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1 Todos os direitos são reservados ao Grupo Prominas, de acordo com a convenção internacional de direitos autorais. Nenhuma parte deste material pode ser reproduzida ou utilizada, seja por meios eletrônicos ou mecânicos, inclusive fotocópias ou gravações, ou, por sistemas de armazenagem e recuperação de dados – sem o consentimento por escrito do Grupo Prominas. SUMÁRIO INTRODUÇÃO ............................................................................................................ 2 UNIDADE 1 - O QUE É PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO? ................................... 3 UNIDADE 2 - A IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ............... 16 UNIDADE 3 - PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE MARKETING E PLANEJAMENTO OPERACIONAL / TÁTICO DE MARKETING ............................ 38 UNIDADE 4 - BALANCED SCORECARD ................................................................ 46 REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 56 Todos os direitos são reservados ao Grupo Prominas, de acordo com a convenção internacional de direitos autorais. Nenhuma parte deste material pode ser reproduzida ou utilizada, seja por meios eletrônicos ou mecânicos, inclusive fotocópias ou gravações, ou, por sistemas de armazenagem e recuperação de dados – sem o consentimento por escrito do Grupo Prominas. 2 INTRODUÇÃO Muito se fala em Planejamento Estratégico (PE), e nas organizações, de maneira geral, ainda se pode encontrar uma série de interpretações em relação a esta ferramenta da administração. O Planejamento Estratégico, que se tornou o foco de atenção da alta administração das empresas, volta-se para as medidas positivas que uma empresa poderá tomar para enfrentar ameaças e aproveitar as oportunidades encontradas em seu ambiente. Empresas de todos os tipos estão chegando à conclusão de que essa atenção sistemática à estratégia é uma atividade muito proveitosa. Empresas pequenas, médias e grandes, distribuidores e fabricantes, bancos e instituições sem finalidade de lucro, todos os tipos de organizações devem decidir os rumos que sejam mais adequados aos seus interesses. As razões dessa atenção crescente à estratégia empresarial são muitas, algumas mais evidentes que outras. Dentre as causas mais importantes do crescimento recente do Planejamento Estratégico, pode-se citar que os ambientes de praticamente todas as empresas mudam com surpreendente rapidez. Essas mudanças ocorrem nos ambientes econômico, social, tecnológico e político. A empresa somente poderá crescer e progredir se conseguir ajustar-se à conjuntura, e o Planejamento Estratégico é uma técnica comprovada para que tais ajustes sejam feitos com inteligência. Trata-se de um instrumento mais flexível que o conhecido Planejamento a Longo Prazo. Um elemento-chave da estratégia é a seleção de apenas algumas características e medidas a serem consideradas tomadas. É um instrumento que força, ou pelo menos estimula, os administradores pensar em termos do que é importante ou relativamente importante, e também a se concentrar sobre assuntos de relevância. O mais importante na utilização do Planejamento Estratégico é o seu estreito vínculo com a administração estratégica nas organizações. Não se pode tratar isoladamente o planejamento estratégico sem entrar no processo estratégico, contribuindo assim de forma mais eficaz com a gestão dos administradores na obtenção dos seus resultados. Todos os direitos são reservados ao Grupo Prominas, de acordo com a convenção internacional de direitos autorais. Nenhuma parte deste material pode ser reproduzida ou utilizada, seja por meios eletrônicos ou mecânicos, inclusive fotocópias ou gravações, ou, por sistemas de armazenagem e recuperação de dados – sem o consentimento por escrito do Grupo Prominas. 3 UNIDADE 1 - O QUE É PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO? Com a mudança constante dos cenários econômicos no mundo, inclusive no Brasil, surgem alguns fatores negativos sobre os quais deverá se concentrar a atenção dos administradores. Questões como reduzido crescimento econômico, globalização, regulamentação governamental, inflação, escassez de alguns recursos, alto custo do petróleo e protecionismo internacional deverão alertar as organizações para a utilização e aperfeiçoamento desse Planejamento. No Brasil, apesar de muitas empresas já estarem utilizando a metodologia do Planejamento Estratégico, ainda pairam dúvidas sobre o que realmente este vem a ser e como deve ser formulado. A maior dúvida diz respeito a uma acentuada tendência para a utilização dos termos “Planejamento Estratégico” e “Planejamento a Longo Prazo” como se fossem sinônimos. Segundo Igor ANSOFF (1990), somente um número reduzido de empresas utiliza o verdadeiro Planejamento Estratégico. A grande maioria das organizações continua empregando as antiquadas técnicas do Planejamento a Longo Prazo, que se baseiam em extrapolação das situações passadas. A metodologia do Planejamento a Longo Prazo foi desenvolvida nos Estados Unidos na década de 50, com profunda influência da tecnologia de planejamento dos países com economia planejada a longo prazo. Em consequência disso, na opinião de Marvin Bower (1966), os planos a longo prazo tornaram-se projeções de lucro (para dez anos ou mais) sem muita utilidade, representados por uma enorme quantidade de papel e uma limitada quantidade de pensamento estratégico. Tais planos não permitem antever a realidade ambiental futura. Na metade dos anos 1960, foi introduzida a metodologia do Planejamento Estratégico mediante proposições do prof. Igor Ansoff, dos pesquisadores do Stanford Research Institute e dos consultores da McKinsey Consulting Co. (TAYLOR, 1975). Philip Kotler (1975), um dos defensores da sua utilização, propõe o seguinte conceito: “O Planejamento Estratégico é uma metodologia gerencial que permite estabelecer a direção a ser seguida pela Organização, visando maior grau de interação com o ambiente”. A direção engloba os seguintes itens: âmbito de Todos os direitos são reservados ao Grupo Prominas, de acordo com a convenção internacional de direitos autorais. Nenhuma parte deste material pode ser reproduzida ou utilizada, seja por meios eletrônicos ou mecânicos, inclusive fotocópias ou gravações, ou, por sistemas de armazenagem e recuperação de dados – sem o consentimento por escrito do Grupo Prominas. 4 atuação, macro políticas, políticas funcionais, filosofia de atuação, macro estratégia, estratégias funcionais, macro objetivos, objetivos funcionais. O grau de interação entre uma organização e o ambiente, que pode ser positivo, neutro ou negativo, é variável dependendo do comportamento estratégico assumido pela organização perante o contexto ambiental. O quadro a seguir ilustra os comportamentos opcionais de uma organização e as respectivas consequências. Mitos e Concepções Errôneas sobre Planejamento Estratégico No mundo dos negócios, a maior parte do pensamento convencional sobre planejamento estratégico, ou seja, o estabelecimento de metas e a formulação de planos para atingi-las, é mal conduzida e às vezes obsoleta. Muitas organizações perdem tempo excessivo e energia intelectual preciosa tentando planejar e fazer um prognóstico de seu futuro. Criam planos estratégicos grandiosos, apoiados em orçamentos detalhados, estimativas de recursos, planos táticos e cronogramas, mas a maioria desses esforços tem pouca ligação com o sucesso dos negócios. Existem dúvidas, também, sobre as diferenças entre Planos Estratégicos, Táticos e Operacionais. Russell Ackoff (1966) esclarece que o Plano Estratégico é pertinente à organização como um todo, enquanto os Planos Táticos estão relacionados com as diversas áreas da organização. Por exemplo, um Plano Financeiro e um Plano de Marketing são Planos Táticos. Paraoperacionalizar os Planos Táticos, são preparados os Planos Operacionais, que orientam a alocação de recursos para cada parte dos Planos Táticos. Todos os direitos são reservados ao Grupo Prominas, de acordo com a convenção internacional de direitos autorais. Nenhuma parte deste material pode ser reproduzida ou utilizada, seja por meios eletrônicos ou mecânicos, inclusive fotocópias ou gravações, ou, por sistemas de armazenagem e recuperação de dados – sem o consentimento por escrito do Grupo Prominas. 5 Muitos líderes organizacionais tendem a confundir orçamento com planejamento. Nas instituições estatais, por exemplo, em que os orçamentos são quase em sua totalidade dirigida para os custos da folha de pagamento, os líderes simplesmente extrapolam os custos do ano vigente para o ano seguinte, com correções para ajustes de salários e fatores relacionados ao custo de vida. Todos eles compõem seus orçamentos corretamente, com mínimas mudanças, e o processo passa de um ano para outro. Esse tipo de atividade com base no orçamento ilude as pessoas, levando-as a pensar que estão planejando, mas de fato, frequentemente, há muito pouco ou nenhum planejamento (ALBRECHT, 1994). Do Planejamento à Projeção Futura Há uma forma melhor de se pensar no futuro. É preciso mudar o vocabulário que usamos para pensar e falar sobre como orientar nossos negócios. Planejar é a palavra apropriada para se projetar um conjunto de ações para atingir um resultado claramente definido, quando se tem plena certeza da situação em que as ações acontecerão e controle quase absoluto dos fatores que asseguram o sucesso no alcance dos resultados. É necessário um plano para se construir uma ponte, pilotar um avião, transplantar um rim, abrir um novo escritório numa outra cidade ou lançar um novo produto. Mas, se alguém pretende se aventurar num mercado competitivo, ou passar do mercado nacional para um mercado global, ou defender seu negócio principal (core business) em face de mudanças competitivas e tecnológicas expressivas, é preciso algo mais que planejamento. É necessário um processo de raciocínio que seja explorador, e não determinístico. Albrecht (1994) o chama de projeção futura. O planejamento como é feito convencionalmente tem pouco a oferecer em qualquer situação altamente ambígua. Os documentos elaborados, as previsões, os planos de ação e os cronogramas frequentemente não passam de miragem intelectual. Em alguns casos, a ilusão de exatidão que eles criam pode levar a um desvio da concentração nos meios para se alcançar o sucesso. Eles podem dirigir sua atenção erroneamente, fazendo com que sigam os planos em vez de explorar oportunidades, das quais a maioria certamente não constará dos planos. Todos os direitos são reservados ao Grupo Prominas, de acordo com a convenção internacional de direitos autorais. Nenhuma parte deste material pode ser reproduzida ou utilizada, seja por meios eletrônicos ou mecânicos, inclusive fotocópias ou gravações, ou, por sistemas de armazenagem e recuperação de dados – sem o consentimento por escrito do Grupo Prominas. 6 Em uma abordagem de projeção do futuro, são necessárias medidas de resultado, ou indicadores críticos, que ajudem a medir a eficácia das estratégias de ação. Mas não podemos nos iludir, pensando que temos um conjunto realista de metas e que estaremos trabalhando para atingi-las. Ao contrário, estaremos desenvolvendo estratégias de ação para explorar o que está acontecendo no ambiente e usando os indicadores críticos para, então, decidir o que fazer. A preocupação, neste momento, não deve se centrar na expectativa de êxito ou fracasso, pois estaremos nos adaptando continuamente às consequências das nossas estratégias de ação. Parece uma distinção sutil, mas pode ser profunda em seus efeitos sobre os processos de raciocínio aí presentes. Desse ponto de vista, o ciclo típico do planejamento anual que tantas organizações seguem religiosamente pode, na realidade, travar a agilidade delas para reagir às mudanças, ameaças e oportunidades. Redigir o plano estratégico e o orçamento anual é um processo tão exaustivo que ninguém deseja mudá-lo, mesmo que ocorram mudanças ambientais importantes no decorrer do ano. É preciso tanto planejar quanto projetar o futuro para tornar uma empresa bem-sucedida. São necessários indivíduos capacitados nas duas tarefas. Requerem-se líderes que dominem ambas as práticas. Enquanto projetar o futuro é um processo que envolve decidir como agir com base no que está ocorrendo no ambiente imediato e no futuro próximo, planejar é a tradução dessa decisão em ações gerenciáveis. A impossibilidade de se fazer um planejamento para um futuro que se mostra confuso e ambíguo não deve gerar sentimentos de frustração ou impotência. Deve-se, isto sim, desenvolver as qualificações e a disciplina para interpretar continuamente esse futuro em termos de ações e iniciativas estratégicas, e assim usar as habilidades de planejar para concretizar planos coerentes. Pode-se sintetizar as orientações seguidas no planejamento e na projeção do futuro da seguinte forma: Todos os direitos são reservados ao Grupo Prominas, de acordo com a convenção internacional de direitos autorais. Nenhuma parte deste material pode ser reproduzida ou utilizada, seja por meios eletrônicos ou mecânicos, inclusive fotocópias ou gravações, ou, por sistemas de armazenagem e recuperação de dados – sem o consentimento por escrito do Grupo Prominas. 7 A projeção futura e o planejamento devem encontrar-se no ponto em que seja possível divisar uma estratégia de ação e traduzi-la numa meta ou alvo. Nesse sentido, o planejamento torna-se o resultado tático da projeção do futuro, mas não se espera que ele resolva o quebra-cabeça estratégico para a empresa; trata-se de um quebra-cabeça dinâmico, cujas peças são encaixadas a cada dia, a cada mês e ano, e não montadas de uma só vez, na elaboração do chamado plano. A premissa norteadora para essa manobra criativa é a Administração Estratégica. Com uma compreensão clara na empresa de quem realmente é, de sua capacidade, de qual é o seu negócio, de que valor cria para os clientes e de como se diferencia para ganhar clientes e mantê-los, tem os meios para fazer a maior parte do trabalho, não importando o que o ambiente de negócios apresente. O Conceito de Administração Estratégica O estudo da Administração Estratégica teve sua forma definida pela primeira vez após a Fundação Ford e a Carnegie Corporation patrocinarem, nos anos 1950, a pesquisa no currículo das escolas de negócios. Um resumo dessa pesquisa, chamada de relatório Gordon-Howell, recomendou que o ensino de negócios tivesse uma natureza mais ampla e incluísse um curso de capacitação em uma área chamada de política de negócios (GORDON e HOWELL, 1959). Tal curso deveria ter características muito distintas. Em vez de apresentar aos estudantes problemas de negócios para análise em áreas específicas, tais como marketing ou finanças, enfatizaria o desenvolvimento de conhecimentos na identificação, análise e solução de problemas do mundo real em amplas e importantes áreas de negócios. Assim, daria aos estudantes a oportunidade de exercitarem qualidades de julgamento que não são explicitamente exigidas em qualquer outro curso. O relatório também recomendou que o novo curso de política se concentrasse em integrar o conhecimento já adquirido em outros cursos e promovesse o desenvolvimento das habilidades dos estudantes usando aquele conhecimento. O relatório Gordon-Howell conseguiu ampla aceitação. Por volta dos anos 1970, o curso fazia parte do currículo de muitas escolas de negócios. Entretanto, com o passar do tempo, o enfoque inicial do curso foi ampliado, incluindo a Todos os direitos são reservados ao Grupo Prominas, de acordo com a convenção internacionalde direitos autorais. Nenhuma parte deste material pode ser reproduzida ou utilizada, seja por meios eletrônicos ou mecânicos, inclusive fotocópias ou gravações, ou, por sistemas de armazenagem e recuperação de dados – sem o consentimento por escrito do Grupo Prominas. 8 consideração da organização global e seu ambiente. Por exemplo, a responsabilidade social e ética, bem como o impacto potencial de fatores políticos, legislativos e econômicos sobre o êxito na operação de uma organização tornaram- se assuntos de interesse. Essa ênfase mais recente e mais ampla induziu os líderes da área a mudarem o nome do curso de Política de Negócios para Administração Estratégica (LEONTIADES, 1982). O conceito de Administração Estratégica tem evoluído e continuará a evoluir (GINTER e WHITE, 1982). Como resultado, é perceptível a falta de consenso sobre o significado preciso do termo (ANSOFF, 1993). Apesar do impasse, a administração estratégica é executada em muitas organizações atualmente, e muitas delas se beneficiam de forma significativa. A Administração Estratégica é definida como um processo contínuo e interativo que visa manter uma organização como um conjunto apropriadamente integrado ao seu ambiente. No passado, o processo de administração estratégica era influenciado em grande parte pelo departamento de planejamento das organizações. Os integrantes desses departamentos eram envolvidos pelo projeto e implementação dos sistemas de administração estratégica dentro de suas organizações. Entretanto, mais recentemente, os departamentos de planejamento perderam um pouco de sua influência (CERTO, 1993). O processo atual de administração estratégica tende especialmente em organizações menores, a ser dominado pelo diretor-presidente (CEO) da companhia. O presidente é também considerado primariamente como o principal responsável pelo sucesso do processo. Isso não significa, contudo, que o presidente execute o processo de administração estratégica independentemente. Pelo contrário, o CEO bem sucedido nessa área geralmente esboça um processo de administração estratégica que envolve membros de diversas áreas e diferentes níveis da organização. Uma organização pode obter vários benefícios praticando de forma correta a administração estratégica. Talvez o mais importante seja a tendência de tais organizações aumentarem seus níveis de lucro. Embora estudos anteriores tenham concluído que o aumento da lucratividade normalmente não acompanha a aplicação Todos os direitos são reservados ao Grupo Prominas, de acordo com a convenção internacional de direitos autorais. Nenhuma parte deste material pode ser reproduzida ou utilizada, seja por meios eletrônicos ou mecânicos, inclusive fotocópias ou gravações, ou, por sistemas de armazenagem e recuperação de dados – sem o consentimento por escrito do Grupo Prominas. 9 da administração estratégica, um significativo número de pesquisas recentes sugere que um eficiente e efetivo sistema de administração estratégica pode aumentar a lucratividade. O Processo de Administração Estratégica A Administração Estratégica envolve um processo ou uma série de etapas. As etapas básicas incluem: Etapa 1 - Execução de uma análise do ambiente O processo de administração estratégica tem início com a análise do ambiente, isto é, com o processo de monitorar o ambiente organizacional para identificar os riscos e as oportunidades presentes e futuras. Nesse contexto, o ambiente organizacional encerra todos os fatores, tanto internos como externos à organização, que podem influenciar o progresso obtido através da realização de objetivos da organização. Os administradores devem compreender o propósito da análise do ambiente, reconhecer os vários níveis existentes no ambiente organizacional e entender as recomendações das normas para realizar uma análise do ambiente. Etapa 2 - Estabelecimento de uma diretriz organizacional A segunda etapa do processo de administração estratégica é o estabelecimento da diretriz organizacional ou determinação da meta da organização. Há dois indicadores principais de direção para os quais uma organização é levada: a missão e os objetivos organizacionais. A missão organizacional é a finalidade de uma organização ou a razão de sua existência. Os objetivos são as metas das organizações. Há outros dois indicadores de direção que, atualmente, as empresas estabelecem: a visão, que é o que as empresas aspiram a ser ou se tornar, e os valores, que expressam a filosofia que norteia a empresa e a que a diferencia das outras. Todos os direitos são reservados ao Grupo Prominas, de acordo com a convenção internacional de direitos autorais. Nenhuma parte deste material pode ser reproduzida ou utilizada, seja por meios eletrônicos ou mecânicos, inclusive fotocópias ou gravações, ou, por sistemas de armazenagem e recuperação de dados – sem o consentimento por escrito do Grupo Prominas. 10 Etapa 3 - Formulação de uma estratégia organizacional A terceira etapa do processo é a formulação da estratégia. Esta é definida como um curso de ação com vistas a garantir que a organização alcance seus objetivos. Formular estratégias é projetar e selecionar estratégias que levem à realização dos objetivos organizacionais. O enfoque central está em como lidar satisfatoriamente com a concorrência. Assim que o ambiente tenha sido analisado e a diretriz organizacional estipulada, a administração é capaz de traçar cursos alternativos de ação em um esforço conhecido para assegurar o sucesso da organização. Etapa 4 - Implementação da estratégia organizacional Nesta quarta etapa colocam-se em ação as estratégias desenvolvidas logicamente, que emergiram de etapas anteriores ao processo de administração estratégica. Sem a implementação efetiva da estratégia, as organizações são incapazes de obter os benefícios da realização de uma análise organizacional, do estabelecimento de uma diretriz organizacional e da formulação da estratégia organizacional. Etapa 5 - Controle estratégico O controle estratégico é um tipo especial de controle organizacional que se concentra na monitoração e avaliação do processo de administração estratégica no sentido de melhorá-lo e assegurar um funcionamento adequado. Questões Especiais na Administração Estratégica Duas outras questões têm recebido especial atenção nos últimos anos e os administradores devem considerá-las cuidadosamente para determinar como a administração estratégica deve ser praticada dentro de uma organização em particular. Trata-se das operações internacionais e da responsabilidade social. Durante os últimos anos, os negócios tenderam a se envolver com atividades internacionais. Como se espera que essa tendência continue, cada vez mais as organizações terão questões internacionais a considerar no futuro como parte de seu processo de administração estratégica. Todos os direitos são reservados ao Grupo Prominas, de acordo com a convenção internacional de direitos autorais. Nenhuma parte deste material pode ser reproduzida ou utilizada, seja por meios eletrônicos ou mecânicos, inclusive fotocópias ou gravações, ou, por sistemas de armazenagem e recuperação de dados – sem o consentimento por escrito do Grupo Prominas. 11 A responsabilidade social, por sua vez, é a obrigação administrativa de tomar atitudes que protejam e promovam os interesses da organização e o bem-estar da sociedade como um todo. Reconhecer que tais obrigações existem tem, necessariamente, um impacto sobre o processo de administração estratégica. O Planejamento Estratégico, mais que um documento estático, deve ser visto como um instrumento dinâmico de gestão, que contém decisões antecipadas sobre a linha de atuação a ser seguida pela organização no cumprimento de sua missão. Principais Diferenças entre o Planejamento Estratégico e o Tático-OperacionalIgor Ansoff (1977), em seu livro “Estratégia empresarial”, posiciona-se a respeito da seguinte maneira: “As decisões estratégicas preocupam-se, principalmente, com problemas externos e não internos e, especificamente, com a escolha do composto de produtos ou bens a serem fabricados e oferecidos”. Russel L. Ackoff (1974), em seu livro “Planejamento empresarial”, apresenta três dimensões da diferença entre planejamento estratégico e o tático-operacional: 1. Quanto mais demorado for o efeito de um plano e quanto mais difícil alterá-lo, mais estratégico será; 2. Quanto mais atividades de uma organização forem afetadas por um plano, mais estratégico ele será; 3. Planejamento tático se destina a escolher os meios pelos quais se tentará atingir os objetivos especificados. Os objetivos são, geralmente, ditados pelos níveis hierarquicamente mais altos da organização. O planejamento destina-se tanto à formulação dos objetivos quanto à escolha dos meios para atingi-I os. Para Idalberto Chiavenato, a diferenciação se dá em termos relativos e se estabelece em três aspectos: 1. Nível das decisões – o planejamento estratégico é sempre adotado e realizado nos mais altos níveis da empresa; 2. Dimensão temporal – o planejamento estratégico tem alcance maior, no tempo, do que o planejamento tático-operacional; 3. Amplitude de efeitos – as decisões envolvidas no planejamento estratégico envolvem a organização como um todo e não, simplesmente, uma parte dela. Todos os direitos são reservados ao Grupo Prominas, de acordo com a convenção internacional de direitos autorais. Nenhuma parte deste material pode ser reproduzida ou utilizada, seja por meios eletrônicos ou mecânicos, inclusive fotocópias ou gravações, ou, por sistemas de armazenagem e recuperação de dados – sem o consentimento por escrito do Grupo Prominas. 12 Em nosso conceito, admitimos uma abordagem mais abrangente, pela qual o planejamento estratégico é amplo com dimensão temporal longa, tendo sua formulação realizada não apenas pela alta administração, mas envolvendo representantes de diversos segmentos da organização por meio da administração participativa. De nossa parte, resumimos a diferenciação em: o planejamento estratégico refere-se aos aspectos, fatores e problemas do ambiente geral de maneira abrangente, relacionando-se com as finalidades e a missão da organização. Realiza-se em dimensão temporal maior e seus efeitos envolvem o todo organizacional, enquanto os planos táticos e operacionais são restritos ao processo multifuncional da organização, com horizontes e dimensões curtas e servem para ações mais imediatas. Entende-se que não há separação absoluta no processo de planejamento, mas apenas didática, pois ele é continuado e integrado, iniciando-se pelo planejamento estratégico, alcançando os planos operacionais de aplicação imediata. Considerações sobre os Tipos de Plano Planejamento Estratégico A premissa intencional e de sustentação do planejamento estratégico consiste nos desejos das empresas, inclusive as hospitalares, de crescerem e se desenvolverem física e economicamente, no sentido de processo evolutivo, positivo e contínuo; entretanto, a adoção do planejamento estratégico requer mudança significativa na filosofia e na prática de gestão, principalmente no estilo gerencial e no comportamento organizacional. O planejamento estratégico é na realidade evolução e conquista organizacional. É uma nova maneira de pensar e de agir no planejamento e na coordenação de empresas, e isso, sem dúvida, requer novas técnicas, instrumentos e posicionamentos comportamentais; por isso, sua implantação não é tão simples como parece. Por exemplo, um hospital, por ser uma organização de alta responsabilidade social e, também, em virtude da sua complexidade organizacional e comportamental enquadra-se como organização com potencial ao planejamento estratégico, constituindo-se em organismo com excelente probabilidade de desenvolvimento, se esse instrumento for empregado eficazmente. Todos os direitos são reservados ao Grupo Prominas, de acordo com a convenção internacional de direitos autorais. Nenhuma parte deste material pode ser reproduzida ou utilizada, seja por meios eletrônicos ou mecânicos, inclusive fotocópias ou gravações, ou, por sistemas de armazenagem e recuperação de dados – sem o consentimento por escrito do Grupo Prominas. 13 O planejamento estratégico é observado sob as seguintes dimensões: • Abrangência; • Tempo; • Objetivo; • Fatores de influência – facilidades, vantagens e oportunidades como pontos fortes; dificuldades, obstáculos e vulnerabilidades como pontos fracos, tanto do ambiente externo como do ambiente intraorganizacional. O planejamento estratégico relaciona-se com o longo prazo e com o todo organizacional, envolvendo o ambiente empresarial, inclusive o externo. Está voltado para o futuro incerto e se envolve com as tentativas de minimizar riscos. A formulação de estratégias não se resume à simples previsão das decisões a serem tomadas no futuro; fundamenta-se na tomada de decisões no presente com capacidade de produzir efeitos no futuro; ou seja, estratégia é condicionamento do futuro e por isso implica uma administração também estratégica, essencialmente de longo prazo. No planejamento estratégico o elemento tempo é conhecido como horizonte estratégico. Esse horizonte temporal também se constitui em estratégia, dependente da natureza da empresa e do provável tempo de aplicação de seus recursos. Nos casos de hospitais, aconselha-se a fixação de horizontes estratégicos em módulos quinquenais com detalhamentos anuais. Momento Presente Também conhecido como fase intelectiva do planejamento estratégico no qual os dados do passado são prospectados, verificados e checados no presente, possibilitando a formulação de hipóteses sobre o futuro e a previsão de possíveis resultados que, juntos, viabilizam a tomada de decisões estratégicas para o longo prazo. Momento de Transição Consiste no conjunto de decisões tomadas de forma estratégica e se assenta na administração igualmente estratégica para provocar resultados também estratégicos. Todos os direitos são reservados ao Grupo Prominas, de acordo com a convenção internacional de direitos autorais. Nenhuma parte deste material pode ser reproduzida ou utilizada, seja por meios eletrônicos ou mecânicos, inclusive fotocópias ou gravações, ou, por sistemas de armazenagem e recuperação de dados – sem o consentimento por escrito do Grupo Prominas. 14 Momento Futuro É aquele de verificação, no futuro, dos planos formulados por meio da ação estratégica. Também conhecido como horizonte estratégico, ou seja, aquele lapso de tempo necessário para a maturação da ação. Nos casos de hospitais admite-se como horizonte estratégico o lapso de tempo, no mínimo, de cinco anos. A Estratégia É o elemento objetivo e fundamental na formulação intelectiva do plano estratégico. A estratégia empresarial é o conjunto dos objetivos, finalidades, metas, diretrizes fundamentais e planos para atingir esses objetivos, de forma que seja possível definir em qual atividade se encontra a empresa e que tipo de empresa ela é ou deseja ser. De maneira geral, a estratégia empresarial é composta inicialmente dos seguintes elementos: • Oportunidades de mercado; • Capacidade, competência, recursos e sinergia da empresa; • Valores e cultura da empresa; • Valores e aspirações pessoais dos dirigentes; e, • Reconhecimento de obrigações para com os outros segmentos da sociedade - Responsabilidade Social "Função Social da Empresa". A estratégia empresarial, principalmente no campo de prestação de serviços, fundamenta-se numa combinação serviço/mercado, em que a mudança estratégica é uma alteração do conjunto de serviços e/ou de mercados. A mudança geralmente é provocada pela descobertaou desenvolvimento de nova combinação serviço/mercado, em que a mudança estratégica é uma alteração do conjunto de serviços e/ou de mercados aos quais são oferecidos. Nesse momento é essencial a correta identificação das influências ambientais para realizar um bom planejamento estratégico, pois "as influências tecnológicas, econômicas, sociais e políticas condicionam, limitam e ameaçam as oportunidades estratégicas". Desse modo, podemos afirmar que as estratégias são instrumentos essenciais de: Todos os direitos são reservados ao Grupo Prominas, de acordo com a convenção internacional de direitos autorais. Nenhuma parte deste material pode ser reproduzida ou utilizada, seja por meios eletrônicos ou mecânicos, inclusive fotocópias ou gravações, ou, por sistemas de armazenagem e recuperação de dados – sem o consentimento por escrito do Grupo Prominas. 15 • Conjunção serviço/mercado – maneiras e especificações da forma com que se pretende atingir os objetivos da empresa e do próprio mercado; • Vetores de crescimento – indicadores de direção que a empresa deve seguir como base na conjugação inicial de serviço/mercado; • Vantagem competitiva – perfil do potencial da empresa em relação aos seus concorrentes. Todos os direitos são reservados ao Grupo Prominas, de acordo com a convenção internacional de direitos autorais. Nenhuma parte deste material pode ser reproduzida ou utilizada, seja por meios eletrônicos ou mecânicos, inclusive fotocópias ou gravações, ou, por sistemas de armazenagem e recuperação de dados – sem o consentimento por escrito do Grupo Prominas. 16 UNIDADE 2 - A IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Planejamento estratégico é o repensar de uma organização que se volta para seu futuro e para seu ambiente externo. O produto resultante desse planejamento é o plano diretor estratégico. No processo de planejamento estratégico se faz estudo de cenário com diagnóstico estratégico, incluindo o ambiente externo e o interno. No diagnóstico estratégico busca-se identificar ameaças e oportunidades no ambiente externo; pontos fortes e pontos fracos no ambiente interno. Da comparação entre esses fatores externos e internos; e da ponderação desses fatores, determina-se a postura estratégica da organização. Além disso, busca-se, essencialmente, a definição de diretrizes, equações e estratégias para o desenvolvimento da instituição. O planejamento estratégico é o processo que realmente mobiliza as pessoas e a organização para construir o futuro. Quatro componentes são fundamentais para a escolha de uma boa estratégia: clientes, fornecedores, concorrentes e a organização. Uma estratégia pró-ativa frequentemente começa com objetivos organizacionais e com requisitos de serviço aos clientes. Cada elo da organização deve ser planejado e balanceado com todos os outros em processo integrado de planejamento; o sistema de gestão e controle deve completar o ciclo de planejamento da organização. A derrocada de diversas organizações se deve à falta ou má administração do seu planejamento. Tentar concretizar projetos sem um planejamento amplo, ordenado e de longo prazo, é uma temeridade e um risco que devem ser evitados. Nas empresas organizadas e preparadas, o planejamento estratégico tem se firmado com grande importância gerencial. Por meio dele, as organizações têm condições de traçar diretrizes fundamentais para alcançar seus objetivos de sobrevivência, crescimento e desenvolvimento. A preocupação e a aplicação do planejamento estratégico são vitais para as organizações e de sobremodo para as sociais, e muitos doutrinadores, como: Drucker, Ansoff, Porter, Morgam, Schwartz, Kaplan e Norton, e no Brasil: Rebouças, Chiavenatto, Vasconcelos, Semler e Minotto, representando as diversas escolas de Todos os direitos são reservados ao Grupo Prominas, de acordo com a convenção internacional de direitos autorais. Nenhuma parte deste material pode ser reproduzida ou utilizada, seja por meios eletrônicos ou mecânicos, inclusive fotocópias ou gravações, ou, por sistemas de armazenagem e recuperação de dados – sem o consentimento por escrito do Grupo Prominas. 17 administração estratégica, têm se preocupado com a construção e efetividade do futuro das organizações, a partir do planejamento estratégico no presente. Segundo Peter Drucker (1962), o planejamento não diz respeito a decisões futuras, mas às implicações futuras de decisões presentes; portanto, no mundo corporativo, altamente competitivo e globalizado, é primordial a adoção de um planejamento para o longo prazo, altamente estratégico, desenvolvido para estabelecer e concretizar objetivos igualmente estratégicos. O planejamento não deve ser confundido com previsão, projeção ou resolução de problemas. Antes de tudo deve representar um conjunto de providências práticas a serem tomadas pelos dirigentes da organização. Na realidade, o planejamento estratégico é um processo contínuo de identificação de situações ambientais e contingenciais para tomada de decisão estratégica. Defende-se a ideia do planejamento estratégico como forma racional e ousada para guiar-se no ambiente turbulento e incerto. É como se fosse o farol do carro a clarear a estrada, durante noite nebulosa, permitindo a condução do veículo com segurança. Realmente, esta é uma simples, mas correta e perfeita visão sobre o planejamento estratégico. A máquina deve estar em perfeito estado de funcionamento (operacional), mas os caminhos turbulentos do ambiente precisam ser iluminados. Noções Básicas sobre Planejamento Estratégico O planejamento estratégico relaciona-se essencialmente com visão de longo prazo e com a organização como um todo, envolvendo seu ambiente interno e o externo. Está voltado para o futuro incerto e se envolve com os processos de minimização de riscos; por isso a formulação de estratégias não se resume à simples previsão de decisões a serem tomadas no futuro, mas fundamenta-se essencialmente na tomada de decisão com efeitos imediatos e reflexos no futuro, implicando em métodos de administração estratégica com foco no mercado e alcance da objetividade efetiva. Todos os direitos são reservados ao Grupo Prominas, de acordo com a convenção internacional de direitos autorais. Nenhuma parte deste material pode ser reproduzida ou utilizada, seja por meios eletrônicos ou mecânicos, inclusive fotocópias ou gravações, ou, por sistemas de armazenagem e recuperação de dados – sem o consentimento por escrito do Grupo Prominas. 18 A estratégia é o elemento objetivo fundamental na formulação do plano estratégico e visa essencialmente a obtenção da vantagem competitiva. Segundo grandes pensadores de gestão estratégica, como: Andrews, Porter, Chiavenato, Rebouças e Drucker, entre outros, a estratégia é fundamental para o desenvolvimento do negócio e cumprimento da missão, sendo representada por um conjunto de objetivos, finalidades, metas, diretrizes e planos utilizados para atingir os objetivos, de forma que a organização consiga definir como é e como pretende ser. Aceitando a metáfora do planejamento estratégico como luz do farol do veículo, espera-se que o veículo (organização) esteja em perfeito estado de uso, pronto para conduzir-se ao objetivo, mas para isso, o caminho deve ser clareado (estratégia) pelos faróis especiais (planejamento estratégico). Portanto, planejamento estratégico é a luz ou instrumento essencial para o desenvolvimento da organização em seu ambiente socioecológico no mundo empresarial. Estrutura Básica do Planejamento Estratégico Como modelo para estruturação básica do planejamento estratégico, é apresentado uma proposta simplificada, aplicada com sucesso em diversas organizações; entretanto, precedendo esse modelo, é mister apresentar como referenciais teóricos a metodologia e a técnica de planejamento estratégico aplicáveis a todasas organizações. Metodologia É fundamental que a metodologia do planejamento estratégico identifique o ambiente, estabeleça níveis, estrutura, horizonte estratégico e a forma de ação. Todos os direitos são reservados ao Grupo Prominas, de acordo com a convenção internacional de direitos autorais. Nenhuma parte deste material pode ser reproduzida ou utilizada, seja por meios eletrônicos ou mecânicos, inclusive fotocópias ou gravações, ou, por sistemas de armazenagem e recuperação de dados – sem o consentimento por escrito do Grupo Prominas. 19 Conceitos básicos Além desses conceitos básicos para planificar o entendimento geral, é importante, também, a definição dos pontos-chave ou das premissas essenciais para o planejamento estratégico, que se constitui no núcleo da metodologia. Negócio • Qual é o nosso negócio? • Qual deve ser o nosso negócio daqui a X anos (horizonte estratégico)? Estas são as duas perguntas iniciais para buscar a definição do negócio, porém é comum a confusão de definição do produto ou serviço como se fosse o próprio negócio. "Negócio é o entendimento do principal benefício esperado pelo cliente". Para definição de qual é o negócio atual, é preciso refletir e responder às seguintes indagações: Todos os direitos são reservados ao Grupo Prominas, de acordo com a convenção internacional de direitos autorais. Nenhuma parte deste material pode ser reproduzida ou utilizada, seja por meios eletrônicos ou mecânicos, inclusive fotocópias ou gravações, ou, por sistemas de armazenagem e recuperação de dados – sem o consentimento por escrito do Grupo Prominas. 20 • "Quem é mesmo o nosso cliente?" • "Qual o benefício que o cliente efetivamente procura ao comprar ou usar o nosso produto ou serviço?" • "Quem são e quais serão nossos concorrentes?" Não basta definir o negócio atual. É necessário e essencial checar a consistência com as tendências relevantes para o desenvolvimento do negócio. Para adequação do negócio à realidade das transformações que possam ser, estrategicamente, planejadas e avaliadas pelo BSC, é importante tomar algumas precauções e adotar algumas posturas-chave. Não seja míope Essa postura é essencial para definição do negócio, procurando evitar a tendência natural de confundir negócio com produtos e serviços. Para não perder oportunidades, é importante ter um foco amplo, buscando os diferenciais e os benefícios gerados pela organização à comunidade servida. Mantenha diálogo com o seu cliente Clientes não compram produtos ou serviços e sim benefícios e, no caso de saúde, buscam a sua restauração ou preservação. Pergunte a ele o principal benefício que procura ao adquirir seus serviços. Identifique suas expectativas e procure encantá-lo. Tenha visão Holística Mantenha visão holística sobre o mercado e possíveis benefícios para os clientes. Procure agregar valores aos serviços e com isso encantar o cliente, além de ganhar consistência de marca no mercado. Use o farol alto Aguce a visão estratégica sobre o ambiente; observe as oportunidades e aja como empreendedor, ou seja, de forma ousada e inovadora. Agregue informações, Todos os direitos são reservados ao Grupo Prominas, de acordo com a convenção internacional de direitos autorais. Nenhuma parte deste material pode ser reproduzida ou utilizada, seja por meios eletrônicos ou mecânicos, inclusive fotocópias ou gravações, ou, por sistemas de armazenagem e recuperação de dados – sem o consentimento por escrito do Grupo Prominas. 21 conhecimentos, cultura e entretenimento. Conecte-se e tenha tudo ao seu alcance. Aproxime pessoas. Aja, aja e aja proativamente Mantenha equipes, parceiros e clientes bem informados, em sintonia com o negócio da empresa. Desenvolva a fidelidade e estabeleça parcerias em toda cadeia produtiva de serviços. Principais benefícios que o negócio pode oferecer pela sua correta definição A perfeita definição de negócio, dentro de uma visão holístico-estratégica, possibilitará: • Focar no diferencial competitivo; • Direcionar os investimentos; • Orientar o marketing; • Estruturar o treinamento; • Definir o posicionamento estratégico; • Conduzir a terceirização e parcerias; • Identificar os concorrentes; • Conquistar clientes e mercado; • Criar mercado futuro; e, • Evitar a miopia estratégica. Missão "É a razão de existir da empresa em seu negócio". Para defini-Ia observe as seguintes etapas: Como Identificar e Definir a Missão Para identificar a missão é necessário responder às seguintes perguntas: • O que faz a empresa? • Como faz? • Onde faz? • Com qual finalidade e responsabilidade social faz? Todos os direitos são reservados ao Grupo Prominas, de acordo com a convenção internacional de direitos autorais. Nenhuma parte deste material pode ser reproduzida ou utilizada, seja por meios eletrônicos ou mecânicos, inclusive fotocópias ou gravações, ou, por sistemas de armazenagem e recuperação de dados – sem o consentimento por escrito do Grupo Prominas. 22 Consistência da Missão É a parte tangível da missão e para identificar seu grau de consistência, é preciso ponderar de forma reflexiva sobre a efetividade da missão: como faz, onde faz e para que faz. Como Adequar a Missão à Realidade e ao Desenvolvimento Para projetar a missão para o futuro de forma efetiva e pró-ativa, é necessário responder às indagações: • O que a empresa deve fazer? • Como deve fazer? • Onde deve fazer? Respondendo a essas três indagações e comparando-as com as respostas da consistência atual, estabelece-se uma projeção para adequar a consistência da missão ao futuro desejado. Posturas-Chave em Relação à Missão Para se ter uma missão adequada e efetiva, é necessário adotar algumas posturas-chave, essenciais para sua aplicabilidade: • A missão deve ser inconfundivelmente a identidade da empresa; • Deve explicitar claramente o negócio da empresa; • Deve ser concisa, precisa e objetiva; • Deve ser explicitada, clara e inconfundível. Detalhe a missão; • É preciso que seja divulgada de maneira ampla e internalizada por todos os membros da empresa; • É preciso ser objetiva e efetivamente faça acontecer. Principais Benefícios da Missão A missão, quando bem definida e adequadamente aplicada no processo de planejamento e gestão estratégica, traz diversos benefícios, dentre os quais destacam-se: • Estabelece orientação geral e dá partida; Todos os direitos são reservados ao Grupo Prominas, de acordo com a convenção internacional de direitos autorais. Nenhuma parte deste material pode ser reproduzida ou utilizada, seja por meios eletrônicos ou mecânicos, inclusive fotocópias ou gravações, ou, por sistemas de armazenagem e recuperação de dados – sem o consentimento por escrito do Grupo Prominas. 23 • Evita as armadilhas do sucesso; • Funciona como farol alto nas estratégias competitivas da empresa; • Atrai, estimula, motiva, desenvolve e retém talentos; • Orienta a formulação de objetivos; • Ajuda na estruturação do trabalho para aumentar a produtividade; • Serve de referência para alocação de recursos; • Facilita a definição de parâmetros de controle, custos, tempo e performance dos objetivos da organização. Princípios São os balizamentos ou marcadores filosóficos para o processo decisório e de comportamento da empresa no cumprimento de sua missão. São os valores filosóficos e sociais da organização. Os princípios, juntamente com a missão, servem de pilares para sustentação e orientação na tomada de decisões e para o controle do comportamento da organização. Os princípios estruturados e efetivamente praticados possibilitam processos adequados e o desenvolvimento de talentos, de forma que seja possível inovar e agregar valores aos produtos e serviços da empresa. Como Explicitar osPrincípios da Empresa? Para explicitar, esclarecer e fixar os princípios filosóficos da empresa no processo decisório e comportamental da organização, é necessário percorrer os seguintes pontos: Identificar e Explicitar os Princípios Segundo William Ouchi, uma filosofia pode ajudar uma organização a manter seu sentido de singularidade ao declarar o que é e o que não é importante. Também oferece eficiência em planejamento e coordenação entre pessoas que compartilham a mesma cultura. Entende-se que os princípios são marcadores filosóficos que formam a orientação para condução da gestão estratégica de uma organização, e sem eles Todos os direitos são reservados ao Grupo Prominas, de acordo com a convenção internacional de direitos autorais. Nenhuma parte deste material pode ser reproduzida ou utilizada, seja por meios eletrônicos ou mecânicos, inclusive fotocópias ou gravações, ou, por sistemas de armazenagem e recuperação de dados – sem o consentimento por escrito do Grupo Prominas. 24 torna-se impossível desenvolver processos efetivamente com valores sociais. Especialmente no caso de organizações sociais, os princípios são fundamentais para manter a integridade e a ética na atenção e nos cuidados prestados através de serviços essenciais, como no caso da saúde. Consistência dos Princípios A valorização do capital intelectual e os cuidados com a gestão do conhecimento são partes do modelo de princípios filosóficos da empresa em relação ao seu patrimônio intelectual. A valorização da vida, o respeito e a ética nos cuidados são princípios essenciais de uma organização de saúde. Os princípios de qualidade, humanização e acreditação, bem como efetividade, presteza e prontidão dos procedimentos, fazem parte da consistência dos serviços em organização de saúde. Adequação dos Princípios ao Desenvolvimento Os grandes doutrinadores de gestão estratégica destacam que os líderes de sucesso no século XXI valorizarão mais os princípios do que suas próprias empresas, pois os princípios adequados geram confiança, respeito, credibilidade e fidelização aos produtos e serviços, bem como às marcas, principalmente das organizações com responsabilidade social corporativa. Posturas-chave Para ter princípios adequados à missão com posturas filosófico-estratégicas de efetivo retorno social, é necessário adotar algumas posturas-chave essenciais para sua aplicabilidade, tais como: • Torne inesquecíveis os seus princípios; • Detalhe e explicite os seus princípios em relação a pessoas, clientes, cidadania, ética, gestão do conhecimento, responsabilidade social, qualidade de vida, inovação, desenvolvimento e outros; • Divulgue os princípios. Estabeleça comunicação social interna e externa. Transmita seus princípios e valores para todos; Todos os direitos são reservados ao Grupo Prominas, de acordo com a convenção internacional de direitos autorais. Nenhuma parte deste material pode ser reproduzida ou utilizada, seja por meios eletrônicos ou mecânicos, inclusive fotocópias ou gravações, ou, por sistemas de armazenagem e recuperação de dados – sem o consentimento por escrito do Grupo Prominas. 25 • Pratique de fato os princípios (valorização do ser humano, bom lugar para trabalhar, integridade, respeito, trabalho em equipe, companheirismo, profissionalismo, parceria, satisfação total do cliente, liderança pró-ativa, responsabilidade social, cidadania e outras práticas). Principais Benefícios Gerados por Princípios Adequados Os princípios, quando bem definidos dentro de padrões éticos e de embasamento filosófico-estratégicos, e desde que sejam adequadamente aplicados no processo de planejamento e gestão estratégica, trazem diversos benefícios para organização e sociedade em geral, dentre os quais, destacam-se: • Criam diferenciais competitivos; • Balizam o processo decisório; • Orientam o comportamento; • Balizam as estratégias; • Orientam a gestão com pessoas e o desenvolvimento de talentos; • Fundamentam a avaliação e a competência; • Estimulam a excelência dos processos, produtos e serviços; • Constroem a responsabilidade social corporativa; • Estimulam a participação e a comunicação; • Orientam o learning organization e o processo de aprendizado. Análise do Ambiente É um conjunto de técnicas que permite identificar e monitorar permanentemente as variáveis competitivas que afetam a performance da empresa. A influência mais importante sobre a política e a estratégia de uma empresa é o ambiente externo e os possíveis cenários que se formam nesse ambiente. Quanto mais complexo, turbulento e variável for esse ambiente, maior será o seu impacto sobre a empresa, daí a importância de um diagnóstico bastante estruturado a respeito do ambiente externo para elaboração do planejamento estratégico, considerando que essa análise possibilita: Todos os direitos são reservados ao Grupo Prominas, de acordo com a convenção internacional de direitos autorais. Nenhuma parte deste material pode ser reproduzida ou utilizada, seja por meios eletrônicos ou mecânicos, inclusive fotocópias ou gravações, ou, por sistemas de armazenagem e recuperação de dados – sem o consentimento por escrito do Grupo Prominas. 26 • Alimentação da dinâmica do processo do planejamento estratégico na formulação de estratégias e no curso das ações estratégicas; • Sintonia da empresa com o futuro; • Orientação da definição e atualização da visão, dos objetivos e das estratégias competitivas; • Orientação quanto à instrumentalização para avaliação integral e holística de todo processo e da organização em todos os seus ambientes (externo e interno), especialmente em relação ao BSC. Como Analisar e Monitorar o Ambiente? Para diagnosticar o ambiente externo, esclarecer tendências e monitorar esse ambiente, com objetivo de adequar o processo decisório e aproveitar as vantagens competitivas da organização em relação a esse ambiente, é necessário percorrer os seguintes pontos: • Defina a abrangência do ambiente a ser analisado e os meios a serem empregados; • Considere como referência o negócio, a missão e os princípios da empresa. O negócio deve delimitar o ambiente enquanto a missão e os princípios orientam a concentração da análise, focando a imagem e o essencial; • Considere o alcance que pretende dar à análise, delimitando a variável temporal ou horizontal do plano estratégico; • Defina os instrumentos de análise a serem utilizados; • Utilize pesquisas quantitativas, gráficos de tendências e de pesquisas qualitativas, principalmente de opinião de especialistas do setor. Defina o que analisar no ambiente: • Quem é mesmo o nosso cliente? • Quais são, efetivamente, os nossos concorrentes? • Quais são os nossos públicos relevantes? • Como funciona a cadeia de agregação de valor da nossa empresa? • Quais são as nossas competências competitivas? Todos os direitos são reservados ao Grupo Prominas, de acordo com a convenção internacional de direitos autorais. Nenhuma parte deste material pode ser reproduzida ou utilizada, seja por meios eletrônicos ou mecânicos, inclusive fotocópias ou gravações, ou, por sistemas de armazenagem e recuperação de dados – sem o consentimento por escrito do Grupo Prominas. 27 • Quais são as previsões e as tendências desse ambiente em relação ao nosso segmento empresarial? Identifique o Cenário de Referência para Sua Empresa É preciso visualizar cenários alternativos e escolher o de sua referência. Esse cenário permite a visualização das mudanças mais importantes que podem ocorrer com clientes, concorrentes e outros públicos: • Quem será o nosso cliente no futuro? • Quais serão os nossos concorrentes no futuro? • Quais serão os públicos relevantes da empresa no futuro? • Como funcionará a nossa cadeia de agregação de valor no futuro? • Que competência competitiva precisaremosno futuro? • Quais são as tendências que podem prevalecer? • Quais são as possíveis descontinuidades? Levante as Informações Importantes sobre a Empresa Faça um diagnóstico real da organização, identificando seus recursos, potencialidades, fraquezas e vulnerabilidades. Descreva o Diagnóstico do Ambiente (interno e externo) Conceitos Ambiente externo • Oportunidades: são situações externas, atuais ou futuras, que podem influir positivamente no desempenho da empresa. • Ameaças: são situações externas, atuais ou futuras, que podem influir negativamente na performance da empresa. Ambiente interno • Forças: são características ou qualidades da empresa, tangíveis ou não, que podem influir positivamente no seu desempenho. Todos os direitos são reservados ao Grupo Prominas, de acordo com a convenção internacional de direitos autorais. Nenhuma parte deste material pode ser reproduzida ou utilizada, seja por meios eletrônicos ou mecânicos, inclusive fotocópias ou gravações, ou, por sistemas de armazenagem e recuperação de dados – sem o consentimento por escrito do Grupo Prominas. 28 • Fraquezas: são características ou qualidades da empresa, tangíveis ou não, que podem influir negativamente no seu desempenho. Monitore o Ambiente Prospecte constante e ininterruptamente o ambiente, incorporando as informações ao processo de elaboração, revisão e acompanhamento do planejamento estratégico. Visão Planejar em ambientes cada vez mais complexos e competitivos requer a arquitetura de uma visão voltada para a construção do futuro das pessoas e das organizações e, mais do que nunca, ter uma visão de futuro como fator fundamental para o sucesso de qualquer empreendimento econômico, político e social. Visão se estabelece como imagem de ação (imaginação), que motiva pela expectativa de concretização e se transforma em desafio estratégico da organização a ser alcançado, pela força da ação deliberadamente estratégica, e por meio do processo de gestão estratégica, que deve ser avaliado por instrumentos de controle de gestão, efetivamente eficazes, como o BSC - Balanced Scorecard. A visão faz com que as pessoas se movam em sua direção, criando compromissos, responsabilidades e senso de equipe, sob força da liderança, estrategicamente, direcionada para os objetivos. Por isso, ter somente a visão não resolve, sendo essencial o agir de forma estratégica na busca dos objetivos estruturados pelo negócio, dentro da missão e dos princípios formulados. Pontos Essenciais para Criar a Visão Estratégica para Sua Empresa Para criar uma visão estratégica que possibilite a adoção de postura igualmente estratégica, que aproveite as oportunidades do ambiente e, ao mesmo tempo, possa neutralizar as incertezas e os riscos desse mesmo ambiente, de forma adequada ao processo decisório e, com isso, dar sinergia às vantagens competitivas da organização em relação a esse ambiente, é necessário cumprir os seguintes pontos: • Motive a equipe – desenvolva treinamento para estimular a força positiva; Todos os direitos são reservados ao Grupo Prominas, de acordo com a convenção internacional de direitos autorais. Nenhuma parte deste material pode ser reproduzida ou utilizada, seja por meios eletrônicos ou mecânicos, inclusive fotocópias ou gravações, ou, por sistemas de armazenagem e recuperação de dados – sem o consentimento por escrito do Grupo Prominas. 29 • Estabeleça prioridades à criação de ideias a respeito da visão; • Torne a visão o credo da organização; • Desenvolva e estimule a criatividade e a inovação; • Explicite o conceito de visão; • Divulgue as ideias e a visão; • Estabeleça atmosfera de envolvimento e crie comprometimento; • Seja flexível, participativo. Aceite e respeite as diversidades; • Seja persistente e objetivo. Principais Benefícios da Explicitação da Visão Estratégica A visão estratégica de negócio, quando bem definida nas expectativas coletivas e corporativas da organização, com princípios éticos e embasamento filosófico-estratégico, possibilita o desenvolvimento e a efetividade da organização, trazendo diversos benefícios para ela e seus participantes (clientes externos e internos, fornecedores e parceiros), bem como para a sociedade em geral. Esses benefícios reforçam a visão, permitindo que se destaquem os seguintes aspectos: • Apoiar a parceria empresa/empregado na construção do futuro de ambos; • Promover a inovação; • Orientar a jornada, servindo de bússola para a equipe; • Compartilhar a participação e a liderança situacional, reduzindo a dependência da empresa de supostos gênios e líderes; • Promover questionamentos e tirar a empresa da zona de conforto; • Motivar e inspirar a equipe; • Orientar o planejamento para atuação com a cadeia produtiva; • Orientar a transformação; • Mobilizar para qualidade e excelência; • Complementar a missão; • Orientar os objetivos; • Orientar os investimentos. Todos os direitos são reservados ao Grupo Prominas, de acordo com a convenção internacional de direitos autorais. Nenhuma parte deste material pode ser reproduzida ou utilizada, seja por meios eletrônicos ou mecânicos, inclusive fotocópias ou gravações, ou, por sistemas de armazenagem e recuperação de dados – sem o consentimento por escrito do Grupo Prominas. 30 Objetivo São resultados que a empresa deve alcançar, em prazo determinado, para concretizar sua visão com competência, no ambiente atual e do futuro. É a construção do futuro com dimensão objetiva dos resultados esperados. Por isso, os objetivos devem ser desafiantes, porém viáveis e dentro de prazos definidos. Portanto, têm como características essenciais à mensurabilidade e a coerência entre si. O fundamento da gestão estratégica e do emprego do BSC para a sua avaliação é alcançar a integração e a otimização dos objetivos da organização. A definição dos objetivos geralmente se faz atendendo aos seguintes pontos essenciais: Horizonte dos Objetivos Na análise do ambiente são definidas as molduras de tempo do planejamento estratégico, em que os objetivos são inseridos. Áreas Temáticas São os temas a serem abrangidos pelos objetivos estratégicos da organização, que podem ser organizados em perspectivas do BSC e permitem a avaliação da organização e em especial de sua gestão, como: • Compromissos da organização com acionistas; • Satisfação de clientes (internos e externos); • Crescimento empresarial e desenvolvimento institucional; • Participação no mercado; • Qualidade e excelência de produtos, serviços e relações; • Inovação tecnológica; • Resultados econômico-financeiros. Indicadores de Desempenho Permitem avaliação posterior dos resultados alcançados e possibilitam correções nos planos de ação. Devem ser formulados por conjunto de indicadores aplicáveis por tema. Os indicadores devem ser explícitos e bastante objetivos e serem construídos de forma que permitam comparações entre si e, também, entre Todos os direitos são reservados ao Grupo Prominas, de acordo com a convenção internacional de direitos autorais. Nenhuma parte deste material pode ser reproduzida ou utilizada, seja por meios eletrônicos ou mecânicos, inclusive fotocópias ou gravações, ou, por sistemas de armazenagem e recuperação de dados – sem o consentimento por escrito do Grupo Prominas. 31 unidades ou organizações similares. O BSC agrupa esses indicadores por perspectiva, formando no conjunto de indicadores e de perspectivas um núcleo de comando de avaliação da organização. Painel de Controle dos Objetivos Consiste em um painel para agrupar as informações sobre o desempenho em relação aos objetivos. Serve para o acompanhamento direto dos objetivos, indicadores de desempenho, horizonte, custos, investimentos e grau de desempenho da gestão. Muito utilizado para dar visibilidade à performance das açõesdos planos estratégicos. Diversos painéis detalhados por temas e dentro da metodologia de BSC funcionam como se fossem instrumentos em uma cabine de controle de avião, apresentando todos os indicadores de controle do voo da organização. Formulação dos Objetivos Tomando por base o BSC como conjunto de instrumento de controle e avaliação da gestão estratégica, recomenda-se na formulação dos objetivos estratégicos da organização, alguns cuidados e precauções para facilitar a própria aplicação do método e permitir uma avaliação direta e essencial: • Não exagere – concentre-se no essencial; • Seja claro e objetivo; • Divulgue os objetivos e esclareça quanto aos seus limites e alcances; • Não caia na armadilha do crescimento. O que importa é o desenvolvimento integral; • Formule os objetivos dentro da característica de interdependência e de maneira global; • Concentre os objetivos por temas e insira-os nas perspectivas do BSC. Benefícios na Formulação de Objetivos Objetivos bem formulados, dentro dos temas concentrados e voltados para o foco da organização, trazem diversos benefícios para ela, em especial na formulação de estratégias; bem como, na implementação do BSC como instrumento Todos os direitos são reservados ao Grupo Prominas, de acordo com a convenção internacional de direitos autorais. Nenhuma parte deste material pode ser reproduzida ou utilizada, seja por meios eletrônicos ou mecânicos, inclusive fotocópias ou gravações, ou, por sistemas de armazenagem e recuperação de dados – sem o consentimento por escrito do Grupo Prominas. 32 de controle e de avaliação das perspectivas dos clientes, acionistas, financeiras e de conhecimento interno, dentre os quais se destacam: • Detalhar e quantificar a visão estratégica de negócio; • Orientar o processo decisório e o estilo para gestão estratégica; • Fundamentar a avaliação de desempenho; • Orientar o plano de investimentos; • Atrair e manter talentos; • Levantar o processo motivacional; • Tirar a empresa da zona de conforto; • Orientar a formulação das estratégias; • Concentrar na vantagem competitiva. Estratégias Competitivas Estratégia é o arsenal à disposição da empresa para fazer acontecer, considerando o ambiente, a visão, os objetivos e os princípios, visando cumprir a missão no negócio escolhido pela organização. Principais Passos para Formulação das Estratégias A formulação de estratégias é essencial no processo de planejamento estratégico estruturado e voltado para o BSC, por isso merece sempre um estudo cuidadoso e aprofundado. Formular Estratégias É o processo pelo qual se decide o que fazer e o que não fazer para alcançar os objetivos e tem como principais recomendações: • Não exagere na quantidade e não use estratégias medíocres; • Seja claro ao explicitar as estratégias; • Não confunda estratégias com ações. Ações são o detalhamento das estratégias; • As estratégias devem considerar as tendências relevantes; • Estratégias devem criar vantagem competitiva e duradoura; • Estratégias devem ser compatíveis com os recursos; • Estratégias devem ser coerentes entre si; Todos os direitos são reservados ao Grupo Prominas, de acordo com a convenção internacional de direitos autorais. Nenhuma parte deste material pode ser reproduzida ou utilizada, seja por meios eletrônicos ou mecânicos, inclusive fotocópias ou gravações, ou, por sistemas de armazenagem e recuperação de dados – sem o consentimento por escrito do Grupo Prominas. 33 • Estratégias devem motivar e alcançar o compromisso das pessoas envolvidas; • Estratégias devem estar dentro do limite de risco aceito pela empresa; • Estratégias devem ser fundamentadas nos princípios da empresa; • Estratégias devem ser criativas e inovadoras. Temas para Criação de Estratégias Competitivas Como temas relevantes para criação de estratégias competitivas, podem ser desenvolvidos os seguintes assuntos: • Foco estratégico do negócio; • Inovação tecnológica; • Clientelização e fidelização; • Alianças estratégicas; • Terceirização de serviços e/ou unidades; • Verticalização de processos; • Parcerias inovadoras na cadeia produtiva; • Diversificação, segmentação ou diferenciação de mercado; • Custos e precificação; • Localização e ampliação; • Posicionamento no mercado; • Exportação e ou globalização; • Financiamento e investimentos; • Outros assuntos. Consistência das Estratégias Para testar a consistência das estratégias, deve-se realizar criteriosa avaliação com emprego de um checklist, formulada a partir dos pressupostos e recomendações utilizadas na formulação das estratégias, em especial dos objetivos formulados. Antes da definição das estratégias deve ser feita uma testagem de sua consistência e de seu possível grau de resolução para consecução dos objetivos propostos. Todos os direitos são reservados ao Grupo Prominas, de acordo com a convenção internacional de direitos autorais. Nenhuma parte deste material pode ser reproduzida ou utilizada, seja por meios eletrônicos ou mecânicos, inclusive fotocópias ou gravações, ou, por sistemas de armazenagem e recuperação de dados – sem o consentimento por escrito do Grupo Prominas. 34 Priorizar as Estratégias A formulação de estratégias deve adotar um processo de escolha com objetivo de priorizar as estratégias, obedecendo a cronograma previamente estabelecido, procurando definir o impacto elevado para alcançar o rápido retorno. Benefícios das Estratégias ao Processo Principais benefícios da formulação e implementação de estratégias: • Apóiam a escolha de caminhos para organização; • Criam diferenciais competitivos; • Orientam o marketing; • Motivam a equipe; • Orientam a gestão com pessoas e o desenvolvimento de talentos; • Orientam a agregação de valores; • Orientam os investimentos e financiamentos; • Estabelecem prioridades; • Orientam o emprego de recursos e de tecnologias; • Definem custos e reorientam os controles. Planos de Ação, Implementação e Acompanhamento Elaborado o planejamento estratégico, inicia-se a etapa de planejar a ação com objetivo de colocar em prática o próprio plano. Para isso é aconselhável adotar os seguintes passos: 1º Criar o grupo de apoio central encarregado do plano de ação – criar forças-tarefa determinando objetivo e responsabilidade. Estabelecer o gerenciamento por diretriz; 2º Elaborar cronograma para o processo gerencial das diretrizes; 3º Formular planos de ação setorizados; 4º Compatibilizar os planos de ação; 5º Assegurar os recursos para as ações; 6º Aprovar formalmente o plano estratégico e os planos de ação; 7º Assegurar o compromisso da alta direção e do corpo gerencial e adotar o processo participativo na implementação; 8º Divulgar, decolar, acompanhar e controlar; Todos os direitos são reservados ao Grupo Prominas, de acordo com a convenção internacional de direitos autorais. Nenhuma parte deste material pode ser reproduzida ou utilizada, seja por meios eletrônicos ou mecânicos, inclusive fotocópias ou gravações, ou, por sistemas de armazenagem e recuperação de dados – sem o consentimento por escrito do Grupo Prominas. 35 9º Avaliar por perspectiva por meio do BSC. Planejamento Tático Os planos táticos referem-se basicamente aos objetivos setoriais e à maneira de conduzir a coordenação de seu emprego na organização. Constituem-se no prolongamento ou na continuidade do planejamento estratégico e servem como suporte ao plano operacional. Blocos do Planejamento Tático O planejamento tático envolve, fundamentalmente, quatro blocos de planos, a saber: I. Planejamento organizacional; II. Planejamento de novos serviços (ou produtos) e novos mercados; III. Planejamento de operações e processos; IV. Planejamento de desenvolvimento de recursos (materiais, humanos e financeiros). No aspecto deplanejamento organizacional, o desenvolvimento da estrutura é necessário para acompanhar a estratégia. Deste modo, a alteração estrutural se faz em função das variações e mutações do próprio ambiente. O esforço e os meios para atingir os objetivos estratégicos da empresa são planejados e descritos no planejamento tático. No plano de desenvolvimento de serviços e mercados, principalmente no caso de empresas hospitalares, o planejamento tático refere-se às possíveis alterações de serviços assistenciais e à formação ou redimensionamento de mercados e clientes. Neste particular, o plano tático determina os mecanismos e os meios para atingir e atuar nesse mercado, projetando novos serviços ou diversificando os existentes. No aspecto de planejamento de operações encontramos as fases para a formulação do planejamento e do controle da produção. No caso hospitalar referem- se ao desenvolvimento, implementação, controle e continuidade do processo operacional. São lançados os objetivos setoriais acompanhados de manual de Todos os direitos são reservados ao Grupo Prominas, de acordo com a convenção internacional de direitos autorais. Nenhuma parte deste material pode ser reproduzida ou utilizada, seja por meios eletrônicos ou mecânicos, inclusive fotocópias ou gravações, ou, por sistemas de armazenagem e recuperação de dados – sem o consentimento por escrito do Grupo Prominas. 36 processos para o alcance desses objetivos. Procura-se incluir nesse campo a responsabilidade e o nível de participação de cada gerência departamental. Campo do Planejamento Tático No campo abrangido pelo planejamento tático de desenvolvimento de recursos são incluídos os aspectos referentes à capacidade operacional da organização, potencial de desenvolvimento, possibilidades e capacidade programática de ampliações e outros referentes aos recursos físicos, equipamentos, instrumental, prédios, recursos financeiros e capacidade de investimentos. No caso de hospitais podemos ilustrar com alguns elementos e instrumentos desse campo: • Capacidade ocupacional – leitos-dia por unidade; • Capacidade ambulatorial – consultórios, turnos, profissionais, recursos; • Capacidade de cirurgias – potencial do centro cirúrgico; • Capacidade e potencial das unidades – obstetrícia, pediátrica, clínica médica e cirúrgica; • Capacidade e potencial da unidade de urgência; • Capacidade e potencial dos serviços de diagnóstico e de terapia (serviço a serviço); • Capacidade e potencial dos serviços administrativos; • Capacidade e potencial dos recursos físicos e edificações; • Possibilidades de reformas e ampliações físicas e edificações; • Capacidade e potencial de recursos financeiros para investimentos. O planejamento tático complementa o estratégico e constitui-se no planejamento logístico para que a fase operacional de processamento de serviços possa transcorrer dentro do planejado. Sem o planejamento tático as operações se desagregam da estratégia e comprometem o alcance de metas e objetivos. Se o planejamento estratégico é abrangente e de longo prazo, o planejamento tático é mais específico e com horizonte temporal mais curto, geralmente abrange o período de um ano e, em alguns casos, são detalhados ainda por mês, trimestre e semestre. Todos os direitos são reservados ao Grupo Prominas, de acordo com a convenção internacional de direitos autorais. Nenhuma parte deste material pode ser reproduzida ou utilizada, seja por meios eletrônicos ou mecânicos, inclusive fotocópias ou gravações, ou, por sistemas de armazenagem e recuperação de dados – sem o consentimento por escrito do Grupo Prominas. 37 A concepção de planejamento empresarial integrado, com partes definidas por estratégias, objetivos e metas(alvos), foi emprestada da organização militar, e graças a "Carlos Mattus", a técnica foi adaptada, melhorada, compartilhada e fluiu para as organizações governamentais e sociais, especialmente as de função social, de maneira participativa envolvendo representantes de todos os segmentos da organização. Planejamento Operacional O planejamento operacional resume-se no estabelecimento de metas e no processamento funcional das atividades operativas dentro da organização. Dentro da abordagem de planejamento empresarial hospitalar integrado, o planejamento operacional não é solto das partes anteriores; ao contrário, o planejamento operacional é o emprego lógico e científico de técnicas capazes de garantir a realização e o alcance de metas integradas aos objetivos e macrodiretrizes, dentro de uma concepção integrativa e sequencial de planejamento empresarial. No planejamento organizacional, as preocupações e propósitos voltam-se ao plano introspectivo organizacional. Referem-se ao processo produtivo de transformação multifuncional da organização. Por isso, os gestores dedicam-se ao estabelecimento de metas das unidades da empresa inseridas no processo de conversão dos insumos em produtos ou serviços. Obviamente, o planejamento operacional hospitalar constitui-se em planejamento e controle da produção da assistência, refere-se direta e exclusivamente ao processo de atendimento e leva a resultados representados pela prestação de serviços de saúde. Todos os direitos são reservados ao Grupo Prominas, de acordo com a convenção internacional de direitos autorais. Nenhuma parte deste material pode ser reproduzida ou utilizada, seja por meios eletrônicos ou mecânicos, inclusive fotocópias ou gravações, ou, por sistemas de armazenagem e recuperação de dados – sem o consentimento por escrito do Grupo Prominas. 38 UNIDADE 3 - PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE MARKETING E PLANEJAMENTO OPERACIONAL / TÁTICO DE MARKETING A palavra estratégia é um termo oriundo da área militar e tem se tornado de uso comum em diversas áreas, notadamente na empresarial, mas nem sempre com o uso correto do seu significado. Segundo Toledo e Minciotli (1989, p. 19), estratégia é um termo derivado do grego strategós, que na Grécia Antiga significava generalíssimo. Ainda, segundo esses autores, "... no período que antecedeu a Napoleão, estratégia significava a arte ou ciência de conduzir forças militares para derrotar o inimigo ou abrandar os resultados da derrota", Segundo Steiner (apud TOLEDO E MINCIOTLI, 1999, p.19), foi na época de Napoleão que o termo teve seu significado estendido à política e à economia. A partir da chamada Revolução Industrial, o termo começou a ser utilizado na área empresarial. A proliferação de diversos significados pode ser observada nos exemplos apresentados em seguida: "A estratégia central de uma organização traduz-se por uma descrição de como a organização pretende atingir os seus objetivos." "São planos de ação elaborados para atingir objetivos." "É o conjunto de objetivos da empresa e a forma de alcançá-los." "É o conjunto de objetivos, finalidades, metas e diretrizes fundamentais" "A estratégia central é uma declaração tanto dos objetivos da empresa como das estratégias (sic) mais amplas que ela usará para atingi-los." "Estratégias de (marketing) são planos (ou métodos) mais amplos visando atingir objetivos ou metas mais amplos." "É a ação ou cenário mais adequado a ser executado para atingir o objetivo e o desafio." A confusão estabelecida pelas inúmeras definições de estratégia não permite o desenvolvimento de um modelo de planejamento que possa ser utilizado de forma ampla tanto no meio acadêmico como no empresarial. Assim, procurou-se com este estudo redefinir os termos estratégia e tática, para uso no campo de marketing, de forma a evitar possíveis confusões por parte dos leitores e dos estudantes e Todos os direitos são reservados ao Grupo Prominas, de acordo com a convenção internacional de direitos autorais. 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