EBook Administração e Mediação de Conflitos SETEQ-CEFOSPE

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Administração e Mediação 
de Conflitos nas Organizações 
Irenilda Brito Magalhães 
Patrícia Lins Coelho Brandão 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
EXPEDIENTE 
 
Governador de Pernambuco 
Paulo Henrique Saraiva Câmara 
 
Vice-governadora de Pernambuco 
Luciana Barbosa de Oliveira Santos 
 
 
SECRETARIA DO TRABALHO, EMPREGO E QUALIFICAÇÃO 
 
Secretário 
Alberes Haniery Patrício Lopes 
 
Secretário Executivo de Trabalho e Qualificação 
Álvaro Manoel Pinto Jordão 
 
Gerente Geral de Qualificação 
Adynara Maria Queiroz Melo Goncalves 
 
Coordenação EaD 
Lúcia Helena Dias Ferreira da Costa 
 
 
 
SECRETARIA DE ADMINISTRAÇÃO 
 
Secretário 
Marília Raquel Simões Lins 
 
Secretária Executiva 
Adailton Feitosa Filho 
 
Diretora do CEFOSPE 
Ana Lúcia Mota Viana Cabral 
 
Coordenação de Educação Corporativa 
Priscila Matos 
 
Coordenação da Educação a Distância 
José Lopes Ferreira Junior 
 
Coordenação Pedagógica 
Marilene Cordeiro Barbosa Borges 
 
Autores 
Irenilda Brito Magalhães 
Patrícia Lins Coelho Brandão 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SECRETARIA DE EDUCAÇÃO E ESPORTES 
 
Secretário 
Frederico da Costa Amâncio 
 
Secretária Executiva de Educação Integral e Profissional 
Maria de Araújo Medeiros Souza 
 
 Gerente Geral de Educação Profissional 
George Bento Catunda 
 
Gestor de Educação a Distância 
Renata Marques de Otero 
 
Coordenação de Design Educacional 
Deisiane Gomes Bazante 
 
Revisão de Língua Portuguesa 
Alécia Guimarães 
 
Diagramação 
Roberto de freiras Morais Sobrinho 
 
Normalização e Catalogação (CRB4 – 2129) 
Hugo Carlos Cavalcanti 
 
● 
Material produzido em parceria entre o Centro de Formação dos Servidores e Empregados Públicos do Poder Executivo 
Estadual – CEFOSPE e a Secretaria Executiva de Educação Profissional – SEEP. 
 
Janeiro, 2020 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP) de acordo com ISDB 
 
M188a 
Magalhães, Irenilda Brito. 
Administração e Mediação de Conflitos nas Organizações / Irenilda Brito Magalhães, Patrícia Lins 
Coelho Brandão. – Recife: Centro de Formação dos Servidores e Empregados Públicos do Estado de 
Pernambuco [CEFOSPE], 2020. 
88p.: il. 
 
Inclui referências bibliográficas (ABNT 6023/2017). 
Área de conhecimento: Gestão de Pessoas. 
Material produzido em parceria entre o Centro de Formação dos Servidores e Empregados Públicos 
do Poder Executivo Estadual – CEFOSPE e a Secretaria Executiva de Educação Profissional – SEIP. 
 
1. Mediação – Brasil. 2. Conciliação (Processo Civil). 3. Conflitos – Administração. I. Magalhães, 
Irenilda Brito. II. Brandão, Patrícia Lins Coelho. III. Título. 
 
CDU | 347.925 
Elaborado por Hugo Carlos Cavalcanti | CRB-4 2129 
 
Índice para catálogo sistemático: 
1. Mediação de Conflitos. Direito. Ferramentas Processuais. 
2. Psicologia. Ferramentas de Negociação. 
 
Sumário 
INTRODUÇÃO ......................................................................................................................................... 8 
COMPETÊNCIA 1 | CONHECER ALGUMAS DEFINIÇÕES DE CONFLITOS, IDENTIFICANDO O 
PROCESSO DE SURGIMENTO DOS CONFLITOS E SEUS DIFERENTES ESTÁGIOS. .................................... 9 
1.1. Definição de Conflito 9 
1.2. Diferentes perspectivas sobre os conflitos 10 
1.3. Dimensões do Conflito 12 
1.4. Níveis e fontes do Conflito 14 
1.4.1. Fontes 14 
1.4.2. Níveis 15 
1.5. A escalada do processo de conflito 16 
COMPETÊNCIA 2 | IDENTIFICAR AS DIVERSAS ESTRATÉGIAS DE ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS E 
RECONHECER AS MELHORES ABORDAGENS PARA SUA ADMINISTRAÇÃO ......................................... 22 
2.1. Identificar as diversas estratégias de administração de conflitos e reconhecer as melhores 
abordagens para sua administração 22 
2.1.1. Estratégia de administração de conflitos. 22 
2.2. Prós e contras dos métodos de administração de conflitos 26 
2.3. Como fazer uso das abordagens colaborativas à administração de conflitos? 29 
 2.4. Métodos de solução de conflitos 36 
COMPETÊNCIA 3 | ENTENDER AS POSSIBILIDADES DA GERAÇÃO DE ACORDOS, UTILIZANDO A 
COMUNICAÇÃO E A NEGOCIAÇÃO COMO FERRAMENTA DE SE CHEGAR A CONSENSO .................... 46 
 3.1. Comunicação 46 
3.1.1. O papel do diálogo 47 
3.1.2 Comunicação Não-Violenta 48 
3.1.2.1. O processo da CNV 50 
3.1.2.2. Fases da Comunicação Não-Violenta (CNV) 50 
3.2 Negociação e acordo de compromisso 62 
 
3.2.1 O papel vital do diálogo 62 
COMPETÊNCIA 4 | COMPREENDER AS DIVERSAS DEFINIÇÕES DE MEDIAÇÃO E ENTENDER COMO 
SE DÁ O PROCESSO DA MEDIAÇÃO DE CONFLITOS ............................................................................. 69 
4.1. Definição de Mediação 69 
4.1.2 Princípios da mediação 70 
4.1.3 Descrevendo o Processo de Mediação 72 
4.1.3.1. Sessão de abertura ou início da mediação 73 
4.1.3.2 Reunião de informações 73 
4.1.3.3. O resumo 75 
4.1.3.4. Como estimular mudanças de percepções e atitudes 78 
4.1.3.5 Sessões individuais 78 
4.1.3.6. Sessão Conjunta Final 80 
4.1.3.7 A Construção do Acordo 80 
4.1.4. Estágios da mediação 81 
4.1.5. Habilidades fundamentais do mediador 83 
4.1.6 Ferramentas para estimular a construção do entendimento recíproco 90 
REFERÊNCIAS ........................................................................................................................................ 96 
MINICURRICULO DOS PROFESSORES.............................................................................................................101 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
8 
INTRODUÇÃO 
 
Olá Cursista, seja bem-vindo! 
 
Os conflitos são inerentes as relações humanas, estudos apontam que nas empresas 
dedica-se grande parte do tempo administrando ou mediando conflitos. Se os conflitos fazem 
parte do nosso cotidiano, então como convivermos com as situações de divergências? 
Ignoramos, somos autoritários, ou buscamos consenso? Bom, estaremos no nosso curso 
quebrando alguns paradigmas, desde a nossa compreensão sobre a definição de conflitos, até 
entender que os conflitos podem até ser positivos, a depender da nossa percepção das 
situações. 
 
Trabalharemos 04 Competências, cada uma delas abordaremos questões diversas. Na 
primeira Competência trabalharemos algumas definições sobre conflitos, como eles se instalam 
e os seus estágios. Você verá como é interessante compreender que os conflitos as vezes surgem 
apenas por uma comunicação ineficiente ou deficiente, você já tinha pensado sobre isso? Então, 
por isso mesmo nossa terceira competência se destina apenas a trabalhar a comunicação. E a 
segunda? Há! A segunda trazemos algumas estratégias de administração de conflitos. 
 
E finalmente na quarta competência, abordaremos especificamente sobre a 
mediação de conflitos. Percebeu que em alguns momentos estamos falando apenas sobre 
administração de conflitos e em outros momentos vamos tratar apenas de mediação? Qual será 
essa diferença? Para eliminar essa curiosidade, vamos ao estudo. 
 
Para facilitar sua aprendizagem nos preocupamos em elaborar um caderno bem 
ilustrado, trazendo alguns exercícios, textos e vídeos complementares. Esperamos que gostem! 
 
Bom estudo!!! 
 
 
 
 
 
 
 
9 
COMPETÊNCIA 1 | CONHECER ALGUMAS DEFINIÇÕES DE CONFLITOS, 
IDENTIFICANDO O PROCESSO DE SURGIMENTO DOS CONFLITOS E SEUS 
DIFERENTES ESTÁGIOS. 
1.1. Definição de Conflito 
Qual a primeira ideia que lhe ocorre quando falamos em conflito, liste aqui essas ideias? 
 
 
 
 
 
Listou? 
Então vamos ao conceito, segundo o dicionário Aurélio o Conflito é conceituado como 
“Altercação, desordem. Pendência. Choque. Embate. Luta; oposição; disputa”. Dessa forma, o 
Conflito pode ser visto como o embate dos que lutam ou uma disputa acompanhada de injúrias e 
ameaças, guerra, luta, combate. 
O conflito ainda pode ser definido como um processo ou estado em que duas ou mais pessoas 
divergem em razão demetas, interesse ou objetivos individuais, percebido como mutuamente 
incompatível (Cf, YARN, Douglas H, 1999). 
Assim, temos como base conceitual características negativas da palavra conflito uma vez que 
pode ser visto como uma tensão envolvendo pessoas ou grupos quando existem interesses 
incompatíveis ou mesmo como divergência, desacordo e polarização que pode destruir os laços 
de relacionamento. 
 
 
1. 
2. 
3. 
4. 
 
 
 
 
 
 
10 
Os conflitos, geralmente geram um estado de insatisfação pelas partes e podem ter várias 
origens: 
a) Divergências de interesses; 
b) Competição pelo poder; 
c) Incompatibilidade de objetivos; 
d) Partilha de recursos escassos; 
e) Pontos de vistas diferentes. 
Segundo orientação de Dora Schnitman: 
[...] “os conflitos são inerentes à vida humana, pois as pessoas são diferentes, possuem 
descrições pessoais e particulares de sua realidade e, por conseguinte, expõem pontos 
de vista distintos, muitas vezes colidentes. A forma de dispor tais conflitos mostra-se 
como questão fundamental quando se pensa em estabelecer harmonia nas relações 
cotidianas. Pode-se dizer que os conflitos ocorrem quando ao menos duas partes 
independentes percebem seus objetivos como incompatíveis; por conseguinte, 
descobrem a necessidade de interferência de outra parte para alcançar suas metas”. 
1.2. Diferentes perspectivas sobre os conflitos 
Para Robert E. Quinn (et al) A maioria das pessoas, em nossa sociedade, considera prejudiciais os 
conflitos, entre indivíduos ou grupos. Em situações relacionadas ao trabalho ou não, 
costumamos nos empenhar por evitá-los por acreditar que eles criarão sentimentos 
desagradáveis, entre as pessoas, que por sua vez provocarão uma atmosfera negativa para o 
trabalho ou diversão. Normalmente os conflitos de relacionamento pode causar maus 
resultados, o conflito de tarefa, todavia pode acarretar decisões efetivas. Esses mesmos autores, 
entendem que ele pode ser considerado necessário, caso a empresa não queira entrar em um 
processo de estagnação. Os conflitos não são necessariamente negativos, a maneira como 
lidamos com eles é que podem gerar algumas reações. Na atualidade, o conflito passou a ser 
importante e imprescindível para o desenvolvimento das organizações, sendo visto como um 
AGENTE DA MUDANÇA. 
 
 
 
 
 
 
 
 
11 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 1 – Relação entre foco na pessoa e nas Tarefas 
Fonte: a autora 
Descrição: Na parte de cima há uma grande seta amarela apontada para baixo e ao seu lado o nome “Negativo (Foco 
na Pessoa)”, sobre uma barra um pouco inclinada. Abaixo da barra está escrito “Positivo (Foco nas Tarefas)” e uma 
grande seta azul apontada para cima. 
 
Numa perspectiva NEGATIVA, evitamos o conflito por acreditar que eles criarão sempre 
sentimentos desagradáveis. Mas existe também uma visão POSITIVA sobre o Conflito, pois ele 
pode acarretar decisões efetivas, gerando novas ideias e a criação de forças que impulsionam 
criatividade e crescimento em várias áreas. 
Podemos ter como exemplo, uma empresa ou mesmo numa instituição pública, para que fique 
mais próximo da nossa realidade para usarmos como exemplo sobre o conflito. O setor 
financeiro por exemplo, pode não concordar com uma solicitação para adquirir determinado 
equipamento que seja de extrema importância para o trabalho de determinada área técnica. A 
partir do momento que se dialoga sobre o assunto, e compreendido os pontos de vistas das 
partes, as áreas que eram divergentes podem chegar a um entendimento, ou mesmo ter uma 
solução ou soluções diferentes para o problema. O conflito que de início poderia ter 
consequências desastrosas para o trabalho em equipe, pode chegar a um consenso através de 
uma negociação tendo um final positivo para todos e crescimento da equipe. O conflito ainda 
 
 
 
 
 
 
12 
pode ser analisado também através de uma perspectiva neutra, dessa forma, existem as existem 
três perspectivas: 
 
 
 
 
 
Quadro 1 – Perspectivas do Conflito 
Fonte: a autora 
O termo conflito na área administrativa, que antes demonstrava uma percepção de confronto, 
hoje demonstra a ideia de OPORTUNIDADE, ou seja, busca-se compor equipes as mais 
heterogêneas possíveis. 
 
1.3. Dimensões do Conflito 
Já entendemos que os conflitos podem ser positivos ou negativos, porém, é muito importante 
compreendermos as Origens do Conflito, Bernard Mayer, especialista da moderna teoria dos 
conflitos, nos convida a olhar o conflito a partir de três dimensões: 
1) Cognitiva ou percepção – Está relacionada ao modo como tomamos conhecimento da 
forma de tudo que tem relação conosco. Como percebemos uma situação de conflitos. Ex.: Se 
uma pessoa acredita que seus interesses, valores ou vontades são incompatíveis com aqueles 
de outra pessoa 
2) Sentimentos ou emoção – É a emoção que leva desenvolvermos sentimentos 
relacionados com a situação vivenciada. Nesse caso a emoção pode ser entendida como a 
reação a uma determinada situação ou interação, interpretada pelo organismo de uma 
 E aí caro cursista, já havia pensado sobre isso? 
 
 
 
 
 
 
13 
pessoa, interpretada como ameaça ou perigo, por exemplo, diante de um conflito podemos 
sentir medo, tristeza, raiva, frustração, decepção. 
3) Ação ou comportamento – Conjunto de ações que realizamos para expressar os 
sentimentos gerados pela situação de conflito. Pode ser visto também como uma reação a 
emoção provocada por nossa percepção frente uma situação de tensão. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 2 – Comportamento, emoção, percepção e conflito 
Fonte: a autora 
Descrição: Dois quadros ligados por uma seta azul que sai do primeiro apontando para o segundo. No primeiro 
quadro tem, de baixo para cima, as palavras “conflito” (na cor azul), “Percepção” (em preto), “Emoção” (em preto) e 
“Comportamento” (em preto). De percepção até comportamento sai uma seta grande azul. No segundo quadro está 
escrito “Agimos a partir de impulsos gerados pelas nossas emoções e sentimentos. Nossas emoções são resultados 
das informações captadas por nosso sistema cognitivo, formado pelo nosso corpo.” 
Caro cursista, você já pensou que muitas vezes agimos apenas pela emoção, sem levar em conta 
a razão? 
 
 
É importante lembrar que muitas vezes os conflitos surgem por falta ou falha 
de comunicação, por visão diferentes de mundo, por ideias preconcebidas e 
preconceitos. 
Agimos a partir de impulsos 
gerados pelas nossas 
emoções e sentimentos. 
Nossas emoções são 
resultados das informações 
captadas por nosso sistema 
cognitivo, formado pelo 
nosso corpo. 
 
 
 
 
 
 
 
14 
1.4. Níveis e fontes do Conflito 
1.4.1. Fontes 
Os conflitos podem emergir entre indivíduos ou grupos, seja entre membros da equipe, entre 
equipes ou entre Instituições. 
Os conflitos são geralmente gerados pela dificuldade natural que cada pessoa tem em lidar com 
as adversidades. Os fatores geradores dos conflitos são: 
a) Diferenças de personalidade; 
b) Interdependência de atividades no trabalho (distribuição desigual de poderes, de 
autoridades, de recursos); 
c) Metas diferentes a atingir; 
d) Recursos compartilhados; 
e) Diferença de informação e percepção. 
Além das fontes de conflitos acima descritos, ainda lidamos com os conflitos intrapessoais 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 3 – Categorias de Conflitos 
Fonte: https://www.google.com/search?q=conflitos+intrapessoais&rlz=1C1GCEU_pt-
BRBR834BR835&tbm=isch&source=iu&ictx=1&fir=CqJO-
Gmfq4SHQM%253A%252CS80pxU6Bt0mawM%252C_&vet=1&usg=AI4_-
kQAYkmW6s5qCJUR_G0fUSmL6EgRyw&sa=X&ved=2ahUKEwiAl5Ll7qzjAhWoFLkGHf4nAGsQ9QEwAHoECAYQAw#im
grc=CqJO-Gmfq4SHQM: 
https://www.google.com/search?q=conflitos+intrapessoais&rlz=1C1GCEU_pt-BRBR834BR835&tbm=isch&source=iu&ictx=1&fir=CqJO-Gmfq4SHQM%253A%252CS80pxU6Bt0mawM%252C_&vet=1&usg=AI4_-kQAYkmW6s5qCJUR_G0fUSmL6EgRyw&sa=X&ved=2ahUKEwiAl5Ll7qzjAhWoFLkGHf4nAGsQ9QEwAHoECAYQAw#imgrc=CqJO-Gmfq4SHQM:https://www.google.com/search?q=conflitos+intrapessoais&rlz=1C1GCEU_pt-BRBR834BR835&tbm=isch&source=iu&ictx=1&fir=CqJO-Gmfq4SHQM%253A%252CS80pxU6Bt0mawM%252C_&vet=1&usg=AI4_-kQAYkmW6s5qCJUR_G0fUSmL6EgRyw&sa=X&ved=2ahUKEwiAl5Ll7qzjAhWoFLkGHf4nAGsQ9QEwAHoECAYQAw#imgrc=CqJO-Gmfq4SHQM:
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https://www.google.com/search?q=conflitos+intrapessoais&rlz=1C1GCEU_pt-BRBR834BR835&tbm=isch&source=iu&ictx=1&fir=CqJO-Gmfq4SHQM%253A%252CS80pxU6Bt0mawM%252C_&vet=1&usg=AI4_-kQAYkmW6s5qCJUR_G0fUSmL6EgRyw&sa=X&ved=2ahUKEwiAl5Ll7qzjAhWoFLkGHf4nAGsQ9QEwAHoECAYQAw#imgrc=CqJO-Gmfq4SHQM:
https://www.google.com/search?q=conflitos+intrapessoais&rlz=1C1GCEU_pt-BRBR834BR835&tbm=isch&source=iu&ictx=1&fir=CqJO-Gmfq4SHQM%253A%252CS80pxU6Bt0mawM%252C_&vet=1&usg=AI4_-kQAYkmW6s5qCJUR_G0fUSmL6EgRyw&sa=X&ved=2ahUKEwiAl5Ll7qzjAhWoFLkGHf4nAGsQ9QEwAHoECAYQAw#imgrc=CqJO-Gmfq4SHQM:
 
 
 
 
 
 
15 
 
Reflita um pouco... 
No seu dia a dia quais são seus principais conflitos intrapessoais? E de que 
forma esses podem gerar conflitos interpessoais? 
Descrição: Na parte de superior está escrito “Categorias de Conflitos” e três imagens com textos relacionados as 
mesmas. A primeira imagem é a figura de um homem com fisionomia de dúvida, rodeado por um anjinho amarelo e 
um diabinho vermelho, onde se lê acima “Intrapessoais” e abaixo “A pessoa consigo mesma”. A imagem ao lado 
mostra dois homens com toras de madeira na mão se olhando com a expressão de raiva. Está escrito sobre a 
imagem “Interpessoais” e abaixo “As pessoas com quem convivemos”. Por fim há três homens de terno, sendo um 
forte e loiro, um calvo e de óculos com fisionomia de assustado, um negro e de cujos olhos saem raios na direção do 
calvo; além de uma mulher de cabelos castanhos vestida com blazer e saia. Acima se lê “Intergrupais” e abaixo 
“Diferentes grupos, pequenos grupos até nações ou etnias”. 
 
 
 
 
 
Lewin (1935) cita três tipos de Conflitos INTRAPESSOAIS: 
1) Quando precisamos escolher entre dois resultados ou curso de ação desejáveis; (ex. 
seleção entre dois candidatos emprego) 
2) Quando percebemos que determinado objetivo tem consequências positivas e negativas; 
(ex. opção por um novo emprego); 
3) Quando devemos escolher entre dois resultados ou curso de ação negativas. (ex. crise 
fiscal). 
1.4.2. Níveis 
Ao ser iniciado um conflito, vemos que ele pode ter diversos níveis. Dependendo da situação ele 
pode atingir maiores níveis e se tornar mais severo, ou mesmo ter uma forma não tão grave. 
Para visualizar com ocorrem os conflitos destacamos os seguintes NÍVEIS: 
 DEBATE – o grau de objetividade começa a se reduzir; 
 FAÇANHAS – duas partes começam a demonstrar falta de confiança na alternativa 
apresentada pela outra parte; 
 IMAGENS FIXAS – posições fixas e rígidas- imagens pré-concebidas da outra parte; 
 LOSS OF FACE – “com a cara no chão” – É difícil a parte se retirar do conflito, (lutam para 
não sair como perdedoras); 
 ESTRATÉGIAS – surgem muitas dificuldades de diálogo, as partes fazem muitas ameaças, 
demandas e punições; 
 
 
 
 
 
 
16 
 FALTA DE HUMANIDADE – começam a acontecer comportamentos destrutivos e atitudes 
mais frias; 
 ATAQUE DE NERVOS – autopreservação é a motivação, indivíduos ou grupos preparam-se 
para atacar ou serem atacados; 
 ATAQUES GENERALIZADOS – não há outro caminho a não ser em um lado vencendo e o 
outro perdendo. 
A apresentação sobre os níveis pode ser aplicada entre qualquer tipo de conflito; entre pessoas e 
até nos grupos em guerras entre países. Quanto maior o nível do conflito, maior a dificuldade 
para solucioná-lo. Quando ignorado e reprimido, ele tende a crescer. Quando o conflito é 
reconhecido e são tomadas ações para resolvê-lo de forma construtiva, ele pode ser solucionado 
mais facilmente gerando uma força positiva que impulsiona para mudança. 
ELEMENTOS ESTRUTURAIS DOS CONFLITOS 
 
Quadro 2 – Elementos Estruturais dos Conflitos 
Fonte: a autora 
1.5. A escalada do processo de conflito 
O conflito se não for bem solucionado, pode levar todos juntos a perderem. A compreensão do 
conflito é um passo fundamental para solucioná-lo. Para compreender, vamos dividir em 
estágios. O termo técnico utilizado para sinalizar a evolução de um conflito é escalada. outro 
termo técnico para compreender o desenvolvimento do conflito é espiral. 
Conheça a seguir os estágios de um conflito segundo Robert Equinn, 
 
 
 
 
 
 
17 
 Nesse primeiro estágio, a contenda permanece latente, nenhuma das partes o detecta, 
mas a situação organizacional ou as diferenças individuais ou entre grupos já criaram o potencial 
para o CONFRONTO; 
 Num segundo momento as pessoas ganham consciência cognitiva e emocional das 
divergências, (ambas as partes podem ter reações emocionais de raiva, hostilidade, frustação, 
ansiedade ou dor); 
 No terceiro estágio, o atrito se explicita e os grupos decidem tomar medidas implícita ou 
explicitamente para resolvê-los ou intensificá-los; 
 O quarto estágio do conflito é o desfecho ou resultado. As iniciativas tomadas na etapa 
anterior determinam diretamente se este será funcional ou disfuncional. Os resultados 
funcionais incluem uma melhor compreensão das questões subjacentes ao conflito, uma maior 
qualidade das decisões, mais atenção ao uso da criatividade e inovação à solução e resolução de 
futuros problemas. Os resultados disfuncionais abrangem a continuidade da raiva e da 
hostilidade, a redução da comunicação e a destruição do espírito de equipe. Os conflitos com 
desfecho disfuncional, normalmente torna-se uma bola de neve. 
É importante que as partes possam compreender qual o fator gerador do conflito para que possa 
resolvê-lo da melhor forma possível, a forma como as pessoas enxergam o surgimento do 
conflito pode determinar o seu desfecho, que pode ser: 
 FUNCIONAL - caracteriza-se pela incompatibilidade de opiniões de pessoas ou grupos 
distintos, estimula curiosidade pelos desafios, descobre os problemas e demanda sua resolução. 
Funciona verdadeiramente como raiz para mudanças sociais, pessoais ou grupais. 
 DISFUNCIONAL - Atrapalham o desempenho do grupo e criam obstáculos. A energia das 
pessoas está a serviço dos conflitos e não dos objetivos e metas institucionais, dando 
continuidade a um ciclo da raiva e da hostilidade). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
18 
Intensificar (disfuncional) Solucionar (funcional) 
Comportamentos agressivos de 
diversa formas: 
Medidas para solucionar o conflito: 
 Agressões verbais; 
 Boicotes; 
 Tentativas de atrair 
outros para o 
confronto. 
 Exige que ambas as partes 
assumam uma postura positiva, 
visando a resolução do problema; 
 Se as duas partes acreditarem 
estar unidas por uma meta comum a 
longo prazo. 
 
 
É necessário que ao falar sobre o conflito, façamos uma distinção entre posição e interesse. Em 
primeiro lugar; POSIÇÃO é aquilo que uma parte diante do conflito, declara querer ou não querer 
abertamente. Ou seja, é a COLOCAÇÃO EXTERNADA, o DESEJO IMEDIATO. Já o INTERESSE é 
aquilo que diante do conflito uma parte quer ou deseja como resultado final, é o que a parte 
pretende de fato, guarda para si e não declara para as partes contrárias. Na verdade, no 
momento que o conflito é gerado, ninguém procura saber o real interesse das partes e cada um 
passa a expor o desejo imediato, que são as posições. 
 
Aquela Tarde de julho em Coleman, no Texas (população: 5.607 habitantes), estava 
particularmente quente – 40 graus no termômetro RexallEx-LAx de Walgeen. Para piorar, o vento 
soprava a fina poeira do oeste do Texas pela casa. Mesmo assim, a tarde ainda era tolerável – e 
até possivelmente agradável. Tínhamos um ventilador na portade trás, limonada gelada e, 
finalmente diversão: dominó. Perfeito. O jogo não exigia nenhum esforço físico que um ou outro 
resmungo, “embaralha”, e um deslocamento sem pressa do braço para dispor as peças no lugar 
certo. No geral, tudo parecia indicar que seria uma tarde agradável de domingo em Coleman – 
quer dizer, até meu sogro dizer de repente “que tal entrarmos no carro e ir a Abilene, para jantar 
na lanchonete?”. 
 
 
Vamos à leitura do texto 
O paradoxo de Abilene ... 
 
 
 
 
 
 
19 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 4 – Categorias de Conflitos 
Fonte:https://www.google.com/search?q=imagens+de+parad%C3%B3xo+de+abilene&tbm=isch&source=univ
&sa=X&ved=2ahUKEwjf0efk2PflAhVMD7kGHfeoBD8QsAR6BAgJEAE&biw=1920&bih=969#imgdii=k4gGlzeEEK-
zNM:&imgrc=qrvyHlcP53Hp2M: 
Descrição: Dois casais jogam dominó, sendo uma das duplas de cabelos grisalhos, a outra uma mulher loira e 
um homem de cabelos castanhos. Os dominós estão dispostos sobre uma mesinha coberta com uma toalha 
quadriculada, no terraço de uma residência. 
 
Eu pensei: “o que ir a Abilene?! Oitenta e cinco quilômetros?! Nesse calor, e em meio a essa 
tempestade de areia?! Pior, num Buick 1958 sem ar condicionado?! Só que a minha esposa 
adorou: parece ótimo. Eu topo. E você Jerry? já que as minhas preferências estavam obviamente 
fora de sintonia com as dos outros, respondi que “parece bom”, e acrescentei “só espero que a 
sua mãe queira ir”. 
“Claro que eu quero ir”, retrucou a minha sogra. “Há muito não vou a Abilene. Minhas 
expectativas se concretizaram. O calor era brutal. Ficamos cobertos com uma fina camada de pó 
que, quando chegamos, já havia cimentado com a nossa transpiração. A comida da lanchonete 
parecia de primeira linha de comerciais de antiácido. 
Umas quatro horas e 170 quilômetros depois, chegamos de volta a Coleman, com calor e 
exaustos. Ficamos sentados defronte ao ventilador um bom tempo em silêncio. Então, para ser 
sociável e romper o silêncio, comentei: “Foi uma ótima viagem, não foi”? 
Ninguém disse nada. 
Por fim minha sogra exclamou, com uma certa irritação: “bom, para falar a verdade, eu não 
gostei muito e preferia ficar em aqui. Só concordei porque vocês três demonstraram muito 
entusiasmo. Eu não teria ido se vocês não tivessem me pressionado”. Eu não podia acreditar. “O 
https://www.google.com/search?q=imagens+de+parad%C3%B3xo+de+abilene&tbm=isch&source=univ&sa=X&ved=2ahUKEwjf0efk2PflAhVMD7kGHfeoBD8QsAR6BAgJEAE&biw=1920&bih=969#imgdii=k4gGlzeEEK-zNM:&imgrc=qrvyHlcP53Hp2M:
https://www.google.com/search?q=imagens+de+parad%C3%B3xo+de+abilene&tbm=isch&source=univ&sa=X&ved=2ahUKEwjf0efk2PflAhVMD7kGHfeoBD8QsAR6BAgJEAE&biw=1920&bih=969#imgdii=k4gGlzeEEK-zNM:&imgrc=qrvyHlcP53Hp2M:
https://www.google.com/search?q=imagens+de+parad%C3%B3xo+de+abilene&tbm=isch&source=univ&sa=X&ved=2ahUKEwjf0efk2PflAhVMD7kGHfeoBD8QsAR6BAgJEAE&biw=1920&bih=969#imgdii=k4gGlzeEEK-zNM:&imgrc=qrvyHlcP53Hp2M:
 
 
 
 
 
 
20 
que quer dizer com ‘todos vocês’? não me inclua no seu ‘todos vocês’. Eu estava adorando fazer 
o que estávamos fazendo. Eu não queria ir. Só fui para satisfazer vocês. Vocês é que são os 
culpados”. 
Minha esposa parecia chocada. “Eu não tenho culpa de nada. Você, o papai e a mamãe é que 
quiseram ir. Eu só concordei para ser sociável e satisfazê-los. Só um maluco para querer sair num 
calor desses”. 
Seu pai interveio abruptamente: “mas que diabos!”, exclamou. 
E começou a explicar o que já estava absolutamente claro. “Olha, eu não queria ir a Abilene. Só 
pensei que talvez vocês estivessem entediados. Vocês nos visitam tão raramente que eu quis 
cuidar para que vocês se divertissem. Eu preferia jogar mais uma partida de dominó e comer a 
comida que sobrou na geladeira”. 
Depois da explosão de recriminações ficamos calados. Ali estávamos nós, quatro pessoas 
relativamente sensatas que, por nossa própria vontade, havia acabado de fazer uma viagem de 
170 quilômetros através de um deserto esquecido por Deus, numa temperatura de fornalha, em 
meio a uma verdadeira tempestade de areia, para comer uma comida impalatável numa 
lanchonete de quinta categoria em Abilene, sem que nenhum de nós quisesse mesmo ir. Na 
verdade, para ser mais preciso, havíamos feito o oposto do que queríamos. A situação toda não 
fazia o menor sentido 
 
 
 
 
Figura 5 - Evite os Paradoxos (na comunicação) – Gerenciamento Estratégico 
Fonte:https://www.google.com/search?q=imagens+de+parad%C3%B3xo+de+abilene&tbm=isch&source=univ&sa=X
&ved=2ahUKEwjf0efk2PflAhVMD7kGHfeoBD8QsAR6BAgJEAE&biw=1920&bih=969#imgrc=qrvyHlcP53Hp2M: 
Descrição: Carro antigo nas cores vermelha e branca e na sua frente há uma placa branca com a frase “Abilene 42 
miles”. Ele está em uma paisagem seca com algumas árvores ao fundo. 
https://www.google.com/search?q=imagens+de+parad%C3%B3xo+de+abilene&tbm=isch&source=univ&sa=X&ved=2ahUKEwjf0efk2PflAhVMD7kGHfeoBD8QsAR6BAgJEAE&biw=1920&bih=969#imgrc=qrvyHlcP53Hp2M:
https://www.google.com/search?q=imagens+de+parad%C3%B3xo+de+abilene&tbm=isch&source=univ&sa=X&ved=2ahUKEwjf0efk2PflAhVMD7kGHfeoBD8QsAR6BAgJEAE&biw=1920&bih=969#imgrc=qrvyHlcP53Hp2M:
 
 
 
 
 
 
21 
Após a leitura, foram sugeridas algumas perguntas sobre texto que remeto a vocês: 
 Evitar o conflito é a melhor solução? 
 Como surgiu o conflito? 
 Quais foram os fatos geradores do conflito? 
 Como o conflito foi administrado? 
 Quais foram as reações detectadas? 
Então, de acordo com o já estudado, os conflitos podem surgir por diversos fatores ou fontes, 
mas como administrá-los? Sobre essa temática trataremos na competência seguinte. Portanto, 
não perca tempo, responda as atividades correspondentes a essa competência e vamos 
continuar nossos estudos, pois ainda teremos muitos conhecimentos pela frente.
 
 
22 
COMPETÊNCIA 2 | IDENTIFICAR AS DIVERSAS ESTRATÉGIAS DE 
ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS E RECONHECER AS MELHORES 
ABORDAGENS PARA SUA ADMINISTRAÇÃO 
 
2.1. Identificar as diversas estratégias de administração de conflitos e reconhecer as 
melhores abordagens para sua administração 
2.1.1. Estratégia de administração de conflitos. 
Na competência anterior observamos que os conflitos se desenvolvem a partir de diversos fatores, 
entre eles nossa percepção... mas, como resolvê-los? 
Tanto quanto são as formas, fontes que os conflitos surgem, assim também temos diversas formas 
de resolvê-los. É importante entendermos que estamos nessa competência abordando a 
administração de conflitos. Mas, nosso curso fala de administração e mediação, o qual falaremos 
posteriormente. 
 
 
 
Agora vamos a resposta: 
 Na administração de conflitos as partes conseguem se unir para resolver o problema, sem 
intervenção de uma Terceira parte, já na mediação, exige a presença de uma Terceira pessoa, que 
deve ter características peculiares, sobre essa última, iremos discorrer com maior profundidade na 
nossa quarta unidade. 
 
Então... vamos conhecer algumas estratégias de administração de conflitos? 
 
Qual a diferença entre administrar e mediar conflitos? 
Anote no seu caderno. 
 
 
23 
As pessoas em situação de conflitos, podem se utilizar de diversas abordagens, que vão desde 
evitar o conflito, até utilizar-se de práticas mais autoritárias, ou optar pela colaboração, como 
também, dentro de um mesmo processo de conflito, se utilizar diversas abordagens. A escolha da 
forma de administrar esses conflitos está relacionada a: o que está em disputa? Quem são os 
envolvidos? Que relevância esse resultado tem para mim? E muitas outras indagações que têm 
haver diretamente sobre a minha estratégia para resolver. Não há nenhum procedimento de 
tomada de decisão que seja adequado a todas as disputas, lembre-se cada situação é uma 
situação, e deve ser analisada cuidadosamente, levando em consideração: 
1. Os interesses ou objetivos que devem ser satisfeitos em um acordo potencial; 
2. Considerar os resultados possíveis e aceitáveis do conflito;3. Identificar as abordagens de resolução que irão ajudar as partes atingir os objetivos 
individuais ou coletivos; 
4. Identificar e avaliar o critérioo para a escolha de uma abordagem; 
Thomas, 1976, nos apresenta 05 abordagens de administração de conflitos: 
1. Abordagens evasivas - As abordagens evasivas são usadas quando reconhecemos a 
existência de um atrito, mas não queremos confrontar seus motivos. Evitando-os não nos 
empenhamos por satisfazer nem nossas próprias metas nem as da outra parte. Podemos esquivar-
nos recuando e criando uma distância física entre as partes, ou suprimindo sentimentos e 
procurando não discutir as causas do desentendimento. Essa abordagem costuma ser útil quando 
se precisa de algum tempo Para que as duas partes “esfriem a cabeça”; a longo prazo, porém, se o 
conflito não for encarado de frente provavelmente voltará à baila. Ademais, essa opção aumenta 
as chances de que questões gerenciais importantes também sejam evitadas. Por exemplo: o 
vazamento de informação que acontece quando gerentes dos escalões inferiores transmitem 
exclusivamente dados favoráveis para seus superiores, filtrando as notícias negativas, pode 
promover a evitação de atritos, mas também pode ocasionar problemas maiores a longo prazo. 
 
 
 
 
 
24 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 6 - Conflict and Conflict Manager 
Fonte: K. Thomas. “Conflict and Conflict Manager”, in Marvin D. Dunnete (ed.) Handbook of Industrial and 
Organizational Phychology. Nova York: John Wiley & Sons, 1976, p. 900. 
Descrição: Cruzamento de duas retas, onde no encontro está a palavra “Abstenção”, na ponta de cada estão as 
palavras “Acomodação” e “Competição”; do lado direito e mais a direita “Colaboração”; no meio “Transigência”. 
 
2. Abordagens de acomodação - São aquelas em que agimos não tendo em vista nossos 
próprios propósitos, mas tão somente o atendimento dos interesses da outra parte. Essa 
alternativa tem a vantagem de preservar a harmonia e evitar rupturas. A curto prazo é proveitosa 
quando a questão não é considerada muito importante, ou quando o contendor é muito mais 
forte e não pretende ceder. A longo prazo, contudo, podemos não continuar dispostos a sacrificar 
nossas necessidades pessoais a fim de sustentar o relacionamento. Ademais, os métodos 
conciliativos costumam cercear a criatividade e interromper a busca de novas ideias e soluções 
para o problema. 
 
3. Abordagens competitivas - Em direta oposição à conciliação, as abordagens competitivas 
ocorrem quando visamos exclusivamente à consecução de nossos próprios objetivos. Nesses 
casos, geralmente lançamos mão de estrutura de autoridade e regras formais para vencer a 
batalha. Embora essa opção seja adequada quando se faz necessária uma atitude rápida e 
decisiva, ou quando sabemos ser preciso tomar determinadas decisões ou medidas pelo bem do 
grupo, ela costuma acarretar desfechos disfuncionais. Os comportamentos impositivos instauram 
 
 
25 
um confronto ganha-perde, em que uma parte é claramente definida como a vencedora e a outra, 
como perdedora. Ademais, como no caso das abordagens conciliativas, o recurso a métodos 
impositivos em geral restringe a criatividade e estorva a busca por novas ideias e soluções para o 
problema. 
 
4. Abordagens transigentes - As abordagens transigentes são as primeiras entre as 
estratégias orientadas para soluções. Ao utilizá-las, preocupamo-nos tanto com nossos próprios 
interesses e metas quanto com os da outra parte. Essas técnicas normalmente envolvem algum 
tipo de negociação, durante a qual ambas as partes abdicam de alguma coisa para ganhar outra. A 
premissa subjacente das estratégias transigentes é que há uma soma ou recurso fixo a ser dividido 
e que, adaptando-se, nenhuma das partes sairá como a perdedora. A desvantagem dessa 
alternativa, contudo, é que ninguém sai como vencedor tampouco, e não costumamos nos 
esquecer daquilo de que precisamos abrir mão para conseguirmos o que queríamos. 
 
5. Abordagens colaborativas - A segunda estratégia orientada para soluções é a colaboração. 
Ao apelar para essa abordagem, preocupamo-nos tanto com nossos próprios interesses e metas 
quanto com os da outra parte; a diferença é que não se pressupõe que haja um recurso definido 
que obriga todos a desistirem de algo a fim de ganhar alguma coisa. Pelo contrário, a premissa é 
que, enfrentando-se o problema de maneira criativa, pode-se arquitetar uma solução em que 
todos sejam vencedores e saiam ganhando. Essas opções têm, é evidente, grandes vantagens no 
tocante à coesão e ao moral, mas sua grande deficiência é que consomem muito tempo e talvez 
não funcionem quando o atrito implica diferenças de valores. 
 
 
 
 
 
 
 Reflita sobre essas estratégias e responda, qual delas é melhor para solucionar 
os conflitos? 
Quais as situações que elas se aplicam melhor? 
Respondido? Então vamos ver se realmente existe uma mais apropriada que a 
outra 
 
 
26 
2.2. Prós e contras dos métodos de administração de conflitos 
• Todos os métodos de administração de conflitos têm suas vantagens e desvantagens que 
fazem com que sejam mais ou menos apropriados para cada situação, veremosQuando 
uma iniciativa rápida é decisiva e vital. 
 a seguir as cinco abordagens já conhecidas e as situações mais adequadas para sua aplicação, 
naturalmente a escolha depende do nosso próprio conforto no uso das várias técnicas. Pesquisas 
revelam, entretanto, que as abordagens colaborativas estão associadas a resultados positivos, 
como produtividade do processo decisório e do desempenho organizacional. (Thomas, 1976). 
Vamos entender quando utilizar as cinco abordagens à administração de conflitos: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Quadro 3 – Abordagem Competitiva 
Fonte: o autor 
 
 
 
 
 
 
 
27 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Quadro 4 – Abordagem Colaborativa 
Fonte: o autor 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Quadro 5 – Abordagem Transigente 
Fonte: o autor 
 
 
 
 
 
 
28 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Quadro 6 – Abstenção 
Fonte: o autor 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Quadro 7 – Acomodação 
Fonte: o autor 
 
 
 
 
 
29 
 
 
 
 
 
2.3. Como fazer uso das abordagens colaborativas à administração de conflitos? 
Conforme já observamos anteriormente, as abordagens colaborativas são hoje consideradas as 
mais eficazes, sobretudo a longo prazo, uma vez que é orientada para solução, ou soluções que 
atenda a necessidade de ambas as partes. (Robert E. Quinn...et al, 2003), 
No entanto, é necessário que os envolvidos estejam dispostos a utilizarem essa prática. Para 
tanto, alguns passos precisam ser seguidos: 
1. Reconheça a existência do problema; 
2. Encare seus próprios sentimentos; 
3. Conceda tempo ao outro; 
4. Reúnam-se com a outra parte num ambiente neutro para o diálogo; 
5. Utilize a escuta reflexiva; 
6. Explicite seus sentimentos; 
7. Arquitete possíveis soluções para ambas as partes; 
8. Avalie quais concessões são necessárias; 
9. Elabore um plano de ação; 
 
Portanto caro(a) cursista, como podemos observar, existem diversas formas de administrar os 
conflitos, e todas elas têm seus prós e contras e as situações mais indicadas para cada uma delas, 
ou também em uma determinada situação podemos no utilizar de diversas estratégias. Por 
exemplo, existem situações que estamos muito afetados emocionalmente, então é preferível usar 
a estratégia da evasão, depois de mais calmos podemos dialogar, abrir concessões, utilizarmos a 
estratégia transigente, ou mesmo a colaborativa. 
 
Quer aprofundar mais esse conhecimento? Que tal assistir 
https://www.youtube.com/watch?v=jnQZmmeDxKM 
https://www.youtube.com/watch?v=jnQZmmeDxKM
 
 
30 
 
Entenda melhor essa diferença entre conflito e confronto assistindo (Vídeo) 
https://www.youtube.com/watch?v=SKDB4Nr8Xm4 
 
O CONFLITO pode ser uma possibilidade de OPORTUNIDADE?Como observado na Competência 1, atualmente o conflito, vem sendo visto como uma 
OPORTUNIDADE, ou seja, o Conflito passou a ser considerado um agente de mudança, onde as 
pessoas estão diante de uma oportunidade de melhoria, de repensar os caminhos que estão 
trilhando. 
 
 
 
 
 
Figura 7 - Conflito x Confronto 
Fonte: https://www.comoescreve.com/2016/06/conflito-x-confronto.html 
Descrição: Dois homens de paletó puxam uma corda em lados opostos. Sobre o homem loiro tem um balão escrito 
“Conflito” e acima o ruivo, que tem uma expressão de raiva, há um balão onde se lê “Conflito”. 
 
 
 
 
 
 
 
 
Após tudo o que já vimos podemos dizer que conflito é confronto? O que você 
pensa sobre isso? 
https://www.youtube.com/watch?v=SKDB4Nr8Xm4
https://www.comoescreve.com/2016/06/conflito-x-confronto.html
 
 
31 
Para que possamos administrar o conflito da melhor forma possível, e utilizar uma estratégia que 
seja pertinente, é importante termos em mente: “como estou agindo diante da situação?”. 
“Minha postura está baseada em interesses ou em posições?”. Vamos compreender isso melhor!? 
 
 
 
O que seria Interesse? O interesse, mais conhecido pela expressão interesse verdadeiro ou 
interesse real, é aquilo que uma parte, diante de um conflito, realmente quer ou deseja como 
resultado final, ou seja, é aquilo que a parte pretende de fato, mas que, geralmente, guarda para 
si e não declara à parte contrária. 
Então o que devemos entender por Posição? A posição, também denominada de interesse 
aparente ou interesse declarado, é aquilo que uma parte, diante de um conflito, declara querer ou 
não querer abertamente, ou seja, é a colocação externada pela parte como desejo imediato. É 
uma atitude polarizada e explícita dos disputantes. 
Para que a situação do conflito tenha sucesso, é importante que a pessoa se sinta em condições 
de sair da sua posição e se imagine no lugar do outro. Segundo Vasconcelos (2008, pag70), 
colocar-se no lugar do outro é o caminho da empatia, da compreensão das razões, desejos, 
necessidades e valores da outra pessoa. (...) O contato com essa outra realidade é uma 
experiência de sensibilização e de integração. 
Quase sempre o conflito é gerado pelo fato que ninguém quer “perder” ou abrir mão de suas 
vontades. No entanto, num ambiente coletivo devemos lembrar da necessidade em haver a troca 
de ideias. Quando as pessoas compartilham o que pensam, devem estar abertas a receber a 
opinião dos outros. Só assim se caminha para que todas as partes saiam ganhando. Essas são 
soluções integrativas por exemplo num ambiente de trabalho. Assim deve existir uma 
compreensão sobre a forma que o conflito é gerado e como as pessoas tendem a se comportar. 
 
Minha postura está baseada em interesses ou em posições? 
Vamos compreender melhor!? 
 
 
32 
Para melhor entendimento, podemos referir o exemplo que o magistrado Roberto Portugal 
Bacellar que cita sobre a história de duas irmãs que brigavam por uma laranja. Depois de 
concordarem em dividi-la ao meio, a primeira pegou sua metade, comeu a fruta e jogou a casca 
fora, enquanto a segunda jogou fora a fruta e usou a casca para fazer um doce. 
 
 
 
Essa história nos faz pensar na importância da comunicação para solução de conflitos, pois se 
antes de dividir a laranja as duas tivessem parado para verificar seus reais interesses, uma poderia 
ter consumido toda a polpa da fruta e a outra poderia ter feito o doce de toda a casca. Porém, 
como centraram suas atenções apenas na posição (de querer a laranja), acabaram por dividi-la ao 
meio, desperdiçando, de um lado metade da polpa, e do outro, metade da casca. Assim, se tivesse 
havido a comunicação as duas sairiam ganhando muito mais. Imagine quantas vezes as pessoas 
geram conflitos sem querer por falta ou falha de comunicação. Dessa forma, é fundamental, as 
partes procurarem entender realmente quais interesses estão em disputa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
A distinção entre a posição e o interesse 
https://www.portaleducacao.com.br/conteudo/artigos/administracao/a-
distincao-entre-a-posicao-e-o-interesse/46769 
Ao iniciar o conflito, ninguém procura saber o real interesse 
e passam a expor apenas o desejo imediato (posição). A 
partir do momento que as partes expressam os seus 
desejos finais, verifica-se a possibilidade de compatibilizá-
los. 
 As pessoas competidoras costumam ocultar seus 
interesses verdadeiros. Geralmente declaram as 
posições sem muita relação direta com os interesses 
reais e podem se dedicar a atacar o oponente. 
 
O FOCO: transferido ao sujeito e não a 
SOLUÇÃO do problema. 
 
Retornar a atenção das partes para o OBJETO DO CONFLITO 
(interesses verdadeiros) 
 
https://www.portaleducacao.com.br/conteudo/artigos/administracao/a-distincao-entre-a-posicao-e-o-interesse/46769
https://www.portaleducacao.com.br/conteudo/artigos/administracao/a-distincao-entre-a-posicao-e-o-interesse/46769
 
 
33 
 
 
 
 
Até aqui nos debruçamos sobre a administração de conflitos, onde a divergência é resolvida entre 
as partes, sem a necessária participação de uma terceira pessoa, já no caso da mediação, um dos 
meios utilizados na resolução de conflitos, exige um terceiro imparcial, que procurará soluções 
colaborativas para se chegar a uma composição. Abordaremos esse assunto com maior 
profundidade na 4 competência, combinado!? 
Os sujeitos podem interagir entre si e de forma direta, sem a intermediação de outra pessoa, pois 
têm a capacidade de tomar suas próprias decisões. 
Porém, é comum, diante de um conflito, ouvir as pessoas dizerem que vão à justiça. Isso 
demonstra que a intenção é se abrir um processo judicial. Existe uma cultura no Brasil de se 
procurar os meios judiciais para solução de conflitos, principalmente após a promulgação da 
Constituição da República em 1988, onde temos que: 
“Art. 5º Todos são iguais perante a lei, sem distinção de qualquer natureza, garantindo-se 
aos brasileiros e aos estrangeiros residentes no País a inviolabilidade do direito à vida, à 
liberdade, à igualdade, à segurança e à propriedade, nos termos seguintes: (,,,) 
LXXIV - o Estado prestará assistência jurídica integral e gratuita aos que comprovarem 
insuficiência de recursos; (...)” 
 
Se por um lado é positivo e necessário que se tenha o acesso à justiça de forma integral e gratuita, 
por outro lado sabemos que as relações entre as pessoas num litígio, acabam muitas vezes por 
não serem reestabelecidas. 
 Vale a pena lembrar que atitudes importantes no trabalho é entender que 
mesmo não conseguindo eliminar todos os conflitos, podemos administrá-los. 
Para isso, precisamos estar abertos as opiniões, assim como identificar a situação 
conflitante e agir de maneira assertiva em seu causador, procurando estimular o 
diálogo através de feedback. É necessário evitar entrar em conversas negativas 
que falem mal ou de forma depreciativa sobre fatos e pessoas. Devemos sim, 
estimular a positividade, exercitar a empatia, colocando-se no lugar dos outros, 
na visão e realidade do outro. 
 
 
34 
Procurar o Poder Judiciário é apenas uma das formas para solucionar o conflito e por vezes, torna-
se realmente necessário. Isso vai depender de como que as relações são dimensionadas. 
“O processualista mexicano Zamorra Y Castillo, faz uma crítica ao atual sistema processual 
e procedimental, pois além dele ser lento e custoso, muitas vezes o processo aborda o 
fenômeno jurídico tratando somente o que é tutelado juridicamente, e excluindo aspectos 
tão importantes ou até mais, do que os fenômenos tutelados.” 
 https://pcdonato.jusbrasil.com.br/artigos/330332981/teoria-do-conflito. 
Levar o conflito ao poder judiciário, não é a única forma de solucioná-lo. Na maioria das vezes o 
Processo judicial aborda o conflito como fenômeno meramente político, excluindo aspectos que 
são até mais relevantes para as partes. A comunicação permanece sendo inapropriada e fortalece 
a sensaçãode que as partes são adversárias. 
No Manual de Mediação do CNJ, conforme definido por Zamora Y Castillo, processualista 
mexicano do início do século XX, vimos que: 
“o processo [judicial], de fato, rende com frequência menos do que poderia. Em parte, 
porque se direciona, sob seu escopo social, à pacificação, fazendo uso, na maioria das 
vezes, de mecanismos destrutivos de resolução de disputas a que tal autor denominou 
“defeitos procedimentais”. Diante disso, pode‑ se afirmar que há patente necessidade de 
novos modelos que permitam que as partes possam, por intermédio de um procedimento 
participativo, resolver suas disputas construtivamente ao fortalecer relações sociais, 
identificar interesses subjacentes ao conflito, promover relacionamentos cooperativos, 
explorar estratégias que venham a prevenir ou resolver futuras controvérsias, e educar as 
partes para uma melhor compreensão recíproca.” 
Antes de se pensar em formas de soluções de conflitos, há que se falar nos vários fatores que 
desencadearam a situação conflituosa, e um deles é o tipo de relação que as pessoas têm entre si. 
TIPOS DE RELAÇÕES QUE AS PESSOAS TÊM ENTRE SI 
A distinção entre relacionamento Unidimensional e Multidimensional, se faz necessária porque 
influi nas escolhas dos métodos e nas atitudes das pessoas: 
 
https://pcdonato.jusbrasil.com.br/artigos/330332981/teoria-do-conflito
 
 
35 
RELAÇÃO UNIDIMENSIONAL 
Na relação unidimensional as 
pessoas geralmente não se 
conhecem, e estabelecem uma 
relação pontual, circunstancial que 
pode não voltar a existir. Nesses tipos 
de relações é muito mais fácil resolver 
os conflitos, em que suas emoções 
estejam envolvidas, pois não 
possuem quaisquer laços afetivos. 
1. UNIDIMENSIONAIS 2. MULTIDIMENSIONAIS 
 
São aquelas nas quais as pessoas possuem 
somente um vínculo, algo pontual, 
circunstancial. 
 
São aquelas nas quais as pessoas possuem 
vários interesses pontuais. 
As pessoas estão inter-relacionadas em 
vários pontos, assuntos e em circunstâncias 
que as fazem interagir. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 8 – Relação Unidimensional 
Fonte: 
https://www.google.com/search?biw=1520&bih=736&tbm=isch&sa=1&ei=ChhKXamwHNnW5OUPstGY8Ak&q=DISCU
SSÃO+NO+TRÂNSITO&oq 
Descrição: A Figura tem dois quadros, o que está à esquerda tem escrito “Relação Unidimensional” e a explicação a 
respeito. Do mesmo sai uma seta vermelha em direção ao outro quadro (à direita), cuja imagem mostra dois homens 
de rostos vermelhos brigando em seus respectivos carros. 
 
Como exemplo, podemos ver no trânsito; é comum os motoristas se verem envolvidos em 
desavenças e em algumas vezes pode haver lesão ao patrimônio que é o veículo, quando ocorre 
uma colisão. Mas comumente, são pessoas que você nunca mais vai se encontrar e o que se 
deseja é a solução da perda material. 
Outro exemplo de relação unidimensional; numa viagem de férias, pode ocorrer um 
desentendimento entre o hóspede e o funcionário de um hotel. Como essa relação envolve uma 
situação circunstancial, onde o sujeito muitas vezes não se preocupa com a forma de tratar o 
outro, até porque nunca mais vá ver o outro, é possível que resolva os conflitos de forma muito 
menos emocional, não medindo consequências futuras. 
https://www.google.com/search?biw=1520&bih=736&tbm=isch&sa=1&ei=ChhKXamwHNnW5OUPstGY8Ak&q=DISCUSS%C3%83O+NO+TR%C3%82NSITO&oq
https://www.google.com/search?biw=1520&bih=736&tbm=isch&sa=1&ei=ChhKXamwHNnW5OUPstGY8Ak&q=DISCUSS%C3%83O+NO+TR%C3%82NSITO&oq
 
 
36 
RELAÇÕES MULTIDIMENSIONAIS 
 
Diferentemente das relações 
unidimensionais, as Relações 
Multidimensionais, pode envolver 
interações entre familiares, colegas de 
trabalho, vizinhança, ou seja, entre 
pessoas que têm convivência constante. 
Situações de conflitos, nessas relações, 
trará muito mais sofrimento emocional, 
pois envolvem os sentimentos de afeições. 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 9 – Relações Multidimensionais 
Fonte: https://opsicologoonline.com.br/relacionamento-familiar/ 
Descrição: A Figura tem dois quadros, o que está à esquerda tem escrito “Relações Multidimensionais” e a respectiva 
explicação. Do mesmo sai uma seta azul apontando para a imagem de uma família com três homens calvos de três 
mulheres, uma segurando um bebê no braço e outra segurando uma criança no colo. Eles estão em uma mesa onde 
existem “waffles”, pães e xícaras dispostas. 
No caso da batida de carro citada no exemplo anterior, se o caso acontecesse com um familiar, um 
vizinho, um chefe do seu trabalho? A reação que você teria seria completamente diferente do que 
bater no carro de alguém que você nunca viu. 
Outro exemplo muito comum é uma situação de divórcio, que se não for bem trabalhado, pode 
causar perdas e traumas irreparáveis ao casal e aos seus filhos. Assim também, os conflitos nas 
relações de trabalho são inevitáveis, com os indivíduos divergindo quanto a como organizar o 
trabalho, quem deve tomar parte das decisões e que estratégias utilizar para a consecução dos 
objetivos organizacionais, porém quando bem administrado, o conflito poderá ser uma força 
positiva como já vimos na primeira competência. 
 2.4. Métodos de solução de conflitos 
Uma distinção muito utilizada para classificar métodos de solução de conflitos, é a classificação em 
Autocomposição e Heterocomposição. Essa classificação está relacionada a maneira de como as 
partes decidem se acertar para resolver seus conflitos, vamos entendê-las: 
https://opsicologoonline.com.br/relacionamento-familiar/
 
 
37 
1) AUTOCOMPOSIÇÃO (Auto quer dizer próprio) – As pessoas estão envolvidas num tipo de 
união, onde elas mesmas vão se resolver de forma DIRETA ou de forma ASSISTIDA. De forma 
direta, caracteriza-se pelo fato das partes se comunicarem diretamente sem o auxílio de um 
mediador ou facilitador. O poder decisório é compartilhado e as partes buscam compor interesses, 
dando a chance de chegar a uma solução onde ambas saem ganhando, o que explicaremos 
adiante; 
Vamos entender melhor essa classificação... 
A) AUTOCOMPOSIÇÃO DIRETA 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 10 – Autocomposição direta 
 Fonte: https://novonegocio.com.br/vendas/tecnicas-de-negociacao/ 
Descrição: Do lado esquerdo há dois retângulos onde se lê “As partes conseguem se unir para resolver o problema” e 
no segundo “As partes se compõem se necessitar da intervenção de um terceiro”. Ao lado existe a imagem de dois 
homens de paletó apertando as mãos. Sobre eles há ícones de relatórios, gráficos, ideia, balão de diálogo etc. 
 
B) AUTOCOMPOSIÇÃO ASSISTIDA 
 Nesse caso, o terceiro aparece como FACILITADOR. 
 Não deve tomar partido, mas sim tentar retornar o DIÁLOGO entre as partes. 
 Esse terceiro deve ser alguém que não está envolvido diretamente com o conflito, nem 
está interessado em algum resultado. 
 Não deve ter ligação afetiva com um e nem com outro. 
 Não deve emitir opinião por mais que entenda que uma das partes está certa e a outra 
errada. 
https://novonegocio.com.br/vendas/tecnicas-de-negociacao/
 
 
38 
 Precisa ser imparcial, para que as partes possam expressar suas vontades e tentem realizar 
um acordo, sem que se sintam pressionadas. 
Instrumentos utilizados na Autocomposição Assistida: MEDIAÇÃO e a CONCILIAÇÃO. Falaremos 
sobre esses dois instrumentos um pouco mais a frente. 
 
 
 
 
 
 
Figura 11 – Mediação e conflito 
Fonte: http://centrodireitointernacional.com.br/as-novas-formas-de-solucao-de-conflitos/ 
Descrição: Dois bonecos brancos e sem fisionomia indo de encontro ao outro e no meio um boneco azul segurando no 
ombro de cada. 
 
 
 
2) HETEROCOMPOSIÇÃO (Hetero vem do grego heteros e quer dizer diferente) – Tomada de 
decisão feita por uma terceira parte. As partes se comunicam de forma geral por meio de processo 
(Comunicação indireta e processual), maiores chances de resultados ganha-perde. Procura-se 
identificar qual a parte tem ou não razão. É um dos procedimentos maisconhecidos pois ocorre 
com a intervenção de terceiros. Procura-se identificar qual a parte tem ou não razão. Só que esse 
terceiro não está como facilitador e sim como julgador. Sua função é atuar possuindo 
AUTORIDADE para impor o que ele acredita e sua decisão será o desfecho do conflito. 
 
Os instrumentos utilizados na Heterocomposição é a ARBITRAGEM e PROCESSO JUDICIAL 
 
 ARBITRAGEM – Como já dito anteriormente, nosso curso tratará apenas da administração 
e da mediação de conflitos, no entanto é necessário e importante que você caro cursista 
conheça outros conceitos utilizado na resolução de conflitos, para que possa fazer a 
 E então... já que entendemos o que é autocomposição, vamos 
entender a que se refere a heterocomposição? 
http://centrodireitointernacional.com.br/as-novas-formas-de-solucao-de-conflitos/
 
 
39 
distinção entre eles. É muito comum se ouvir falar em Mediação e Arbitragem como se 
fosse a mesma coisa e não é. A Arbitragem é uma alternativa amigável de solução de 
conflitos com a cooperação de um terceiro denominado árbitro, prevista na Lei 
9.307/1996. A decisão do árbitro, tem força definitiva de sentença, sem as formalidades 
do Processo Judicial tradicional. Ela é diferente porque as partes não decidem entre si, 
mas delegam esse poder de solução direta em favor de um terceiro (um árbitro). Por esse 
motivo, a Arbitragem é considerada um método Heterocompositivo. 
 
 PROCESSO JUDICIAL - O Processo Judicial diz respeito a uma ação jurídica iniciada, 
geralmente por um advogado, onde se espera que um juiz de direito ou mesmo tribunal, 
emita uma decisão sobre a violação de um direito. 
Assim, diante de um Processo Judicial temos a possibilidade de uma imposição de solução, por um 
juiz de direito. Na verdade, as partes delegam a agentes do estado a função de avaliar o conflito e 
como ele vai ser solucionado. Após a análise do caso, o juiz deve garantir o direito previsto em lei. 
Ele forma seu convencimento acerca do mérito do litígio e realiza a aplicação das normas ou 
decisões anteriores ao caso concreto, apresentando uma solução ao conflito por meio de uma 
sentença judicial. 
No Manual de Mediação do CNJ há uma reflexão sobre o papel da justiça: 
“Naturalmente, se mostra possível realizar efetivamente esse novo acesso à justiça se os 
tribunais conseguirem redefinir o papel do poder judiciário na sociedade como menos 
judicatório e mais harmonizador. Busca‑ se assim estabelecer uma nova face ao judiciário: 
um local onde pessoas buscam e encontram suas soluções – um centro de harmonização 
social.” 
Não só na área jurídica, como principalmente nos meios extrajudiciais, vem sendo indicado um 
SISTEMA MULTIPORTAS para realização da resolução dos conflitos. O Sistema Multiportas é um 
mecanismo de aplicação de meios alternativos de resolução de conflitos a partir do qual, as partes 
em litígio têm à sua disposição variadas formas de estabelecerem acordos autonomamente, ou 
com a intervenção direta e decisiva de um terceiro. Também se define como Meios ou métodos de 
 
 
40 
Resolução Adequada de Disputas (RAD) que engloba: práticas restaurativas, facilitação dos 
diálogos apreciativos entre outras características. 
 
 TRANSAÇÃO - A Transação consiste num acordo de direito. Pode ser feito pelas partes 
diante de um Processo Judicial, embora seja realizada sem intervenção de terceiros. As 
próprias partes chegam a uma resolução do conflito. Conforme prevê a legislação, no 
Código Civil de 2002: 
Art. 840. É lícito aos interessados prevenirem ou terminarem o litígio mediante concessões mútuas. 
Para compreender melhor, numa discussão em divórcio para divisão de bens, as partes resolvem 
fazer um acordo e comunicam ao Juiz. O acordo partiu das partes e em nada foi influenciado por 
uma decisão judicial. Simplesmente as partes, acharam melhor chegar a uma composição para 
dirimir as brigas, manter um bom relacionamento e evitar passar tempo prolongado na Justiça 
para resolver a demanda. Sendo assim, comunicam na Justiça, porém por ocorrer num Processo 
Judicial, o acordo é ratificado e homologado pelo Juiz, que encerra o Processo como se houvesse, 
ele mesmo, proferido uma sentença. 
 NEGOCIAÇÃO - “A negociação é uma ferramenta, um conjunto de técnicas para lidar com 
conflitos e impasses” (Eduardo Terra). A negociação consiste numa relação de trocas com 
sessões e resoluções inclinadas à satisfação das necessidades ou interesses da parte 
oposta. É um processo que tem por finalidade, permitir que duas ou mais partes afastem-
se de suas posições divergentes iniciais para ir ao encontro de um denominador comum, 
alinharem seus interesses e chegarem a um acordo mutuamente aceitável, vantajoso e 
viável. As partes conversam entre si e sem a intermediação de ninguém, tentam se 
 
Além dos métodos acima citados, vamos conhecer 
outros métodos: 
 
 
41 
entender. Esse é um típico exemplo da Autocomposição Direta. Técnicas de negociação 
são utilizadas nas várias formas de resolução dos conflitos, inclusive na Mediação. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 12 - Autocomposição Direta 
Fonte: construção das próprias autoras 
Descrição: Cinco polígonos, de cores diferentes, organizados de maneira circular, indicando um ciclo. O 
início do ciclo está no topo, com o polígono de cor vermelha com a palavra “Negociação”. Seguindo no 
sentido horário, o próximo polígono, na cor verde, apresenta a frase “partes se envolvem 
mutuamente”. O polígono seguinte, na cor roxa, apresenta a frase “efetuam concessões”. Seguindo, o 
próximo polígono, na cor azul, apresenta a frase “trocas recíprocas”. O polígono seguinte, na cor 
laranja, apresenta a frase “resultado aceitável e oportuno”. Após esse último polígono, o ciclo retorna 
para a etapa “negociação”. 
 
 
 CONCILIAÇÃO - A Conciliação é uma técnica de solução de conflitos, por meio de um 
processo informal, consensual, comunicacional e autocompositivo, onde as partes 
envolvidas são auxiliadas por um ou mais de um terceiro neutro (facilitador(es), a 
encontrarem uma solução aceitável para todos e com isso poder chegar a um acordo sobre 
o interesse em questão. Apesar de se assemelhar com a mediação, o terceiro possui uma 
postura muito mais ativa e pode propor caminhos para resolver os problemas das partes. 
Por muitas vezes está voltada para resolver problemas pontuais ou circunstanciais. É 
comum ainda se fazer uma confusão dos conceitos entre o que é mediação e conciliação. 
 
 
42 
Embora numa sessão de mediação quando não está havendo muita evolução, possa haver 
a migração para tentativa de conciliação, as técnicas são bem diferentes. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 13 – Reunião de juízes 
Fonte: http://g1.globo.com/politica/noticia/2016/08/juizes-ignoram-fase-de-conciliacao-e-descumprem-novo-
codigo.html 
Descrição: Em uma mesa retangular está uma mulher na cabeceira que olha para duas mulheres na lateral, uma delas 
faz anotação. Na outra lateral há dois homens, um deles mexendo em uma pasta. Ao fundo existem computadores e 
duas mulheres. 
 
 MEDIAÇÃO - A principal característica da Mediação é proporcionar oportunidades para 
tomada de decisões pelas partes em conflito, usando técnicas que auxiliam a comunicação, 
no tratamento de diferenças entre indivíduos de forma construtiva e interativa. As técnicas 
utilizadas na mediação, tem por objetivo, conseguir uma ótima solução ao problema. As 
partes envolvidas detêm o poder decisório e são auxiliadas por um terceiro neutro que não 
conhece o conflito, imparcial e facilitador, sem interferir na decisão final. 
Na nossa 4ª Competência iremos aprofundar nosso conhecimento sobre Mediação de conflitos, 
portanto segure a curiosidade até lá... 
Antes de seguirmos para a 3ª Competência, vamos ver como lidamos com os conflitos? 
Para isso responda o exercício abaixo, mas atenção, pense em uma única pessoa antes de 
começar a responder.http://g1.globo.com/politica/noticia/2016/08/juizes-ignoram-fase-de-conciliacao-e-descumprem-novo-codigo.html
http://g1.globo.com/politica/noticia/2016/08/juizes-ignoram-fase-de-conciliacao-e-descumprem-novo-codigo.html
 
 
43 
COMO VOCÊ LIDA COM CONFLITOS? 
Pense num amigo, parente, gerente ou colega com quem você tenha algumas divergências. 
Indique então a frequência com que você se envolve nos comportamentos descritos a seguir, em 
discussões com essa pessoa. Para cada item assinale o número que representa o comportamento 
que é mais provável que você apresente. Não há respostas certas ou erradas. Responda a todos os 
pontos da escala. As respostas, de 1 a 7, são: 
Escala: 
 
1. Mesclo minhas ideias a fim de criar alternativas a fim de resolver controvérsias? 
2. Fujo dos tópicos que são motivos de disputas. 
3. Dou minha opinião a conhecer numa discussão. 
4. Sugiro soluções que combinam uma variedade de ponto de vista. 
5. Evito situações desagradáveis. 
6. Cedo um pouco nas minhas ideias quando meu interlocutor também cede. 
7. Evito a outra pessoa quando desconfio que ela pretende discutir uma discordância. 
8. Integro vários argumentos numa nova solução, a partir dos pontoslevantadosnumadiscussão. 
9. Prefiro chegar a um acordo que seja meio a meio. 
10. Levanto a voz na tentativa de levar me interlocutor a aceitar minha posição. 
11. Apresento soluções criativas, ao discutir discrepâncias. 
12. Calo-me a respeito dos meus pontos de vista para evitar atritos. 
13. Cedo se o outro se dispuser chegar a um meio termo. 
14. Minimizo a importância de uma diferença. 
15. Reduzo conflitos fazendo com que pareçam insignificantes. 
16. Vou ao encontro do outro no meio do caminho entre nossas opiniões. 
Sempre Com muita 
frequência 
Com 
frequência 
Às vezes Raramente Muito 
raramente 
Nunca 
1 2 3 4 5 6 7 
 
 
44 
17. Assevero minhas opiniões de maneira impositiva. 
18. Domino a argumentação até meu interlocutor compreender a minha posição. 
19.Sugiro que trabalhemos juntos na criação de soluções para nossas diferenças. 
20. Procuro aproveitar as ideias do outro para gerar soluções para os problemas. 
21. Ofereço trocas para chegar a uma solução para as diferenças. 
22. Argumento com insistência em favor das minhas posições. 
23. Recuo quando o outro me confronta com relação a um tópico controverso. 
24. Esquivo-me das discordâncias quando elas ocorrem. 
25. Procuro amenizar divergências fazendo com que pareçam sem importância. 
26. Insisto em que a minha posição seja aceita por meu interlocutor numa decisão. 
27. Faço com que nossas diferenças sejam menos sérias. 
28. Mordo a língua para não confrontar o outro. 
29. Apaziguo os atritos declarando que nossas diferenças são triviais. 
30. Bato pé firme na expressão dos meus pontos de vista durante uma discussão. 
 
Pontuação e interpretação: Mensuramos nesse instrumento três categorias de estratégias para 
lidar com conflitos: 
1. Orientadas para solução. 
2. Não confrontadoras 
3. Controle. 
 
Comparando seus pontos nas três escalas a seguir você vai identificar qual é a estratégia de sua 
preferência. Para calcular suas três notas, some as notas de cada grupo de itens da estratégia e 
divida o resultado pelo número de itens da Estratégia. Em seguida, subtraia 7, de cada uma das 
três médias, quanto mais perto de 0 a diferença, menos provável será que você lance mão dessa 
estratégia; quanto mais perto de 7, mais provável será que você faça uso dela. 
1. Orientadas para soluções: Itens: 1, 4, 6, 8, 9, 11, 13, 16, 19,20,21. 
2. Não confrontadoras: Itens: 2, 5, 7, 12, 14, 15, 23, 24, 25, 27,28,29. 
3. Controle: Itens: 3, 10, 17, 18, 22, 26, 30 
 
 
45 
 
 As estratégias orientadas para soluções - tendem a focalizar o problema em vez de os 
indivíduos envolvidos. As soluções em geral são propícias para ambas as partes, sem que nenhuma 
das duas se defina como vencedora e a outra, como perdedora. 
 As estratégias não confrontadoras - costumam ter como objetivo evitar 
desentendimentos, ou fugindo da outra parte, ou simplesmente permitindo que ela consiga o que 
quer. São empregados quando nos preocupamos mais em evitar o confronto do que com o 
resultado em si da situação conflituosa. 
 As estratégias de controle - inclinam-se a focalizar a consecução ou realização dos nossos 
objetivos, sem consideração pelas necessidades ou desejos do interlocutor. Seus usuários com 
frequência recorrem a regras e regulamentos para "vencer a batalha". 
 (Adaptação do Instrumento de Conflitos de Comunicação Organizacional (OCCI). 
Formulário desenvolvido por I.L. Putnam e C. Wilson. Reimpresso em Wilson, 
Steven R. e Michael S. Waltman. “Assessing the Putnam Wilson organizational 
Comunication Conflict Instrument (OCCI)”. Management Communicatio 
Quarterly.1(3), pp382-384, copyright (c) de Sage Publications. Reimpresso com 
permissão da Sage Publication, Inc.) 
 
Após responder o exercício, analise o seguinte: 
 Você daria as mesmas respostas se estivesse lidando com outra pessoa que não a que você 
pensou? 
 E se fosse outra situação se não a que você pensou, como você lidaria? 
Pois bem, como já falamos, a depender da situação e das pessoas envolvidas podemos ter atitudes 
e comportamentos diferenciados em situações diferenciadas. 
 
Agora que aprendemos sobre como identificar as diversas estratégias de administração de 
conflitos e reconhecer as melhores abordagens para sua administração, vamos seguir para a 
próxima Competência? 
 
 
46 
COMPETÊNCIA 3 | ENTENDER AS POSSIBILIDADES DA GERAÇÃO DE 
ACORDOS, UTILIZANDO A COMUNICAÇÃO E A NEGOCIAÇÃO COMO 
FERRAMENTA DE SE CHEGAR A CONSENSO 
 
“Falar é uma necessidade, escutar é uma arte” (Johann Goethe) 
Olá Cursista!!! 
Após entendermos as várias definições, estratégias e desenvolvimento dos conflitos, nas 
competências anteriores, o objetivo agora é compreendermos as possibilidades da geração de 
acordos, utilizando a comunicação e a negociação como ferramenta para se chegar ao consenso. 
 
 
 
 
 3.1. Comunicação 
 
Vamos refletir…como estamos, falando, ouvindo e/ou escutando? Após fazermos essa reflexão, 
abordaremos o tema COMUNICAÇÃO. 
A Comunicação é uma das formas de interação humana mais básica, sem ela não haveria como 
existir relacionamento. 
 
 
 
 
 
Para começarmos o nosso estudo, trazemos o texto abaixo, que deverá ser lido 
com atenção, tranquilidade e reflexão...onde eu me insiro nesse contexto? 
https://amenteemaravilhosa.com.br/saber-escutar/ 
 
“A comunicação se exprime enquanto fundamento de todo relacionamento 
humano e consequentemente como condição de possibilidade de toda ação 
social” (Martinho 2001) 
 
 
47 
Como dialogamos? 
 
 
 
 
 
 
 
A comunicação só pode acontecer quando há mais de um indivíduo: receptor x emissor, ou seja, é 
uma Ação Conjunta. Nos comunicamos através de códigos que é um conjunto de símbolos (signos 
e sinais). Ela acontece para que o(s) indivíduo(s) se comunique com outro(s) indivíduo(s) e com a 
história, nos permitindo o conhecimento de outras gerações e dos nossos antepassados. Quando 
duas pessoas estão brigando por exemplo, elas param de se comunicar porque a outra não 
entende (apesar de estarem usando a mesma língua). Neste caso há comprometimento no 
diálogo. Vejamos assim o significado do diálogo: 
3.1.1. O papel do diálogo 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 14 – Como dialogamos? 
Fonte: https://aminoapps.com/c/escritores-amino-oficial/amp/blog/escuta-com-
qualidade/z6jv_YkRsxu0bnElVYpm6v268dEDWkr7kV2 
Descrição: Representação de um rosto falando e outro escutando. Ao lado existe a pergunta “Como Dialogar?” 
 
O diálogo é um meio de comunicação bastante importante, pois é responsável pela condução das 
mensagens do emissor ao receptor. É uma forma de ampliar a percepção dos fatos por pessoas 
 Para conhecermos mais um pouco sobre comunicação, 
que tal assistimos o vídeo: 
https://www.youtube.com/watch?v=50y-2gcUhaoVocê sabia? Até o silêncio é uma forma de comunicação! 
https://aminoapps.com/c/escritores-amino-oficial/amp/blog/escuta-com-qualidade/z6jv_YkRsxu0bnElVYpm6v268dEDWkr7kV2
https://aminoapps.com/c/escritores-amino-oficial/amp/blog/escuta-com-qualidade/z6jv_YkRsxu0bnElVYpm6v268dEDWkr7kV2
https://www.youtube.com/watch?v=50y-2gcUhao
 
 
48 
distintas. Falar sobre esse assunto é importante porque durante a MEDIAÇÃO E A 
ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS, através da conversação é que as pessoas podem reestabelecer 
(pelo menos em parte) a aproximação que havia antes do conflito. O diálogo tem o intuito de 
procurar novas perspectivas, ou seja, novos olhares sobre os fatos. 
 
 
 
O diálogo pode então ser entendido como uma metodologia que permite que as pessoas pensem 
juntas e compartilhem os dados que surgem dessa interação sem procurar analisá-los ou julgá-los 
de imediato. Para que o diálogo seja estabelecido de forma positiva, as partes precisam manter 
um ambiente de respeito, onde enquanto um fala, o outro deve escutar. Nas situações de 
conflitos, quer seja mediando, quer seja administrando, deve-se incentivar o diálogo e fazer 
perguntas inteligentes e criativas, pois o mesmo serve como ferramenta de esclarecimento e/ou 
investigação. 
3.1.2 Comunicação Não-Violenta 
Atualmente, em todo o mundo, vem sendo discutido o tema da Comunicação - Não Violenta - 
CNV, quando o assunto é gerenciamento de conflitos. A CNV é uma metodologia trazida por 
Marshall Rosenberg, como resultado de sua especialização em psicologia social, de seus estudos 
em religião comparada e de suas vivências pessoais. Teve grande influência do Psicólogo Carl 
Rogers, criador da Abordagem Centrada na Pessoa, um método humanista utilizado no 
atendimento clínico. No livro “Comunicação Não-Violenta - Técnicas para Aprimorar 
Relacionamentos Pessoais e Profissionais”, escrito por Marshall Rosenberg, vemos em seu 
prefácio sua história de vida, pois ele cresceu num bairro turbulento de Detroit e por isso se 
interessou por novas formas de comunicação para criar alternativas de diálogo que amenizasse o 
clima de violência com o qual conviveu. 
 
 “O diálogo é uma modalidade de conversação cujo objetivo é melhorar a 
comunicação entre as pessoas e instituições, e facilitar a produção de ideias 
novas e significados compartilhados.” 
Humberto Mariotti 
 
Curiosidade… 
 
 
49 
Em 1984, Marshall Rosenberg fundou na Califórnia, o Center for Nonviolent Comonication (Centro 
de Comunicação Não-Violenta), que transformou em uma organização internacional sem fins 
lucrativos, com dezenas de pessoas habilitadas a dar treinamentos em trinta países, entre eles o 
Brasil. Marshall Rosenberg faleceu no ano de 2015. 
O trabalho da CNV é indicado com grupos de educadores, executivos, profissionais da saúde e da 
saúde mental, advogados, militares, prisioneiros, policiais e agentes penitenciários, clérigos, 
servidores públicos e com famílias, e por que não dizer em todas as questões onde os conflitos se 
fazem presentes? 
Entendendo a comunicação não - violenta - A CNV é uma tentativa de escutar e se expressar de 
maneira a se conectar as pessoas, buscando uma convivência que funcione para todos. É uma 
forma de comunicação que leva as pessoas a se entregarem de coração, de forma compassiva. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 O termo CNV, foi usado como uma maneira de referência a Mahatma Gandhi. 
Vamos entender quem foi Ganhi para depois aprofundar sobre a utilização da 
CNV quem vem ganhando força, principalmente na área de mediação de 
conflitos. Mohandas Karamchand Ghandi foi um líder espiritual e pacifista 
indiano. Nasceu na cidade indiana de Bombaim, no ano de 1869. 
Durante a infância e adolescência foi educado na Índia. Quando adulto foi estudar 
em Londres (Inglaterra), onde cursou Direito. Ao retornar para a terra natal, 
tornou-se membro do Supremo Tribunal de Bombaim. 
Em 1893 mudou-se para a África do Sul para trabalhar como advogado. Atuou em 
defesa da minoria hindu que vivia neste país africano, lutando pelos direitos 
iguais. 
Em 1914, retornou para a Índia, onde começou uma campanha pela paz entre 
hindus e muçulmanos, que viviam em conflito. 
Atuou também contra o domínio britânico na Índia. Gandhi defendia a criação de 
um estado autônomo na Índia. Em função destas posições, Gandhi foi preso várias 
vezes pelos britânicos. 
Gandhi era contra a violência, defendendo as formas pacíficas de protesto como, 
por exemplo, greves, passeatas, retiros espirituais e jejuns. 
Foi uma das principais figuras no processo de independência da Índia. Obteve 
bons resultados na pacificação entre muçulmanos e hindus. Porém, em 1948, foi 
assassinado em Nova Délhi por um extremista hindu. Passou a ser chamado de 
Mahatma (em sânscrito “grande alma”) Gandhi. 
 
 
50 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 15 – Como dialogamos 
Fonte: https://aventurasnahistoria.uol.com.br/media/uploads/gandhi-1125935.jpg 
Descrição: Fotografia de Mahatma Gandhi. 
 
 
 
 
 
 
3.1.2.1. O processo da CNV 
Nossas palavras geralmente geram mágoas. É preciso repensar a forma como nos COMUNICAMOS 
para tentar melhorar as relações e solucionar os conflitos. 
Diante disso, Rosenberg, descreveu o modelo, onde é preciso ter atenção para poder praticar o 
processo da CNV. É preciso verificar o que está acontecendo de fato e nos perguntarmos: será que 
a situação é enriquecedora para nossa vida ou não? 
3.1.2.2. Fases da Comunicação Não-Violenta (CNV) 
 
I. É preciso observar, mas não julgar, simplesmente saber o que nos agrada ou não, pois julgar é 
uma forma de comunicação alienante. Dessa forma, seriam as ações concretas que estamos 
observando que podem afetar o nosso bem-estar. 
 FRASES 
“De nada vale a Liberdade, se não temos a Liberdade de errar”. 
“O mais perfeito do ser humano é a paz”. 
Minha maior arma é minha oração silenciosa” 
Seja a mudança que você quer ver no mundo”. 
 
Fonte: https://www.suapesquisa.com/biografias/gandhi.htm 
 
https://aventurasnahistoria.uol.com.br/media/uploads/gandhi-1125935.jpg
https://www.suapesquisa.com/biografias/gandhi.htm
 
 
51 
II. É preciso saber o que estamos sentindo com aquela situação, ou seja, quais sentimentos aquele 
fato está despertando em nós. De forma mais clara; precisamos verificar como nos sentimos em 
relação ao que estamos observando. 
III. Reconhecer quais são as nossas necessidades ligadas a sentimentos que foram identificados. 
Na verdade, precisamos identificar as necessidades, valores e desejos que estão influenciando em 
nossos sentimentos. 
IV. Depois de observar nossas necessidades ao sentimento identificado, é importante fazer um 
pedido, expressando de forma muito clara qual ação esperamos. São as ações concretas que 
pedimos para enriquecer nossa vida. 
 
 
 
 
I. OBSERVAR SEM AVALIAR 
O autor, Rosemberg, cita o seguinte texto: 
“Posso lidar com você me dizendo 
O que fiz ou deixei de fazer. 
E posso lidar com as suas interpretações. 
Mas por favor, não misture as duas coisas. 
 
Se você quer deixar qualquer assunto confuso, 
Posso lhe dizer como fazer: 
Misture o que eu faço 
Com a maneira que você reage a isso. 
 
 
Vamos Conhecer Melhor as Fases da CNV? 
 
 
52 
Diga-me que você está decepcionada 
Com as tarefas inacabadas que você vê, 
Mas me chamar de “irresponsável” 
Não é um modo de me motivar. 
 
E me diga que fica magoada 
Quando digo “não” às suas aproximações, 
Mas me chamar de um homem “frígido” 
Não vai melhorar suas chances. 
 
Sim, posso lidar com você me dizendo 
O que fiz ou deixei de fazer. 
E posso lidar com suas interpretações. 
Mas, por favor, não misture as duas” 
 
Separar a Observação da Avaliação, quer dizer que devemos observar o fato como ele se 
apresenta em si, de forma clara e honesta, sem fazer avaliações. No caso de observarmos e 
avaliarmos em sequência, os outros acabam por entender isso como uma crítica ou julgamento.