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ADMINISTRAÇÃO ORÇAMENTÁRIA Professor Me. Silvio César de Castro Professor Esp. Robinson Pereira Santos GRADUAÇÃO Unicesumar C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. Núcleo de Educação a Distância; CASTRO, Silvio César de. SANTOS, Robinson Pereira. Administração Orçamentária. Silvio César de Castro. Robinson Pereira Santos. Maringá-Pr.: Unicesumar, 2016. Reimpresso em 2019. 195 p. “Graduação - EaD”. 1. Administração. 2. Orçamentária. 3. Contabilidade. 4. EaD. I. Título. ISBN 978-85-459-0436-6 CDD - 22 ed. 658.15 CIP - NBR 12899 - AACR/2 Ficha catalográfica elaborada pelo bibliotecário João Vivaldo de Souza - CRB-8 - 6828 Impresso por: Reitor Wilson de Matos Silva Vice-Reitor Wilson de Matos Silva Filho Pró-Reitor de Administração Wilson de Matos Silva Filho Pró-Reitor Executivo de EAD William Victor Kendrick de Matos Silva Pró-Reitor de Ensino de EAD Janes Fidélis Tomelin Presidente da Mantenedora Cláudio Ferdinandi NEAD - Núcleo de Educação a Distância Diretoria Executiva Chrystiano Minco� James Prestes Tiago Stachon Diretoria de Design Educacional Débora Leite Diretoria de Graduação e Pós-graduação Kátia Coelho Diretoria de Permanência Leonardo Spaine Head de Produção de Conteúdos Celso Luiz Braga de Souza Filho Gerência de Produção de Conteúdo Diogo Ribeiro Garcia Gerência de Projetos Especiais Daniel Fuverki Hey Supervisão do Núcleo de Produção de Materiais Nádila Toledo Supervisão Operacional de Ensino Luiz Arthur Sanglard Coordenador de Conteúdo Silvio Cesar de Castro Designer Educacional Deborha Caroline Batista Rodrigues Arrias Projeto Gráfico Jaime de Marchi Junior José Jhonny Coelho Arte Capa Arthur Cantareli Silva Ilustração Capa Bruno Pardinho Editoração Fernando Henrique Mendes Luís Ricardo P. Almeida Prado de Oliveira Qualidade Textual Hellyery Agda Pedro Afonso Barth Daniela Ferreira dos Santos Ilustração Marta Sayuri Kakitani Em um mundo global e dinâmico, nós trabalhamos com princípios éticos e profissionalismo, não so- mente para oferecer uma educação de qualidade, mas, acima de tudo, para gerar uma conversão in- tegral das pessoas ao conhecimento. Baseamo-nos em 4 pilares: intelectual, profissional, emocional e espiritual. Iniciamos a Unicesumar em 1990, com dois cursos de graduação e 180 alunos. Hoje, temos mais de 100 mil estudantes espalhados em todo o Brasil: nos quatro campi presenciais (Maringá, Curitiba, Ponta Grossa e Londrina) e em mais de 300 polos EAD no país, com dezenas de cursos de graduação e pós-graduação. Produzimos e revisamos 500 livros e distribuímos mais de 500 mil exemplares por ano. Somos reconhecidos pelo MEC como uma instituição de excelência, com IGC 4 em 7 anos consecutivos. Estamos entre os 10 maiores grupos educacionais do Brasil. A rapidez do mundo moderno exige dos educa- dores soluções inteligentes para as necessidades de todos. Para continuar relevante, a instituição de educação precisa ter pelo menos três virtudes: inovação, coragem e compromisso com a quali- dade. Por isso, desenvolvemos, para os cursos de Engenharia, metodologias ativas, as quais visam reunir o melhor do ensino presencial e a distância. Tudo isso para honrarmos a nossa missão que é promover a educação de qualidade nas diferentes áreas do conhecimento, formando profissionais cidadãos que contribuam para o desenvolvimento de uma sociedade justa e solidária. Vamos juntos! Pró-Reitor de Ensino de EAD Diretoria de Graduação e Pós-graduação Seja bem-vindo(a), caro(a) acadêmico(a)! Você está iniciando um processo de transformação, pois quando investimos em nossa formação, seja ela pessoal ou profissional, nos transformamos e, consequentemente, transformamos também a sociedade na qual estamos inseridos. De que forma o fazemos? Criando oportu- nidades e/ou estabelecendo mudanças capazes de alcançar um nível de desenvolvimento compatível com os desafios que surgem no mundo contemporâneo. O Centro Universitário Cesumar mediante o Núcleo de Educação a Distância, o(a) acompanhará durante todo este processo, pois conforme Freire (1996): “Os homens se educam juntos, na transformação do mundo”. Os materiais produzidos oferecem linguagem dialógica e encontram-se integrados à proposta pedagógica, con- tribuindo no processo educacional, complementando sua formação profissional, desenvolvendo competên- cias e habilidades, e aplicando conceitos teóricos em situação de realidade, de maneira a inseri-lo no mercado de trabalho. Ou seja, estes materiais têm como principal objetivo “provocar uma aproximação entre você e o conteúdo”, desta forma possibilita o desenvolvimento da autonomia em busca dos conhecimentos necessá- rios para a sua formação pessoal e profissional. Portanto, nossa distância nesse processo de cresci- mento e construção do conhecimento deve ser apenas geográfica. Utilize os diversos recursos pedagógicos que o Centro Universitário Cesumar lhe possibilita. Ou seja, acesse regularmente o Studeo, que é o seu Ambiente Virtual de Aprendizagem, interaja nos fóruns e enquetes, assista às aulas ao vivo e participe das dis- cussões. Além disso, lembre-se que existe uma equipe de professores e tutores que se encontra disponível para sanar suas dúvidas e auxiliá-lo(a) em seu processo de aprendizagem, possibilitando-lhe trilhar com tranqui- lidade e segurança sua trajetória acadêmica. A U TO RE S Professor Me. Silvio César de Castro Possui mestrado em Administração de Empresas com concentração em gestão de negócios pela Universidade Estadual de Maringá (UEM/2006), pós- graduação em MBA-Finanças pelo (CESUMAR/2000) - Centro Universitário de Maringá e graduação em Ciências Contábeis pela (UEM/1998). Atuou por nove anos na SICREDI - Cooperativa de Crédito e Investimento de Livre Admissão Sicredi União PR/SP onde foi gestor por todo o processo compreendido no Ciclo de Crédito, políticas, riscos, indicadores, controles internos e projetos de melhorias. Possui experiência de crédito internacional por meio de Intercâmbio Empresarial Internacional junto ao Council Of Credit Unions, Inc., WOCCU, Texas, Estados Unidos. É professor universitário junto ao Unicesumar, onde leciona desde 2000. Tem experiência na área de Administração, com ênfase em Contabilidade Gerencial, Análise de Crédito e Gestão de Projetos e Controles Internos, atuando principalmente nas seguintes áreas: crédito, projetos, custos, controles internos e financeiros, orçamento e empreendedorismo. Professor Esp. Robinson Pereira Santos Graduado em Ciências Contábeis pela Universidade Estadual de Maringá (1998), especialização em Gestão Estratégica de Negócios (2003) e especializando em Planejamento Tributário (2011). Atua como executivo de empresas na área de Administração, com ênfase em Administração Financeira, Custos, Negócios e Contabilidade. http://lattes.cnpq.br/2920108110293172 SEJA BEM-VINDO(A)! Prezado(a) aluno(a)! Seja bem-vindo(a) ao livro de Administração Orçamentária Geren- cial. Sou o professor Silvio César de Castro, trabalho junto ao Unicesumar no ensino da con- tabilidade há mais de 15 anos e fiquei imensamente feliz em poder construir esse ma- terial para você. Essa satisfação é porque, com isso, tive a liberdade de incorporar todos os aspectos que acredito serem importantes para você em relação ao planejamento e orçamento empresarial. Para um melhor entendimento do conteúdo, esta obra está organizada em cinco unida- des relacionadas ao tema de planejamento e orçamento empresarial. Na unidade I, iniciamos enfatizando questões importantes sobre o planejamento, sua evolução, conceitos, definições e a utilização do planejamento do meio empresarial. Ci- tamos, também, a crítica de Jim Collins a respeito da cultura imediatista que hoje impera tanto no meio empresarial como no âmbito pessoal. Apresentamos as três fases do pla- nejamento e seus conceitos para levar você a pensar a questão do planejamento estra- tégico. Ainda nesta unidade, apresentamos um pouco dos conceitose definições sobre estratégia e planejamento estratégico, bem como as etapas de seu desenvolvimento e os tipos de planejamento estratégicos que existem. E não tem como falar em pla- nejamento estratégico sem comentar sobre missão e visão empresarial. Nesse sentido, apresentamos algumas considerações importantes sobre esses termos tão amplamente utilizados atualmente. Na unidade II, o propósito foi de aprofundar questões ligadas ao Sistema Orçamentário, como as metas, premissas e implantação de um orçamento empresarial. Após uma pequena introdução sobre o sistema orçamentário, falamos um pouco sobre as premissas orçamentárias que são os limites e hipóteses que a empresa define para poder elaborar o orçamento empresarial. São delimitadores que tiveram influências de aspectos macroeconômicos e da economia regional que, com um nível de certeza, vão influenciar a atuação de uma empresa no seu setor. Talvez, você já tenha conhecimento que o mercado trabalha muito forte com as metas de vendas e resultados, e estas, por sua vez, são detalhes de um plano maior que envol- ve o orçamento empresarial e o próprio planejamento estratégico. Um gerente comer- cial recebe seu quadro de metas em detalhes daquilo que, anteriormente, foi definido pela alta administração da empresa. Por fim, finalizamos a unidade II com o tópico sobre a implantação de um processo or- çamentário em uma organização. Lembrando que é um processo complexo e que ne- cessita do envolvimento direto da alta administração da empresa e a forma como os dirigentes lidam com o seu quadro de funcionários. Você já teve a experiência de fazer um levantamento do seu próprio orçamento e cons- tatar que, se não mudar o comportamento dos seus gastos, estará à beira de uma fa- APRESENTAÇÃO ADMINISTRAÇÃO ORÇAMENTÁRIA lência pessoal? Então, você reúne sua família e expõe estas informações e todos devem, primeiramente, entender a gravidade e depois participar das ações de corte e racionalização de gastos. No começo é sempre um estresse, não é? Imagine, então, a implantação de um sistema orçamentário em uma empresa em andamento já há algum tempo! A implantação exige controle, portanto, termino essa unidade falando sobre o con- trole orçamentário e os indicadores de desempenho, que são os acompanhamentos tanto da implantação como da execução de um orçamento. Na unidade III, começamos a entrar na prática de um orçamento empresarial. Veja bem, um orçamento se refere a futuras entradas de dinheiro e os gastos futuros com a finalidade de se obter um determinado resultado, leia-se: dinheiro a mais no caixa. Por isso, o orçamento começa com as vendas. Planeja-se um determinado cresci- mento e, então, estimam-se as vendas e os impactos que esta traz para a empresa. Se você é um vendedor ou um comerciante, já deve saber que quando você se pro- põe a vender, precisa andar mais, ligar mais, trabalhar mais, comprar mais, e assim por diante. Por isso, o aumento das vendas vai implicar em aumentar o estoque do que se vende, as despesas de vendas e de manutenção da empresa e os investimen- tos necessários para que a empresa tenha condições de vender. Assim, nessa unidade, vamos falar sobre os quatro subgrupos do orçamento: Ven- das, Produção, Despesas e Investimentos. Conhecer os conceitos, definições e polí- ticas de elaboração. Propositadamente, na unidade III, não será apresentado nenhum exemplo de qual- quer um desses orçamentos, isso será efetuado em separado na unidade V. A unidade IV tem a finalidade de trazer ao seu conhecimento alguns tipos de orça- mentos que estão sendo utilizados pelas empresas. O propósito não é montar quadros orçamentários baseados nestas novas formas de orçamento, mas trazer princípios e conceitos de cada um deles e conversar sobre a sua efetividade para setores específicos. Portanto, convido você, aluno(a), a se aventurar nesta área da administração e da contabilidade, onde as duas se misturam formando o Orçamento Empresarial. Na unidade V, apresentamos uma prática de orçamento empresarial. Nessa unidade, você terá o case da Indústria de Bolas de Boliche Gira Bem, uma empresa fictícia que começará a elaborar um orçamento. Nesse momento, será demonstrado cada qua- dro, ou grupo de quadros, necessários para construir um orçamento empresarial. Vamos ver que o orçamento de vendas necessita de outras peças orçamentárias para ser completo, por exemplo, o quadro de necessidades de compras de matérias- -primas entre outras informações necessárias. APRESENTAÇÃO APRESENTAÇÃO Bom, como você verá, mostraremos neste case todos os quadros que foram neces- sários para se chegar a um orçamento completo. Também nesta unidade, até com o objetivo de “fechar” o orçamento, falaremos so- bre as demonstrações contábeis/financeiras projetadas, que nada mais são, do que relatórios consolidando as informações de todas as peças orçamentárias. Ótimo estudo! SUMÁRIO 11 UNIDADE I PLANEJAMENTO EMPRESARIAL 17 Introdução 18 Conceito de Planejamento 28 Técnicas de Planejamento 39 Missão e Visão 44 Plano de Ação 45 Considerações Finais 52 Referências 53 Gabarito UNIDADE II SISTEMA ORÇAMENTÁRIO: METAS, PREMISSAS, IMPLANTAÇÃO E CONTROLE 57 Introdução 58 Histórico do Orçamento 61 O Que É um Orçamento 65 Características do Orçamento 67 Sistema Orçamentário 69 Premissas Orçamentárias 72 Metas Orçamentárias 74 Condições Para a Implantação de um Processo de Orçamento SUMÁRIO 12 78 Vantagens da Elaboração de Orçamentos 80 Controle do Orçamento 85 Considerações Finais 89 Referências 91 Gabarito UNIDADE III ORÇAMENTO EMPRESARIAL 95 Introdução 96 Elaboração e Consolidação do Orçamento 96 Orçamento de Vendas 104 Orçamento de Produção/Fabricação 113 Orçamento de Despesas Operacionais 121 Orçamento de Investimento 122 Orçamento de Caixa 127 Orçamento de Marketing 131 Considerações Finais 136 Referências 138 Gabarito SUMÁRIO 13 UNIDADE IV TIPOS DE ORÇAMENTOS UTILIZADOS PELAS EMPRESAS 141 Introdução 142 Orçamento Estático 143 Orçamento Contínuo 145 Orçamento Base Zero 149 Orçamento Flexível 152 Orçamento por Atividades 154 Considerações Finais 162 Referências 163 Gabarito UNIDADE V PRÁTICA DE ORÇAMENTO EMPRESARIAL 167 Introdução 168 Elaboração do Orçamento Empresarial 169 Elaborando o Orçamento de Vendas 170 Projetando o Orçamento de Produção 174 Dimensionando o Orçamento das Despesas Operacionais 176 Produzindo o Orçamento de Marketing 176 Compondo o Orçamento de Investimentos SUMÁRIO 14 177 Gerando o Fluxo de Caixa Projetado ou Orçamento de Caixa (Disponibilidades) 182 Levantando a Demonstração do Resultado Projetada 184 Balanço Patrimonial Projetado 187 Considerações Finais 194 Gabarito 195 CONCLUSÃO U N ID A D E I Professor Me. Silvio César de Castro Professor Esp. Robinson Pereira Santos PLANEJAMENTO EMPRESARIAL Objetivos de Aprendizagem ■ Entender a importância do planejamento nas organizações. ■ Conhecer definições e conceitos de MISSÃO e VISÃO. ■ Perceber como a VISÃO e MISSÃO da organização auxiliam no alinhamento na construção do planejamento. ■ Perceber que todo planejamento vai se materializar por meio de um plano de ação que precisa de controle e avaliação constantemente. Plano de Estudo A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade: ■ Conceito de Planejamento ■ Técnicas de Planejamento ■ Missão e Visão ■ Plano de Ação Introdução Re pr od uç ão p ro ib id a. A rt . 1 84 d o Có di go P en al e L ei 9 .6 10 d e 19 d e fe ve re iro d e 19 98 . 17 INTRODUÇÃO Olá, aluno(a)! Este estudo abordará um tema que antecede o processo orçamen- tário em uma empresa: o Planejamento e o Planejamento Estratégico. O processo de planejar é, muitas vezes, desprezado não só pelas empre- sas, mas também, pelas pessoas em geral. Isso traz incerteza e desvio de foco.Pensando nisso, vamos estudar o que é planejamento e quais os principais moti- vos para se preocupar com ele. Ainda relacionado ao tema, vamos ver a importância de se definir VISÃO e MISSÃO da organização, e como essas definições colaboram para identificar os caminhos que a empresa vai tomar. Também veremos as vantagens e desvanta- gens do planejamento estratégico e os motivos que o levam ao fracasso. Conforme ensina a Teoria Neoclássica da administração, cabe ao administra- dor desempenhar quatro funções básicas, chamadas de processo administrativo: planejamento, organização, direção e controle. E é nessa função básica que sou vigilante em relação aos que se dizem “gestores”. Como pode alguém se julgar administrador sem planejamento, organização, direção e controle? A palavra “básica” utilizada na nomenclatura das funções descritas está longe de signifi- car algo irrelevante ou de pouca importância, pelo contrário, está relacionada a um alicerce para uma estrutura ou fundamento. Dentre as diversas ferramentas de gestão que os administradores têm à dis- posição para o desempenho das funções administrativas, destaca-se o Orçamento Empresarial, que coopera para atingir o propósito destes quatro elementos. É pra- ticamente impossível falar em Orçamento Empresarial sem falar em planejamento. Ele é a própria concretização do planejamento em algo que pode ser medido. Assim, antes de tratarmos especificamente de orçamento empresarial, estu- daremos sobre questões relacionadas ao planejamento, pois sem ele o orçamento é algo que não faz sentido. PLANEJAMENTO EMPRESARIAL Reprodução proibida. A rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. IU N I D A D E18 CONCEITO DE PLANEJAMENTO De acordo com Silva (2001), o planejamento, parte fundamental da adminis- tração, teve suas origens nas mais remotas civilizações, desde o momento em que o homem precisou realizar tarefas e organizar recursos disponíveis. Em sua obra Teorias da Administração (2001), o autor descreve civilizações como os Sumérios, Egípcios, Babilônios e Chineses entre outros, exemplificando tal afirmação. Segundo o autor, os sacerdotes dos templos Sumérios, por meio do imenso sistema tributário, coletavam e administravam grandes somas de bens e valores, incluindo rebanhos, propriedades rurais e rendas. Por sua vez, Hindle (2002) conta que os primeiros conceitos de planeja- mento, embora nem reconhecidos como tais, devem provavelmente ter surgido ainda na pré-história, entre as primitivas “donas-de-casa”, que tinham que, de certa forma, ter certos conhecimentos de planejamento. O certo é que, somente em meados de 1900, é que foram desenvolvidos sistemas de administração orçamentária como uma forma rudimentar de pla- nejamento. A partir de 1950, teve grande receptividade o planejamento de longo prazo desenvolvido por Igor Ansoff (1990), em que se tentava antecipar o cres- cimento e a complexidade administrativa. Planejar é, basicamente, uma tomada de decisões que ocorre de forma sis- tematizada e contínua por parte dos gestores (PELEIAS, 2002). Ou seja, envolve uma programação antecipada de decisões para que os objetivos organizacionais sejam alcançados da melhor forma possível. Isso pressupõe a fixação de objeti- vos e a determinação das ações necessárias para alcançá-los. Conceito de Planejamento Re pr od uç ão p ro ib id a. A rt . 1 84 d o Có di go P en al e L ei 9 .6 10 d e 19 d e fe ve re iro d e 19 98 . 19 Segundo Oliveira (2002), o exercício sistemático do processo de planejamento contribui para a redução das incertezas existentes no processo decisório e, con- sequentemente, provoca o aumento da probabilidade do alcance dos objetivos, desafios e metas estabelecidos pela empresa, constituindo, dessa forma, um pro- cesso continuo de pensamento sobre o futuro e, portanto, envolvendo incertezas. Nesse sentido, o planejamento deve ser elaborado respondendo às seguin- tes perguntas: ■ Onde se pretende chegar? ■ O que deve ser feito? ■ Quando deve ser feito? ■ Como deve ser feito? ■ Em que sequência deve ser feito? Chiavenato (2009) lembra e ressalta que a primeira função do processo admi- nistrativo é o de se planejar. Figura 1 - Planejamento como primeira etapa do processo administrativo Fonte: Adaptado de Chiavenato (2009). Planejamento • Coletar Dados • Coletar Dados • Diagnosticar a Situação • Definir objetivos a alcançar • Desdobrar os objetivos em metas • Alocar os recursos Controle Direção Organização PLANEJAMENTO EMPRESARIAL Reprodução proibida. A rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. IU N I D A D E20 Podemos fazer uma analogia da consequente ausência de um planejamento, ou seja, de não se olhar para o futuro, tomando como ilustração uma cena descrita na famosa fábula de Lewis Carrol, “Alice no país das maravilhas”. Quando essa personagem já se encontrava num desconhecido e encantando mundo, se vê diante de uma encruzilhada, e de repente surge outro personagem, o gato, com o qual ela inicia o seguinte diálogo: – Pode-me dizer o caminho a tomar? – pergunta Alice. – Isto depende do lugar para onde você quer ir – responde o gato. – Não tenho destino certo – informa Alice. – Neste caso, qualquer caminho serve. Uma empresa sem perspectiva do que almejam ou esperam os seus sócios e proprietários, encontra-se na mesma situação que a personagem desse conto. Qualquer caminho serve para alcançar qualquer coisa. Ou seja, qualquer caminho também pode levar a lugar nenhum. Collins (2009), um dos mais respeitados pensadores na atualidade do universo corporativo, manifestou sua opinião à Revista Exame após ser questionado a res- peito da pressão sobre executivos em mostrar resultados cada vez melhores e mais rápidos a cada trimestre. Segundo ele, os gestores têm a missão de administrar uma organização levando em consideração 25 anos adiante e não um quarto de ano. A finalidade de uma empresa é a geração de valor para seus empreendedores, algo não alcançável em um curto intervalo de tempo. Ele ainda ressalta que o trabalho de um presidente não é a maximização do preço da organização, mas de seu valor. Isso quer dizer que as empresas devem ter um planejamento de longo prazo visando alcançar resultados sustentáveis por período indeterminado. Consideramos que muitas organizações estão desviando seu foco para a ambição de resultados de curto prazo e com isso acabam manchando não só a sua própria imagem como Conceito de Planejamento Re pr od uç ão p ro ib id a. A rt . 1 84 d o Có di go P en al e L ei 9 .6 10 d e 19 d e fe ve re iro d e 19 98 . 21 também dos executivos em quem depositam tanta expectativa. Collins (2009) tam- bém afirma que, por meio de dados coletados em uma pesquisa organizada por ele mesmo, 90% dos presidentes de empresas bem-sucedidas eram oriundos da própria organização. Um paradoxo se compararmos à onda de movimentação de profissio- nais do mercado que estão pulando de “galho em galho” em virtude de preciosas remunerações oferecidas, assumindo a responsabilidade de perigosos planejamentos (se é que podemos chamar assim) de curtíssimo prazo impostos por essas empresas. Pois bem, as empresas devem trabalhar com base no planejamento, que é a prer- rogativa para as demais funções (organizar, dirigir e controlar). O planejamento envolve definição de objetivos, verificação da situação atual, visualização de cená- rios futuros, identificação de meios para alcançar os objetivos e implementação de planos de ação necessários. Segundo Chiavenato (1993), o planejamento produz antecipadamente quais são os alvos que devem ser alcançados e como se deve fazer para alcançá-los. Trata-se, pois, de um modelo teórico para uma ação futura. A tempestade econômica afeta diretamente as empresas no país. Para o pre- sidente do Conselho Federal de Administração, a crise, se não for bem admi- nistrada, poderá ganhar proporções mundiais irremediáveis.Entretanto, ele sugere olhar o problema com otimismo. “Acredito que os tempos de crises só são nichos de oportunidades para aqueles que têm a capacidade de gerir negócios, empresas, bancos e municípios sob a égide de competentes ad- ministradores”, diz. Fonte: Portal Administradores, (2015, on-line)1. Presente Onde estamos agora Situação atual Planejamento Planos Futuro Onde pretendemos chegar Objetivos pretendidos PLANEJAMENTO EMPRESARIAL Reprodução proibida. A rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. IU N I D A D E22 Figura 2 - As premissas do planejamento Fonte: Adaptado de Chiavenato (1993). Para que a empresa possa desenvolver um planejamento, é necessário atentar para os seguintes estágios: estabelecimento e desdobramento dos objetivos, abrangên- cia do planejamento e tipos de plano de ação. Objetivos são resultados futuros que se pretende atingir e, uma vez alcançados, deixam de ser objetivos e se tornam realidade. O ponto inicial do planejamento é a definição de um objetivo maior para a empresa, também chamado por Atkinson (2000) de objetivos primários. E, em seguida, cada unidade – ou departamento – deve estabelecer o objetivo específico que visa atingir este objetivo maior. Os objetivos devem ser desdobrados em planos detalhados em relação a cada atividade da empresa para alcançar os seus objetivos maiores. Chamamos estes desdobramentos de objetivos organizacionais, pelo meio dos quais são defini- das as políticas, diretrizes, metas, programas, procedimentos, métodos e normas que serão implantadas nas empresas. De acordo com Frezatti (2000), existem três níveis de abrangência do planejamento: ■ Planejamento estratégico: definido pela alta administração e envolve toda a empresa. É amplo, abrangente e projetado para longo prazo. ■ Planejamento tático: é de nível setorial, voltado para o médio prazo e definido por cada unidade ou departamento. Proporciona, aos gestores, objetivos quantitativos mensuráveis. Evitar estabelecer direção, sentido e propósito para a vida é trilhar um ca- minho incerto e nocivo na busca de suas realizações pessoais. É necessário rever e planejar sua vida com estratégias que tragam resultados. (Eber Freitas)2. Conceito de Planejamento Re pr od uç ão p ro ib id a. A rt . 1 84 d o Có di go P en al e L ei 9 .6 10 d e 19 d e fe ve re iro d e 19 98 . 23 ■ Planejamento operacional: voltado a cada tarefa ou atividade isoladamente e projetado para o curto prazo. É um plano detalhado para as operações que a empresa desenvolverá. O primeiro resultado proposto pelo planejamento é o plano, que é uma ação intermediária entre o planejamento e sua implantação. Seu objetivo é a previsão, programação e coordenação dos próximos passos ligados ao planejamento. Está relacionado às considerações: o que, quando, como, onde e por quem. De acordo com Frezatti (2000), a teoria da administração distingue quatro tipos de planos: ■ Procedimentos por meio de métodos de trabalho. ■ Orçamentos em relação aos recursos financeiros e físicos. ■ Programações em relação ao tempo de implantação. ■ Normas que envolvem os comportamentos. O planejamento, portanto, envolve tomada de decisão em relação ao futuro por meio de simulações e estabelecimento de planos necessários para atingir os obje- tivos estabelecidos pela empresa. PLANEJAMENTO EMPRESARIAL Reprodução proibida. A rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. IU N I D A D E24 MOTIVOS PARA UTILIZAÇÃO DO PLANEJAMENTO Quando se fala em planejamento, concomitantemente, estamos falando e olhando para o futuro e, de acordo com Lucio (2012)3, existem alguns motivos primordiais para se planejar. Entre tais motivos, podemos citar a questão da mortalidade das organizações. Com o mercado supercompetitivo, independentemente da situa- ção econômica local, nacional ou mundial, as empresas vêm enfrentando sérias dificuldades na manutenção de suas atividades. Muitas vezes, por não perceber as novas perspectivas, elas acabam perdendo o seu espaço no mercado, e este é um fator importante para a sobrevivência das organizações, pois segundo Zago (2000), a variabilidade do ambiente e a incerteza econômica promovem um fluxo constante de inovação, flexibilidade e desenvolvimento de produtos. E esse fluxo pode significar uma oportunidade ou uma ameaça. Isso vai depender no nível de planejamento e organização que o empreendimento possui. Para as organiza- ções mais bem preparadas isso pode significar grandes oportunidades levando ao crescimento econômico e patrimonial. Já para os empreendimentos que não estão preparados, não possuem organização e planejamento, isso pode ser fatal e levar ao encerramento das atividades, ou seja, mortalidade. O altíssimo índice de mortalidade das empresas se dá pela falta de foco pro- vocada pela falta de planejamento. Portanto, pense sobre os objetivos que você definiu para sua empresa. Esses objetivos refletem o que você, absolutamente, positivamente, obcecadamente, pretende alcançar. Eles estabelecem as priorida- des e devem ser consistentes, “amarrados” uns aos outros de tal forma que, juntos, possam traduzir, de forma clara e compreensiva, os fundamentos da empresa. Se você quer que sua empresa cresça e prospere ao longo do tempo, você precisa tirar vantagem das oportunidades de negócio que aparecem e desapa- recem no seu caminho. Seu “plano de negócios” deverá ajudá-lo a identificar e, principalmente, qualificar estas oportunidades. Conceito de Planejamento Re pr od uç ão p ro ib id a. A rt . 1 84 d o Có di go P en al e L ei 9 .6 10 d e 19 d e fe ve re iro d e 19 98 . 25 Para Dornelas (2001), o empresário não deve utilizar somente a razão e raciocínio lógico nos seus negócios, pois isso não é garantia de sucesso. Afinal, administrar envolve estratégia, planejamento e, também, emoção e motivação. Quanto ao conceito, Stone (2001) afirma que o plano de negócios é um resumo escrito dos seus objetivos futuros, ou seja, do que o empresário espera conseguir no negócio futuro ou na ampliação do negócio já existente. Biágio (2005, p. 3) define plano de negócios como “um documento usado para descrever a empresa aos fornecedores, investidores, clientes, parceiros, empre- gados etc.”. O autor ainda observa que o plano de negócios tem sido adotado por instituições financeiras como um documento de apresentação das empresas para análise de pedido de financiamento, pois a análise do plano permite a iden- tificação da capacidade de pagamento da empresa, permite uma visão clara da situação da empresa no mercado e demonstra os benefícios que os investimen- tos podem gerar para a empresa bem como para a sociedade em geral. Dolabela (1999, p. 81) cita os “clientes” do plano de negócios: a. O próprio empreendedor. b. Sócios e empregados. c. Sócios em potencial. d. Parceiros em potencial. e. Órgãos governamentais de financiamento. f. Grandes clientes atacadistas, distribuidores. g. Franqueados. O plano de negócios deverá apresentar a realidade da empresa, pois objetiva bus- car novos parceiros comerciais para o negócio. O empreendedor deve montar seu plano de negócios elaborando-o de maneira cuidadosa e com dados reais sobre a empresa. Afinal, o plano de negócios é o documento de venda da ideia. Um plano de negócios bem estruturado pode transmitir credibilidade a quem o apresenta e despertar interesse no leitor do plano. PLANEJAMENTO EMPRESARIAL Reprodução proibida. A rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. IU N I D A D E26 Dornelas (2001, p. 96) ressalta ainda que: Um paradigma que precisa ser quebrado é o fato de achar-se que o plano de negócios depois de feito pode ser esquecido. Este é um erro imperdoável e as consequências serão mostradas pelo mercado que está em constante mutação. A concorrência muda, o mercado muda, as pessoas mudam, e plano de negócios, sendo uma ferramenta de plane-jamento que trata essencialmente de pessoas, oportunidades, do con- texto e mercado, riscos e retornos, também muda. O plano de negócios é uma ferramenta dinâmica e que deve ser atualizado constantemente, pois o ato de planejar é dinâmico e corresponde a um processo cíclico. No caso das empresas que já se encontram em funcionamento, ele deve mostrar não apenas aonde a empresa quer chegar, ou situação futura, mas também onde a empresa está no momento, mostrando os valores dos seus atuais indicadores de desempenho. Conceito de Planejamento Re pr od uç ão p ro ib id a. A rt . 1 84 d o Có di go P en al e L ei 9 .6 10 d e 19 d e fe ve re iro d e 19 98 . 27 Para Dolabela (1999), o plano de negócios é essencial, pois diminui os riscos do negócio e fornece ao empreendedor a capacidade de conhecer profundamente sua empresa, projetando-a sob sua visão, seus valores, expectativas e conheci- mentos técnicos. Para Biágio (2005), as micro e pequenas empresas são as mais vulneráveis e devem utilizar o plano de negócios para começar a fazer o plane- jamento estratégico, que pode ser vital, pois uma pequena empresa raramente dispõe de recursos para recuperar eventuais erros. Stone (2001) afirma que o principal interessado em um plano de negócio é o próprio empreendedor. Afinal, o plano de negócios é o documento de venda da ideia, talvez o mais importante que possa ser utilizado. Quando se tem um plano de negócios bem estruturado, isto pode transmitir credibilidade para quem o está apresentando e segurança para quem está investindo. Para Drucker (1962), um dos maiores gurus do mundo dos negócios, o pla- nejamento não se refere a decisões futuras, mas sim às implicações futuras de decisões do presente. PLANEJAMENTO EMPRESARIAL Reprodução proibida. A rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. IU N I D A D E28 TÉCNICAS DE PLANEJAMENTO Para planejar as atividades do projeto há uma série de técnicas que facilitam o planejamento, controle e a comunicação. Essas técnicas auxiliam o estabeleci- mento da lógica entre as atividades, duração, sucessão dos eventos, coordenação de esforço, monitoramento do progresso, controle e avaliação, tomada de deci- são e na análise e avaliação de riscos (KEELLING, 2002). As principais técnicas a serem utilizadas são as tabelas de precedência, o gráfico de Gantt e as técnicas de rede (PERT e CPM), as quais serão detalhadas nas seções seguintes. TABELA DE PRECEDÊNCIA A tabela de precedência consiste em uma lista contendo informações sobre as atividades e eventos necessários para completar o projeto (KEELLING, 2002). Esta lista destaca informações relacionadas à sequência da atividade, descrição da atividade, dependências, data de início mais cedo, data de início mais tarde, duração e data de término mais tarde, como pode ser visualizado na tabela 1. Tabela 1 - Lista de precedência NÚMERO SEQUENCIAL NÚMERO DA ATIVIDADE DESCRIÇÃO DA ATIVIDADE DEPENDÊNCIA DATA DE INÍCIO MAIS CEDO DATA DE INÍCIO MAIS TARDE DURAÇÃO DATA DE TÉRMINO MAIS TARDE 1 1 Preparar terreno 0 1 1 6 7 2 2 Escavar fundação 1 7 9 9 18 Técnicas De Planejamento Re pr od uç ão p ro ib id a. A rt . 1 84 d o Có di go P en al e L ei 9 .6 10 d e 19 d e fe ve re iro d e 19 98 . 29 NÚMERO SEQUENCIAL NÚMERO DA ATIVIDADE DESCRIÇÃO DA ATIVIDADE DEPENDÊNCIA DATA DE INÍCIO MAIS CEDO DATA DE INÍCIO MAIS TARDE DURAÇÃO DATA DE TÉRMINO MAIS TARDE 3 8 Despejar concreto 2 16 20 2 22 4 10 Construir paredes de fundação 8 18 22 12 34 Fonte: Keelling (2002). Segundo Maximiano (2002), a tabela de precedências apresenta decisões resu- midas sobre o sequenciamento das atividades, conforme ilustra a tabela 2. A primeira coluna indica a ordem que as atividades foram colocadas na lista, a segunda coluna descreve a atividade, a terceira registra o tempo da atividade e a quarta coluna apresenta as dependências entre as atividades. Tabela 2 - Lista de precedência NÚMERO ATIVIDADE DURAÇÃO ATIVIDADE PRECEDENTE 1 Preparar a lista de con-vidados 1 dia - 2 Escolher o local 1 semana - 3 Enviar convites 1 semana 1,2 4 Organizar o local 1 dia 2 5 Realizar o almoço 1 dia 4,3 6 Limpar o local após o almoço 1 dia 4,5 7 Fazer o balanço e a prestação de contas 1 dia 6 Fonte: Maximiano (2002). Keelling (2002) destaca a importância de se conferir a lista de precedência com os líderes da equipe do projeto e especialistas a fim de minimizar a probabilidade de erro. PLANEJAMENTO EMPRESARIAL Reprodução proibida. A rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. IU N I D A D E30 GRÁFICO DE GANTT O gráfico de Gantt, também denominado de diagrama de Gantt, é um dos méto- dos mais antigos e eficazes para apresentar informações de cronograma. Essa ferramenta ilustra o progresso planejado e atualizado para um conjunto de tare- fas, as quais estão dispostas em uma escala de tempo horizontal. É um tipo de gráfico de barras que ilustra a duração de uma atividade, quando esta se inicia e quando deverá ser concluída. Utilizando o gráfico de Gantt, podemos ilustrar o avanço das diferentes etapas do projeto (MEREDITH; MANTEL JÚNIOR, 2003). Com o gráfico de Gantt podemos obter informações relacionadas à sequ- ência das atividades e quando cada uma delas está programada para ocorrer. A vantagem desta ferramenta centra-se na facilidade de construção, entendimento e manutenção (KEELLING, 2002). As figuras 3 e 4 apresentam exemplos de gráfico de Gantt com algumas ati- vidades. Por meio da figura 4, por exemplo, podemos observar a duração e a relação de precedência de cada uma das atividades, as quais são indicadas pela ligação entre os blocos. A atividade planejar exposição possui duração de nove dias, elaborar espaço tem duração de seis dias e instalar caixas coletores, insta- lar cabos, testar e instalar tem duração de três dias. Em relação à precedência das atividades, podemos observar que atividade planejar exposição é a atividade inicial do projeto e que após a sua execução tem-se o início das atividades ela- borar espaço e instalar caixas coletoras. E a atividade elaborar espaço precede as atividades instalar cabos, testar e instalar. Técnicas De Planejamento Re pr od uç ão p ro ib id a. A rt . 1 84 d o Có di go P en al e L ei 9 .6 10 d e 19 d e fe ve re iro d e 19 98 . 31 Figura 3 - Exemplo Gráfico de Gantt Início 15/3/17 15/4/17 20/3/17 31/3/17 14/4/17 28/4/17 15/5/17 1/6/17 25/6/17 15/7/17 Término 24/3/17 25/4/17 4/4/17 21/4/17 29/5/17 10/5/17 2/6/17 4/6/17 27/6/17 18/7/17 Duração 9 10 15 21 45 12 18 3 2 3 15/3/17 4/4/17 24/4/17 14/5/17 3/6/17 23/6/17 13/7/17 Fonte: o autor. Figura 4 - Gráfico de Gantt Fonte: adaptado de Keelling (2002). A figura 5 mostra um exemplo de gráfico de Gantt em que podemos acompa- nhar o progresso das atividades. Do dia 30 de abril ao dia 4 de maio, parte do tempo requerido para a atividade em questão já passou. A mesma figura mos- tra ainda que ela poderá ser terminada até o dia 10 de maio, a partir daí, no dia 11, duas novas atividades serão iniciadas. 04'12 05'12 30 1 2 3 4 87 9 10 11 1514 16 17 18 2221 23 24 25 Planejar exposição Elaborar espaço Instalar caixas coletoras Instalar cabos Testar Instalar PLANEJAMENTO EMPRESARIAL Reprodução proibida. A rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. IU N I D A D E32 Figura 5 - Gráfico de Gantt Fonte: o autor. TÉCNICAS DE REDE As técnicas de rede são métodos comuns para o planejamento das atividades em projetos. Estas técnicas são conhecidas como PERT (Program Evaluation and Review Techique – Técnica de Revisão e Avaliação de Programas) e CPM (Critical Path Method – Método do Caminho Crítico). O PERT foi desenvolvido pela marinha norte-americana e o CPM por consultores da Remington Rand Univac (MEREDITH; MANTEL JÚNIOR, 2003; FERNANDES; GODINHO FILHO,2010). Meredith e Mantel Júnior (2003) destacam que o PERT é utilizado em projetos de pesquisa e desenvolvimento. Enquanto que o CPM é bastante usado na constru- ção civil. A principal diferença entre as duas técnicas é relacionada à consideração dos tempos das atividades. No CPM o tempo é considerado de modo determinís- tico e no PERT os tempos são probabilísticos, com três estimativas de tempo: otimista, pessimista e mais provável (FERNANDES; GODINHO FILHO, 2010). O funcionamento do PERT/CPM consiste em determinar a precedência entre as diversas atividades do projeto e a partir desta precedência e com o tempo de duração das atividades calcular os tempos mais cedo e mais tarde para que a ativi- dade possa iniciar e finalizar. A diferença entre o início mais tarde e o início mais cedo de uma atividade determina a folga da atividade. A partir destas informa- ções é possível determinar o caminho crítico, aquele que passa pelas atividades que possuem folga igual a zero. Este caminho é constituído pelo conjunto de ativi- dades que não devem atrasar para que o prazo do projeto não seja comprometido (MEREDITH; MANTEL JÚNIOR, 2003; FERNANDES; GODINHO FILHO, 2010). 30 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 Abril Maio Técnicas De Planejamento Re pr od uç ão p ro ib id a. A rt . 1 84 d o Có di go P en al e L ei 9 .6 10 d e 19 d e fe ve re iro d e 19 98 . 33 Na figura 6 temos a representação do caminho crítico para o projeto apresen- tado na figura 4. O caminho crítico nos indica que a única atividade que temos folga é a de instalar caixas coletoras, ou seja, um atraso em qualquer uma das outras atividades irá alterar o prazo do projeto, ocasionando atrasos. Figura 6 - Caminho crítico Fonte: Adaptado de Keelling (2002) Com o uso de técnicas de rede, o projeto é representado como um diagrama de redes, o qual esboça o projeto por meio de nós (círculos) e arcos (setas). Menezes (2009) destaca que há dois métodos de construção de redes: I) os arcos repre- sentam as atividades e os nós representam os eventos; II) os nós representam as atividades e os arcos representam a precedência entre as atividades. A tabela 3 apresenta um exemplo de projeto, o qual utilizaremos como base para a construção do diagrama de rede utilizando os dois métodos. A,8 B, 13 C, 15 D, 14 G, 12 E, 16 H, 18 I, 21F, 15 L,12 K,9 M, 8 J, 12 1 2 3 5 7 4 6 9 8 10 11 PLANEJAMENTO EMPRESARIAL Reprodução proibida. A rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. IU N I D A D E34 Tabela 3- Exemplo de projeto CÓDIGO DA ATIVIDADE TEMPO DA ATIVIDADE PRECEDÊNCIA A 8 B, C B 13 D C 15 E, F D 14 G E 16 G F 15 H, I G 12 J H 18 K I 21 L J 12 - K 9 M L 12 M M 8 - Fonte: Fernandes e Godinho Filho (2010). No primeiro método temos que os nós representam os eventos e que um evento deve ser representado como um único número. Além disso, duas atividades não podem iniciar e finalizar em um mesmo evento como vemos na figura 7. Figura 7- Diagrama de rede das atividades do projeto com atividades nos arcos Fonte: Fernandes e Godinho Filho (2010). A figura 8 apresenta um diagrama de redes para o projeto da tabela 3, utilizando o segundo método, em que os nós representam as atividades e o arco as precedências. Note que nesse método temos que inserir um nó para o início e um para o fim. A G B C D E F M H I K L J Fim Início Técnicas De Planejamento Re pr od uç ão p ro ib id a. A rt . 1 84 d o Có di go P en al e L ei 9 .6 10 d e 19 d e fe ve re iro d e 19 98 . 35 Figura - 8 Diagrama de rede das atividades do projeto com atividades nos nós Fonte: Fernandes e Godinho Filho (2010). Segundo Menezes (2009) na construção do diagrama de redes podemos utili- zar os seguintes métodos: ■ Método Direto: nesse método temos que partir da atividade inicial e per- guntar qual é a atividade que deve suceder essa atividade. Esse processo é repetido até que a atividade final seja atingida. ■ Método Reverso: nesse método partimos da atividade final e pergunta- mos qual é a atividade que precede esta atividade. Devemos repetir esse processo até chegar à atividade inicial. ■ Método Central: esse método é usado na elaboração e refinamento de uma rede preliminar. O método consiste em uma combinação dos dois métodos anteriores e é usado para eliminar dúvidas. ■ Relação e Manipulação: consiste na representação das atividades con- forme sua ordem de ocorrência. O diagrama de rede permite avaliar gargalos, sobrecarga no uso de recursos e inflexibilidade. Os gargalos são as atividades que “seguram” o início das demais atividades. A sobrecarga pode ser prevista quanto temos atividades que podem ocorrer simultaneamente, mas necessitam dos mesmos recursos escassos. E a infle- xibilidade pode ser visualizada quando temos uma sequência de atividades rígidas, isto é, não apresenta atividades que podem ocorrer em paralelo (MENEZES, 2009). PLANEJAMENTO EMPRESARIAL Reprodução proibida. A rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. IU N I D A D E36 COMO UTILIZAR O CPM A partir do diagrama de rede temos que calcular os momentos quando os even- tos e as atividades ocorrem. Essa determinação dos tempos pode ocorrer de dois modos: programação para frente e programação para trás. Na programação para frente temos que determinar o tempo mais cedo das atividades, ou seja, esta pro- gramação se inicia na data que o evento começa e determina os tempos mais cedo que cada atividade pode iniciar e terminar. Já na programação para trás temos que determinar os tempos mais tarde da atividade, isto é, ela começa na data de término final do projeto e calcula o início e término mais tarde que cada atividade pode começar e finalizar (FERNANDES; GODINHO FILHO, 2010). Na programação pra frente quanto temos uma atividade predecessora, a data de início mais cedo da atividade é igual à data de término da atividade pre- decessora. Nos casos em que temos mais de uma atividade predecessora, a data de início mais cedo é o máximo das datas de término mais cedo das atividades predecessoras (FERNANDES ; GODINHO FILHO, 2010). O método CPM ajuda a representar graficamente o projeto, mostrando a sequência lógica das atividades e identificando as atividades que podem ou não ser feitas em simultâneo. É importante que você aprenda a realizar o CPM na prática, por isso, indicamos este artigo, Método do Caminho Crítico (CPM), que explica o método com detalhes. Não deixe de conferir! Para saber mais acesse: <http://www.gestaodeprojetos.com.pt/index.php/ tempo-todos-os-artigos/111-metodo-do-caminho-critico-cpm>.Acesso em: 10 jul. 2016. Fonte: Adaptado de Gestão de Projetos Portugal (2011, on-line).4 Técnicas De Planejamento Re pr od uç ão p ro ib id a. A rt . 1 84 d o Có di go P en al e L ei 9 .6 10 d e 19 d e fe ve re iro d e 19 98 . 37 COMO UTILIZAR O PERT Nas situações em que o tempo não pode ser tratado como determinístico temos que utilizar o PERT, uma vez que esta técnica trata o tempo de duração de uma ati- vidade como uma variável aleatória com média µ e variância σ2, a qual segue uma distribuição de probabilidade. Isso quer dizer que temos um tempo esperado para a conclusão do projeto ou uma probabilidade do projeto terminar em um dado tempo. Se não temos informações sobre os tempos de duração das atividades pode- mos utilizar as distribuições de probabilidade triangular e beta. A distribuição triangular é adequada quanto temos uma estimativa de tempo otimista, pessi- mista e mais provável para a duração de cada atividade. Já a distribuição uniforme é utilizada quando as estimativas de tempo otimista e pessimista têm a mesma probabilidade de ocorrência (FERNANDES; GODINHO FILHO, 2010). Utilizando a técnica PERT em projetos Estimar a duração de um projeto é um desafio para todo Gerente de Proje- tos e sua equipe, pois,falhas nesta fase da produção podem custar o suces- so do projeto em questão. Entender o conceito e a prática da técnica PERT (Program Evaluation and Review Technique), facilita a elaboração de estimativas mais assertivas e a gerência do projeto como um todo. A técnica PERT consiste em descobrir a duração de uma atividade tendo como base três estimativas possíveis para uma determinada atividade, que são a estimativa Otimista (O), Pessimista (P) e Mais Provável (MP). A partir da combinação dessas três possibilidades, a técnica pondera as incertezas e riscos envolvidos na atividade. Para entender como a PERT funciona na prática, acesse o link: <http://www. teclogica.com.br/blog/utilizando-a-tecnica-de-pert-em-projetos/>. Acesso em: 10 jul. 2016. Não deixe de conferir. Fonte: Adaptado de Silva (2012, on-line)5. PLANEJAMENTO EMPRESARIAL Reprodução proibida. A rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. IU N I D A D E38 PREVISÃO DE RECURSOS Na realização das atividades precisamos utilizar diversos recursos. Desse modo, após a definição das atividades temos que elaborar a previsão dos recursos. E a partir da definição dos recursos necessários é que teremos a definição dos custos do projeto. A definição dos custos envolve três etapas: planejamento de recursos, estimativa de custos e elaboração do orçamento (MAXIMIANO, 2002). O planejamento dos recursos envolve a definição dos recursos necessários para realizar o projeto. Esses recursos podem ser mão de obra, material perma- nente, material de consumo e serviços de terceiros. A estimativa de custos é elaborada a partir das informações relacionadas ao custo unitário de cada recurso, duração das atividades e custos indiretos. A dura- ção de cada atividade é utilizada para estimar o custo total, o qual é obtido por meio do produto do custo unitário pela duração da atividade. Os custos indire- tos referem-se às despesas que não são produzidas pelo projeto, mas atribuídas a ele (MAXIMIANO, 2002). A elaboração do orçamento consiste em estimar os custos do projeto. Maximiano (2002) destaca que essas informações podem ser apresentadas como uma relação dos custos totais (orçamento global) ou como uma programação das despesas ao longo do ciclo de vida do projeto (cronograma de desembolsos). Na tabela 4 é apresentado um exemplo de orçamento que combina o orça- mento global (última coluna) com o cronograma de desembolso mês a mês. Tabela 4: Orçamento Simplificado ITENS DE CUSTO JANEIRO FEVEREIRO MARÇO TOTAL Mão de obra 100 150 150 400 Material permanente 50 50 50 150 Material de consumo 50 75 75 200 Terceiros 100 100 100 300 Total 300 375 375 1050 Fonte: Adaptado de Maximiano (2002). Missão e Visão Re pr od uç ão p ro ib id a. A rt . 1 84 d o Có di go P en al e L ei 9 .6 10 d e 19 d e fe ve re iro d e 19 98 . 39 MISSÃO E VISÃO As empresas muitas vezes ignoram essas duas perspectivas por julgarem serem elas meramente teóricas, utópicas e distantes da realidade do seu ambiente. Entretanto, não há como ignorar a presença de princípios, cultura, crença e valores incorporados na vida de uma empresa. Esses, por sua vez, são desen- volvidos pela forte relação de líderes que atuam nestas organizações, sejam eles proprietários, administradores, executivos ou gerentes. Ressaltando que, na maio- ria das vezes, esses valores são oriundos dos donos das empresas, haja visto que sua história quase se confunde com a da sua empresa. De acordo com Rodrigues (1984), uma pesquisa realizada constatou que o sucesso de grandes empresas, como Bradesco, IBM Brasil, Ultrafértil, Rede Globo, HP do Brasil, foi obter a adesão dos funcionários aos princípios, cren- ças e valores. Esse é um desafio para o administrador e uma garantia de bom desempenho para a empresa. Esses princípios, valores e crenças são expressos por meio da definição da Visão e Missão da empresa. Para um melhor entendimento, conceituaremos essas duas perspectivas. VISÃO Compreende a ideologia da empresa e sua perspectiva de futuro. A visão orienta a organização em uma meta de longo prazo criando um compromisso consigo próprio no intento de atingir o propósito declarado. Líderes que oferecem uma PLANEJAMENTO EMPRESARIAL Reprodução proibida. A rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. IU N I D A D E40 visão clara, coerente e sustentada têm elevada base de poder para conduzirem os destinos da empresa. Segundo Frezatti (2000), a visão corresponde à formalização de uma reflexão com grau razoável de abstração, em que se expressa o propósito básico da entidade. A visão organizacional, de forma geral não estratifica o portfólio de produtos e serviços, ou ainda não tem a intenção de apresentar fins quantitativos. Ela tem um caráter de personalidade, identidade e remete ao sentimento que as pessoas têm quando se menciona o nome da empresa. E, nesse sentido, ela trabalha com a percepção que espera ter ao ser lembrada pelas pessoas. A visão organizacio- nal tem como objetivo criar uma filosofia que serve como guia para a empresa, uma aspiração e inspiração. Ela é um acumulado de convicções que norteiam a rota que a empresa vai seguir. MISSÃO ESTRATÉGICA Compreende a forma que a empresa pretende alcançar a sua visão. A missão é uma declaração ampla e duradoura de propósitos que individualiza a organiza- ção e distingue o seu negócio impondo a delimitação de suas atividades dentro do espaço que deseja ocupar em relação às oportunidades de negócios. Ela está delimitada pelo negócio da entidade que proporciona foco à gestão e também à filosofia empresarial que gera condições de entender os valores e as crenças que os proprietários da empresa desejam que sejam observados. Segundo Hitt, Ireland e Hoskisson (2008, p. 27), “A missão estratégica flui a partir da intenção estratégica. Com enfoque externa, a missão estratégica é a declaração do propósito e do alcance únicos da empresa em termos de produto e de mercado, e possibilita as descrições gerais dos produtos que uma empresa deseja fabricar e os mercados a que atenderá usando suas competências essenciais internas”. Missão e Visão Re pr od uç ão p ro ib id a. A rt . 1 84 d o Có di go P en al e L ei 9 .6 10 d e 19 d e fe ve re iro d e 19 98 . 41 A missão deveria responder às seguintes perguntas: 1. Quais os produtos/serviços estariam disponibilizando no mercado? 2. Que atividades a organização se propõe a desenvolver no ambiente? 3. Quem é o seu cliente? 4. Em que mercado atua? 5. Qual o benefício auferido pelo acionista? Drucker (1962, p. 156) nos oferece sua percepção sobre a importância da defi- nição da missão por parte das empresas: “Uma empresa não se define pelo seu nome, estatuto ou produto que faz; ela se define pela sua missão. Somente uma definição clara da missão é razão de existir da organização e torna possíveis, cla- ros e realistas os objetivos da empresa”. O quadro a seguir apresenta algumas características da Visão e Missão que nos ajudará a diferenciarmos uma da outra. PLANEJAMENTO EMPRESARIAL Reprodução proibida. A rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. IU N I D A D E42 Quadro 1 - Exemplos de missão e visão LOGO INFORMAÇÕES MISSÃO VISÃO GPA, nome fantasia da Companhia Bra- sileira de Distribui- ção, é controlada pelo Grupo Casino, de capital francês. Teve origem com a fundação da doce- ria Pão de Açúcar, em 1948, por Valentim Diniz, que posteriormente se tornou uma rede de supermercados. Promover a empregabilidade e empreendedo- rismo por meio de ações sociais, educacionais e culturais, voltadas às comunidades de atuação do GPA. Ser reconhecido como agente de transformação para a melhoria do desenvolvimento humano nas comu- nidades de atuação do GPA. Companhia Ener- gética de Minas Gerais S.A. é uma das principais concessionárias de energia elétrica do Brasil, tendo sede nacidade de Belo Horizonte, capital do estado de Minas Gerais. Atuar no setor de energia com renta- bilidade, qualidade e responsabilidade social. Consolidar-se, nes- ta década, como o maior grupo do setor elétrico nacional em valor de mercado, com presença em gás, líder mundial em sustentabilidade, admirado pelo cliente e reconhe- cido pela solidez e performance. Missão e Visão Re pr od uç ão p ro ib id a. A rt . 1 84 d o Có di go P en al e L ei 9 .6 10 d e 19 d e fe ve re iro d e 19 98 . 43 Sicoob é o maior sistema fi nanceiro cooperativo do país. É composto por cooperati- vas fi nanceiras e empresas de apoio, que em conjun- to oferecem aos associados serviços bancários em geral. Ou seja, tem todos os produtos e servi- ços bancários, mas não é um banco. É uma cooperativa fi nanceira, onde os clientes são os donos e por isso os resultados fi nan- ceiros são divididos entre os coopera- dos. Gerar soluções fi nanceiras ade- quadas e sustentá- veis, por meio do cooperativismo, aos associados e às suas comunidades. Ser reconhecido como a principal instituição fi nan- ceira propulsora do desenvolvimento econômico e social dos associados. Itaú, cujo nome ofi - cial é Itaú Unibanco S.A. É um banco brasileiro sediado em São Paulo, braço do Itaú Uni- banco Holding S.A., voltado ao setor de varejo e múltiplo, que oferece servi- ços de fi nanças e seguros a dezenas de milhões de clientes. Fornecer soluções, produtos, serviços fi nanceiros e de seguros de forma ágil e competente, promovendo a mobilidade social, contribuindo para o desenvolvimento sustentável e para um relaciona- mento duradouro com acionistas e clientes. Ser o banco líder em performance sustentável e na satisfação dos clientes Fonte: sites institucionais das empresas representadas pelo logotipo. PLANEJAMENTO EMPRESARIAL Reprodução proibida. A rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. IU N I D A D E44 PLANO DE AÇÃO De nada adianta se fazer todo o planejamento se isso não se converter em ações que gerem os resultados que foram propostos. Esse resultado pode ser ou não uma meta financeira. Existem muitos projetos que não visam um retorno finan- ceiro, logo, quando falamos em resultado, estamos falando nos objetivos que se desejam alcançar. E nada melhor do que um plano de ação para colocar as ideias em prática e organizar as atividades a serem desenvolvidas. Um plano de ação identifica-se como um projeto cujo objetivo consiste em estruturar as principais ideias e estratégias na realização de atividades. De uma forma bastante simples, plano de ação significa responder: 1. O que será feito? Descrição de todas as etapas necessárias para atingir o objetivo. 2. Por que será feito? Por que ele é importante? Aqui entra uma justifica- tiva clara do porquê de executar o plano. É onde se visualiza os objetivos a serem alcançados 3. Quando será feito? Qual o prazo? Coloque o fator tempo em seu plano para evitar que ele caia em uma gaveta e nunca saia do papel. Defina quando será feito e até quando. 4. Por quem será feito? Delegue responsáveis e os envolvidos em cada etapa, definindo as responsabilidades e entregas de cada pessoa/equipe. 5. Como será feito? Identifique as estratégias, formas de atingir o objetivo proposto. Defina qual será o método utilizado para realizar as etapas do plano de ação. Plano de Ação Re pr od uç ão p ro ib id a. A rt . 1 84 d o Có di go P en al e L ei 9 .6 10 d e 19 d e fe ve re iro d e 19 98 . 45 6. De que recursos precisarei? O que vai precisar. Em muitos casos isso sig- nifica o consumo de recursos financeiros em estrutura, equipamentos e pessoas. Mas, pode ser conhecimento, treinamento, dedicação entre outros. 7. Como saberei que atingi os objetivos? Aqui o controle é importante, é necessário que existam evidências (financeiras, tempo, construção, medi- ção, averiguação) para saber se os objetivos, que inicialmente geraram uma necessidade (o porquê), foram atingidos. PLANEJAMENTO EMPRESARIAL Reprodução proibida. A rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. IU N I D A D E46 CONSIDERAÇÕES FINAIS Prezado(a) aluno(a), a intenção nesta unidade foi situar o assunto da Administração Orçamentária na esfera do Planejamento Empresarial e Estratégico. Vimos que primeira coisa a se fazer quando se pretende implementar o orçamento empre- sarial é efetuar o planejamento estratégico, sendo necessário fazer análise do ambiente interno e externo apontando para oportunidades, fraquezas, ameaças e forças. Ou seja, o empreendedor necessita saber qual sua situação diante do mercado e quais suas capacidades internas. Nesse sentido, percebe-se que não há como implementar orçamento se antes não houver a concepção de um pla- nejamento estratégico de médio e longo prazo que aponte para objetivos que só poderiam ser atingidos com o controle orçamentário. Isso significa que o autoconhecimento empresarial é vital para que se possa iniciar a implantação do planejamento estratégico. Saber qual o objetivo a atingir, os caminhos a trilhar, o discernimento dos pontos fortes e fracos em relação às ameaças e oportunidades dos ambientes internos e externos e o envolvimento da alta administração são elementos básicos para que se obtenha tal planejamento. Isso posto, o entendimento e a expressão dessas ideias por meio da Visão e Missão da empresa ajudam a consolidar seus propósitos, culturas e políticas. As empresas ou vivem ou perseguem suas missões! Nessa unidade, também explanamos sobre a obtenção de lucro em curto prazo, o qual não deve ser perseguido quando se objetiva a consolidação da organização no mercado por meio da fixação de uma imagem institucional reconhecida no meio onde atua. A consolidação da empresa deve ocorrer por meio de uma visão e missão de médio e longo prazo, que agregue valor perma- nente à empresa. Entre tais elementos, a necessidade da implementação do orçamento ficou muito clara, bem como a importância do planejamento estratégico e de como a definição de objetivos é um pré-requisito indispensável. A materialização do orçamento depende diretamente disso. 47 1. O planejamento produz antecipadamente quais são os alvos que devem ser al- cançados e como se deve fazer para alcançá-los. O planejamento pode ocorrer em três níveis de abrangência organizacional. Quais são esses níveis e o que eles devem contemplar? 2. Quando se fala em planejamento, concomitantemente estamos falando e olhan- do para o futuro. Existem alguns motivos primordiais para se planejar. Entre tais motivos, com base no que foi exposto nessa unidade do livro, apresente e argu- mente sobre três motivos para se planejar. 3. O plano de negócios é um documento usado para descrever a empresa aos for- necedores, investidores, clientes, parceiros, empregados etc. Qual sua importân- cia relacionada ao planejamento da organização? 4. A elaboração de um Planejamento Estratégico oferece uma visão de futuro, in- dependentemente do porte da organização. O planejamento estratégico indica a direção certa. Com base no que foi exposto nessa unidade do livro, apresente uma definição de planejamento estratégico. 5. Para planejar as atividades do projeto há uma série de técnicas que facilitam o planejamento, controle e a comunicação. Entre tais técnicas, o que vem a ser o gráfico de Gantt? 48 A IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO EMPRESARIAL Várias empresas acabam fechando as portas no primeiro ano de vida. O principal motivo é a falta de planejamento Os Maias formaram uma das grandes sociedades que habitavam a região que corres- ponde hoje à Península de Iucatã, no sul do México. Eles são um grande exemplo de sociedade planejada e organizada. Eles não chegaram a construir um império unificado, como os astecas e os incas, mas formaram unidades políticas independentes. O interessante é que para se tornarem uma dasgrandes civilizações, presentes até hoje nos livros de história, agiram com muito planejamento e estratégia. Para se ter uma ideia, já naquela época, planejaram todo o esquema político de forma que o chefe de governo de cada cidade era assessorado por um conselho e auxiliado por um conjunto de funcionários públicos, responsáveis pela manutenção da ordem pública, como os chefes das aldeias, os chefes militares, entre outros. Para quem não sabe, sou mexicano e carrego junto à história muitas referências condi- zentes com o meu trabalho hoje como coaching de empresas. O México, que tem uma forte história de sociedades bem planejadas, também tem hoje a segunda maior econo- mia da América Latina, atrás apenas do Brasil, e se planeja para crescer ainda mais nos próximos anos. A questão é que atuo em meu país, mas também faço isso há muitos anos no Brasil. E posso afirmar, sem dúvida, que independente de economia mais desen- volvida ou não, de empresas maiores ou menores, a regra é a mesma: de nada adianta uma ação bem executada sem um planejamento estratégico bem feito, e vice-versa. O fato é que ação e planejamento devem andar lado a lado para garantir o sucesso de uma empresa. Agir de maneira correta e planejar sabiamente são hoje quase que pré-re- quisitos das grandes corporações bem sucedidas. Michael Porter, professor em Harvard e um dos principais especialistas em estratégia do mundo, fala que no contexto empre- sarial, o planejamento, ou pensamento estratégico, é um processo contínuo de criação, implementação e avaliação de decisões que orientam e permitem a uma organização atingir seus objetivos. Várias empresas acabam fechando as portas no primeiro ano de vida. Os empresários costumam se justificar, dizendo que a economia está ruim e a taxa de inflação alta. Isso pode até acontecer, mas o principal motivo é, na verdade, falta de planejamento. Muitos gestores não entendem que o processo de planejamento dentro das organizações é tão importante quanto o processo produtivo. Alguns casos de sucesso no Brasil mostram claramente isso. Por exemplo, uma fabricante de calçados, que precisava fortalecer e fazer crescer sua marca de chinelos. A concorrência sempre foi difícil. Eles precisaram de um planejamento estratégico de muita qualidade. Traçaram os desafios do marketing, fizeram as análises necessárias e planejaram toda uma ação de promoção da marca, 49 com objetivos traçados e resultados mensurados periodicamente. Desta forma, conse- guiram, não ser a maior marca de chinelos do Brasil, mas alcançar os objetivos planeja- dos e se firmar no mercado. Não é tão difícil. O ponto de partida para todo e qualquer plano estratégico empresarial é traçar objetivos. Ter a missão, a visão e os valores e, principalmente, o propósito da empresa bem definidos é essencial. Afinal, é necessário entender onde você pretende chegar com o seu empreendimento. Realizar um diagnóstico completo do mercado também é muito importante. É preciso sa- ber identificar como a sua empresa poderá sofrer impactos do ambiente externo, seja em questão de ameaças ou mesmo oportunidades, no presente e futuro. Sem se esquecer de descobrir todos os pontos fortes e fracos da própria empresa e realizar um bom diagnós- tico interno. Só assim, será possível traçar um plano de ação, implementá-lo e cuidar para monitorar cada passo dele até alcançar os objetivos. Afinal, não adianta apenas planejar. O sucesso envolve dedicação, monitoramento e análise diária dos resultados. Fonte: Gyves (2015)6. MATERIAL COMPLEMENTAR Drucker - O Homem que Inventou a Administração Drucker, Peter F. Editora: Campus Sinopse: Durante quase meio século, Peter Drucker inspirou e ensinou valiosas lições aos administradores por meio dos artigos publicados na consagrada revista Harvard Business Review. Esse livro é uma inestimável coleção dos melhores trabalhos de Peter Drucker publicados pela revista. Nele, Drucker traça um painel claro e abrangente do pensamento e da prática da Administração - ilustrando como foi no passado e como será futuro. Com perspectiva amadurecida, essa coletânea revela as mais brilhantes ideias do homem que inventou a Administração. Planejamento Estratégico: Missão, Visão e Valores Esse vídeo é da teletecsp e trata da Missão, Visão e Valores relacionados aos objetivos estratégicos de uma organização. <https://www.youtube.com/watch?v=kc8TGIqyEso>. Acesso em: 10 jul. 2016. REFERÊNCIAS ATKINSON, A. A. Contabilidade gerencial. São Paulo: Atlas, 2000. BIÁGIO, L. A. Plano de Negócios: estratégia para micro e pequenas empresas. São Paulo: Manole. 2005. CHIAVENATO, I. Iniciação à administração geral. 3. ed. atual. Barueri, SP: Monole, 2009. ______. Introdução à Teoria Geral da Administração. São Paulo: Makron Books, 1993. COLLINS, J. O Sucesso Pode Matar. Revista Exame, Edição 946, 2009. DOLABELA, F. O segredo de Luísa. Rio de Janeiro: Cultura Associados, 1999. DORNELAS, J.C.A. Empreendedorismo: transformando ideias em negócios. Rio de Janeiro: Campus, 2001. DRUCKER P. Prática de administração de empresas. Rio de Janeiro: Findo de Cul- tura, 1962. FERNANDES, F. C. F.; GODINHO FILHO, M. Planejamento e controle da produção: dos fundamentos ao essencial. São Paulo: Atlas, 2010. FREZATTI, F. Orçamento empresarial: planejamento e controle gerencial. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2000. HINDLE, T. Tudo sobre administração. São Paulo: Editora Nobel, 2002. HITT, M. A.; IRELAND, R. D.; E. HOSKISSON, R. Administração Estratégica. 2. ed. São Paulo: Cengage Learning, 2008. KEELLING, R. Gestão de Projetos: Uma abordagem global. São Paulo: Saraiva, 2002. MAXIMIANO, A. C. Administração de Projetos: Como transformar ideias em resul- tados. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2002. MENEZES, L. C. de M. Gestão de Projetos. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2009. MEREDITH, J. R.; MANTEL JÚNIOR, S. J. Administração de Projetos: Uma aborda- gem gerencial. 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Acesso em: 10 jul. 2016. 3 Em: <http://pt.slideshare.net/desenvolveti/ebook-planejamentoestrategico>. Acesso em: 10 jul. 2016. 4 Em: <http://www.gestaodeprojetos.com.pt/index.php/tempo-todos-os-artigos/ 111-metodo-do-caminho-critico-cpm>. Acesso em: 10 jul. 2016. 5 Em: <http://www.teclogica.com.br/blog/utilizando-a-tecnica-de-pert-em-proje- tos/>. Acesso em: 10 jul. 2016. 6 Em: <http://www.administradores.com.br/noticias/negocios/a-importancia-do- -planejamento-empresarial/107187/>.Acesso em: 10 jul. 2016. 53 1) Planejamento estratégico: definido pela alta administração e envolve toda a empresa. É amplo, abrangente e projetado para longo prazo. Planejamento tá- tico: é de nível setorial, voltado para o médio prazo e definido por cada unidade ou departamento. Proporciona, aos gestores, objetivos quantitativos mensurá- veis. Planejamento operacional: voltado a cada tarefa ou atividade isolada- mente e projetado para o curto prazo. É um plano detalhado para as operações que a empresa desenvolverá. 2) Com o mercado supercompetitivo, independentemente da situação econômica local, nacional ou mundial, as empresas vêm enfrentando sérias dificuldadesna manutenção de suas atividades. Muitas vezes, por não perceber as novas pers- pectivas, elas acabam perdendo o seu espaço no mercado, e este é um fator importante para a sobrevivência das organizações. Se você quer que sua empresa cresça e prospere ao longo do tempo, você preci- sa tirar vantagem das oportunidades de negócio que aparecem e desaparecem no seu caminho. E isso não é possível sem planejamento. Com o planejamento é possível estabelecer as prioridades que devem ser con- sistentes, “amarrados” uns aos outros de tal forma que, juntos, possam traduzir, de forma clara e compreensiva, os fundamentos da empresa. 3) Para Dolabela (1999), o plano de negócios é essencial, pois diminui os riscos do negócio e fornece ao empreendedor a capacidade de conhecer profundamente sua empresa, projetando-a sob sua visão, seus valores, expectativas e conheci- mentos técnicos. 4) Estratégia é o padrão ou plano que integra os objetivos, as políticas e ações sequenciais de uma organização em um todo coeso. Uma estratégia bem for- mulada ajuda coordenar e alocar os recursos organizacionais para uma postura única e viável baseada em suas relativas competências internas e imperfeições, mudanças antecipadas no ambiente e movimentos contingentes por oponentes inteligentes. 5) O gráfico de Gantt, também denominado de diagrama de Gantt, é um dos mé- todos mais antigos e eficazes para apresentar informações de cronograma. Esta ferramenta ilustra o progresso planejado e atualizado para um conjunto de tare- fas, as quais estão dispostas em uma escala de tempo horizontal. GABARITO U N ID A D E II Professor Me. Silvio César de Castro Professor Esp. Robinson Pereira Santos SISTEMA ORÇAMENTÁRIO: METAS, PREMISSAS, IMPLANTAÇÃO E CONTROLE Objetivos de Aprendizagem ■ Compreender o Sistema Orçamentário. ■ Compreender as Premissas Orçamentárias. ■ Compreender as Metas Orçamentárias. ■ Identificar as condições de implantação do Orçamento Empresarial. Plano de Estudo A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade: ■ Histórico do Orçamento ■ O que é um Orçamento ■ Características do Orçamento ■ Sistema orçamentário ■ Premissas orçamentárias ■ Metas orçamentárias ■ Condições para a implantação de um processo de orçamento ■ Vantagens da elaboração de orçamentos ■ Controle do orçamento INTRODUÇÃO Caro(a) aluno(a), nesta unidade, falaremos propriamente, do assunto foco desta disciplina que é o orçamento empresarial. Você perceberá que o orçamento sucede ao planejamento, pois é a expressão numérica deste. Ou seja, é a concretização e a forma de medição daquilo que foi previamente definido no planejamento. Por meio desse conteúdo você observará que existirão objetivos e metas a serem perseguidos pelos empreendedores. Essas metas e objetivos foram ante- riormente a implementação do orçamento. Assunto explorado na unidade I. O orçamento, por sua vez, materializa o planejamento. É nesse momento que as tensões podem aumentar, pois, se o planejamento falhar, é na performance do orçamento que isso ficará em evidência. Atualmente, vemos que a palavra orçamento se tornou parte de jargões rela- cionados às expressões “orçamento familiar” e “orçamento da União”. Felizmente, está recebendo o devido destaque pelas famílias, que são o núcleo básico da socie- dade. Você pode observar nas revistas de grande circulação sobre a importância que dão em seções, como “Finanças Pessoais”, “Seu Dinheiro” etc. Assim, também ocorre com as esferas executivas governamentais (União, Estado e Município), como consequência da recente instituída Lei da Responsabilidade Fiscal, que exige que os administradores públicos não excedam seus orçamentos. Mas, e as empresas que são as unidades produtivas e geradoras de riquezas da sociedade? Estão realmente dando a devida importância para esta ferramenta de gestão? Desconsiderando as empresas de grande porte que já têm a cultura de elaboração e acompanhamento do orçamento como rotinas no planejamento, as demais empresas, gradativamente, estão se conscientizando também desta neces- sidade e têm destacado o Orçamento Empresarial como peça fundamental na implantação e acompanhamento dos seus planejamentos. E não tem como ser diferente, o planejamento e o orçamento, cedo ou tarde farão parte do contexto das organizações que querem sobreviver. Introdução Re pr od uç ão p ro ib id a. A rt . 1 84 d o Có di go P en al e L ei 9 .6 10 d e 19 d e fe ve re iro d e 19 98 . 57 SISTEMA ORÇAMENTÁRIO: METAS, PREMISSAS, IMPLANTAÇÃO E CONTROLE Reprodução proibida. A rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. IIU N I D A D E58 HISTÓRICO DO ORÇAMENTO A necessidade de orçar é tão antiga quanto à humanidade. Os homens das caver- nas precisavam prever a necessidade de comida para os longos invernos, por isso, desenvolveram práticas antigas de orçamento. Há indícios de atividades orça- mentárias formais até mais antigas que a origem do dinheiro. A origem da palavra orçamento deve-se aos antigos romanos, que usavam uma bolsa de tecido chamada de fiscus para coletar os impostos. A história do orçamento empresarial confunde-se com a própria histó- ria do orçamento. O orçamento empresarial teve sua origem na administração pública e foi utilizado como instrumento de planejamento e controle das opera- ções empresariais pela primeira vez na Du Pont, nos Estados Unidos, em 1919 (LUNKES, 2003). Para Lunkes (2003), orçamento empresarial ganhou relevância a partir de metade do século XX, mais precisamente entre os anos de 1950 e 1960, quando grandes empresas passaram a utilizá-lo em suas operações. O orçamento empre- sarial como se conhece hoje teve seu apogeu a partir de 1950, quando uma quantidade relevantes de obras difundiram o orçamento empresarial pelo mundo. O nível de detalhes do orçamento empresarial pode variar de empresa para empresa. A elaboração em determinadas empresas pode encher muitas páginas, com um nível de detalhes e complexidade acentuada. Welsch (1996) associa o orçamento às funções administrativas, abrangendo o planejamento, execução, controle, avaliação, motivação e coordenação. Histórico Do Orçamento Re pr od uç ão p ro ib id a. A rt . 1 84 d o Có di go P en al e L ei 9 .6 10 d e 19 d e fe ve re iro d e 19 98 . 59 De acordo com Lunkes (2003), com o passar do tempo, a prática orçamentária foi ganhando força, e no Brasil o orçamento passou a ser foco de estudos a partir de 1940, mas nem mesmo na década seguinte ele foi utilizado pelas empresas. O orçamento só teve seu apogeu no Brasil a partir de 1970, quando as empresas passaram a adotá-lo com mais frequência em suas atividades. Algumas fases marcaram a aplicação e o desenvolvimento da prática orçamentária. Lunkes (2003) relata que na primeira fase predominou o orçamento empre- sarial, que teve como ênfase a projeção dos resultados e o posterior controle. É um plano projetado para atender a um nível de atividade do próximo período. A segunda fase é descrita por Lunkes (2003) como a fase que privilegiou o orçamento contínuo, que tem como ênfase a revisão contínua, removendo-se os dados do mês recém-concluído e acrescentando-se dados orçados para o mesmo mês do ano seguinte. A aplicação desse método de orçamento está se tornando bastante frequente nas empresas. Segundo esse mesmo autor, o passo seguinte foi o surgimento do orçamento de base zero, com a projeção dos dados como se as operações estivessem começando da estaca zero e tivessem necessidade de justificar os gastos. Assim, os gestores estimavam e justificavam os valores orça- dos como se a empresa estivesse iniciando suas operações. Lunkes (2003) ressalta que na quarta etapa é apresentado o orçamento flexí- vel como destaque com a projeção dos dados das peças orçamentárias em vários níveis de atividade. O orçamento flexível é projetado para cobrir uma gama de atividades, portanto, pode
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