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Administração Orçamentária

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ADMINISTRAÇÃO 
ORÇAMENTÁRIA
Professor Me. Silvio César de Castro
Professor Esp. Robinson Pereira Santos
GRADUAÇÃO
Unicesumar
C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. Núcleo de Educação a 
Distância; CASTRO, Silvio César de. SANTOS, Robinson Pereira.
Administração Orçamentária. Silvio César de Castro. Robinson 
Pereira Santos.
Maringá-Pr.: Unicesumar, 2016. Reimpresso em 2019. 
195 p.
“Graduação - EaD”.
1. Administração. 2. Orçamentária. 3. Contabilidade. 4. EaD. I.
Título.
ISBN 978-85-459-0436-6
 CDD - 22 ed. 658.15
CIP - NBR 12899 - AACR/2
Ficha catalográfica elaborada pelo bibliotecário 
João Vivaldo de Souza - CRB-8 - 6828
Impresso por:
Reitor
Wilson de Matos Silva
Vice-Reitor
Wilson de Matos Silva Filho
Pró-Reitor de Administração
Wilson de Matos Silva Filho
Pró-Reitor Executivo de EAD
William Victor Kendrick de Matos Silva
Pró-Reitor de Ensino de EAD
Janes Fidélis Tomelin
Presidente da Mantenedora
Cláudio Ferdinandi
NEAD - Núcleo de Educação a Distância
Diretoria Executiva
Chrystiano Minco�
James Prestes
Tiago Stachon 
Diretoria de Design Educacional
Débora Leite
Diretoria de Graduação e Pós-graduação 
Kátia Coelho
Diretoria de Permanência 
Leonardo Spaine
Head de Produção de Conteúdos
Celso Luiz Braga de Souza Filho
Gerência de Produção de Conteúdo
Diogo Ribeiro Garcia
Gerência de Projetos Especiais
Daniel Fuverki Hey
Supervisão do Núcleo de Produção 
de Materiais
Nádila Toledo
Supervisão Operacional de Ensino
Luiz Arthur Sanglard
Coordenador de Conteúdo
Silvio Cesar de Castro
Designer Educacional
Deborha Caroline Batista Rodrigues Arrias
Projeto Gráfico
Jaime de Marchi Junior
José Jhonny Coelho
Arte Capa
Arthur Cantareli Silva
Ilustração Capa
Bruno Pardinho
Editoração
Fernando Henrique Mendes
Luís Ricardo P. Almeida Prado de Oliveira
Qualidade Textual
Hellyery Agda
Pedro Afonso Barth
Daniela Ferreira dos Santos
Ilustração
Marta Sayuri Kakitani
Em um mundo global e dinâmico, nós trabalhamos 
com princípios éticos e profissionalismo, não so-
mente para oferecer uma educação de qualidade, 
mas, acima de tudo, para gerar uma conversão in-
tegral das pessoas ao conhecimento. Baseamo-nos 
em 4 pilares: intelectual, profissional, emocional e 
espiritual.
Iniciamos a Unicesumar em 1990, com dois cursos 
de graduação e 180 alunos. Hoje, temos mais de 
100 mil estudantes espalhados em todo o Brasil: 
nos quatro campi presenciais (Maringá, Curitiba, 
Ponta Grossa e Londrina) e em mais de 300 polos 
EAD no país, com dezenas de cursos de graduação e 
pós-graduação. Produzimos e revisamos 500 livros 
e distribuímos mais de 500 mil exemplares por 
ano. Somos reconhecidos pelo MEC como uma 
instituição de excelência, com IGC 4 em 7 anos 
consecutivos. Estamos entre os 10 maiores grupos 
educacionais do Brasil.
A rapidez do mundo moderno exige dos educa-
dores soluções inteligentes para as necessidades 
de todos. Para continuar relevante, a instituição 
de educação precisa ter pelo menos três virtudes: 
inovação, coragem e compromisso com a quali-
dade. Por isso, desenvolvemos, para os cursos de 
Engenharia, metodologias ativas, as quais visam 
reunir o melhor do ensino presencial e a distância.
Tudo isso para honrarmos a nossa missão que é 
promover a educação de qualidade nas diferentes 
áreas do conhecimento, formando profissionais 
cidadãos que contribuam para o desenvolvimento 
de uma sociedade justa e solidária.
Vamos juntos!
Pró-Reitor de 
Ensino de EAD
Diretoria de Graduação 
e Pós-graduação
Seja bem-vindo(a), caro(a) acadêmico(a)! Você está 
iniciando um processo de transformação, pois quando 
investimos em nossa formação, seja ela pessoal ou 
profissional, nos transformamos e, consequentemente, 
transformamos também a sociedade na qual estamos 
inseridos. De que forma o fazemos? Criando oportu-
nidades e/ou estabelecendo mudanças capazes de 
alcançar um nível de desenvolvimento compatível com 
os desafios que surgem no mundo contemporâneo. 
O Centro Universitário Cesumar mediante o Núcleo de 
Educação a Distância, o(a) acompanhará durante todo 
este processo, pois conforme Freire (1996): “Os homens 
se educam juntos, na transformação do mundo”.
Os materiais produzidos oferecem linguagem dialógica 
e encontram-se integrados à proposta pedagógica, con-
tribuindo no processo educacional, complementando 
sua formação profissional, desenvolvendo competên-
cias e habilidades, e aplicando conceitos teóricos em 
situação de realidade, de maneira a inseri-lo no mercado 
de trabalho. Ou seja, estes materiais têm como principal 
objetivo “provocar uma aproximação entre você e o 
conteúdo”, desta forma possibilita o desenvolvimento 
da autonomia em busca dos conhecimentos necessá-
rios para a sua formação pessoal e profissional.
Portanto, nossa distância nesse processo de cresci-
mento e construção do conhecimento deve ser apenas 
geográfica. Utilize os diversos recursos pedagógicos 
que o Centro Universitário Cesumar lhe possibilita. 
Ou seja, acesse regularmente o Studeo, que é o seu 
Ambiente Virtual de Aprendizagem, interaja nos fóruns 
e enquetes, assista às aulas ao vivo e participe das dis-
cussões. Além disso, lembre-se que existe uma equipe 
de professores e tutores que se encontra disponível para 
sanar suas dúvidas e auxiliá-lo(a) em seu processo de 
aprendizagem, possibilitando-lhe trilhar com tranqui-
lidade e segurança sua trajetória acadêmica.
A
U
TO
RE
S
Professor Me. Silvio César de Castro
Possui mestrado em Administração de Empresas com concentração em 
gestão de negócios pela Universidade Estadual de Maringá (UEM/2006), pós-
graduação em MBA-Finanças pelo (CESUMAR/2000) - Centro Universitário 
de Maringá e graduação em Ciências Contábeis pela (UEM/1998). Atuou 
por nove anos na SICREDI - Cooperativa de Crédito e Investimento de 
Livre Admissão Sicredi União PR/SP onde foi gestor por todo o processo 
compreendido no Ciclo de Crédito, políticas, riscos, indicadores, controles 
internos e projetos de melhorias. Possui experiência de crédito internacional 
por meio de Intercâmbio Empresarial Internacional junto ao Council Of 
Credit Unions, Inc., WOCCU, Texas, Estados Unidos. É professor universitário 
junto ao Unicesumar, onde leciona desde 2000. Tem experiência na área de 
Administração, com ênfase em Contabilidade Gerencial, Análise de Crédito 
e Gestão de Projetos e Controles Internos, atuando principalmente nas 
seguintes áreas: crédito, projetos, custos, controles internos e financeiros, 
orçamento e empreendedorismo.
Professor Esp. Robinson Pereira Santos
Graduado em Ciências Contábeis pela Universidade Estadual de Maringá 
(1998), especialização em Gestão Estratégica de Negócios (2003) e 
especializando em Planejamento Tributário (2011). Atua como executivo 
de empresas na área de Administração, com ênfase em Administração 
Financeira, Custos, Negócios e Contabilidade.
http://lattes.cnpq.br/2920108110293172
SEJA BEM-VINDO(A)!
Prezado(a) aluno(a)! Seja bem-vindo(a) ao livro de Administração Orçamentária Geren-
cial. 
Sou o professor Silvio César de Castro, trabalho junto ao Unicesumar no ensino da con-
tabilidade há mais de 15 anos e fiquei imensamente feliz em poder construir esse ma-
terial para você. Essa satisfação é porque, com isso, tive a liberdade de incorporar todos 
os aspectos que acredito serem importantes para você em relação ao planejamento e 
orçamento empresarial.
Para um melhor entendimento do conteúdo, esta obra está organizada em cinco unida-
des relacionadas ao tema de planejamento e orçamento empresarial.
Na unidade I, iniciamos enfatizando questões importantes sobre o planejamento, sua 
evolução, conceitos, definições e a utilização do planejamento do meio empresarial. Ci-
tamos, também, a crítica de Jim Collins a respeito da cultura imediatista que hoje impera 
tanto no meio empresarial como no âmbito pessoal. Apresentamos as três fases do pla-
nejamento e seus conceitos para levar você a pensar a questão do planejamento estra-
tégico. Ainda nesta unidade, apresentamos um pouco dos conceitose definições sobre 
estratégia e planejamento estratégico, bem como as etapas de seu desenvolvimento 
e os tipos de planejamento estratégicos que existem. E não tem como falar em pla-
nejamento estratégico sem comentar sobre missão e visão empresarial. Nesse sentido, 
apresentamos algumas considerações importantes sobre esses termos tão amplamente 
utilizados atualmente.
Na unidade II, o propósito foi de aprofundar questões ligadas ao Sistema Orçamentário, 
como as metas, premissas e implantação de um orçamento empresarial.
Após uma pequena introdução sobre o sistema orçamentário, falamos um pouco sobre 
as premissas orçamentárias que são os limites e hipóteses que a empresa define para 
poder elaborar o orçamento empresarial. São delimitadores que tiveram influências de 
aspectos macroeconômicos e da economia regional que, com um nível de certeza, vão 
influenciar a atuação de uma empresa no seu setor.
Talvez, você já tenha conhecimento que o mercado trabalha muito forte com as metas 
de vendas e resultados, e estas, por sua vez, são detalhes de um plano maior que envol-
ve o orçamento empresarial e o próprio planejamento estratégico. Um gerente comer-
cial recebe seu quadro de metas em detalhes daquilo que, anteriormente, foi definido 
pela alta administração da empresa.
Por fim, finalizamos a unidade II com o tópico sobre a implantação de um processo or-
çamentário em uma organização. Lembrando que é um processo complexo e que ne-
cessita do envolvimento direto da alta administração da empresa e a forma como os 
dirigentes lidam com o seu quadro de funcionários.
Você já teve a experiência de fazer um levantamento do seu próprio orçamento e cons-
tatar que, se não mudar o comportamento dos seus gastos, estará à beira de uma fa-
APRESENTAÇÃO
ADMINISTRAÇÃO ORÇAMENTÁRIA
lência pessoal? Então, você reúne sua família e expõe estas informações e todos 
devem, primeiramente, entender a gravidade e depois participar das ações de corte 
e racionalização de gastos. No começo é sempre um estresse, não é? Imagine, então, 
a implantação de um sistema orçamentário em uma empresa em andamento já há 
algum tempo! 
A implantação exige controle, portanto, termino essa unidade falando sobre o con-
trole orçamentário e os indicadores de desempenho, que são os acompanhamentos 
tanto da implantação como da execução de um orçamento.
Na unidade III, começamos a entrar na prática de um orçamento empresarial. Veja 
bem, um orçamento se refere a futuras entradas de dinheiro e os gastos futuros com 
a finalidade de se obter um determinado resultado, leia-se: dinheiro a mais no caixa.
Por isso, o orçamento começa com as vendas. Planeja-se um determinado cresci-
mento e, então, estimam-se as vendas e os impactos que esta traz para a empresa.
Se você é um vendedor ou um comerciante, já deve saber que quando você se pro-
põe a vender, precisa andar mais, ligar mais, trabalhar mais, comprar mais, e assim 
por diante. Por isso, o aumento das vendas vai implicar em aumentar o estoque do 
que se vende, as despesas de vendas e de manutenção da empresa e os investimen-
tos necessários para que a empresa tenha condições de vender.
Assim, nessa unidade, vamos falar sobre os quatro subgrupos do orçamento: Ven-
das, Produção, Despesas e Investimentos. Conhecer os conceitos, definições e polí-
ticas de elaboração.
Propositadamente, na unidade III, não será apresentado nenhum exemplo de qual-
quer um desses orçamentos, isso será efetuado em separado na unidade V. 
A unidade IV tem a finalidade de trazer ao seu conhecimento alguns tipos de orça-
mentos que estão sendo utilizados pelas empresas.
O propósito não é montar quadros orçamentários baseados nestas novas formas de 
orçamento, mas trazer princípios e conceitos de cada um deles e conversar sobre a 
sua efetividade para setores específicos.
Portanto, convido você, aluno(a), a se aventurar nesta área da administração e da 
contabilidade, onde as duas se misturam formando o Orçamento Empresarial.
Na unidade V, apresentamos uma prática de orçamento empresarial. Nessa unidade, 
você terá o case da Indústria de Bolas de Boliche Gira Bem, uma empresa fictícia que 
começará a elaborar um orçamento. Nesse momento, será demonstrado cada qua-
dro, ou grupo de quadros, necessários para construir um orçamento empresarial.
Vamos ver que o orçamento de vendas necessita de outras peças orçamentárias 
para ser completo, por exemplo, o quadro de necessidades de compras de matérias-
-primas entre outras informações necessárias. 
APRESENTAÇÃO
APRESENTAÇÃO
Bom, como você verá, mostraremos neste case todos os quadros que foram neces-
sários para se chegar a um orçamento completo.
Também nesta unidade, até com o objetivo de “fechar” o orçamento, falaremos so-
bre as demonstrações contábeis/financeiras projetadas, que nada mais são, do que 
relatórios consolidando as informações de todas as peças orçamentárias.
Ótimo estudo!
SUMÁRIO
11
UNIDADE I
PLANEJAMENTO EMPRESARIAL
17 Introdução 
18 Conceito de Planejamento 
28 Técnicas de Planejamento 
39 Missão e Visão 
44 Plano de Ação 
45 Considerações Finais 
52 Referências 
53 Gabarito 
UNIDADE II
SISTEMA ORÇAMENTÁRIO: METAS, PREMISSAS, IMPLANTAÇÃO E 
CONTROLE
57 Introdução 
58 Histórico do Orçamento 
61 O Que É um Orçamento 
65 Características do Orçamento 
67 Sistema Orçamentário 
69 Premissas Orçamentárias 
72 Metas Orçamentárias 
74 Condições Para a Implantação de um Processo de Orçamento 
SUMÁRIO
12
78 Vantagens da Elaboração de Orçamentos 
80 Controle do Orçamento 
85 Considerações Finais 
89 Referências 
91 Gabarito 
UNIDADE III
ORÇAMENTO EMPRESARIAL
95 Introdução 
96 Elaboração e Consolidação do Orçamento 
96 Orçamento de Vendas 
104 Orçamento de Produção/Fabricação 
113 Orçamento de Despesas Operacionais 
121 Orçamento de Investimento 
122 Orçamento de Caixa 
127 Orçamento de Marketing 
131 Considerações Finais 
136 Referências 
138 Gabarito 
SUMÁRIO
13
UNIDADE IV
TIPOS DE ORÇAMENTOS UTILIZADOS PELAS EMPRESAS
141 Introdução 
142 Orçamento Estático 
143 Orçamento Contínuo 
145 Orçamento Base Zero 
149 Orçamento Flexível 
152 Orçamento por Atividades 
154 Considerações Finais 
162 Referências 
163 Gabarito 
UNIDADE V
PRÁTICA DE ORÇAMENTO EMPRESARIAL
167 Introdução 
168 Elaboração do Orçamento Empresarial 
169 Elaborando o Orçamento de Vendas 
170 Projetando o Orçamento de Produção 
174 Dimensionando o Orçamento das Despesas Operacionais 
176 Produzindo o Orçamento de Marketing 
176 Compondo o Orçamento de Investimentos 
SUMÁRIO
14
177 Gerando o Fluxo de Caixa Projetado ou Orçamento de Caixa 
(Disponibilidades) 
182 Levantando a Demonstração do Resultado Projetada 
184 Balanço Patrimonial Projetado 
187 Considerações Finais 
194 Gabarito 
195 CONCLUSÃO
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Professor Me. Silvio César de Castro 
Professor Esp. Robinson Pereira Santos
PLANEJAMENTO 
EMPRESARIAL
Objetivos de Aprendizagem
 ■ Entender a importância do planejamento nas organizações.
 ■ Conhecer definições e conceitos de MISSÃO e VISÃO.
 ■ Perceber como a VISÃO e MISSÃO da organização auxiliam no 
alinhamento na construção do planejamento.
 ■ Perceber que todo planejamento vai se materializar por meio de um 
plano de ação que precisa de controle e avaliação constantemente.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 ■ Conceito de Planejamento
 ■ Técnicas de Planejamento
 ■ Missão e Visão
 ■ Plano de Ação
Introdução
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INTRODUÇÃO
Olá, aluno(a)! Este estudo abordará um tema que antecede o processo orçamen-
tário em uma empresa: o Planejamento e o Planejamento Estratégico. 
O processo de planejar é, muitas vezes, desprezado não só pelas empre-
sas, mas também, pelas pessoas em geral. Isso traz incerteza e desvio de foco.Pensando nisso, vamos estudar o que é planejamento e quais os principais moti-
vos para se preocupar com ele. 
Ainda relacionado ao tema, vamos ver a importância de se definir VISÃO e 
MISSÃO da organização, e como essas definições colaboram para identificar os 
caminhos que a empresa vai tomar. Também veremos as vantagens e desvanta-
gens do planejamento estratégico e os motivos que o levam ao fracasso. 
Conforme ensina a Teoria Neoclássica da administração, cabe ao administra-
dor desempenhar quatro funções básicas, chamadas de processo administrativo: 
planejamento, organização, direção e controle. E é nessa função básica que sou 
vigilante em relação aos que se dizem “gestores”. Como pode alguém se julgar 
administrador sem planejamento, organização, direção e controle? A palavra 
“básica” utilizada na nomenclatura das funções descritas está longe de signifi-
car algo irrelevante ou de pouca importância, pelo contrário, está relacionada a 
um alicerce para uma estrutura ou fundamento.
Dentre as diversas ferramentas de gestão que os administradores têm à dis-
posição para o desempenho das funções administrativas, destaca-se o Orçamento 
Empresarial, que coopera para atingir o propósito destes quatro elementos. É pra-
ticamente impossível falar em Orçamento Empresarial sem falar em planejamento. 
Ele é a própria concretização do planejamento em algo que pode ser medido.
Assim, antes de tratarmos especificamente de orçamento empresarial, estu-
daremos sobre questões relacionadas ao planejamento, pois sem ele o orçamento 
é algo que não faz sentido.
PLANEJAMENTO EMPRESARIAL
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
IU N I D A D E18
CONCEITO DE PLANEJAMENTO 
De acordo com Silva (2001), o planejamento, parte fundamental da adminis-
tração, teve suas origens nas mais remotas civilizações, desde o momento em 
que o homem precisou realizar tarefas e organizar recursos disponíveis. Em 
sua obra Teorias da Administração (2001), o autor descreve civilizações como 
os Sumérios, Egípcios, Babilônios e Chineses entre outros, exemplificando tal 
afirmação. Segundo o autor, os sacerdotes dos templos Sumérios, por meio do 
imenso sistema tributário, coletavam e administravam grandes somas de bens e 
valores, incluindo rebanhos, propriedades rurais e rendas.
Por sua vez, Hindle (2002) conta que os primeiros conceitos de planeja-
mento, embora nem reconhecidos como tais, devem provavelmente ter surgido 
ainda na pré-história, entre as primitivas “donas-de-casa”, que tinham que, de 
certa forma, ter certos conhecimentos de planejamento.
O certo é que, somente em meados de 1900, é que foram desenvolvidos 
sistemas de administração orçamentária como uma forma rudimentar de pla-
nejamento. A partir de 1950, teve grande receptividade o planejamento de longo 
prazo desenvolvido por Igor Ansoff (1990), em que se tentava antecipar o cres-
cimento e a complexidade administrativa.
Planejar é, basicamente, uma tomada de decisões que ocorre de forma sis-
tematizada e contínua por parte dos gestores (PELEIAS, 2002). Ou seja, envolve 
uma programação antecipada de decisões para que os objetivos organizacionais 
sejam alcançados da melhor forma possível. Isso pressupõe a fixação de objeti-
vos e a determinação das ações necessárias para alcançá-los.
Conceito de Planejamento 
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Segundo Oliveira (2002), o exercício sistemático do processo de planejamento 
contribui para a redução das incertezas existentes no processo decisório e, con-
sequentemente, provoca o aumento da probabilidade do alcance dos objetivos, 
desafios e metas estabelecidos pela empresa, constituindo, dessa forma, um pro-
cesso continuo de pensamento sobre o futuro e, portanto, envolvendo incertezas.
Nesse sentido, o planejamento deve ser elaborado respondendo às seguin-
tes perguntas:
 ■ Onde se pretende chegar?
 ■ O que deve ser feito?
 ■ Quando deve ser feito?
 ■ Como deve ser feito?
 ■ Em que sequência deve ser feito?
Chiavenato (2009) lembra e ressalta que a primeira função do processo admi-
nistrativo é o de se planejar.
Figura 1 - Planejamento como primeira etapa do processo administrativo
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2009).
Planejamento 
• Coletar Dados
• Coletar Dados
• Diagnosticar a Situação
• Definir objetivos a alcançar
• Desdobrar os objetivos em metas
• Alocar os recursos
Controle
Direção
Organização
PLANEJAMENTO EMPRESARIAL
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
IU N I D A D E20
Podemos fazer uma analogia da consequente ausência de um planejamento, ou 
seja, de não se olhar para o futuro, tomando como ilustração uma cena descrita 
na famosa fábula de Lewis Carrol, “Alice no país das maravilhas”. Quando essa 
personagem já se encontrava num desconhecido e encantando mundo, se vê 
diante de uma encruzilhada, e de repente surge outro personagem, o gato, com 
o qual ela inicia o seguinte diálogo:
 – Pode-me dizer o caminho a tomar? – pergunta Alice.
 – Isto depende do lugar para onde você quer ir – responde o gato.
 – Não tenho destino certo – informa Alice.
 – Neste caso, qualquer caminho serve.
Uma empresa sem perspectiva do que almejam ou esperam os seus sócios e 
proprietários, encontra-se na mesma situação que a personagem desse conto. 
Qualquer caminho serve para alcançar qualquer coisa. Ou seja, qualquer 
caminho também pode levar a lugar nenhum.
Collins (2009), um dos mais respeitados pensadores na atualidade do universo 
corporativo, manifestou sua opinião à Revista Exame após ser questionado a res-
peito da pressão sobre executivos em mostrar resultados cada vez melhores e mais 
rápidos a cada trimestre. Segundo ele, os gestores têm a missão de administrar uma 
organização levando em consideração 25 anos adiante e não um quarto de ano. A 
finalidade de uma empresa é a geração de valor para seus empreendedores, algo 
não alcançável em um curto intervalo de tempo. Ele ainda ressalta que o trabalho 
de um presidente não é a maximização do preço da organização, mas de seu valor.
Isso quer dizer que as empresas devem ter um planejamento de longo prazo 
visando alcançar resultados sustentáveis por período indeterminado. Consideramos 
que muitas organizações estão desviando seu foco para a ambição de resultados 
de curto prazo e com isso acabam manchando não só a sua própria imagem como 
Conceito de Planejamento 
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também dos executivos em quem depositam tanta expectativa. Collins (2009) tam-
bém afirma que, por meio de dados coletados em uma pesquisa organizada por ele 
mesmo, 90% dos presidentes de empresas bem-sucedidas eram oriundos da própria 
organização. Um paradoxo se compararmos à onda de movimentação de profissio-
nais do mercado que estão pulando de “galho em galho” em virtude de preciosas 
remunerações oferecidas, assumindo a responsabilidade de perigosos planejamentos 
(se é que podemos chamar assim) de curtíssimo prazo impostos por essas empresas.
Pois bem, as empresas devem trabalhar com base no planejamento, que é a prer-
rogativa para as demais funções (organizar, dirigir e controlar). O planejamento 
envolve definição de objetivos, verificação da situação atual, visualização de cená-
rios futuros, identificação de meios para alcançar os objetivos e implementação 
de planos de ação necessários.
Segundo Chiavenato (1993), o planejamento produz antecipadamente quais 
são os alvos que devem ser alcançados e como se deve fazer para alcançá-los. 
Trata-se, pois, de um modelo teórico para uma ação futura.
A tempestade econômica afeta diretamente as empresas no país. Para o pre-
sidente do Conselho Federal de Administração, a crise, se não for bem admi-
nistrada, poderá ganhar proporções mundiais irremediáveis.Entretanto, ele 
sugere olhar o problema com otimismo. “Acredito que os tempos de crises 
só são nichos de oportunidades para aqueles que têm a capacidade de gerir 
negócios, empresas, bancos e municípios sob a égide de competentes ad-
ministradores”, diz.
Fonte: Portal Administradores, (2015, on-line)1.
Presente
Onde
estamos
agora
Situação
atual
Planejamento
Planos
Futuro
Onde
pretendemos
chegar
Objetivos
pretendidos
PLANEJAMENTO EMPRESARIAL
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
IU N I D A D E22
Figura 2 - As premissas do planejamento
Fonte: Adaptado de Chiavenato (1993).
Para que a empresa possa desenvolver um planejamento, é necessário atentar para 
os seguintes estágios: estabelecimento e desdobramento dos objetivos, abrangên-
cia do planejamento e tipos de plano de ação.
Objetivos são resultados futuros que se pretende atingir e, uma vez alcançados, 
deixam de ser objetivos e se tornam realidade. O ponto inicial do planejamento é 
a definição de um objetivo maior para a empresa, também chamado por Atkinson 
(2000) de objetivos primários. E, em seguida, cada unidade – ou departamento 
– deve estabelecer o objetivo específico que visa atingir este objetivo maior.
Os objetivos devem ser desdobrados em planos detalhados em relação a cada 
atividade da empresa para alcançar os seus objetivos maiores. Chamamos estes 
desdobramentos de objetivos organizacionais, pelo meio dos quais são defini-
das as políticas, diretrizes, metas, programas, procedimentos, métodos e normas 
que serão implantadas nas empresas.
De acordo com Frezatti (2000), existem três níveis de abrangência do planejamento:
 ■ Planejamento estratégico: definido pela alta administração e envolve toda 
a empresa. É amplo, abrangente e projetado para longo prazo.
 ■ Planejamento tático: é de nível setorial, voltado para o médio prazo e 
definido por cada unidade ou departamento. Proporciona, aos gestores, 
objetivos quantitativos mensuráveis.
Evitar estabelecer direção, sentido e propósito para a vida é trilhar um ca-
minho incerto e nocivo na busca de suas realizações pessoais. É necessário 
rever e planejar sua vida com estratégias que tragam resultados.
(Eber Freitas)2.
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 ■ Planejamento operacional: voltado a cada tarefa ou atividade isoladamente 
e projetado para o curto prazo. É um plano detalhado para as operações 
que a empresa desenvolverá.
O primeiro resultado proposto pelo planejamento é o plano, que é uma ação 
intermediária entre o planejamento e sua implantação. Seu objetivo é a previsão, 
programação e coordenação dos próximos passos ligados ao planejamento. Está 
relacionado às considerações: o que, quando, como, onde e por quem.
De acordo com Frezatti (2000), a teoria da administração distingue quatro 
tipos de planos:
 ■ Procedimentos por meio de métodos de trabalho.
 ■ Orçamentos em relação aos recursos financeiros e físicos.
 ■ Programações em relação ao tempo de implantação.
 ■ Normas que envolvem os comportamentos.
O planejamento, portanto, envolve tomada de decisão em relação ao futuro por 
meio de simulações e estabelecimento de planos necessários para atingir os obje-
tivos estabelecidos pela empresa.
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IU N I D A D E24
MOTIVOS PARA UTILIZAÇÃO DO PLANEJAMENTO
Quando se fala em planejamento, concomitantemente, estamos falando e olhando 
para o futuro e, de acordo com Lucio (2012)3, existem alguns motivos primordiais 
para se planejar. Entre tais motivos, podemos citar a questão da mortalidade das 
organizações. Com o mercado supercompetitivo, independentemente da situa-
ção econômica local, nacional ou mundial, as empresas vêm enfrentando sérias 
dificuldades na manutenção de suas atividades. Muitas vezes, por não perceber 
as novas perspectivas, elas acabam perdendo o seu espaço no mercado, e este é 
um fator importante para a sobrevivência das organizações, pois segundo Zago 
(2000), a variabilidade do ambiente e a incerteza econômica promovem um fluxo 
constante de inovação, flexibilidade e desenvolvimento de produtos. E esse fluxo 
pode significar uma oportunidade ou uma ameaça. Isso vai depender no nível 
de planejamento e organização que o empreendimento possui. Para as organiza-
ções mais bem preparadas isso pode significar grandes oportunidades levando 
ao crescimento econômico e patrimonial. Já para os empreendimentos que não 
estão preparados, não possuem organização e planejamento, isso pode ser fatal 
e levar ao encerramento das atividades, ou seja, mortalidade.
O altíssimo índice de mortalidade das empresas se dá pela falta de foco pro-
vocada pela falta de planejamento. Portanto, pense sobre os objetivos que você 
definiu para sua empresa. Esses objetivos refletem o que você, absolutamente, 
positivamente, obcecadamente, pretende alcançar. Eles estabelecem as priorida-
des e devem ser consistentes, “amarrados” uns aos outros de tal forma que, juntos, 
possam traduzir, de forma clara e compreensiva, os fundamentos da empresa. 
Se você quer que sua empresa cresça e prospere ao longo do tempo, você 
precisa tirar vantagem das oportunidades de negócio que aparecem e desapa-
recem no seu caminho. Seu “plano de negócios” deverá ajudá-lo a identificar e, 
principalmente, qualificar estas oportunidades.
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Para Dornelas (2001), o empresário não deve utilizar somente a razão e 
raciocínio lógico nos seus negócios, pois isso não é garantia de sucesso. Afinal, 
administrar envolve estratégia, planejamento e, também, emoção e motivação. 
Quanto ao conceito, Stone (2001) afirma que o plano de negócios é um resumo 
escrito dos seus objetivos futuros, ou seja, do que o empresário espera conseguir 
no negócio futuro ou na ampliação do negócio já existente. 
Biágio (2005, p. 3) define plano de negócios como “um documento usado para 
descrever a empresa aos fornecedores, investidores, clientes, parceiros, empre-
gados etc.”. O autor ainda observa que o plano de negócios tem sido adotado 
por instituições financeiras como um documento de apresentação das empresas 
para análise de pedido de financiamento, pois a análise do plano permite a iden-
tificação da capacidade de pagamento da empresa, permite uma visão clara da 
situação da empresa no mercado e demonstra os benefícios que os investimen-
tos podem gerar para a empresa bem como para a sociedade em geral. Dolabela 
(1999, p. 81) cita os “clientes” do plano de negócios:
a. O próprio empreendedor.
b. Sócios e empregados.
c. Sócios em potencial.
d. Parceiros em potencial.
e. Órgãos governamentais de financiamento.
f. Grandes clientes atacadistas, distribuidores.
g. Franqueados.
O plano de negócios deverá apresentar a realidade da empresa, pois objetiva bus-
car novos parceiros comerciais para o negócio. O empreendedor deve montar 
seu plano de negócios elaborando-o de maneira cuidadosa e com dados reais 
sobre a empresa. Afinal, o plano de negócios é o documento de venda da ideia. 
Um plano de negócios bem estruturado pode transmitir credibilidade a quem o 
apresenta e despertar interesse no leitor do plano.
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IU N I D A D E26
Dornelas (2001, p. 96) ressalta ainda que:
Um paradigma que precisa ser quebrado é o fato de achar-se que o 
plano de negócios depois de feito pode ser esquecido. Este é um erro 
imperdoável e as consequências serão mostradas pelo mercado que 
está em constante mutação. A concorrência muda, o mercado muda, as 
pessoas mudam, e plano de negócios, sendo uma ferramenta de plane-jamento que trata essencialmente de pessoas, oportunidades, do con-
texto e mercado, riscos e retornos, também muda. O plano de negócios 
é uma ferramenta dinâmica e que deve ser atualizado constantemente, 
pois o ato de planejar é dinâmico e corresponde a um processo cíclico. 
No caso das empresas que já se encontram em funcionamento, ele deve 
mostrar não apenas aonde a empresa quer chegar, ou situação futura, 
mas também onde a empresa está no momento, mostrando os valores 
dos seus atuais indicadores de desempenho. 
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Para Dolabela (1999), o plano de negócios é essencial, pois diminui os riscos do 
negócio e fornece ao empreendedor a capacidade de conhecer profundamente 
sua empresa, projetando-a sob sua visão, seus valores, expectativas e conheci-
mentos técnicos. Para Biágio (2005), as micro e pequenas empresas são as mais 
vulneráveis e devem utilizar o plano de negócios para começar a fazer o plane-
jamento estratégico, que pode ser vital, pois uma pequena empresa raramente 
dispõe de recursos para recuperar eventuais erros.
Stone (2001) afirma que o principal interessado em um plano de negócio é o 
próprio empreendedor. Afinal, o plano de negócios é o documento de venda da 
ideia, talvez o mais importante que possa ser utilizado. Quando se tem um plano 
de negócios bem estruturado, isto pode transmitir credibilidade para quem o 
está apresentando e segurança para quem está investindo.
Para Drucker (1962), um dos maiores gurus do mundo dos negócios, o pla-
nejamento não se refere a decisões futuras, mas sim às implicações futuras de 
decisões do presente.
 
 
 
 
 
 
PLANEJAMENTO EMPRESARIAL
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IU N I D A D E28
TÉCNICAS DE PLANEJAMENTO 
Para planejar as atividades do projeto há uma série de técnicas que facilitam o 
planejamento, controle e a comunicação. Essas técnicas auxiliam o estabeleci-
mento da lógica entre as atividades, duração, sucessão dos eventos, coordenação 
de esforço, monitoramento do progresso, controle e avaliação, tomada de deci-
são e na análise e avaliação de riscos (KEELLING, 2002). 
As principais técnicas a serem utilizadas são as tabelas de precedência, o 
gráfico de Gantt e as técnicas de rede (PERT e CPM), as quais serão detalhadas 
nas seções seguintes.
TABELA DE PRECEDÊNCIA
A tabela de precedência consiste em uma lista contendo informações sobre as 
atividades e eventos necessários para completar o projeto (KEELLING, 2002). 
Esta lista destaca informações relacionadas à sequência da atividade, descrição 
da atividade, dependências, data de início mais cedo, data de início mais tarde, 
duração e data de término mais tarde, como pode ser visualizado na tabela 1.
Tabela 1 - Lista de precedência
NÚMERO 
SEQUENCIAL
NÚMERO 
DA 
ATIVIDADE
DESCRIÇÃO 
DA 
ATIVIDADE
DEPENDÊNCIA
DATA DE 
INÍCIO 
MAIS 
CEDO
DATA DE 
INÍCIO 
MAIS 
TARDE
DURAÇÃO
DATA DE 
TÉRMINO 
MAIS 
TARDE
1 1 Preparar terreno 0 1 1 6 7 
2 2 Escavar fundação 1 7 9 9 18 
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NÚMERO 
SEQUENCIAL
NÚMERO 
DA 
ATIVIDADE
DESCRIÇÃO 
DA 
ATIVIDADE
DEPENDÊNCIA
DATA DE 
INÍCIO 
MAIS 
CEDO
DATA DE 
INÍCIO 
MAIS 
TARDE
DURAÇÃO
DATA DE 
TÉRMINO 
MAIS 
TARDE
3 8 Despejar concreto 2 16 20 2 22 
4 10
Construir 
paredes de 
fundação 
8 18 22 12 34 
Fonte: Keelling (2002).
Segundo Maximiano (2002), a tabela de precedências apresenta decisões resu-
midas sobre o sequenciamento das atividades, conforme ilustra a tabela 2. A 
primeira coluna indica a ordem que as atividades foram colocadas na lista, a 
segunda coluna descreve a atividade, a terceira registra o tempo da atividade e 
a quarta coluna apresenta as dependências entre as atividades. 
 Tabela 2 - Lista de precedência
NÚMERO ATIVIDADE DURAÇÃO ATIVIDADE PRECEDENTE
1 Preparar a lista de con-vidados 1 dia -
2 Escolher o local 1 semana -
3 Enviar convites 1 semana 1,2
4 Organizar o local 1 dia 2
5 Realizar o almoço 1 dia 4,3
6 Limpar o local após o almoço 1 dia 4,5
7 Fazer o balanço e a prestação de contas 1 dia 6
Fonte: Maximiano (2002).
Keelling (2002) destaca a importância de se conferir a lista de precedência com os 
líderes da equipe do projeto e especialistas a fim de minimizar a probabilidade de erro. 
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IU N I D A D E30
GRÁFICO DE GANTT
O gráfico de Gantt, também denominado de diagrama de Gantt, é um dos méto-
dos mais antigos e eficazes para apresentar informações de cronograma. Essa 
ferramenta ilustra o progresso planejado e atualizado para um conjunto de tare-
fas, as quais estão dispostas em uma escala de tempo horizontal. É um tipo de 
gráfico de barras que ilustra a duração de uma atividade, quando esta se inicia e 
quando deverá ser concluída. Utilizando o gráfico de Gantt, podemos ilustrar o 
avanço das diferentes etapas do projeto (MEREDITH; MANTEL JÚNIOR, 2003). 
Com o gráfico de Gantt podemos obter informações relacionadas à sequ-
ência das atividades e quando cada uma delas está programada para ocorrer. A 
vantagem desta ferramenta centra-se na facilidade de construção, entendimento 
e manutenção (KEELLING, 2002). 
As figuras 3 e 4 apresentam exemplos de gráfico de Gantt com algumas ati-
vidades. Por meio da figura 4, por exemplo, podemos observar a duração e a 
relação de precedência de cada uma das atividades, as quais são indicadas pela 
ligação entre os blocos. A atividade planejar exposição possui duração de nove 
dias, elaborar espaço tem duração de seis dias e instalar caixas coletores, insta-
lar cabos, testar e instalar tem duração de três dias. Em relação à precedência 
das atividades, podemos observar que atividade planejar exposição é a atividade 
inicial do projeto e que após a sua execução tem-se o início das atividades ela-
borar espaço e instalar caixas coletoras. E a atividade elaborar espaço precede 
as atividades instalar cabos, testar e instalar. 
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Figura 3 - Exemplo Gráfico de Gantt
Início
15/3/17
15/4/17
20/3/17
31/3/17
14/4/17
28/4/17
15/5/17
1/6/17
25/6/17
15/7/17
Término
24/3/17
25/4/17
4/4/17
21/4/17
29/5/17
10/5/17
2/6/17
4/6/17
27/6/17
18/7/17
Duração
9
10
15
21
45
12
18
3
2
3
15/3/17 4/4/17 24/4/17 14/5/17 3/6/17 23/6/17 13/7/17
Fonte: o autor.
Figura 4 - Gráfico de Gantt
Fonte: adaptado de Keelling (2002).
A figura 5 mostra um exemplo de gráfico de Gantt em que podemos acompa-
nhar o progresso das atividades. Do dia 30 de abril ao dia 4 de maio, parte do 
tempo requerido para a atividade em questão já passou. A mesma figura mos-
tra ainda que ela poderá ser terminada até o dia 10 de maio, a partir daí, no dia 
11, duas novas atividades serão iniciadas.
04'12 05'12
30 1 2 3 4 87 9 10 11 1514 16 17 18 2221 23 24 25
Planejar exposição
Elaborar espaço
Instalar caixas
coletoras
Instalar cabos
Testar
Instalar
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IU N I D A D E32
Figura 5 - Gráfico de Gantt
Fonte: o autor.
TÉCNICAS DE REDE
As técnicas de rede são métodos comuns para o planejamento das atividades em 
projetos. Estas técnicas são conhecidas como PERT (Program Evaluation and Review 
Techique – Técnica de Revisão e Avaliação de Programas) e CPM (Critical Path 
Method – Método do Caminho Crítico). O PERT foi desenvolvido pela marinha 
norte-americana e o CPM por consultores da Remington Rand Univac (MEREDITH; 
MANTEL JÚNIOR, 2003; FERNANDES; GODINHO FILHO,2010). 
Meredith e Mantel Júnior (2003) destacam que o PERT é utilizado em projetos 
de pesquisa e desenvolvimento. Enquanto que o CPM é bastante usado na constru-
ção civil. A principal diferença entre as duas técnicas é relacionada à consideração 
dos tempos das atividades. No CPM o tempo é considerado de modo determinís-
tico e no PERT os tempos são probabilísticos, com três estimativas de tempo: 
otimista, pessimista e mais provável (FERNANDES; GODINHO FILHO, 2010).
O funcionamento do PERT/CPM consiste em determinar a precedência entre 
as diversas atividades do projeto e a partir desta precedência e com o tempo de 
duração das atividades calcular os tempos mais cedo e mais tarde para que a ativi-
dade possa iniciar e finalizar. A diferença entre o início mais tarde e o início mais 
cedo de uma atividade determina a folga da atividade. A partir destas informa-
ções é possível determinar o caminho crítico, aquele que passa pelas atividades 
que possuem folga igual a zero. Este caminho é constituído pelo conjunto de ativi-
dades que não devem atrasar para que o prazo do projeto não seja comprometido 
(MEREDITH; MANTEL JÚNIOR, 2003; FERNANDES; GODINHO FILHO, 2010).
30 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23
Abril Maio
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Na figura 6 temos a representação do caminho crítico para o projeto apresen-
tado na figura 4. O caminho crítico nos indica que a única atividade que temos 
folga é a de instalar caixas coletoras, ou seja, um atraso em qualquer uma das 
outras atividades irá alterar o prazo do projeto, ocasionando atrasos.
Figura 6 - Caminho crítico
Fonte: Adaptado de Keelling (2002)
Com o uso de técnicas de rede, o projeto é representado como um diagrama de 
redes, o qual esboça o projeto por meio de nós (círculos) e arcos (setas). Menezes 
(2009) destaca que há dois métodos de construção de redes: I) os arcos repre-
sentam as atividades e os nós representam os eventos; II) os nós representam as 
atividades e os arcos representam a precedência entre as atividades. 
A tabela 3 apresenta um exemplo de projeto, o qual utilizaremos como base 
para a construção do diagrama de rede utilizando os dois métodos. 
A,8
B, 13
C, 15
D, 14 G, 12
E, 16
H, 18
I, 21F, 15 L,12
K,9
M, 8
J, 12
1 2
3 5 7
4 6 9
8
10
11
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Tabela 3- Exemplo de projeto
CÓDIGO DA ATIVIDADE TEMPO DA ATIVIDADE PRECEDÊNCIA
A 8 B, C
B 13 D
C 15 E, F
D 14 G
E 16 G
F 15 H, I
G 12 J
H 18 K
I 21 L
J 12 -
K 9 M
L 12 M
M 8 -
Fonte: Fernandes e Godinho Filho (2010).
No primeiro método temos que os nós representam os eventos e que um evento 
deve ser representado como um único número. Além disso, duas atividades não 
podem iniciar e finalizar em um mesmo evento como vemos na figura 7.
Figura 7- Diagrama de rede das atividades do projeto com atividades nos arcos 
Fonte: Fernandes e Godinho Filho (2010).
A figura 8 apresenta um diagrama de redes para o projeto da tabela 3, utilizando o 
segundo método, em que os nós representam as atividades e o arco as precedências. 
Note que nesse método temos que inserir um nó para o início e um para o fim. 
A G
B
C
D
E
F M
H
I
K
L
J
Fim
Início
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Figura - 8 Diagrama de rede das atividades do projeto com atividades nos nós 
Fonte: Fernandes e Godinho Filho (2010).
Segundo Menezes (2009) na construção do diagrama de redes podemos utili-
zar os seguintes métodos:
 ■ Método Direto: nesse método temos que partir da atividade inicial e per-
guntar qual é a atividade que deve suceder essa atividade. Esse processo 
é repetido até que a atividade final seja atingida.
 ■ Método Reverso: nesse método partimos da atividade final e pergunta-
mos qual é a atividade que precede esta atividade. Devemos repetir esse 
processo até chegar à atividade inicial. 
 ■ Método Central: esse método é usado na elaboração e refinamento de 
uma rede preliminar. O método consiste em uma combinação dos dois 
métodos anteriores e é usado para eliminar dúvidas. 
 ■ Relação e Manipulação: consiste na representação das atividades con-
forme sua ordem de ocorrência. 
O diagrama de rede permite avaliar gargalos, sobrecarga no uso de recursos e 
inflexibilidade. Os gargalos são as atividades que “seguram” o início das demais 
atividades. A sobrecarga pode ser prevista quanto temos atividades que podem 
ocorrer simultaneamente, mas necessitam dos mesmos recursos escassos. E a infle-
xibilidade pode ser visualizada quando temos uma sequência de atividades rígidas, 
isto é, não apresenta atividades que podem ocorrer em paralelo (MENEZES, 2009).
PLANEJAMENTO EMPRESARIAL
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IU N I D A D E36
COMO UTILIZAR O CPM 
A partir do diagrama de rede temos que calcular os momentos quando os even-
tos e as atividades ocorrem. Essa determinação dos tempos pode ocorrer de dois 
modos: programação para frente e programação para trás. Na programação para 
frente temos que determinar o tempo mais cedo das atividades, ou seja, esta pro-
gramação se inicia na data que o evento começa e determina os tempos mais 
cedo que cada atividade pode iniciar e terminar. Já na programação para trás 
temos que determinar os tempos mais tarde da atividade, isto é, ela começa na 
data de término final do projeto e calcula o início e término mais tarde que cada 
atividade pode começar e finalizar (FERNANDES; GODINHO FILHO, 2010). 
Na programação pra frente quanto temos uma atividade predecessora, a 
data de início mais cedo da atividade é igual à data de término da atividade pre-
decessora. Nos casos em que temos mais de uma atividade predecessora, a data 
de início mais cedo é o máximo das datas de término mais cedo das atividades 
predecessoras (FERNANDES ; GODINHO FILHO, 2010). 
O método CPM ajuda a representar graficamente o projeto, mostrando a 
sequência lógica das atividades e identificando as atividades que podem 
ou não ser feitas em simultâneo. É importante que você aprenda a realizar o 
CPM na prática, por isso, indicamos este artigo, Método do Caminho Crítico 
(CPM), que explica o método com detalhes. Não deixe de conferir! 
Para saber mais acesse: <http://www.gestaodeprojetos.com.pt/index.php/
tempo-todos-os-artigos/111-metodo-do-caminho-critico-cpm>.Acesso 
em: 10 jul. 2016. 
Fonte: Adaptado de Gestão de Projetos Portugal (2011, on-line).4
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COMO UTILIZAR O PERT
Nas situações em que o tempo não pode ser tratado como determinístico temos 
que utilizar o PERT, uma vez que esta técnica trata o tempo de duração de uma ati-
vidade como uma variável aleatória com média µ e variância σ2, a qual segue uma 
distribuição de probabilidade. Isso quer dizer que temos um tempo esperado para a 
conclusão do projeto ou uma probabilidade do projeto terminar em um dado tempo. 
Se não temos informações sobre os tempos de duração das atividades pode-
mos utilizar as distribuições de probabilidade triangular e beta. A distribuição 
triangular é adequada quanto temos uma estimativa de tempo otimista, pessi-
mista e mais provável para a duração de cada atividade. Já a distribuição uniforme 
é utilizada quando as estimativas de tempo otimista e pessimista têm a mesma 
probabilidade de ocorrência (FERNANDES; GODINHO FILHO, 2010). 
Utilizando a técnica PERT em projetos
Estimar a duração de um projeto é um desafio para todo Gerente de Proje-
tos e sua equipe, pois,falhas nesta fase da produção podem custar o suces-
so do projeto em questão.
Entender o conceito e a prática da técnica PERT (Program Evaluation and 
Review Technique), facilita a elaboração de estimativas mais assertivas e a 
gerência do projeto como um todo. A técnica PERT consiste em descobrir a 
duração de uma atividade tendo como base três estimativas possíveis para 
uma determinada atividade, que são a estimativa Otimista (O), Pessimista 
(P) e Mais Provável (MP). A partir da combinação dessas três possibilidades, 
a técnica pondera as incertezas e riscos envolvidos na atividade. 
Para entender como a PERT funciona na prática, acesse o link: <http://www.
teclogica.com.br/blog/utilizando-a-tecnica-de-pert-em-projetos/>. Acesso 
em: 10 jul. 2016.
Não deixe de conferir.
Fonte: Adaptado de Silva (2012, on-line)5.
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PREVISÃO DE RECURSOS
Na realização das atividades precisamos utilizar diversos recursos. Desse modo, 
após a definição das atividades temos que elaborar a previsão dos recursos. E a 
partir da definição dos recursos necessários é que teremos a definição dos custos 
do projeto. A definição dos custos envolve três etapas: planejamento de recursos, 
estimativa de custos e elaboração do orçamento (MAXIMIANO, 2002). 
O planejamento dos recursos envolve a definição dos recursos necessários 
para realizar o projeto. Esses recursos podem ser mão de obra, material perma-
nente, material de consumo e serviços de terceiros. 
A estimativa de custos é elaborada a partir das informações relacionadas ao 
custo unitário de cada recurso, duração das atividades e custos indiretos. A dura-
ção de cada atividade é utilizada para estimar o custo total, o qual é obtido por 
meio do produto do custo unitário pela duração da atividade. Os custos indire-
tos referem-se às despesas que não são produzidas pelo projeto, mas atribuídas 
a ele (MAXIMIANO, 2002). 
A elaboração do orçamento consiste em estimar os custos do projeto. 
Maximiano (2002) destaca que essas informações podem ser apresentadas como 
uma relação dos custos totais (orçamento global) ou como uma programação 
das despesas ao longo do ciclo de vida do projeto (cronograma de desembolsos). 
Na tabela 4 é apresentado um exemplo de orçamento que combina o orça-
mento global (última coluna) com o cronograma de desembolso mês a mês. 
Tabela 4: Orçamento Simplificado
ITENS DE CUSTO JANEIRO FEVEREIRO MARÇO TOTAL
Mão de obra 100 150 150 400
Material permanente 50 50 50 150
Material de consumo 50 75 75 200
Terceiros 100 100 100 300
Total 300 375 375 1050
Fonte: Adaptado de Maximiano (2002).
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MISSÃO E VISÃO
As empresas muitas vezes ignoram essas duas perspectivas por julgarem serem 
elas meramente teóricas, utópicas e distantes da realidade do seu ambiente.
Entretanto, não há como ignorar a presença de princípios, cultura, crença 
e valores incorporados na vida de uma empresa. Esses, por sua vez, são desen-
volvidos pela forte relação de líderes que atuam nestas organizações, sejam eles 
proprietários, administradores, executivos ou gerentes. Ressaltando que, na maio-
ria das vezes, esses valores são oriundos dos donos das empresas, haja visto que 
sua história quase se confunde com a da sua empresa.
De acordo com Rodrigues (1984), uma pesquisa realizada constatou que 
o sucesso de grandes empresas, como Bradesco, IBM Brasil, Ultrafértil, Rede 
Globo, HP do Brasil, foi obter a adesão dos funcionários aos princípios, cren-
ças e valores. Esse é um desafio para o administrador e uma garantia de bom 
desempenho para a empresa.
Esses princípios, valores e crenças são expressos por meio da definição da 
Visão e Missão da empresa.
Para um melhor entendimento, conceituaremos essas duas perspectivas.
VISÃO
Compreende a ideologia da empresa e sua perspectiva de futuro. A visão orienta 
a organização em uma meta de longo prazo criando um compromisso consigo 
próprio no intento de atingir o propósito declarado. Líderes que oferecem uma 
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visão clara, coerente e sustentada têm elevada base de poder para conduzirem 
os destinos da empresa.
Segundo Frezatti (2000), a visão corresponde à formalização de uma reflexão 
com grau razoável de abstração, em que se expressa o propósito básico da entidade.
A visão organizacional, de forma geral não estratifica o portfólio de produtos 
e serviços, ou ainda não tem a intenção de apresentar fins quantitativos. Ela tem 
um caráter de personalidade, identidade e remete ao sentimento que as pessoas 
têm quando se menciona o nome da empresa. E, nesse sentido, ela trabalha com 
a percepção que espera ter ao ser lembrada pelas pessoas. A visão organizacio-
nal tem como objetivo criar uma filosofia que serve como guia para a empresa, 
uma aspiração e inspiração. Ela é um acumulado de convicções que norteiam a 
rota que a empresa vai seguir.
MISSÃO ESTRATÉGICA
Compreende a forma que a empresa pretende alcançar a sua visão. A missão é 
uma declaração ampla e duradoura de propósitos que individualiza a organiza-
ção e distingue o seu negócio impondo a delimitação de suas atividades dentro 
do espaço que deseja ocupar em relação às oportunidades de negócios.
Ela está delimitada pelo negócio da entidade que proporciona foco à gestão 
e também à filosofia empresarial que gera condições de entender os valores e as 
crenças que os proprietários da empresa desejam que sejam observados. Segundo 
Hitt, Ireland e Hoskisson (2008, p. 27), 
“A missão estratégica flui a partir da intenção estratégica. Com enfoque 
externa, a missão estratégica é a declaração do propósito e do alcance 
únicos da empresa em termos de produto e de mercado, e possibilita 
as descrições gerais dos produtos que uma empresa deseja fabricar e os 
mercados a que atenderá usando suas competências essenciais internas”. 
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A missão deveria responder às seguintes perguntas:
1. Quais os produtos/serviços estariam disponibilizando no mercado?
2. Que atividades a organização se propõe a desenvolver no ambiente?
3. Quem é o seu cliente?
4. Em que mercado atua?
5. Qual o benefício auferido pelo acionista?
Drucker (1962, p. 156) nos oferece sua percepção sobre a importância da defi-
nição da missão por parte das empresas: “Uma empresa não se define pelo seu 
nome, estatuto ou produto que faz; ela se define pela sua missão. Somente uma 
definição clara da missão é razão de existir da organização e torna possíveis, cla-
ros e realistas os objetivos da empresa”.
O quadro a seguir apresenta algumas características da Visão e Missão que 
nos ajudará a diferenciarmos uma da outra.
 
 
 
 
 
 
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IU N I D A D E42
Quadro 1 - Exemplos de missão e visão
LOGO INFORMAÇÕES MISSÃO VISÃO
GPA, nome fantasia 
da Companhia Bra-
sileira de Distribui-
ção, é controlada 
pelo Grupo Casino, 
de capital francês. 
Teve origem com a 
fundação da doce-
ria Pão de Açúcar, 
em 1948, por 
Valentim Diniz, que 
posteriormente se 
tornou uma rede 
de supermercados.
Promover a 
empregabilidade 
e empreendedo-
rismo por meio 
de ações sociais, 
educacionais e 
culturais, voltadas 
às comunidades de 
atuação do GPA.
Ser reconhecido 
como agente de 
transformação 
para a melhoria do 
desenvolvimento 
humano nas comu-
nidades de atuação 
do GPA.
Companhia Ener-
gética de Minas 
Gerais S.A. é uma 
das principais 
concessionárias de 
energia elétrica do 
Brasil, tendo sede 
nacidade de Belo 
Horizonte, capital 
do estado de Minas 
Gerais.
Atuar no setor de 
energia com renta-
bilidade, qualidade 
e responsabilidade 
social.
Consolidar-se, nes-
ta década, como 
o maior grupo 
do setor elétrico 
nacional em valor 
de mercado, com 
presença em gás, 
líder mundial em 
sustentabilidade, 
admirado pelo 
cliente e reconhe-
cido pela solidez e 
performance.
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Sicoob é o maior 
sistema fi nanceiro 
cooperativo do 
país. É composto 
por cooperati-
vas fi nanceiras e 
empresas de apoio, 
que em conjun-
to oferecem aos 
associados serviços 
bancários em geral. 
Ou seja, tem todos 
os produtos e servi-
ços bancários, mas 
não é um banco. É 
uma cooperativa 
fi nanceira, onde 
os clientes são os 
donos e por isso os 
resultados fi nan-
ceiros são divididos 
entre os coopera-
dos.
Gerar soluções 
fi nanceiras ade-
quadas e sustentá-
veis, por meio do 
cooperativismo, 
aos associados e às 
suas comunidades.
Ser reconhecido 
como a principal 
instituição fi nan-
ceira propulsora do 
desenvolvimento 
econômico e social 
dos associados.
Itaú, cujo nome ofi -
cial é Itaú Unibanco 
S.A. É um banco 
brasileiro sediado 
em São Paulo, 
braço do Itaú Uni-
banco Holding S.A., 
voltado ao setor de 
varejo e múltiplo, 
que oferece servi-
ços de fi nanças e 
seguros a dezenas 
de milhões de 
clientes.
Fornecer soluções, 
produtos, serviços 
fi nanceiros e de 
seguros de forma 
ágil e competente, 
promovendo a 
mobilidade social, 
contribuindo para 
o desenvolvimento 
sustentável e para 
um relaciona-
mento duradouro 
com acionistas e 
clientes. 
Ser o banco líder 
em performance 
sustentável e na 
satisfação dos 
clientes
Fonte: sites institucionais das empresas representadas pelo logotipo.
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IU N I D A D E44
PLANO DE AÇÃO
De nada adianta se fazer todo o planejamento se isso não se converter em ações 
que gerem os resultados que foram propostos. Esse resultado pode ser ou não 
uma meta financeira. Existem muitos projetos que não visam um retorno finan-
ceiro, logo, quando falamos em resultado, estamos falando nos objetivos que se 
desejam alcançar. E nada melhor do que um plano de ação para colocar as ideias 
em prática e organizar as atividades a serem desenvolvidas.
Um plano de ação identifica-se como um projeto cujo objetivo consiste em 
estruturar as principais ideias e estratégias na realização de atividades. De uma 
forma bastante simples, plano de ação significa responder:
1. O que será feito? Descrição de todas as etapas necessárias para atingir 
o objetivo.
2. Por que será feito? Por que ele é importante? Aqui entra uma justifica-
tiva clara do porquê de executar o plano. É onde se visualiza os objetivos 
a serem alcançados
3. Quando será feito? Qual o prazo? Coloque o fator tempo em seu plano 
para evitar que ele caia em uma gaveta e nunca saia do papel. Defina 
quando será feito e até quando.
4. Por quem será feito? Delegue responsáveis e os envolvidos em cada etapa, 
definindo as responsabilidades e entregas de cada pessoa/equipe.
5. Como será feito? Identifique as estratégias, formas de atingir o objetivo 
proposto. Defina qual será o método utilizado para realizar as etapas do 
plano de ação.
Plano de Ação
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6. De que recursos precisarei? O que vai precisar. Em muitos casos isso sig-
nifica o consumo de recursos financeiros em estrutura, equipamentos e 
pessoas. Mas, pode ser conhecimento, treinamento, dedicação entre outros.
7. Como saberei que atingi os objetivos? Aqui o controle é importante, é 
necessário que existam evidências (financeiras, tempo, construção, medi-
ção, averiguação) para saber se os objetivos, que inicialmente geraram 
uma necessidade (o porquê), foram atingidos.
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IU N I D A D E46
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Prezado(a) aluno(a), a intenção nesta unidade foi situar o assunto da Administração 
Orçamentária na esfera do Planejamento Empresarial e Estratégico. Vimos que 
primeira coisa a se fazer quando se pretende implementar o orçamento empre-
sarial é efetuar o planejamento estratégico, sendo necessário fazer análise do 
ambiente interno e externo apontando para oportunidades, fraquezas, ameaças 
e forças. Ou seja, o empreendedor necessita saber qual sua situação diante do 
mercado e quais suas capacidades internas. Nesse sentido, percebe-se que não 
há como implementar orçamento se antes não houver a concepção de um pla-
nejamento estratégico de médio e longo prazo que aponte para objetivos que só 
poderiam ser atingidos com o controle orçamentário.
Isso significa que o autoconhecimento empresarial é vital para que se possa 
iniciar a implantação do planejamento estratégico. Saber qual o objetivo a atingir, 
os caminhos a trilhar, o discernimento dos pontos fortes e fracos em relação às 
ameaças e oportunidades dos ambientes internos e externos e o envolvimento da 
alta administração são elementos básicos para que se obtenha tal planejamento.
Isso posto, o entendimento e a expressão dessas ideias por meio da Visão e 
Missão da empresa ajudam a consolidar seus propósitos, culturas e políticas. As 
empresas ou vivem ou perseguem suas missões!
Nessa unidade, também explanamos sobre a obtenção de lucro em curto 
prazo, o qual não deve ser perseguido quando se objetiva a consolidação da 
organização no mercado por meio da fixação de uma imagem institucional 
reconhecida no meio onde atua. A consolidação da empresa deve ocorrer por 
meio de uma visão e missão de médio e longo prazo, que agregue valor perma-
nente à empresa. 
Entre tais elementos, a necessidade da implementação do orçamento ficou 
muito clara, bem como a importância do planejamento estratégico e de como 
a definição de objetivos é um pré-requisito indispensável. A materialização do 
orçamento depende diretamente disso.
47 
1. O planejamento produz antecipadamente quais são os alvos que devem ser al-
cançados e como se deve fazer para alcançá-los. O planejamento pode ocorrer 
em três níveis de abrangência organizacional. Quais são esses níveis e o que eles 
devem contemplar?
2. Quando se fala em planejamento, concomitantemente estamos falando e olhan-
do para o futuro. Existem alguns motivos primordiais para se planejar. Entre tais 
motivos, com base no que foi exposto nessa unidade do livro, apresente e argu-
mente sobre três motivos para se planejar.
3. O plano de negócios é um documento usado para descrever a empresa aos for-
necedores, investidores, clientes, parceiros, empregados etc. Qual sua importân-
cia relacionada ao planejamento da organização?
4. A elaboração de um Planejamento Estratégico oferece uma visão de futuro, in-
dependentemente do porte da organização. O planejamento estratégico indica 
a direção certa. Com base no que foi exposto nessa unidade do livro, apresente 
uma definição de planejamento estratégico.
5. Para planejar as atividades do projeto há uma série de técnicas que facilitam o 
planejamento, controle e a comunicação. Entre tais técnicas, o que vem a ser o 
gráfico de Gantt?
48 
A IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO EMPRESARIAL
Várias empresas acabam fechando as portas no primeiro ano de vida. O principal motivo 
é a falta de planejamento
Os Maias formaram uma das grandes sociedades que habitavam a região que corres-
ponde hoje à Península de Iucatã, no sul do México. Eles são um grande exemplo de 
sociedade planejada e organizada. Eles não chegaram a construir um império unificado, 
como os astecas e os incas, mas formaram unidades políticas independentes.
O interessante é que para se tornarem uma dasgrandes civilizações, presentes até hoje 
nos livros de história, agiram com muito planejamento e estratégia. Para se ter uma 
ideia, já naquela época, planejaram todo o esquema político de forma que o chefe de 
governo de cada cidade era assessorado por um conselho e auxiliado por um conjunto 
de funcionários públicos, responsáveis pela manutenção da ordem pública, como os 
chefes das aldeias, os chefes militares, entre outros.
Para quem não sabe, sou mexicano e carrego junto à história muitas referências condi-
zentes com o meu trabalho hoje como coaching de empresas. O México, que tem uma 
forte história de sociedades bem planejadas, também tem hoje a segunda maior econo-
mia da América Latina, atrás apenas do Brasil, e se planeja para crescer ainda mais nos 
próximos anos. A questão é que atuo em meu país, mas também faço isso há muitos 
anos no Brasil. E posso afirmar, sem dúvida, que independente de economia mais desen-
volvida ou não, de empresas maiores ou menores, a regra é a mesma: de nada adianta 
uma ação bem executada sem um planejamento estratégico bem feito, e vice-versa.
O fato é que ação e planejamento devem andar lado a lado para garantir o sucesso de 
uma empresa. Agir de maneira correta e planejar sabiamente são hoje quase que pré-re-
quisitos das grandes corporações bem sucedidas. Michael Porter, professor em Harvard 
e um dos principais especialistas em estratégia do mundo, fala que no contexto empre-
sarial, o planejamento, ou pensamento estratégico, é um processo contínuo de criação, 
implementação e avaliação de decisões que orientam e permitem a uma organização 
atingir seus objetivos.
Várias empresas acabam fechando as portas no primeiro ano de vida. Os empresários 
costumam se justificar, dizendo que a economia está ruim e a taxa de inflação alta. Isso 
pode até acontecer, mas o principal motivo é, na verdade, falta de planejamento. Muitos 
gestores não entendem que o processo de planejamento dentro das organizações é tão 
importante quanto o processo produtivo. Alguns casos de sucesso no Brasil mostram 
claramente isso. Por exemplo, uma fabricante de calçados, que precisava fortalecer e 
fazer crescer sua marca de chinelos. A concorrência sempre foi difícil. Eles precisaram de 
um planejamento estratégico de muita qualidade. Traçaram os desafios do marketing, 
fizeram as análises necessárias e planejaram toda uma ação de promoção da marca, 
49 
com objetivos traçados e resultados mensurados periodicamente. Desta forma, conse-
guiram, não ser a maior marca de chinelos do Brasil, mas alcançar os objetivos planeja-
dos e se firmar no mercado.
Não é tão difícil. O ponto de partida para todo e qualquer plano estratégico empresarial 
é traçar objetivos. Ter a missão, a visão e os valores e, principalmente, o propósito da 
empresa bem definidos é essencial. Afinal, é necessário entender onde você pretende 
chegar com o seu empreendimento.
Realizar um diagnóstico completo do mercado também é muito importante. É preciso sa-
ber identificar como a sua empresa poderá sofrer impactos do ambiente externo, seja em 
questão de ameaças ou mesmo oportunidades, no presente e futuro. Sem se esquecer de 
descobrir todos os pontos fortes e fracos da própria empresa e realizar um bom diagnós-
tico interno. Só assim, será possível traçar um plano de ação, implementá-lo e cuidar para 
monitorar cada passo dele até alcançar os objetivos. Afinal, não adianta apenas planejar. O 
sucesso envolve dedicação, monitoramento e análise diária dos resultados.
Fonte: Gyves (2015)6.
MATERIAL COMPLEMENTAR
Drucker - O Homem que Inventou a Administração
Drucker, Peter F.
Editora: Campus
Sinopse: Durante quase meio século, Peter Drucker inspirou e 
ensinou valiosas lições aos administradores por meio dos artigos 
publicados na consagrada revista Harvard Business Review. Esse 
livro é uma inestimável coleção dos melhores trabalhos de Peter 
Drucker publicados pela revista. Nele, Drucker traça um painel 
claro e abrangente do pensamento e da prática da Administração 
- ilustrando como foi no passado e como será futuro. Com perspectiva amadurecida, essa coletânea 
revela as mais brilhantes ideias do homem que inventou a Administração.
Planejamento Estratégico: Missão, Visão e Valores
Esse vídeo é da teletecsp e trata da Missão, Visão e Valores relacionados aos objetivos estratégicos 
de uma organização.
<https://www.youtube.com/watch?v=kc8TGIqyEso>. Acesso em: 10 jul. 2016.
REFERÊNCIAS
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CHIAVENATO, I. Iniciação à administração geral. 3. ed. atual. Barueri, SP: Monole, 
2009.
______. Introdução à Teoria Geral da Administração. São Paulo: Makron Books, 
1993.
COLLINS, J. O Sucesso Pode Matar. Revista Exame, Edição 946, 2009.
DOLABELA, F. O segredo de Luísa. Rio de Janeiro: Cultura Associados, 1999.
DORNELAS, J.C.A. Empreendedorismo: transformando ideias em negócios. Rio de 
Janeiro: Campus, 2001.
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São Paulo: Atlas, 2000. 
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HITT, M. A.; IRELAND, R. D.; E. HOSKISSON, R. Administração Estratégica. 2. ed. São 
Paulo: Cengage Learning, 2008.
KEELLING, R. Gestão de Projetos: Uma abordagem global. São Paulo: Saraiva, 2002.
MAXIMIANO, A. C. Administração de Projetos: Como transformar ideias em resul-
tados. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2002.
MENEZES, L. C. de M. Gestão de Projetos. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
MEREDITH, J. R.; MANTEL JÚNIOR, S. J. Administração de Projetos: Uma aborda-
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SILVA, R. O. Teorias da administração. São Paulo: Editora Pioneira Thomsom Lear-
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51
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2 Em: <http://www.administradores.com.br/noticias/carreira/o-guia-do-planeja-
mento-estrategico-pessoal/98156/>. Acesso em: 10 jul. 2016. 
3 Em: <http://pt.slideshare.net/desenvolveti/ebook-planejamentoestrategico>. 
Acesso em: 10 jul. 2016.
4 Em: <http://www.gestaodeprojetos.com.pt/index.php/tempo-todos-os-artigos/
111-metodo-do-caminho-critico-cpm>. Acesso em: 10 jul. 2016.
5 Em: <http://www.teclogica.com.br/blog/utilizando-a-tecnica-de-pert-em-proje-
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6 Em: <http://www.administradores.com.br/noticias/negocios/a-importancia-do-
-planejamento-empresarial/107187/>.Acesso em: 10 jul. 2016.
53
1) Planejamento estratégico: definido pela alta administração e envolve toda a 
empresa. É amplo, abrangente e projetado para longo prazo. Planejamento tá-
tico: é de nível setorial, voltado para o médio prazo e definido por cada unidade 
ou departamento. Proporciona, aos gestores, objetivos quantitativos mensurá-
veis. Planejamento operacional: voltado a cada tarefa ou atividade isolada-
mente e projetado para o curto prazo. É um plano detalhado para as operações 
que a empresa desenvolverá.
2) Com o mercado supercompetitivo, independentemente da situação econômica 
local, nacional ou mundial, as empresas vêm enfrentando sérias dificuldadesna 
manutenção de suas atividades. Muitas vezes, por não perceber as novas pers-
pectivas, elas acabam perdendo o seu espaço no mercado, e este é um fator 
importante para a sobrevivência das organizações.
Se você quer que sua empresa cresça e prospere ao longo do tempo, você preci-
sa tirar vantagem das oportunidades de negócio que aparecem e desaparecem 
no seu caminho. E isso não é possível sem planejamento.
Com o planejamento é possível estabelecer as prioridades que devem ser con-
sistentes, “amarrados” uns aos outros de tal forma que, juntos, possam traduzir, 
de forma clara e compreensiva, os fundamentos da empresa. 
3) Para Dolabela (1999), o plano de negócios é essencial, pois diminui os riscos do 
negócio e fornece ao empreendedor a capacidade de conhecer profundamente 
sua empresa, projetando-a sob sua visão, seus valores, expectativas e conheci-
mentos técnicos.
4) Estratégia é o padrão ou plano que integra os objetivos, as políticas e ações 
sequenciais de uma organização em um todo coeso. Uma estratégia bem for-
mulada ajuda coordenar e alocar os recursos organizacionais para uma postura 
única e viável baseada em suas relativas competências internas e imperfeições, 
mudanças antecipadas no ambiente e movimentos contingentes por oponentes 
inteligentes.
5) O gráfico de Gantt, também denominado de diagrama de Gantt, é um dos mé-
todos mais antigos e eficazes para apresentar informações de cronograma. Esta 
ferramenta ilustra o progresso planejado e atualizado para um conjunto de tare-
fas, as quais estão dispostas em uma escala de tempo horizontal.
GABARITO
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Professor Me. Silvio César de Castro
Professor Esp. Robinson Pereira Santos
SISTEMA ORÇAMENTÁRIO: 
METAS, PREMISSAS, 
IMPLANTAÇÃO E CONTROLE
Objetivos de Aprendizagem
 ■ Compreender o Sistema Orçamentário.
 ■ Compreender as Premissas Orçamentárias.
 ■ Compreender as Metas Orçamentárias.
 ■ Identificar as condições de implantação do Orçamento Empresarial.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 ■ Histórico do Orçamento
 ■ O que é um Orçamento
 ■ Características do Orçamento
 ■ Sistema orçamentário
 ■ Premissas orçamentárias
 ■ Metas orçamentárias
 ■ Condições para a implantação de um processo de orçamento
 ■ Vantagens da elaboração de orçamentos
 ■ Controle do orçamento
INTRODUÇÃO
Caro(a) aluno(a), nesta unidade, falaremos propriamente, do assunto foco desta 
disciplina que é o orçamento empresarial. Você perceberá que o orçamento sucede 
ao planejamento, pois é a expressão numérica deste. Ou seja, é a concretização 
e a forma de medição daquilo que foi previamente definido no planejamento. 
Por meio desse conteúdo você observará que existirão objetivos e metas a 
serem perseguidos pelos empreendedores. Essas metas e objetivos foram ante-
riormente a implementação do orçamento. Assunto explorado na unidade I. O 
orçamento, por sua vez, materializa o planejamento. É nesse momento que as 
tensões podem aumentar, pois, se o planejamento falhar, é na performance do 
orçamento que isso ficará em evidência.
Atualmente, vemos que a palavra orçamento se tornou parte de jargões rela-
cionados às expressões “orçamento familiar” e “orçamento da União”. Felizmente, 
está recebendo o devido destaque pelas famílias, que são o núcleo básico da socie-
dade. Você pode observar nas revistas de grande circulação sobre a importância 
que dão em seções, como “Finanças Pessoais”, “Seu Dinheiro” etc. Assim, também 
ocorre com as esferas executivas governamentais (União, Estado e Município), 
como consequência da recente instituída Lei da Responsabilidade Fiscal, que 
exige que os administradores públicos não excedam seus orçamentos.
Mas, e as empresas que são as unidades produtivas e geradoras de riquezas 
da sociedade? Estão realmente dando a devida importância para esta ferramenta 
de gestão? Desconsiderando as empresas de grande porte que já têm a cultura de 
elaboração e acompanhamento do orçamento como rotinas no planejamento, as 
demais empresas, gradativamente, estão se conscientizando também desta neces-
sidade e têm destacado o Orçamento Empresarial como peça fundamental na 
implantação e acompanhamento dos seus planejamentos. E não tem como ser 
diferente, o planejamento e o orçamento, cedo ou tarde farão parte do contexto 
das organizações que querem sobreviver.
Introdução
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SISTEMA ORÇAMENTÁRIO: METAS, PREMISSAS, IMPLANTAÇÃO E CONTROLE
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
IIU N I D A D E58
HISTÓRICO DO ORÇAMENTO
A necessidade de orçar é tão antiga quanto à humanidade. Os homens das caver-
nas precisavam prever a necessidade de comida para os longos invernos, por isso, 
desenvolveram práticas antigas de orçamento. Há indícios de atividades orça-
mentárias formais até mais antigas que a origem do dinheiro. 
A origem da palavra orçamento deve-se aos antigos romanos, que usavam 
uma bolsa de tecido chamada de fiscus para coletar os impostos.
A história do orçamento empresarial confunde-se com a própria histó-
ria do orçamento. O orçamento empresarial teve sua origem na administração 
pública e foi utilizado como instrumento de planejamento e controle das opera-
ções empresariais pela primeira vez na Du Pont, nos Estados Unidos, em 1919 
(LUNKES, 2003).
Para Lunkes (2003), orçamento empresarial ganhou relevância a partir de 
metade do século XX, mais precisamente entre os anos de 1950 e 1960, quando 
grandes empresas passaram a utilizá-lo em suas operações. O orçamento empre-
sarial como se conhece hoje teve seu apogeu a partir de 1950, quando uma 
quantidade relevantes de obras difundiram o orçamento empresarial pelo mundo. 
O nível de detalhes do orçamento empresarial pode variar de empresa para 
empresa. A elaboração em determinadas empresas pode encher muitas páginas, 
com um nível de detalhes e complexidade acentuada. 
Welsch (1996) associa o orçamento às funções administrativas, abrangendo 
o planejamento, execução, controle, avaliação, motivação e coordenação.
Histórico Do Orçamento
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De acordo com Lunkes (2003), com o passar do tempo, a prática orçamentária 
foi ganhando força, e no Brasil o orçamento passou a ser foco de estudos a partir 
de 1940, mas nem mesmo na década seguinte ele foi utilizado pelas empresas. 
O orçamento só teve seu apogeu no Brasil a partir de 1970, quando as empresas 
passaram a adotá-lo com mais frequência em suas atividades. 
Algumas fases marcaram a aplicação e o desenvolvimento da prática 
orçamentária. 
Lunkes (2003) relata que na primeira fase predominou o orçamento empre-
sarial, que teve como ênfase a projeção dos resultados e o posterior controle. É 
um plano projetado para atender a um nível de atividade do próximo período.
A segunda fase é descrita por Lunkes (2003) como a fase que privilegiou o 
orçamento contínuo, que tem como ênfase a revisão contínua, removendo-se os 
dados do mês recém-concluído e acrescentando-se dados orçados para o mesmo 
mês do ano seguinte. A aplicação desse método de orçamento está se tornando 
bastante frequente nas empresas. Segundo esse mesmo autor, o passo seguinte 
foi o surgimento do orçamento de base zero, com a projeção dos dados como 
se as operações estivessem começando da estaca zero e tivessem necessidade de 
justificar os gastos. Assim, os gestores estimavam e justificavam os valores orça-
dos como se a empresa estivesse iniciando suas operações.
Lunkes (2003) ressalta que na quarta etapa é apresentado o orçamento flexí-
vel como destaque com a projeção dos dados das peças orçamentárias em vários 
níveis de atividade. O orçamento flexível é projetado para cobrir uma gama de 
atividades, portanto, pode

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