O planejamento e suas principais características

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João Batista Vieira Bonome
Mestrando em Administração Pública com 
ênfase em Políticas Sociais pela Fundação João 
Pinheiro. Especialista em Relações de Trabalho e 
Negociações pelo Instituto de Educação Conti-
nuada (IEC) da Pontifícia Universidade Católica 
de Minas Gerais (PUC Minas). Bacharel em Admi-
nistração de Empresas pela PUC Minas.
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O planejamento e suas 
principais características
O objetivo deste capítulo é discriminar o que significa Administra-
ção, apontando inclusive quais são os conceitos subentendidos na função 
planejamento.
O que é Administração
Conceituar a Administração enquanto ciência e apresentar a função ge-
rencial de planejamento sempre foram atividades difíceis de serem resumi-
das pelos gestores.
Segundo Maximiano (1999) administrar significa:
Dirigir recursos humanos, financeiros e materiais, reunidos em unidades organizadas, 
dinâmicas e capazes de alcançar os objetivos da organização, e ao mesmo tempo, 
proporcionar satisfação àqueles que obtêm o produto/serviço e àqueles que executam 
o trabalho. 
Normalmente em uma empresa existem três objetivos que pretendem 
ser alcançados:
a busca pela satisfação dos consumidores em relação aos produtos ou 1. 
aos serviços que são oferecidos;
a lucratividade decorrente da comercialização de produtos ou mesmo 2. 
do oferecimento dos serviços prestados; 
uma remuneração justa e adequada para todos que realizaram as tare-3. 
fas, sejam funcionários, empregados etc.
Os gestores, estejam eles em qualquer nível hierárquico de uma empresa, 
têm como obrigação alcançar esses três objetivos, de uma maneira eficiente 
e eficaz, e, assim, atender às expectativas de todos aqueles que estão dentro 
e fora da organização. 
Todo e qualquer gestor de uma firma tem que planejar, organizar, dirigir e 
controlar todos os insumos existentes e disponíveis, sejam estes financeiros, 
humanos ou mesmo as máquinas e os equipamentos. Para tanto ele deverá 
buscar o máximo de resultados/retornos utilizando o mínimo de esforços.
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O planejamento e suas principais características
Para que esse fato possa acontecer, o gestor deve, inicialmente, compre-
ender a dinâmica dos processos que ocorrem na empresa de uma forma 
geral, como também entender que esse funcionamento deve contemplar 
todas as áreas e todos os setores dessa empresa, isto é, para que e por que 
cada uma dessas áreas existe e o que cada uma delas realiza.
Uma vez conhecedor de todos esses aspectos, o gestor deve também 
saber como vai lidar com um dos recursos mais imprevisíveis, mas indispen-
sáveis da empresa: as pessoas. Ele deve saber relacionar-se de forma habilido-
sa com os funcionários que compartilham as tarefas, sejam estes subalternos 
ou superiores. Nesses termos, a Psicologia é também indispensável para a 
construção de um bom relacionamento no ambiente de trabalho. É dever do 
gestor, portanto, motivar racionalmente os empregados, sem exercer muita 
pressão, mas delegando tarefas de maneira objetiva, coesa e clara, visando, 
inequivocadamente, atingir os objetivos organizacionais satisfatoriamente.
Entretanto, saber lidar com pessoas é uma das mais complexas tarefas de 
um administrador na empresa, pois é necessário saber motivar os emprega-
dos, possibilitando-lhes a percepção de felicidade e realização por estarem 
trabalhando na empresa e exercendo suas funções de forma prazerosa.
Nesse sentido, para que tal tarefa seja desenvolvida, o gestor deve 
também saber liderar os empregados, mas esse formato de liderança tem 
que ser brando, tranquilo, sem coerção, estimulando os trabalhadores a 
realizar suas tarefas e seus trabalhos de maneira satisfatória. Aqueles que 
acreditam que o exercício da liderança pode ser feito de maneira orgulho-
sa, arrogante e até mesmo ditatorial estarão errando e humilhando os su-
bordinados, pois o gestor deve transparecer ser uma figura simpática para 
aqueles que dirige, do contrário, não obterá a cooperação e a contribuição 
apropriada que pretende.
Mesmo assim, é preciso frisar que o gestor necessitará também conhecer 
todos os equipamentos de produção, o processo em si, bem como todos os 
mecanismos de operação da empresa, tais como as ferramentas, as etapas, as 
instalações, as máquinas e suas respectivas manutenções, pois estes são com-
ponentes primordiais para melhorar a performance de sua administração.
Dito dessa forma fica claro que as funções principais de um administra-
dor são:
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planejar: vislumbrar um cenário futuro e elaborar um plano de ação �
para que seja encontrado;
organizar: ou seja, dispor dos recursos físicos e materiais de trabalho, �
para obtenção do melhor resultado possível com a ótima utilização 
dos recursos disponíveis; desenvolver um meio de estruturar a execu-
ção do plano traçado na função anterior;
dirigir: criar uma atmosfera de trabalho altamente colaborativa para �
que os planos estabelecidos possam ser realizados pelas pessoas;
controlar: verificar se a execução das tarefas está acontecendo confor- �
me aquilo que havia sido planejado, relacionando com ordens dadas e 
com princípios acordados.
Nesse capítulo iremos aprofundar especialmente a função de planeja-
mento.
Situação real passível de administração
Imagine que você esteja com a intenção de abrir seu próprio empreen-
dimento, e que este seja uma fábrica de pastéis congelados. Você pensa nas 
máquinas que deverá usar, pensa também nas pessoas e suas respectivas 
qualificações para operar as máquinas, e imagina também você na sua mesa, 
analisando relatórios de compra dos insumos necessários à produção e os de 
venda dos pastéis congelados.
Quando essa situação ocorre, significa que você está visualizando uma 
situação futura, ocorrências que ainda não são reais, mas que você pretende 
atingir. Além do mais, você possui conhecimentos suficientes acerca da pro-
dução dos pastéis, é conhecedor inclusive da receita de vários pastéis, tanto 
doces quanto salgados, e possui uma quantidade suficiente de capital para 
que isso se realize.
Em síntese, você possui praticamente tudo o que precisa para que a fá-
brica de pastéis congelados inicie a produção. Aquilo que ainda não possui 
você sabe que é preciso adquirir, ou seja: espaço físico, contato com os for-
necedores da matéria-prima, perfil dos que irão trabalhar na empresa, além 
de outros equipamentos e maquinário.
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O planejamento e suas principais características
Nesse momento, você começa a listar todos os elementos que serão pre-
ciso e tudo o que é necessário para adquiri-los. É a partir daí que você passa 
a realizar a função gerencial de planejamento. 
Como foi definido anteriormente, você vislumbrou um cenário futuro (a 
fábrica de pastéis) e depois pôde escrever tudo aquilo que é preciso para 
montá-la e a maneira pela qual irá obter cada um dos elementos que com-
põem esse negócio. Você, portanto, elaborou um plano de ação.
Planejamento
De forma resumida pode-se dizer que o planejamento é uma atividade 
que significa decidir antecipadamente o que será realizado. O planejamento 
é importante, pois:
contrabalança as incertezas, as indefinições e todas as suas consequên- �
cias;
possibilita a concentração nos objetivos; �
consegue assegurar um funcionamento econômico suficiente; �
facilita o desenvolvimento de métodos de controle bastante eficazes. �
Independente da natureza do negócio que você desenvolva oplaneja-
mento possui alguns propósitos que sublinham a sua importância:
Propósitos do planejamento
Contribuição aos objetivos organizacionais. �
Primado do planejamento – é a base para as demais funções. �
Influência generalizada do planejamento. �
Eficiência dos planos. �
Sem o planejamento ter sido realizado não há como alcançar os objetivos 
empresariais de maneira eficiente, pois é através dessa função administrativa 
que todas as ações empresariais poderão ser equacionadas em seu máximo 
aproveitamento. 
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O planejamento e suas principais características
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Contudo, para que essa função seja perfeitamente implantada, é preciso 
que o método de planejamento responda às seguintes questões:
O que fazer? �
Como fazer? �
Quando fazer? �
Onde fazer? �
Com que meios fazer? �
Sem dúvida alguma esses questionamentos poderão ofertar os parâme-
tros iniciais para a colocação de ações em prática, tendo em vista o sucesso 
empresarial; serão, entretanto, os princípios do planejamento que irão forta-
lecer as premissas almejadas pela organização. Senão vejamos:
Princípios de planejamento
Inerência: � parte integrante de todos os setores, isto é, o planejamento 
faz parte de todas as áreas de uma empresa independente se estas 
estejam ligadas à atividade principal do negócio ou se for uma área de 
apoio – secundária – ao desenvolvimento do negócio.
Universalidade: � deve tentar prever todas as consequências, ou seja, 
deve traçar cenários para todas as possíveis opções que for desenvol-
ver, sabendo que existem imprevistos e que estes devem ser ao menos 
calculados.
Unidade: � suas partes devem estar integradas; em outras palavras, 
mesmo sendo atividades distintamente desenvolvidas por toda a em-
presa, deve estabelecer critérios que contemplem mais de uma área 
ao mesmo tempo, podendo inclusive ser absorvido pela totalidade do 
negócio, dependendo do tamanho e da estrutura deste.
Previsão: � deve estabelecer prazos, deve haver a elaboração de um 
cronograma, estipulando os prazos máximos e médios para a realiza-
ção das tarefas, inclusive estabelecendo modos corretivos.
Flexibilidade: � deve adaptar-se às variadas situações; prevendo situa-
ções fica mais fácil realizar ajustes nas atividades a serem desenvolvi-
das e reorientá-las para outras trajetórias. 
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O planejamento e suas principais características
Sem esses princípios, o planejamento torna-se uma atividade fútil, sem 
crédito para aqueles que irão nortear e conduzir as ações empresariais, pois 
se tornam meros executores de ordens que foram elaboradas e que não 
seguem uma metodologia estabelecida por critérios realistas e condizentes 
com o ambiente em que o negócio está sendo desenvolvido.
Exposto dessa forma, o que se segue serão as fases em que o planejamen-
to deverá obedecer, a saber:
Exame da situação. �
Previsões. �
Coleta de dados. �
Análise das alternativas que contemplem: �
adequabilidade � – os planos devem ser adequados à natureza do 
negócio;
exequibilidade � – os planos devem ser possíveis de serem alcan-
çados;
aceitabilidade � – os planos devem ser compreendidos e comparti-
lhados por todos na empresa.
Decisão: �
certeza � – quais as informações coerentes e concretas que existem;
riscos � – quais as dúvidas que ainda se mantêm e como eliminá-las;
incerteza � – quais são as informações que não foram dirimidas su-
ficientemente a ponto de prover respostas corretas para o planeja-
mento. 
Planificação – elaboração de planos táticos para todas as ações que �
foram anteriormente pensadas:
caracterização da situação; �
enunciado dos elementos decisórios que orientaram a elaboração �
do planejamento;
indicação das operações e seus respectivos responsáveis; �
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O planejamento e suas principais características
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indicação dos recursos disponíveis; �
medidas de acompanhamento das operações e ações corretivas; �
prescrições quanto à segurança, prazos etc. �
Implantação. �
Supervisão. �
Controle. �
Para além de todas as fases acima descritas, alguns outros aspectos im-
portantes do planejamento devem ser analisados:
Oportunidade – é o conhecimento de potencialidades e fraquezas. �
Planos derivativos ou planos de apoio – são alternativas de apoio caso �
o plano principal não seja implantado em sua totalidade.
Respostas às perguntas – por que se fará? O que será feito? Quem fará? �
Como será feito? Onde será feito? Quando será feito?
Prazos. �
Uma vez que esses aspectos foram contemplados, há de se apontar os 
tipos de planejamento existentes dentro de uma mesma organização:
Estratégicos: �
visão completa e externa da empresa; �
pontos fortes e fracos; �
exame e visão ampla, detalhada e demorada de todos os problemas. �
Políticas – principais diretrizes em que se apoiam os planos. �
Planejamento de metas – quantificando os objetivos. �
Global e setorial – elaborado somente para algumas áreas específicas �
da empresa.
Planos de planejamento – permanentes, organizacionais e operacionais. �
É bem verdade que os tipos de planejamento variam de acordo com o 
tipo de negócio e com o tamanho da empresa, contudo, algumas caracterís-
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O planejamento e suas principais características
ticas da função planejamento são indiscutivelmente presentes em todos os 
negócios que se prestam a elaborá-lo, como pode ser visto a seguir:
é uma ação contínua e ininterrupta; �
destina-se a olhar para o futuro; �
racionaliza o processo de tomada de decisões; �
aprimora o encontro da alternativa mais viável; �
considera a empresa em sua totalidade, e não em partes desagregadas; �
possibilita interações e, portanto, é flexível o suficiente para ser corri- �
gido;
aloca todos os recursos relacionados ao trabalho, sejam estes huma- �
nos ou não;
é um procedimento cíclico, contínuo, possibilitando verificações e me- �
didas de desempenho;
relaciona-se com as demais funções administrativas; �
consegue integrar, relacionar e dinamizar todas as atividades desen- �
volvidas na empresa para o alcance dos objetivos finais propostos;
possibilita a inovação e qualquer tipo de mudança, pois ao vislumbrar �
cenários futuros, consegue adaptar a firma a possíveis transformações 
que estão por vir.
Ampliando seus conhecimentos
As transformações empresariais numa 
economia moderna
(NETO; CÉSAR)
Tomando os Estados Unidos como referência, tecemos alguns comentários 
sobre a evolução dos esforços desenvolvidos nas economias modernas para 
enfrentar a problemática das transformações empresariais.
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Em primeiro lugar cumpre ressaltar que nesta problemática das transfor-
mações empresariais estão “envolvidas” três “totalidades” correlatas: o sujeito 
da ação de transformação, o objeto da ação de transformação e a própria ação 
de transformação.
Neste caso, a necessidade de se promover uma transformação empresarial 
é normalmente detectada pela natural sensibilidade dos seus proprietários, 
ou de seus controladores ou de seus administradores, que se transformam, 
necessariamente no “Sujeito da Ação Indutor” das transformações empresa-
riais. Normalmente são eles que primeiro detectam que “as coisas não vão 
bem”. Que “alguma coisa precisa ser feita”.
Na maioria das vezes este “Sujeitoda Ação Indutor” não tem plena consci-
ência do “o que” precisa ser mudado. Sabe que precisa haver mudanças, mas 
não sabe indicar com precisão “que mudanças” precisam ser feitas.
Num primeiro estágio desta história, a empresa foi vista como um “siste-
ma”, como uma “organização”, cuja essência é o funcionar. Nessa ótica, dizer 
que elas não vão bem é provavelmente consequência de uma deformação da 
estrutura empresarial ou do processo de produção.
Este primeiro modo de “ver” a empresa levou ao surgimento das teorias de 
organização e de racionalização dos fluxos de materiais e de trabalho. Surgem 
as assessorias nas empresas e as empresas de consultoria especializadas 
nessas matérias.
[...]
Levou-se algum tempo para perceber que este diagnóstico era incompleto. 
Que não passava de mero truísmo. De uma explicação abusivamente circular: 
o mau funcionamento se explicava pelo próprio mau funcionamento. Ou seja: 
não se podia reorganizar nem racionalizar a partir da própria organização.
Chegou-se, então, à conclusão de que todo trabalho de reorganização e de 
racionalização deveria ser precedido pela definição de uma “intenção” muito 
mais fundamental do que simplesmente a de “reorganizar” ou de “racionalizar”. 
“Intenção” como poder determinador de vontades, de rumos, de objetivos.
A problemática das transformações empresariais, com isso, se desloca da 
“organização/racionalização” para o “planejamento”, para a “administração por 
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objetivos”, para a “administração por resultados”. “Planejamento” que não é 
outra coisa senão a explicitação de intenções, de vontades. Uma determina-
ção consciente de si mesma.
Novamente surgem as assessorias empresariais e as empresas de consulto-
ria especializadas em “planejamento”, em estudos de viabilidade de projetos.
Era a época, com a moda, do “PLANEJAMENTO” que se instalava com as 
mais diversas acepções: “APO”, “PPBS”, “Orçamento-Programa” etc.
Algum tempo teve que passar, algumas experiências tiveram que ser vi-
vidas, para se chegar à conclusão de que o “planejamento” por si só não era 
capaz de garantir o sucesso das “reorganizações/racionalizações” nem o bom 
funcionamento das empresas.
Chegou-se à conclusão de que existia o “OUTRO”. Um “outro” da própria em-
presa que entravava o processo de reorganização/racionalização. Um “outro” 
que também era dotado de saber e de querer. Um “outro” que agia, ativa ou 
passivamente, contra, ou até mesmo a favor, os projetos do “sujeito da ação 
indutor”. Um “outro” que reagia às mudanças, às transformações planejadas.
Em consequência, passou a haver, em paralelo ao planejamento, a preo-
cupação com a neutralização ou até mesmo com a supressão das resistências 
deste “outro” às mudanças pretendidas pelo “sujeito da ação indutor”.
A partir desse diagnóstico não tardaram a surgir as assessorias empresa-
riais e as empresas de consultoria especializadas em “Desenvolvimento Orga-
nizacional”. Não se propunham mais reorganizar nem racionalizar, mas sim se 
propunham a atuar sobre o “outro” no sentido de diminuir a sua resistência à 
mudança. De modo que o próprio “outro” gera a sua proposta de reorganiza-
ção empresarial ou de racionalização do trabalho. Algumas vezes dava-se a 
ideia de que o “outro” participava ou poderia vir a participar do planejamen-
to empresarial e até mesmo da condução do processo de desenvolvimento 
organizacional.
[...]
Mais algum tempo decorreu até que se percebesse que, tal como havia um 
“outro” dentro da empresa, havia também vários “outros” fora da organização 
que obstaculizavam as determinações do planejamento autossuficiente. Eles 
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eram os clientes, os fornecedores, os sindicatos, o governo, os concorrentes, 
e tantos outros.
O planejamento não poderia mais ser concebido como pura autodetermi-
nação. O planejamento deveria levar em conta os referenciais, as percepções, 
os valores e as vontades destes “outros” externos à organização.
Desta forma passou-se do planejamento como autodeterminação ao pla-
nejamento contextual ou ambiental. Uma passagem do monólogo autossufi-
ciente ao diálogo negocial.
E, mais uma vez, surgiram as assessorias empresariais e as empresas de 
consultoria especializadas em “PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO”, contextual e 
participativo. Criando o seu tempo e a sua moda.
A última moda? Achamos que não.
Temos a convicção de que a “empresa” passará, brevemente, a ser consi-
derada um “local de interações sociais”, no qual os diversos “sujeitos da ação 
econômica” elaboram e executam um “projeto social” de produção associado 
à negociação e ao cumprimento de um “pacto social” que estabelece, a priori, 
as regras de apropriação do produto gerado pelo esforço coletivo solidário.
As “transformações empresariais” caminham para o que chamamos de “De-
senvolvimento Empresarial”.
Instrumento que integrará o “desenvolvimento de recursos humanos” no 
nó do “conhecimento”, o “planejamento estratégico” no nó da “troca no tempo”, 
o “planejamento empresarial” no nó da “iniciativa empresarial”, o “desenvolvi-
mento organizacional” no nó do “trabalho”. [...]
Um instrumento de “Desenvolvimento Empresarial” que vincule, de forma 
coerente, os instrumentos de “transformação empresarial” como os elemen-
tos nodais da “economia moderna”.
É claro que essas considerações foram feitas a partir de um modelo super-
simplificado da evolução do tratamento dado à questão das “transformações 
empresariais”. Mas o nosso objetivo ao fazê-las é o de simplesmente explicitar 
o essencial desta questão de modo a desvelar a nossa compreensão da ques-
tão que nos foi dada para ajudar a resolver.
(Disponível em: <www.wisetel.com.br/cr_papers/sociedade_aberta/sab_04.htm>. 
Acesso em: 5 maio 2007.)
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Atividades de aplicação
1. Quais são os principais objetivos que uma empresa deve perseguir e 
por quê?
2. Cite e explique pelo menos três propósitos do planejamento.
3. Aponte três características que a atividade de planejamento possui, 
relacionando-as com a perspectiva de aumento de competitividade 
nos negócios na atualidade.
Referências
BATEMAN, Thomas S.; SNELL, Scott A. Administração: competindo em uma nova 
era. 5. ed. São Paulo: Irwin, 2002.
CERTO, Samuel C. Administração Moderna. 9. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2003.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração de Empresas: uma abordagem contin-
gencial. 3. ed. São Paulo: Makron Books, 1991.
DAFT, Richard L. Administração. 4. ed. Rio de Janeiro: LTC, 1999.
FAVA, Rubens. Caminhos da Administração. São Paulo: Pioneira, 2002.
HAMPTON, David R. Administração Contemporânea. 3. ed. rev. São Paulo: 
McGraw Hill, 1998.
HANDY, Charles. A Era da Transformação: a transformação no mundo das orga-
nizações. São Paulo: Makron Books, 1998.
KAUFMANN, Luiz. Passaporte para o Ano 2000. São Paulo: McGraw-Hill: Makron 
Books, 1991.
LACOMBE, Francisco J. M.; HEILBORN, Gilberto L. J. Administração: princípios e 
tendências. São Paulo: Saraiva 2003.
MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Teoria Geral da Administração. 3. ed. São 
Paulo: Atlas, 1999.
ROBBINS, Stephen P. Administração: mudanças e perspectivas. São Paulo: Sarai-
va, 2000.
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Gabarito
1. Qualquer que seja a natureza do negócio, deve-se saber que este exis-
te para satisfazer os consumidoresoferecendo produtos/serviços pro-
duzidos, deve também obter lucro através da comercialização dessa 
produção ou mesmo com o serviço prestado, e remunerar todos que 
executaram o trabalho (funcionários, empregados).
2. Nessa resposta, o aluno poderá citar quaisquer dos propósitos abaixo 
relacionados e explicá-los:
Contribuição aos objetivos organizados: � o planejamento deve 
contribuir com os objetivos da organização e estar em sintonia com 
a missão e os valores da empresa. O planejamento deve ser voltado 
para o alcance dos objetivos da organização.
Primado do planejamento: � o planejamento deve ser a base para 
todas as demais funções da organização.
Influência generalizada do planejamento: � a empresa deve sem-
pre se pautar no planejamento para tomar decisões e estabelecer 
diretrizes para a organização.
Eficiência do planos: � o planejamento busca sempre a máxima 
eficiência para a organização e busca a idealização do planos com 
poucos erros e da maneira correta.
3. Nessa resposta, o aluno deverá citar especialmente as seguintes carac-
terísticas:
a) é uma técnica de mudança e inovação, já que introduz mudanças 
e inovações, pois sem inovações as empresas estão destinadas à 
repetição de produtos e adequação dos seus serviços, e o mercado 
demanda muito mais do que isso;
b) é sempre voltado para o futuro: se a empresa não planeja para o 
longo prazo provavelmente não conseguirá desenvolver adapta-
ções às mudanças que surgem;
c) é uma função que interage com as demais, influenciando e sendo 
influenciada por elas, pois se somente poucas ou algumas áreas da 
firma planejarem, o todo empresarial não conseguirá acompanhar 
as mudanças no cenário empresarial global.
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