05-GESTÃO, COMPLIANCE E MARKETING NO ESPORTE

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AUTORES
GEORGIOS STYLIANOS HATZIDAKIS
JOSÉ ARTHUR FERNANDES BARROS
GESTÃO, COMPLIANCE
E MARKETING NO ESPORTE
GESTÃO, COMPLIANCE E 
MARKETING NO ESPORTE
Conselho Regional de Educação Física 
da 4a Região – CREF4/SP
Conselheiros
Ailton Mendes da Silva
Antonio Lourival Lourenço
Bruno Alessandro Alves Galati
Claudio Roberto de Castilho
Erica Beatriz Lemes Pimentel Verderi
Humberto Aparecido Panzetti
João Francisco Rodrigues de Godoy
Jose Medalha
Luiz Carlos Carnevali Junior
Luiz Carlos Delphino de Azevedo Junior
Marcelo Vasques Casati
Marcio Rogerio da Silva
Marco Antonio Olivatto
Margareth Anderáos
Maria Conceição Aparecida Conti
Mário Augusto Charro
Miguel de Arruda
Nelson Leme da Silva Junior
Paulo Rogerio de Oliveira Sabioni
Pedro Roberto Pereira de Souza
Rialdo Tavares
Rodrigo Nuno Peiró Correia
Saturno Aprigio de Souza
Tadeu Corrêa
Valquíria Aparecida de Lima 
Vlademir Fernandes
Wagner Oliveira do Espirito Santo
Waldecir Paula Lima
GESTÃO, COMPLIANCE E 
MARKETING NO ESPORTE
Georgios Stylianos Hatzidakis
José Arthur Fernandes Barros
2019
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP) 
Agência Brasileira do ISBN - Bibliotecária Priscila Pena Machado CRB-7/6971 
 
 
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Comissão Especial da Coleção Literária 20 anos 
da Instalação do CREF4/SP
Responsáveis, junto a diretoria do CREF4/SP, pela avaliação, aprovação e revisão 
técnica dos livros
Prof. Dr. Alexandre Janotta Drigo (Presidente)
Profa. Ms. Érica Beatriz Lemes Pimentel Verderi
Prof. Dr. Miguel de Arruda
Editora
Malorgio Studio
Coordenação editorial
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Capa
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Revisão
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Imagens de capa
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Projeto gráfico e diagramação
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5
Sumário
Apresentação ..............................................................................................................9
Introdução .................................................................................................................11
Gestão esportiva ......................................................................................................15
 Conceitos ............................................................................................................15
 Diferenças entre o dirigente esportivo e o gestor esportivo .......................18
 Atuação do gestor esportivo ............................................................................22
Gestão de pessoas ...................................................................................................25
 Estratégias para gestão de pessoas .................................................................27
 Gestão de RH em entidades/organizações esportivas ................................28
 Gestão de estrelas ..............................................................................................28
 Gestão de voluntariado ....................................................................................28
 Liderança ............................................................................................................30
 Gestão de conflitos ............................................................................................31
 Tomada de decisões ..........................................................................................32
 Processo de tomada de decisão .........................................................................33
 Diferentes papéis de um dirigente ..................................................................36
Gestão financeira .....................................................................................................39
 Definições chave ................................................................................................39
 Planejamento ......................................................................................................40
 Orçamento ..........................................................................................................41
 Implementação e contabilidade ......................................................................44
 Avaliação e prestação de contas ......................................................................45
Aspectos legais no esporte ....................................................................................47
 Introdução a legislação esportiva ...................................................................47
 Legislação sobre clubes ....................................................................................50
 Leis gerais do desporto .....................................................................................52
 Outras normas que os gestores devem conhecer..........................................53
6
Gestão de entidades de prática do esporte .........................................................55
 Clubes e a crise ..................................................................................................61
 Tipologia .............................................................................................................66
Gestão dos equipamentos esportivos, infraestrutura e tecnologia ...............79
 Histórico .............................................................................................................79
 Conceitos ............................................................................................................81
 Planejamento de equipamentos esportivos ...................................................81
 Formas de gestão de equipamentos esportivos ............................................82
 Classificação dos equipamentos esportivos ..................................................82
 Atividades inerentes a gestão de equipamentos esportivos .......................84
 Gestão e exploração de instalações esportivas e de lazer. ...........................86
Gestão da comunicação ..........................................................................................89
 Conceitos ............................................................................................................89
 Funções da assessoria de imprensa ................................................................91
 Importância da assessoria de imprensa .........................................................91
 Divulgação de eventos ......................................................................................92
 Mapeamento da imprensa ...............................................................................93
 Redes sociais e gestão de crises .......................................................................93
Gestão de marketing no esporte ...........................................................................97
 Teorias de marketing geral...............................................................................97
 Estratégias de marketing ................................................................................100
 Marketing estratégico do esporte - o ambiente ...........................................102
 Tendências do marketing ...............................................................................105
 O marketing no esporte e do esporte ...........................................................106Ações de marketing esportivo .......................................................................107
 Vantagens do marketing esportivo ...............................................................108
 Ativação de marcas no esporte ......................................................................109
 Problemas do marketing esportivo ..............................................................110
 As marcas no esporte (branding) ..................................................................111
Elaboraçao de projetos .........................................................................................115
 Tipologia de projetos ......................................................................................116
 Planejamento de projetos ...............................................................................116
 Planos de projetos............................................................................................117
 Etapas do projeto .............................................................................................121
 Utilizando o canvas .........................................................................................122
 Como elaborar projetos de patrocínio ..........................................................122
Gestão estratégica do esporte ..............................................................................127
 Gestão estratégica ............................................................................................127
 Proposta de planejamento estratégico..........................................................127
 Orientações preliminares ...............................................................................128
 Metodologia do planejamento estratégico ..................................................130
 Modelos de mapas estratégicos padrão .......................................................137
7
Compliance e governança no esporte ................................................................141
 Ética no esporte................................................................................................158
Gestão de eventos esportivos ..............................................................................163
 Organizando eventos esportivos ..................................................................163
 Fases para organização de eventos esportivos............................................164
 Recursos materiais ..........................................................................................166
 Recursos humanos ..........................................................................................166
 Recursos financeiros .......................................................................................168
 Divulgação .......................................................................................................168
 Avaliação de eventos esportivos ...................................................................168
 Regulamentos de eventos esportivos ...........................................................169
 Organização de cerimônias em eventos esportivos ...................................179
 Tipologia de eventos esportivos....................................................................181
 Sorteios de tabelas em eventos esportivos ...................................................182
 Sistemas de disputas de competições esportivas ........................................183
 Sistema eliminatórias simples .........................................................................184
 Rodízio simples ...............................................................................................191
 Rodízio duplo ou turno e returno ...................................................................194
 Detalhes na montagem de tabelas ...................................................................195
Ensaios sobre a gestão do esporte ......................................................................197
 A pirâmide do esporte e o quadrado do marketing ..................................197
 A análise pela matriz BCG ............................................................................198
 O esporte como entretenimento ......................................................................204
Referências ..............................................................................................................207
9
Apresentação
Esta é a segunda coleção literária que o Conselho Regional de Educação 
Física da 4ª Região - CREF4/SP lança, dessa vez para comemorar os 20 anos da 
sua instalação. O fato histórico de referência é a Resolução 011 de 28 de outubro 
de 1999, publicada pelo CONFEF, que fixou em seis, o número dos primeiros 
CREFs e, entre eles, o CREF4/SP, com sede na cidade de São Paulo e jurisdição 
em nosso Estado. 
Nesse momento, remeto-me à luta que antecedeu essa conquista, e que se 
iniciou com a “batalha” pela regulamentação de nossa profissão, marcada pela 
apresentação do Projeto de Lei nº 4.559/84, mas que somente foi efetivada pela 
Lei 9.696/98, passados 14 anos do movimento inicial no Congresso Nacional. 
Logo após essa vitória histórica, a próxima contenda foi a de atender aos requisi-
tos estabelecidos pelas normas do CONFEF para a abertura de nosso Conselho, 
que à época exigia o registro de 2 mil profissionais. Com muito orgulho me lem-
bro da participação de minha cidade natal - Rio Claro - neste contexto, por meio 
do trabalho iniciado pelo Prof. José Maria de Camargo Barros, do Departamento 
de Educação Física da UNESP. Vários professores e egressos dos Cursos se mo-
bilizaram para inscreverem-se e buscarem novas inscrições em nossa cidade, 
tarefa na qual me incluí, tendo número de registro 000200-G/SP.
Atualmente o CREF4/SP é o maior Conselho Regional em número de regis-
trados, com uma sede que, além de bem estruturada, está bastante acessível aos 
Profissionais que se direcionam para a capital, estando próximo às estações de 
metrô São Bento e Anhangabaú. Também conta com a Seccional de Campinas 
bem aparelhada e atuante em prol da defesa da sociedade e atendimento aos 
Profissionais de Educação Física. Tudo isso demonstra que esses 20 anos foram 
de muito trabalho e empenho para a consolidação de nossa profissão, e assim 
destaco a força de todos os Conselheiros do passado e do presente e dos valo-
rosos empregados que ajudaram a construir esta realidade. 
Por isso insistimos em comemorar, agora os 20 anos do CREF4-SP, ofere-
cendo aos Profissionais de Educação Física, aos estudantes, às instituições de 
formação superior, bibliotecas e à sociedade uma nova Coleção Literária com-
posta de 20 obras, uma para cada ano do aniversário. Buscamos permanecer 
“orientando o exercício profissional, agindo com excelência, justiça e ética”, 
uma das missões de nosso Conselho.
Enquanto Presidente do Conselho Regional de Educação Física da 4ª 
Região (CREF4/SP) apresento a Coleção Literária em Comemoração aos 20 Anos da 
Instalação do CREF/SP, composta por livros que procuraram acolher as neces-
sidades do campo profissional, atendendo o quesito de diversificação de con-
textos e de autores, priorizando temas inéditos em relação ao que vem sendo 
produzido por este Conselho. 
O faço na esperança de que os Profissionais de Educação Física leitores 
dessas obras demostrem o mesmo empenho e amor pela profissão que seus 
próprios autores dedicaram, oferecendo seu tempo e cedendo os direitos au-
torais dessa edição, tanto em relação ao livro físico quanto à versão digital de 
forma voluntária. Com esse gesto entram em conformidade com os pioneiros 
do CREF4/SP que assim o fizeram, e de certa forma ainda fazem, afinal não é 
por acaso que nosso lema atual é: “Somos nós, fortalecendo a profissão!” 
Parabéns para nós Profissionais de Educação Física do Estado de São Paulo. 
Nelson Leme da Silva Junior 
Presidente do CREF4/SP
11
Introdução
Após o período dos Megaeventos no Brasil (JogosPanamericanos e 
Parapanamericanos em 2007, Jogos Mundiais Militares em 2011, Copa das 
Confederações em 2013, Copa do Mundo de Futebol em 2014, Jogos Olímpicos 
e Paralímpicos em 2016), a Gestão Esportiva no Brasil teve um grande desen-
volvimento, passando a exigir dos Profissionais de Educação Física uma prepa-
ração mais profunda e intensa. 
“A maioria dos cargos de gestão esportiva no País é ocupada por Profissio-
nais de Educação Física que obtiveram na prática um desempenho satisfató-
rio na função. No entanto, a necessidade de uma maior capacitação sempre 
é sentida por esses profissionais. A falta de uma formação teórica específica 
de Gestão, para ser aliada à prática, se faz necessária. Afinal, todos nós so-
mos Gestores em nossa formação. Fomos preparados para “dirigir” equipes 
e “planejar” a preparação física, o treinamento, nossas aulas. Conseguimos 
“transportar” essa “preparação” para “dirigir” as diversas entidades de ad-
ministração e práticas esportivas e planejar o desenvolvimento das nossas 
entidades.... Tivemos que adaptar toda a Teoria Geral da Administração para 
nossa realidade” (HATZIDAKIS; MAZZEI & BASTOS, 2012, p. 10). 
Normalmente o Profissional de Educação Física tem um grande conhe-
cimento dos Esportes e das práticas esportivas, em especial em Treinamento 
Esportivo, adquirido pela sua formação acadêmica e atuação profissional, 
sendo que os conteúdos específicos de Gestão, normalmente, têm uma car-
ga horária reduzida nos cursos de Bacharelado, nos deixando muitas vezes 
em desvantagem frente aos Profissionais que têm uma formação acadêmica 
voltada para Gestão com grande carga horária nas disciplinas e conteúdo 
específico desse segmento.
Gestão, compliance e marketing no esporte
12
Dentre os principais conhecimentos que necessitamos de maior aprofunda-
mento teórico para melhor desempenho na função de Gestão Esportiva desta-
camos os seguintes conhecimentos: 
• Gestão Estratégica do Esporte: Como elaborar um Planejamento Estraté-
gico e implanta os Planos Estratégicos das diversas Entidades de Prática 
e de Administração Esportiva, definindo metas, objetivos, indicadores e 
ações de curto, médio e longo prazo.
• Governança Corporativa: As transformações da sociedade passaram a 
exigir mais transparência e implantação de ferramentas de governança 
corporativa na Entidades Esportivas. 
• Gestão Básica: Os conceitos básicos de Administração e Gestão, além 
das competências, habilidades e atitudes que são necessárias para um 
bom Gestor. 
• Legislação Esportiva: O bom Gestor Esportivo deve ter o conhecimento 
básico das Leis, Normas e Regulamentos relacionados ao Esporte e a 
Gestão Esportiva.
• Gestão das Pessoas: Como formar equipes de trabalho competentes, 
comprometidas e motivadas, processos de liderança e como relacionar-
-se com estrelas presentes no esporte. 
• Gestão dos Equipamentos Esportivos, Infraestrutura e Tecnologia: As 
particularidades inerentes às diversas modalidades esportivas, hoje 
com presença fundamental para o desenvolvimento esportivo. 
• Gestão da Comunicação: A relação com o Jornalismo Esportivo e Redes 
Sociais, deve ser estudado e incorporado ao conhecimento básico dos 
novos Gestores Esportivos. 
• Gestão das Entidades de Prática Esportiva: Particularidades de Clubes, 
OSCIPS, ONGs, também devem ser estudadas para solução da Gestão 
de cada um desses segmentos.
• Gestão Financeira: O conhecimento de Gestão Financeira Básica com 
toda a complexidade de Orçamentos e Prestação de Contas, é funda-
mental para Profissionais de Educação Física que atuam gestão de 
entidades.
• Gestão de Marketing: Os conhecimentos das teorias de marketing apli-
cadas ao segmento esportivo (equipes, atletas, eventos) são imprescin-
díveis para o bom desenvolvimento e aproveitamento das diversas mo-
dalidades esportivas.
• Elaboração de Projetos: É uma ferramenta ainda pouco utilizada na 
Gestão Esportiva, mas a maioria das atividades de Gestão deveria ser 
Introdução
13
baseada em apresentação de Projetos, em especial na busca de patrocí-
nios das modalidades, equipes, eventos ou atletas.
• Gestão de Eventos Esportivos: desvenda as particularidades desse seg-
mento, hoje muito complexo frente a concorrência e as exigências de 
nossa sociedade. 
Podemos afirmar que com esses conhecimentos básicos o Profissional de 
Educação Física terá ferramentas suficientes para desenvolver um excelente 
trabalho na Gestão Esportiva em qualquer Entidade que for atuar. 
Este livro pretende inserir os Profissionais de Educação Física nas boas prá-
ticas da Gestão do Esporte, convidando a todos que necessitam da sua prática a 
se especializarem. Esperamos ter conseguido produzir uma obra que provoque 
o leitor a questionar os atuais processos e achar soluções em modelos de gestão 
do esporte cada vez mais inovadores e tecnológicos.
15
Gestão esportiva
Conceitos
Neste capítulo procuramos entender qual a diferença entre Administração 
e Gestão. No Portal Educação encontramos as seguintes explicações:
“Administração – [Deriva do latim, “administrare”], gerir; ação de adminis-
trar; função de administrador; gestão, gerência. 
Gestão – [Deriva do latim, “gerere”], administrar; ato de gerir; gerência; ad-
ministração; administração ou gerência. 
Administrar é planejar, controlar, dirigir e controlar pessoas para atingir de 
forma eficiente e eficaz os objetivos de uma organização. 
Gestão é lançar mão das funções e conhecimentos necessários para, por 
intermédio de pessoas, atingir os objetivos de uma organização de forma efi-
ciente e eficaz. 
Administração - Concepção técnica racional e Enfoque no Processo ad-
ministrativo, Gestão - Concepção gerencial e Processo político-administra-
tivo, Administração - Princípios de previsão, organização, comando, coor-
denação e controle, Gestão - Princípios de participação, de autonomia e de 
responsabilidade.
Administração significa gerir um bem, zelar por negócios dos que os pos-
suem, portanto é a prática de gerir. Então, a administração é vista “[...] como 
processo de planejar para organizar, dirigir e controlar recursos humanos, 
materiais, financeiros e informacionais visando à realização de objetivos” 
(MARTINS, 1999, p.24). 
Assim, a administração é uma atividade universal, pensada racionalmente, 
que é desenvolvida com vistas à realização de um objetivo relacionado à orga-
nização social em qualquer realidade e, ao mesmo tempo, determinados por 
uma sociedade. 
Gestão, compliance e marketing no esporte
16
Enquanto que o termo gestão surgiu da necessidade de um novo conceito 
de administrar, que expressasse as mudanças que aconteciam dentro da ação 
administrativa, que superasse a visão tecnicista da administração, que fosse 
além das tarefas: coordenar, planejar, organizar, dirigir e controlar, que in-
corporasse um novo momento social, político e cultural. Um conceito mais in-
terdisciplinar, fundamentado na filosofia, sociologia, antropologia e política.
Desta forma, por retratar uma visão estratégica mais ampla, mais descen-
tralizada, um processo político-administrativo, com as ações mais interligadas 
e contextualizadas, promovendo condições mais adequadas, tanto materiais, 
quanto humanas, para promover o sucesso dos processos social, cultural, edu-
cacional e político dentro das empresas, aqui, optou-se pelo termo gestão, en-
quanto concepção mais democrática, mais participativa, que suscita a colabora-
ção dos sujeitos sociais envolvidos no processo”.1
Outras definições: 
Gerência. [De gerente + -ia2, seg. o padrão analógico.] S. f. 1. Ato 
ou efeito de gerir. 2. As funções de gerente; gestão, administra-
ção. (BUARQUE, 1997);
Dirigir. [Do lat. dirigere.] V. t. d. 1. Dar direção a; administrar; ge-
rir; governar: dirigir uma empresa; dirigir um país. 2. Dar orien-
tação a; comandar, superintender; conduzir: 3. Encaminhar, 
orientar; (BUARQUE, 1997);
Profissão. [Do lat. professione.] S. f. 3. Atividade ou ocupação es-
pecializada, e que supõe determinado preparo: a profissãode 
engenheiro; a profissão de motorista. (BUARQUE, 1997); 
Profissional. [De profissão + -al1, seg. o padrão erudito.] Adj. 2 
g. 1. Respeitante ou pertencente a profissão, ou a certa profissão: 
ensino profissional; deformação profissional; diversas categorias 
profissionais pleiteiam revisão de salário. 2. Que exerce uma ati-
vidade por profissão ou ofício: fotógrafo profissional; atleta pro-
fissional. (BUARQUE, 1997).
Planejamento. [De planejar + -mento.] S. m. 1. Ato ou efeito de pla-
nejar. 2. Trabalho de preparação para qualquer empreendimento, 
1 (https://www.portaleducacao.com.br/conteudo/artigos/educacao/gestor-de-conteudo-dife-
renca-de-administracao-e-gestao/44042).
Gestão esportiva
17
segundo roteiro e métodos determinados; planificação. 3. Processo 
que leva ao estabelecimento de um conjunto coordenado de ações 
(pelo governo, pela direção de uma empresa, etc.) visando à con-
secução de determinados objetivos. (BUARQUE, 1997);
Gestão Profissional: Gerência/Administração/Direção ética e res-
ponsável de uma empresa, entidade, órgão ou negócio, que visa 
cumprir ou superar metas estabelecidas por um Planejamento, 
sendo efetuada por um Dirigente Profissional remunerado ou 
não. Hatzidakis (2003 in MAZZEI & BASTOS 2012).
Gestão Esportiva: Gerência/Administração/Direção ética e res-
ponsável de uma empresa, entidade, órgão ou negócio, ligados 
a prática esportiva que visa cumprir ou superar metas estabele-
cidas por um Planejamento, sendo efetuada por um Dirigente 
Profissional ou não, remunerado ou não Hatzidakis. (2003 in 
MAZZEI & BASTOS 2012). 
Esporte: 
“Esporte é um fenômeno sociocultural, que envolve a prática 
voluntária da atividade predominantemente física competitiva 
com finalidade recreativa ou profissional, ou predominante-
mente física não competitiva com finalidade de lazer, colabo-
rando para a formação física, intelectual ou psíquica de seus 
praticantes e espectadores” (HATZIDAKIS, 1999).
“Esporte é um fenômeno social e multicultural que envolve a 
prática de atividades predominantemente físicas, competitivas 
ou não, praticado com regras, regulamentos e/ou convenções, 
de forma profissional ou amadora, com finalidade de rendi-
mento, condicionamento físico, saúde e /ou lazer, podendo 
contribuir para a formação física, intelectual, psíquica e ética 
de seus praticantes, bem como influenciar seus espectadores. 
É uma ferramenta para o desenvolvimento educacional com 
possibilidade de inclusão social, como também um produto 
que atende a indústria do Entretenimento, Saúde e Educação” 
(CONFEF, 2019 em aprovação). 
Gestão, compliance e marketing no esporte
18
Diferenças entre o dirigente esportivo 
e o gestor esportivo
É fundamental diferenciar as atividades do Gestor Esportivo e do Dirigente 
Esportivo. 
O Gestor Esportivo, normalmente é o profissional contratado para “gerir” 
uma determinada Entidade ou Setor de uma Entidade Esportiva ou Evento 
Esportivo ou Carreira de Atleta. Normalmente o Gestor Esportivo é seleciona-
do, levando em consideração sua formação e experiência, sendo uma função re-
munerada e normalmente subordinada a outro Gestor em posição superior ou 
a um Dirigente Esportivo ou Conselho de Administração ou Assembleia Geral 
das Entidades de Administração ou Prática Esportiva ou de Órgãos Públicos 
de Gestão do Esporte.
Já o Dirigente Esportivo, é a pessoa “eleita” por membros, associados, con-
selho de administração ou Assembleias Gerais das Entidades de Administração 
ou Práticas Esportivas, ou também indicados por “padrinhos políticos” para 
órgãos públicos de Gestão do Esporte, nem sempre com formação, atributos, 
competência e conhecimentos para desempenhar um bom papel no crescimen-
to da Entidade, tendo em vista esse componente político: ele tende a atender 
interesses do grupo que o elegeram, nem sempre melhores tecnicamente para 
o crescimento das Entidades. 
O Dirigente Esportivo, quando é o “Presidente” das Entidades de Prática 
e Administração Esportiva, acaba sendo o responsável pela palavra final 
nas decisões, assim sendo o componente “politico” acaba sendo decisivo na 
Gestão. Daí a necessidade de o Gestor Esportivo contratado ter uma grande 
capacidade de convencimento e negociação, para efetivamente “tentar” que 
sejam tomadas sempre as melhores decisões administrativas, baseadas em 
dados e não em interesses políticos, sendo, no entanto, sabedor que a palavra 
final sempre será do Presidente.
Até 2013, a legislação proibia a remuneração dos Dirigentes Esportivos, sob 
pena de as entidades perderem os benefícios fiscais que eventualmente tives-
sem. A partir desta data com a inclusão do Art. 18-A na Lei 9615/98 (Lei Pelé) 
a remuneração dos Dirigentes Esportivos passou a ser permitida, conforme o 
texto abaixo: 
“Art. 18. Somente serão beneficiadas com isenções fiscais e repas-
ses de recursos públicos federais da administração direta e indi-
reta, nos termos do inciso II do art. 217 da Constituição Federal, 
as entidades do Sistema Nacional do Desporto que:
Gestão esportiva
19
I - Possuírem viabilidade e autonomia financeiras;
II - Apresentarem manifestação favorável do Comitê Olímpico 
Brasileiro-COB ou do Comitê Paraolímpico Brasileiro, nos casos 
de suas filiadas e vinculadas;
III - atendam aos demais requisitos estabelecidos em lei;
IV - Estiverem quites com suas obrigações fiscais e trabalhistas.
IV - Estiverem em situação regular com suas obrigações fiscais e 
trabalhistas; (Redação dada pela Lei nº 12.395, de 2011).
V - Demonstrem compatibilidade entre as ações desenvolvidas 
para a melhoria das respectivas modalidades desportivas e o 
Plano Nacional do Desporto. (Incluído pela Medida Provisória 
nº 502, de 2010)
V - Demonstrem compatibilidade entre as ações desenvolvidas 
para a melhoria das respectivas modalidades desportivas e o Plano 
Nacional do Desporto. (Redação dada pela Lei nº 12.395, de 2011).
Parágrafo único. A verificação do cumprimento da exigência 
contida no inciso I é de responsabilidade do INDESP, e das con-
tidas nos incisos III e IV, do Ministério Público.
Parágrafo único. A verificação do cumprimento das exigências 
contidas nos incisos I a IV deste artigo será de responsabilidade 
do INDESP. (Redação dada pela Lei nº 9.981, de 2000)
Parágrafo único. A verificação do cumprimento das exigências 
contidas nos incisos I a V deste artigo será de responsabilidade 
do Ministério do Esporte. (Redação dada pela Medida Provisória 
nº 502, de 2010)
Parágrafo único. A verificação do cumprimento das exigências 
contidas nos incisos I a V deste artigo será de responsabilida-
de do Ministério do Esporte. (Redação dada pela Lei nº 12.395, 
de 2011).
Art. 18-A. Sem prejuízo do disposto no art. 18, as entidades sem 
fins lucrativos componentes do Sistema Nacional do Desporto, 
referidas no parágrafo único do art. 13, somente poderão receber 
recursos da administração pública federal direta e indireta caso: 
(Incluído pela Lei nº 12.868, de 2013) (Produção de efeito)
I - seu presidente ou dirigente máximo tenham o mandato de até 
4 (quatro) anos, permitida 1 (uma) única recondução; (Incluído 
pela Lei nº 12.868, de 2013) (Produção de efeito)
Gestão, compliance e marketing no esporte
20
II - Atendam às disposições previstas nas alíneas “b” a “e” do § 
2o e no § 3o do art. 12 da Lei no 9.532, de 10 de dezembro de 1997; 
(Incluído pela Lei nº 12.868, de 2013) (Produção de efeito)
III - destinem integralmente os resultados financeiros à manu-
tenção e ao desenvolvimento dos seus objetivos sociais; (Incluído 
pela Lei nº 12.868, de 2013) (Produção de efeito)
IV - sejam transparentes na gestão, inclusive quanto aos dados 
econômicos e financeiros, contratos, patrocinadores, direitos de 
imagem, propriedade intelectual e quaisquer outros aspectos de 
gestão; (Incluído pela Lei nº 12.868, de 2013) (Produção de efeito)
V - Garantam a representação da categoria de atletas das res-
pectivas modalidades no âmbito dos órgãos e conselhos técni-
cos incumbidos da aprovação de regulamentos das competições;(Incluído pela Lei nº 12.868, de 2013) (Produção de efeito)
VI - Assegurem a existência e a autonomia do seu conselho fiscal; 
(Incluído pela Lei nº 12.868, de 2013) (Produção de efeito)
VII - estabeleçam em seus estatutos: (Incluído pela Lei nº 12.868, 
de 2013) (Produção de efeito)
a) princípios definidores de gestão democrática; (Incluído pela 
Lei nº 12.868, de 2013) (Produção de efeito)
b) instrumentos de controle social; (Incluído pela Lei nº 12.868, 
de 2013) (Produção de efeito)
c) transparência da gestão da movimentação de recursos; 
(Incluído pela Lei nº 12.868, de 2013) (Produção de efeito)
d) fiscalização interna; (Incluído pela Lei nº 12.868, de 2013) 
(Produção de efeito)
e) alternância no exercício dos cargos de direção; (Incluído pela 
Lei nº 12.868, de 2013) (Produção de efeito)
f) aprovação das prestações de contas anuais por conselho de di-
reção, precedida por parecer do conselho fiscal; e (Incluído pela 
Lei nº 12.868, de 2013) (Produção de efeito)
g) participação de atletas nos colegiados de direção e na eleição 
para os cargos da entidade; e (Incluído pela Lei nº 12.868, de 
2013) (Produção de efeito)
VIII - garantam a todos os associados e filiados acesso irrestrito 
aos documentos e informações relativos à prestação de contas, 
bem como àqueles relacionados à gestão da respectiva entidade 
Gestão esportiva
21
de administração do desporto, os quais deverão ser publicados 
na íntegra no sítio eletrônico desta. (Incluído pela Lei nº 12.868, 
de 2013) (Produção de efeito)
§ 1o As entidades de prática desportiva estão dispensadas 
das condições previstas:(Incluído pela Lei nº 12.868, de 2013) 
(Produção de efeito)
I - no inciso V do caput; (Incluído pela Lei nº 12.868, de 2013) 
(Produção de efeito)
II - na alínea “g” do inciso VII do caput; e (Incluído pela Lei nº 
12.868, de 2013) (Produção de efeito)
II - na alínea “g” do inciso VII do caput, no que se refere à elei-
ção para os cargos de direção da entidade; e (Redação dada pela 
Medida Provisória nº 671, de 2015)
II - na alínea g do inciso VII do caput deste artigo, no que se refere 
à eleição para os cargos de direção da entidade; e (Redação dada 
pela Lei nº 13.155, de 2015)
III - no inciso VIII do caput, quanto aos contratos comerciais 
celebrados com cláusula de confidencialidade, ressalvadas, 
neste caso, a competência de fiscalização do conselho fiscal e a 
obrigação do correto registro contábil de receita e despesa deles 
decorrente. (Incluído pela Lei nº 12.868, de 2013) (Produção 
de efeito)
§ 2o A verificação do cumprimento das exigências contidas nos 
incisos I a VIII do caput deste artigo será de responsabilidade 
do Ministério do Esporte. (Incluído pela Lei nº 12.868, de 2013) 
(Produção de efeito)
§ 3o Para fins do disposto no inciso I do caput: (Incluído pela Lei 
nº 12.868, de 2013) (Produção de efeito)
I - será respeitado o período de mandato do presidente ou dirigen-
te máximo eleitos antes da vigência desta Lei; (Incluído pela Lei 
nº 12.868, de 2013) (Produção de efeito)
II - são inelegíveis o cônjuge e os parentes consanguíneos ou 
afins até o 2o (segundo) grau ou por adoção. (Incluído pela Lei nº 
12.868, de 2013) (Produção de efeito)
§ 4o A partir do 6o (sexto) mês contado da publicação desta Lei, 
as entidades referidas no caput deste artigo somente farão jus 
ao disposto no art. 15 da Lei no 9.532, de 10 de dezembro de 
1997, e nos arts. 13 e 14 da Medida Provisória no 2.158-35, de 
Gestão, compliance e marketing no esporte
22
24 de agosto de 2001, caso cumpram os requisitos dispostos nos 
incisos I a VIII do caput. (Incluído pela Lei nº 12.868, de 2013) 
(Produção de efeito) ”. (BRASIL.Lei 9615/98. Art 18 A). 
No caso de o Dirigente Esportivo não ser remunerado, fica a questão quais 
motivos o levam a querer ocupar a função. Destacamos alguns: Poder, Status, 
Prestígio, Relacionamento Social, Intenção de melhorar seu esporte, satisfação 
pessoal, ego e/ou oportunidades de ganhar dinheiro. 
Para atingir o cargo, diversas são as formas: ser praticante da modalidade, 
ser pai de praticante, ser treinador, ser filho de outros dirigentes, ter influência 
política nas instâncias de eleição, ser político entre outras formas.
Assim sendo feito esse breve relato das possibilidades de trabalho do Gestor 
Esportivo, reiteramos que a competência profissional e o conhecimento são fun-
damentais para um bom desempenho e sucesso profissional, no entanto, a ca-
pacidade de relacionamento interpessoal com seus superiores, a capacidade de 
articulação política e adaptabilidade são a base de uma boa Gestão Esportiva. 
Atuação do gestor esportivo
As possibilidades de atuação para o Gestor Esportivo são muito amplas, 
desde a Gestão de Entidades de Administração do Esporte (Confederações, 
Federações, Ligas), bem como as Entidades de Prática Esportiva (Clubes e 
Academias), Órgãos Públicos e Privados de Gestão Esportiva, Organizações não 
Governamentais (ONGs), Organização da Sociedade Civil de Interesse Público 
(OSCIPS), Gestão de Eventos Esportivos, Gestão de Carreiras, entre outras. 
O Conselho Federal de Administração (CFA) apresenta competências, habi-
lidades e atitudes presentes e necessárias para um bom Administrador:
Competências:
• identificar problemas, formular e implantar soluções.
• desenvolver raciocínio lógico, crítico e analítico sobre a realidade orga-
nizacional.
• assumir o processo decisório das ações de planejamento, organização, 
direção e controle.
• ser capaz de negociar, mediar e arbitrar conflitos.
• elaborar e interpretar cenários.
Gestão esportiva
23
Habilidades:
• relacionamento interpessoal;
• visão do todo;
• liderança;
• adaptação à transformação;
• criatividade e inovação; 
• atitudes:
• comportamento ético;
• comprometimento;
• profissionalismo;
• proatividades;
• motivação.
O profissional de educação física, durante toda sua carreira no esporte, 
desenvolve todas as competências e habilidades acima, naturalmente na di-
reção técnica de equipes esportivas e nas atividades de docência quando atua 
nessa área, tendo assim um grande diferencial no mercado de trabalho na 
Gestão Esportiva.
25
Gestão de pessoas
A Gestão de Pessoas e fundamental para qualquer organização. Ter a capa-
cidade de recrutamento, seleção, contratação, desenvolvimento e retenção de 
talentos é garantir o sucesso da Entidades/Organização Esportiva. Atualmente 
o “capital intelectual” é extremamente valioso e, portanto, deve ser preservado. 
O conceito de capital intelectual é:
“um conjunto de informações que são adquiridas, aprimoradas e transfor-
madas em conhecimento pelos indivíduos ao decorrer dos anos. Na linha do 
tempo, essas informações podem ser modificadas através de treinamentos, 
experiências, pesquisas, reciclagens e pelo meio ambiente” (https://pt.wiki-
pedia.org/wiki/Capital_intelectual). 
Todas as pessoas possuem um potencial intelectual, seja em grau de co-
nhecimento, criatividade, competência e habilidades, que podem ser seme-
lhantes ou bem diferentes umas das outras. Esse potencial é desenvolvido 
com o tempo e começa ainda na infância, tendo influência da cultura local 
e global, dos pais, familiares, amigos e da sua educação formal, infantil, 
fundamental e média. 
O conhecimento é um capital ilimitado que, quanto mais trabalhado, mais 
se desenvolve, principalmente na era digital em que vivenciamos e por isso, 
o conhecimento não pode ficar estagnado. Vale ressaltar também que, aquele 
que obtém o maior capital intelectual consegue se destacar e adquirir um maior 
valor no mercado.
No Esporte devemos traçar estratégias para Gestão de Pessoas na área ad-
ministrativa e na área esportiva. Devemos conhecer a evolução na Gestão de 
Pessoas e também devemos entender o processo de Liderança tanto na área 
administrativa, quanto na área esportiva.
Gestão, compliance e marketing no esporte
26
O conceito de gestão de pessoas ou administração de recursos humanos é 
uma associação de habilidades e métodos, políticas, técnicas e práticas defini-
das, como objetivo de administrar os comportamentos internos e potenciali-
zar o capital humano nas organizações. A Gestão de Pessoas ocorre através da 
participação, capacitação, envolvimento e desenvolvimento de colaborado-
res de uma empresa e a área tem a função de humanizar as empresas. Muitas 
vezes, a gestão de pessoas é confundida com o setor de Recursos Humanos, 
porém RH/DP é a técnica e os mecanismos que o profissional utiliza, e ges-
tão de pessoas tem como objetivo a valorização dos profissionais. As pessoas 
constituem o capital intelectual da organização. As organizações bem-suce-
didas se deram conta disso e tratam seus colaboradores como parceiros do 
negócio e não mais como simples empregados contratados.
O Gestor desportivo deve organizar a Gestão de Pessoas de sua 
Organização/Entidade, desenvolvendo e implementando estratégias para o 
Setor de Recursos Humanos. Isso inclui a formulação de regras e regulamentos 
para a boa gestão de pessoas;
Ainda é importante reconhecer as competências dos Gestores em especial 
de Academias. 
“As competências de gestão podem ser classificadas nas categorias de conhe-
cimentos, habilidades e atitudes e os resultados da pesquisa nos remeteram 
aos indicadores destas três categorias sendo sete relativas a Conhecimentos 
(Gestão de Pessoas, Finanças, Vendas, Conhecimento técnico sobre as várias 
áreas da academia, Marketing, Conhecimentos administrativos, Planejamen-
to), nove relativas a Habilidades (Liderança, Relacionamento Interpessoal, 
Compor o Mix de Marketing, Visão Sistêmica, Saber Delegar, Temperança, 
Mediação, Gestão Participativa, Estratégia) e dezesseis relativas a Atitudes 
(Foco no Cliente, Gerência, Busca do Conhecimento, Empatia, Presteza, Pla-
nejar, Foco nos Resultados, Orientar-se pela Missão e Valores Institucionais, 
Visão, Postura Profissional, Capacidade de reestruturar o trabalho, Admi-
nistrar, Inovar, Atender Pessoas, Otimizar capacidade instalada, Promover a 
academia)” (MELLO & SILVA, 2013).
Também identificar os princípios e as ações para atrair, recrutar e motivar 
pessoas, implementando políticas de desenvolvimento por meio da formação 
dessas pessoas, sempre tendo em mente em desenvolver as competências para 
uma gestão eficaz das pessoas; 
Gestão de pessoas
27
Estratégias para gestão de pessoas
Alguns pontos sempre devem ser observados dentro das estratégias para a 
Gestão de Pessoas. Descrevemos abaixo os principais:
a) Contratar os profissionais certos - Ter um processo de recrutamento e 
seleção para realmente contratar as pessoas certas para as funções e car-
gos certos, que terá como consequência maior eficácia e eficiência no 
desempenho individual e coletivo.
b) Falar para as pessoas de sua entidade/organização sobre suas expecta-
tivas - O processo de comunicação claro, direto e constante, em ambos 
os sentidos, facilita a gestão de pessoas para que elas tenham uma clara 
visão de suas expectativas e necessidades das funções e atividades a 
serem desempenhadas para atingir determinados objetivos.
c) Fornecer a sua equipe todos os recursos necessários - A disponibilidade 
de recursos necessários para realização das tarefas solicitadas, é um re-
quisito importante para o bom desempenho das equipes.
d) Criar oportunidades para que as pessoas de sua entidade/organização 
fazerem o seu melhor - Criar situações e oportunidades para que os 
membros de sua equipe de trabalho possam utilizar o máximo do seu 
potencial, tende a alavancar e agilizar sua entidade/organização. 
e) Reconhecer o trabalho das pessoas de sua entidade/organização - O re-
conhecimento profissional, de desempenho ou realização de tarefas é 
a melhor forma de incentivar e aumentar o empenho das pessoas bem 
como propiciar um ambiente de trabalho positivo.
f) Fazer da sua entidade/organização um “grande lugar” para se trabalhar 
- O clima organizacional é muito relevante para o bom desempenho das 
pessoas.
g) Dar voz às pessoas de sua entidade/organização bem como dar feedba-
ck às pessoas de sua entidade/organização - Novamente o processo de 
comunicação é citado. Reiteramos que o processo de comunicação claro, 
direto e constante e todos nas organizações devem ter a oportunidade 
de expressar suas opiniões e dar sugestões sobre temas relevantes da 
organização, bem como o feedback constante entre as partes.
h) Compartilhar com as pessoas de sua entidade/organização o que o tra-
balho delas tem de mais importante - Valorizar o trabalho de todos em 
especial destacando a importância das realizações para organização é 
sempre ponto positivo na entidade/organização.
Gestão, compliance e marketing no esporte
28
Gestão de RH em entidades/organizações esportivas
A Gestão de Recursos Humanos em Entidades/Organizações Esportivas é o 
meio para otimizar as atividades dos membros, de forma a atingir a sua missão 
e as suas metas. Nas Entidades/Organizações Esportivas, a maioria das pessoas 
são voluntárias, com poucos ou nenhum pessoal contratado. Isso gera o desafio 
de garantir pessoas comprometidas, consistentes e motivadas.
As Entidades/Organizações Esportivas devem formalizar a situação de suas 
pessoas: eleitos, voluntários ou contratados. Adequar as pessoas existentes para 
organizar as atividades necessárias (habilidades) ao período de tempo pelo qual 
essas atividades são necessárias (disponibilidade). O desafio é fazer com que a 
sua Entidade/Organização se beneficie das pessoas competentes e disponíveis. 
Gestão de estrelas
A Gestão de Estrelas/Astros do Esporte é o grande desafio do Gestor 
Esportivo. Como gerencias o “ego” dos atletas e treinadores de alto-nível. 
Entende-se por estrelas/astros do esporte, aqueles esportistas ou treinadores 
que se destacam dos demais, seja pela sua competência técnica, seja pela im-
portância que tem para a equipe, seja pelo salário. 
Quando essas “estrelas” tem atitudes de superioridade em relação aos 
demais membros da equipe, acabam sendo um grande desafio ao Gestor, 
em especial porque não tem peças de reposição. O Gestor não tem como 
simplesmente “demitir” e substituir a “estrela”. Assim sendo a habilidade de 
relacionamento, a capacidade de convencimento deve ser utilizada para não 
prejudicar o trabalho de toda a equipe. 
O Gestor deve conhecer as posturas, atitudes e personalidade da “estrela”, 
antes mesmo de contratá-la para compor sua equipe, tendo ciência das conse-
quências positivas e negativas que ela poderá trazer para sua equipe.
Gestão de voluntariado
Nos primórdios do esporte no Brasil, todos os Dirigentes e organizadores de 
eventos esportivos eram voluntários. Com a modernização e a entrada de recur-
sos financeiros, cada vez mais o “voluntariado” no esporte, foi sendo esquecido. 
No entanto, com a redução dos investimentos no esporte, se faz necessário 
resgatar o voluntariado para manter o desenvolvimento esportivo no país. 
Gestão de pessoas
29
Segundo definição das Nações Unidas, “voluntário é o jovem ou o adulto 
que, devido a seu interesse pessoal e ao seu espírito cívico, dedica parte do seu 
tempo, sem remuneração alguma, a diversas formas de atividades, organiza-
das ou não, de bem-estar social, ou outros campos...”.
O esporte é uma atividade que necessita de voluntários em diversos de 
suas atividades, sendo que serve de aprendizado e experiência profissional 
para os jovens nas mais diversas áreas. 
Desenvolver um programa de voluntariado, oferecendo treinamento e be-
nefícios indiretos (certificados, uniformes, etc.), cria oportunidade de aprovei-
tamento de mão-de-obra ávida por conhecimento, experiência e futuras possi-
bilidades de profissionalização, além de engajados, participantes e conscientes.
Os voluntários podem atuar em diversos segmentos da Gestão Esportiva, 
em especial nos Eventos Esportivos.
No entanto um ponto fundamental é o conhecimento da legislação brasilei-
ra para o voluntariado, evitando assim demandas trabalhistas.
Abaixo transcrevemos a lei do serviço voluntário:
“LEI Nº 9.608, DE 18 DE FEVEREIRO DE 1998
Dispõesobre o serviço voluntário e dá outras providências.
O PRESIDENTE DA REPÚBLICA Faço saber que o Congresso 
Nacional decreta e eu sanciono a seguinte Lei:
Art. 1o Considera-se serviço voluntário, para os fins desta Lei, a 
atividade não remunerada prestada por pessoa física a entidade 
pública de qualquer natureza ou a instituição privada de fins não 
lucrativos que tenha objetivos cívicos, culturais, educacionais, 
científicos, recreativos ou de assistência à pessoa.(Redação dada 
pela Lei nº 13.297, de 2016)
Parágrafo único. O serviço voluntário não gera vínculo empregatí-
cio, nem obrigação de natureza trabalhista previdenciária ou afim.
Art. 2º O serviço voluntário será exercido mediante a celebra-
ção de termo de adesão entre a entidade, pública ou privada, e o 
prestador do serviço voluntário, dele devendo constar o objeto e 
as condições de seu exercício.
Art. 3º O prestador do serviço voluntário poderá ser ressarcido 
pelas despesas que comprovadamente realizar no desempenho 
das atividades voluntárias.
Parágrafo único. As despesas a serem ressarcidas deverão estar ex-
pressamente autorizadas pela entidade a que for prestado o serviço 
voluntário”...
Gestão, compliance e marketing no esporte
30
Liderança
Nas Entidades/Organizações esportivas a Liderança é ponto chave para o 
crescimento e desenvolvimento dos Esportes. Ter conhecimento das principais 
características da Liderança é fundamental para atingir os objetivos. Grandes 
Líderes podem atuar para o bem como Martin Luther King Jr., defensor dos di-
reitos civis, Mahatma Gandhi, Abraham Lincoln, Nelson Mandela, Madre Tereza 
de Calcutá entre outros, mas infelizmente Grandes Líderes podem atuar para o 
mal, levando ao desastre seus liderados, tais como Hitler e Mussolini entre outros.
Definimos Líder como “é todo indivíduo que, graças à sua personalidade, 
dirige um grupo social, com a participação espontânea dos seus membros”. Ser 
Líder é muito diferente de ser um Chefe. Presidentes, diretores, professores, 
gerentes, entre outros, dirigem, chefiam entidades, mas nem sempre são líde-
res. No quadro abaixo podemos diferenciar as duas possibilidades:
O CHEFE O LÍDER
Manda Orienta
Diz: Eu Diz: Nós
Diz: Vá Diz: Vamos
Procura culpado Assume a Responsabilidade
Fiscaliza Confia
Desmoraliza Acompanha
São importantes para um Líder: 
• Experiência
• Capacidade Técnica
• Cargo
• Qualidades pessoais
• Estilo
Os Líderes têm as seguintes características:
• Conhecer suas capacidades;
• Conhecer as características do grupo que lidera;
• Ser flexível, adaptando-se às situações;
• Saber ceder espaço para outros;
Gestão de pessoas
31
• Reconhecer o esforço do grupo;
• Influenciar o grupo;
• Delegar tarefas e motivar o grupo;
• Identificar problemas;
• Desenvolver planejamento e estratégias;
• Formar futuros líderes.
Os Líderes devem seguir alguns “Mandamentos” para ser respeitado e 
conquistar seus liderados. São eles:
• Respeitar os membros do grupo acreditando em suas possibilidades.
• Confiar no grupo, mais que em si mesmo.
• Evitar críticas em público, dando exemplo em vez de criticar.
• Evitar dar ordens, procurando a cooperação.
• Designar funções e tarefas, levando em consideração os interesses e ap-
tidões dos membros do grupo.
• Não assumir a responsabilidades de outros, mesmo achado que faria 
melhor.
• Consultar os membros do grupo.
• Explicar ao grupo suas atitudes.
• Ser imparcial nas decisões do grupo.
Gestão de conflitos
Gestão de conflitos entre pessoas e equipes são habituais em qualquer or-
ganização. Pessoas e equipes competem por recursos financeiros, equipamen-
tos e inclusive clientes.
Gerenciar conflitos eventualmente dentro da organização pode ocorrer 
eventualmente, lembrando que os conflitos nem sempre são negativos. Um 
conflito pode motivar a equipe a se unir para enfrentar concorrentes.
Antes de intervir em um conflito, o gestor deve analisar a situação para 
decidir se é realmente necessária à sua intervenção, e se tem a personalidade 
adequada para essa intervenção ou se deve atribuir a intervenção à outra pes-
soa, com perfil mais adequado a resolver o conflito.
Tomada a decisão de intervir, é importante definir a estratégia para tratar o 
conflito. Isto implica nos seguintes aspectos:
• Identificar o problema, as pessoas envolvidas no conflito, sua origem e 
os problemas acarreta;
Gestão, compliance e marketing no esporte
32
• Examinar as relações dos envolvidos e os demais membros da equipe: 
dessa maneira podemos identificar outras pessoas que podem ajudar a 
solucionar o problema;
• Identificar os problemas e suas consequências negativas: perda de tem-
po, desmotivador, criação de ambiente negativo;
• Aproximar as pessoas afetadas pelo conflito, trabalhando em conjunto 
para encontrar a solução do conflito;
• Aplicar a solução e avaliar as consequências até a solução definitiva dos 
conflitos. 
Tratar de conflitos não é uma tarefa muito agradável, mas não enfrentar 
o problema pode gerar consequências muito negativas. A melhor estratégia é 
prever o surgimento dos conflitos e desenvolver estratégias para preveni-los. 
Tomada de decisões
Nos processos de Gestão em Clubes Esportivos Metropolitanos da cidade 
de São Paulo é sempre preocupante os resultados e dificuldades da Gestão, 
já que o Gestor Principal, vem de uma eleição e, por conseguinte, não ne-
cessariamente é um profissional da área de Gestão do Esporte e quiçá da 
Administração de Empresas, e ainda, muitas vezes, não tem tempo para de-
dicação integral ao cargo. 
Um dos problemas que afeta diretamente esse tipo de gestão política é que 
nenhum processo administrativo profissional consistente sobrevive à quan-
tidade de Diretores, Conselheiros, Sócios Responsáveis, criando múltiplas 
demandas políticas, técnicas, pessoais ou de interesse de pequenos grupos 
diariamente. 
Um exemplo desta falta de proporção entre diretores amadores e gerentes 
profissionais de um Clube pode ser comprovada quando Cruz Júnior, Carvalho 
e Laurindo (2005), que elaboraram seu método de pesquisa sobre Clubes, e ao 
reunir o grupo de trabalho constataram a seguinte formação:
O grupo de trabalho no clube era constituído de todos os 12 gerentes, além 
de 10 supervisores e 9 coordenadores ligados aos gerentes. No que concerne 
aos diretores do clube, foram consultados 20, dos quais 5 se envolveram mais 
ativamente no processo de redefinição da estrutura. Ressalta-se que existem 
mais diretores do que gerentes. Enquanto os gerentes são funcionários não 
associados que possuem a visão de fornecedor, os diretores são associados 
Gestão de pessoas
33
não remunerados para a função, que, além de serem consumidores, também 
representam os interesses dos demais associados na gestão do clube. (CRUZ 
JÚNIOR; CARVALHO; LAURINDO, 2005, p. 432).
Os gestores remunerados, por conta do excesso de demandas individuais 
de sua “Diretoria”, por vezes não conseguem atender aos problemas diários 
da entidade de maneira ordenada, competente e profissional com foco nas ne-
cessidades dos consumidores, que neste caso específico são a comunidade de 
associados / usuários do Clube, e assim, atingirem seus objetivos primários de 
auto sustentação no cargo. 
Processo de tomada de decisão
é papel comum a um dirigente profissional tomar decisões utilizando re-
gras simples que compõem um processo que alimentará sua decisão, sejam elas 
decisões programadas ou decisões não programadas no seu dia a dia, confor-
me sugerido por McDaniel e Gitman (2010). 
As tomadas de decisões corretas no processo de gestão é outro aspecto consi-
derado crucial para o desenvolvimento das organizações, conforme destaca Yu:
Decidir, tomar uma decisão; escolher, optar; palavras que traduzem o senti-
do de assumir um curso de ação e obter resultados já esperados. É o domínio 
que executivos, gestores, profissionais, professores, estudantes e pessoas co-
5. Acompanhamento para 
saber se o problema foi 
resolvido.
4. Transformação do Plano 
em Ação.
3. Seleção de um ou mais 
alernativas.2. Identificação de soluções 
possíveis.
1. Definição de Problema.
Gestão, compliance e marketing no esporte
34
muns almejam alcançar na carreira. Não obstante todo esse interesse prático, 
somado à riqueza de vários estudos sobre fenômeno humano em todo o pla-
neta, há pouca literatura de maior alcance ao público brasileiro e que se afaste 
de posturas doutrinárias, buscando apresentar a Teoria e a Prática da Decisão 
em toda a plenitude e a complexidade que os últimos 50 anos de pesquisa 
permitiram desvendar. [...] (YU, 2011).
Os processos envolvidos nas tomadas de decisão podem ser sintetizados 
em um quadro geral de tomadas de decisão nas organizações Yu (2011). 
 Tomada de decisão nas Organizações – Início
Decisão versus implementação
Complexidade e incerteza
Decisão como um processo
Qualidade do Processo
Principais formas de estruturas
Processo decisório nas diferentes estruturas
Históricas
Prescritiva
Descritiva
Integrada
Decisões em administração
Decisão e Estrutura Organizacional
Abordagens
Início
Descritiva
Heurística e Vieses
Intuição
Decisões Políticas
Influência no processo decisório
Disponibilidade
Representatividade
Excesso de confiança
Ancoragem
Tratamento de informação (ou incerteza)
Maldição confirmação e do conhecimento
Procrastinação
Egocentrismo
Escalada do comprometimento
Conhecimento Tácito
Decisão naturalista
Decisão política versus racional
Elementos da decisão política
Quando é prejudicial e quando é benéfica
Poder e interesses
Coalizões
Tomada de decisão nas Organizações – Descritiva
Gestão de pessoas
35
Prescritiva
Estrutura da Decisão
Método de Análise de Decisão
Sistema de apoio a Decisão
Enquadramento do Problema
Identificação dos Objetivos
Desenvolvimento de alternativas
Representação gráfica do problema
Dinâmica de grupo
Escolha da melhor ferramenta
Em condições de certeza
Em condições de incerteza
Multiobjetivos
Complexidade de dinâmica
Sistema de informação e organizações
Principais técnicas e ferramentas
Interação com o ser humano
Tomada de decisão nas Organizações – Prescritiva
Prática Gerencial
Decisão Estratégica
Negociações
Complecidade e classificação
Formulação inicial
Geração de alternativas
Avaliação de soluções e autorizações
Relação com o planejamento estratégico
Gestão do processo
Decisão no contexto de negociação
Elementos da decisão e táticas
Uso de agentes externos
Vieses cognitivos
Selecionando uma estratégia
Tomada de decisão nas Organizações – Prática Gerencial
Os dirigentes, e pode-se estabelecer que o exemplo é também apropriado 
ao dirigente de um Clube, podem assumir papéis diferentes quando da tomada 
de decisão, imaginando que eles são os responsáveis pelo planejamento, orga-
nização, liderança e controle das atividades da organização.
Espera-se que este dirigente saiba desempenhar um conjunto de expectati-
vas comportamentais oriundos do cargo que ocupa. Ao analisarmos a Quadro 
6, proposta por McDaniel e Gitman (2010), podemos obter meios de analisar o 
papel mais apropriado ao dirigente amador de um Clube Esportivo, colocan-
do neste Dirigente um destes papeis: Papel que envolve informações, Papel 
Interpessoal ou Papel de tomador de decisões.
Gestão, compliance e marketing no esporte
36
Os diversos papéis que os dirigentes desempenham em uma Organização
Papel Descrição Exemplo
Papéis que envolvem informação
Monitor Busca e agrupa informações 
relevantes para a Organização
Conhecer restrições legais 
aplicáveis à tecnologia de um 
novo produto
Disseminador Provê informações às áreas da 
empresa que as necessitam
Proporcionar dados atuais de 
produção aos operários da linha 
de montagem
Porta-voz Trensmite informações a pessoas 
de fora da Organização
Papéis Interpessoais
Principal Executivo Representa a companhia sob o 
aspecto simbólico
Cortar a fita na cerimônia de 
inauguração de um novo prédio
Líder Orienta e motiva os empregados 
para o cumprimento das metas 
organizacionais
Ajudar os subordinados a fixarem 
metas de desempenho mensais
Contato Age com um intermediário entre 
as pessoas dentro e fora da 
organização
Representar a divisão de vendas 
e varejo da companhia em uma 
reunião de vendas geral
Papéis de um tomador de decisões
Papéis Empreendedor Busca novas oportunidades e da 
início a mudanças
Implantar um novo processo 
de produção usando uma nova 
tecnologia
Disturbance Handler Atua em eventos e crises 
inesperados
Lidar com uma situação de crise, 
como um incêndio
Alocador de Recursos Designa o uso de recursos 
financeiros, humanos e de outras 
categorias
Aprovar os fundos necessários 
para a aquisição de 
equipamentos de informática e 
contratação de pessoal
Negociador Representa a companha em 
processos de negociação
Participação em negociações 
salarias com representantes 
sindicais
Diferentes papéis de um dirigente
Espera-se do Dirigente, que dentre o desempenho de suas funções, ele con-
siga alocar corretamente seus recursos de maneira coerente afim de executar 
seus planos. A organização depende do desenvolvimento de uma estrutura 
capaz de atender às demandas e para tanto deve-se pensar nas pessoas, po-
sições, departamentos e as atividades no âmbito das empresas. Para isso, ele 
deve dispor de elementos estruturais para tornar eficiente e eficaz os processos 
de trabalho conforme sugerido por McDaniel e Gitman (2010):
Gestão de pessoas
37
• “dividindo as tarefas (divisão do trabalho);
• agrupando funções e empregados (departamentalização);
• atribuindo autoridade e responsabilidade (delegação)”.
Como esse processo de “Tomada de Decisão” é um dos mais importantes 
dentro de uma organização, os modelos de Estruturas Organizacionais mais 
complexos podem auxiliar no processo de formação de equipes mais eficien-
tes e eficazes. A observação de Clubes com estas estruturas poderá significar 
um passo no entendimento entre a fronteira amador-profissional. 
39
Gestão financeira
A Gestão Financeira é fundamental para a Gestão Esportiva. 
A definição de um Planejamento Financeiro, Orçamento, Execução e 
Prestação de Contas são fundamentais para governança da Entidades/institui-
ção esportivas. Toda entidade/instituição deve planejar suas receitas e despe-
sas, após o planejamento detalhado deve ser elaborado o orçamento que con-
templa todo o planejamento. A seguir deve executar rigorosamente o que foi 
orçado e finalmente de apresentar a prestação de contas de forma clara e trans-
parente aos seus membros, associados e público interessado.
Função e responsabilidade:
É função e responsabilidade do Gestor garantir que uma Entidade/
Instituição seja solvente; além disso deve preocupar-se em fazer crescer os 
ativos da Entidade/Instituição e atingir um equilíbrio adequado do fluxo de 
caixa anual da organização.
A boa gestão financeira é de responsabilidade de toda Entidade/Instituição. No 
entanto, a responsabilidade última está nas mãos do tesoureiro e do staff financeiro.
Definições chave
A Gestão Financeira pode ser definida como o monitoramento e a divul-
gação do fluxo de caixa e forma prudente e em conformidade com a Lei. É o 
processo pelo qual se planeja, orça, implemente e reporta suas atividades de 
forma regular. É um componente do Planejamento Estratégico. Gerir os fundos 
de forma transparente, eficiente e eficaz é essencial para garantir receitas 
contínuas e crescimento para sua Entidade/Instituição
Um dos principais passos para uma boa gestão financeira é ter uma clara 
compreensão do que está sendo dito, quando as finanças estão sendo avaliadas.
Gestão, compliance e marketing no esporte
40
Ativos/Bens: Valores que a entidade/instituição possui ou de que usufrui, 
podem ser bens correntes, que pertencem à organização por um curto período, 
como dinheiro, ou bens fixos ou de longo prazo, como uma propriedade que 
possui por muito tempo.
Passivos: Bens que são de propriedades alheia; os passivos se referem às 
dívidas da Entidade/Instituição. Podem ser passivos correntes, a serem pagos 
em um curto espaçode tempo, como o dinheiro devido para pagamento de 
passagens, ou passivos de longo prazo, como uma hipoteca.
Despesas gerais: Custos necessários para a manutenção diária da Entidade/
Instituição. Essas despesas não são específicas de um serviço ou projeto e in-
cluem gastos como aluguel/energia elétrica.
Excedente ou superávit: Excesso de receitas sobre as despesas.
Déficit: Excesso de despesas sobre as receitas.
Liquidez: O montante de dinheiro de acesso imediato para pagar as contas.
Reservas: O volume de fundos disponíveis em determinado momento, mas 
que não estão sendo utilizados.
Balanço: Uma demonstração de todos os ativos e passivos da Entidade/
Instituição. É um retrato instantâneo da posição financeira em um dado 
momento.
Demonstrativo de resultados do exercício: Um registro das receitas e 
despesas geradas em um determinado período. Essas contas mostram se a 
Entidade/Instituição possui um excedente ou um déficit.
Despesas de Capital: Despesas com a aquisição ou incremento de ati-
vos/bens fixos, como compra de equipamentos, construções e ampliações 
de um prédio.
Ciclo de Gestão Financeira:
O ciclo de gestão financeira pode ser dividido em nível macro em quatro 
etapas:
Planejamento
Orçamento
Implementação e contabilidade
Avaliação e Prestação de Contas
Planejamento
O Planejamento bem-sucedido é essencial para visão, missão e objetivos 
estejam definidos para a realização de qualquer tipo de gasto, já que eles irão 
lhe mostrar onde deve alocar os seus fundos.
Gestão financeira
41
Se a entidade/instituição apresenta problemas, não se antecipe em concluir 
que sua causa é de natureza financeira.
O problema financeiro pode ser sintoma de uma governança mais difícil 
ou de questões filosóficas. No entanto, uma vez que o poder é indissociável do 
dinheiro, boas práticas financeiras podem ajudar a manter boas estruturas de 
poder e melhorar a governança. Nem sempre a solução é aumentar as receitas 
sem um plano financeiro para sua utilização.
Planejamento Financeiro é o processo que ajuda a desenvolver estratégias 
para assumir o controle das finanças de sua Entidade/Instituição de forma 
a atingir seus objetivos; fazer o balanço da situação financeira e determinar 
suas metas e objetivos.
Orçamento
O orçamento é o processo pelo qual uma Entidade/Instituição define a dis-
tribuição de gastos com seus programas e serviços para um dado período ou 
projeto. Inclui o planejamento como um precedente intrínseco.
Orçamentos eficazes apenas podem ser estabelecidos depois que o plane-
jamento financeiro tenha determinado os limites e o tipo de gastos que irão 
ocorrer dentro de sua Entidade/Instituição.
Uma vez que o orçamento esteja estabelecido, é fundamental que seja 
seguido. Por essa razão, é necessária a comunicação constante na Entidade/
Instituição, especialmente o tesoureiro, e outros funcionários como os gestores 
de projeto e os auditores.
O orçamento é provavelmente a ferramenta mais importante que uma 
Entidade/Instituição pode ter. Ele fornece um plano não apenas para operações 
de negócios de longo prazo, mas também para operações diárias. Ele ajuda a pro-
jetar as metas e transmite o quanto quer gastar e um cronograma destes gastos.
O orçamento dá uma ideia imediata do grau de racionalidade do planeja-
mento da Entidade, porque a definição do orçamento fornece aos investidores 
mais detalhes sobre os recursos que serão gastos. Permite que verifiquem se a 
organização distribuí os gastos adequadamente.
Os orçamentos não envolvem apenas despesas; eles devem conter também 
aspectos de receitas das Entidades/Instituições:
• Taxas de filiação;
• Inscrições em competições;
• Venda de ingressos;
Gestão, compliance e marketing no esporte
42
• Receitas publicitárias;
• Direitos de Transmissão.
A elaboração de um orçamento é um processo relativamente simples: 
Dinheiro que entra x Dinheiro que está sendo gasto.
• As fontes de receitas, ou valores que entram, incluindo contribuições 
em benefícios (bens e mercadorias).
• Custos de serviços prestados;
• Custo gerais, incluindo salários, locações, etc.
• Quaisquer outros custos, como investimento em equipamentos, manu-
tenção, benefícios adicionais de funcionários e impostos sobre a folha 
de pagamento.
Após determinar as receitas e despesas, você pode desenvolver um orça-
mento definindo as áreas onde as receitas serão despendidas. Ao calcular as 
despesas, não esquecer de considera inflação ou aumento de custos, como rea-
juste salariais e de locações.
Na elaboração do orçamento evitar:
• Despender recursos sem um orçamento;
• Lançar iniciativa para as quais não a previsão orçamentária;
• Realocar recursos orçamentários de uma área para outra, já que isso 
denota fala de controle financeiro.
• Pedir mais recursos aos financiadores porque não fez estimativa correta;
• Multiplicar encargos para buscar receitas adicionais junto a mais de um 
financiador para um mesmo item orçamentário (mesma despesa de dois 
financiadores);
• Incluir valores excessivos por itens de orçamento classificados como di-
versos/outros;
• Despesas gerais muito elevadas, o que inclui salários ou aluguéis exces-
sivamente altos.
Compondo um orçamento:
As despesas orçamentárias são monitoradas com relatórios regulares sobre 
as diferenças entre os valores orçados e os reais. Essas diferenças são normal-
mente chamadas de desvios orçamentários e são classificados como favoráveis 
ou desfavoráveis. A análise ajuda a:
Gestão financeira
43
1. Identificar com rapidez se tudo está correndo como esperado.
2. Identificar onde há necessidade de ações em vista do desempenho.
3. Reavaliar planos, políticas e decisões em vista do desempenho.
4. Revisar os orçamentos, se necessário.
5. Planejar e coordenar o uso de recursos.
6. Prever potenciais problemas.
O Orçamento e o controle orçamentário podem ser ferramentas eficazes de 
gestão.
A chave para torná-los eficazes é garantir que todos os gestores relevantes 
estão envolvidos no processo e que a quantidade certa de informação é apre-
sentada, com o nível adequado de detalhamento e no tempo próprio.
Tipos de Orçamentos:
• Orçamento Anual
• Orçamento de projetos
• Orçamentos de capital.
• Aplicação de Recursos 
Os recursos para o esporte podem ser aplicados em:
• Programas e Projetos de Fomento;
• Manutenção da Entidade;
• Formação de Recursos Humanos;
• Preparação Técnica;
• Manutenção de Atletas; 
• Organização e Participação em Eventos Esportivos.
Para que um orçamento chegue a sua maturidade, é necessário que os 
responsáveis pela sua gestão acompanhem o seu fluxo mês a mês, anotando 
as dificuldades e as necessidades de alocação de recursos, ou de uso das 
reservas financeiras para cobertura de necessidades prementes que escapa-
ram do planejamento. Este período pode chegar a cinco anos de observações 
para se atingir a maturidade. Caso o orçamento não seja seguido com um 
nível de observação eficaz esse período pode ser muito maior.
Gestão, compliance e marketing no esporte
44
Implementação e contabilidade
Além de seguir à risca os valores orçados, a apresentação contábil utiliza 
o seguinte:
• Escrituração: consiste em efetuar, de forma sistematizada, os registros 
das ocorrências que influenciam a evolução patrimonial. A escrituração, 
portanto, é realizada levando em consideração a ordem cronológica de 
todos os acontecimentos. A técnica contábil da escrituração é baseada 
em documentos comprobatórios, ou seja, todos os acontecimentos a se-
rem escriturados devem corresponder a um documento legalizado que 
comprove a sua veracidade.
• Demonstrações contábeis: consiste em apresentar todos os registros 
efetuados em uma forma condensada, que apresente os resultados 
atingidos pela empresa em um determinado período. Os fatos registra-
dos devem constar em demonstrações expositivas, que, segundo a lei 
6.404/76, são denominadas demonstrações financeiras.
• Auditoria: técnica que busca ratificar a exatidão dos registros já efetuados 
e apresentados nas demonstraçõescontábeis. Consiste em um exame 
pormenorizado de todos os dados escriturados pela contabilidade, 
verificando se todos foram efetuados seguindo os princípios fundamentais 
da contabilidade. Essa técnica pode ser aplicada de duas formas distintas: 
auditoria interna e auditoria externa.
• Análise de balanço: levando em consideração que as demonstrações 
contábeis representam dados sistematizados, que apresentam de forma 
sintética os resultados da empresa, nem sempre os usuários têm condi-
ções de interpretá-los.
Assim, cabe à própria contabilidade decompor, comparar e interpretar os 
demonstrativos contábeis, com a finalidade de fornecer informações mais ágeis 
para os usuários.
Gestão financeira
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Avaliação e prestação de contas
Importante que todas as despesas sejam devidamente justificadas, median-
te apresentação de comprovantes legais, devidamente conferidos.
Todas as empresas devem ter o CNAE (Classificação Nacional de Atividades 
Econômicas) relativo ao serviço ou produto fornecido do qual ela está autoriza-
da a fazer legalmente.
Temos um exemplo prático disso: 
Em determinado evento de corrida de rua, foi apresentada na prestação de 
contas, uma nota fiscal e recibo de pagamento de locação de grades. No entanto 
após auditoria constatou-se que a empresa que emitiu a nota, não tinha no seu 
CNAE a locação de equipamentos. Tratava-se de uma empresa de venda de 
materiais de construção, sendo o valor “glosado” e os valores devolvidos.
Assim sendo é fundamental sempre, verificar o CNAE de todos os forne-
cedores, sendo que as notas fiscais da prestação de serviço ou venda somente 
podem ser referentes a atividades previstas em seu CNAE.
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Aspectos legais no esporte
Introdução a legislação esportiva
 Antes de entramos no assunto, fica aqui nossa homenagem ao Prof. Dr. 
Manoel José Gomes Tubino (1939 - 2008) autor de um dos livros base deste ca-
pítulo (500 anos de Legislação Esportiva Brasileira: do Brasil Colônia ao Início 
do Século XXI - Editora Shape, Rio de Janeiro - 2002) e que foi um dos princi-
pais Profissionais da Gestão do Esporte do Brasil.
Em um resumo rápido sobre a legislação esportiva brasileira, podemos nos 
deparar com uma curta história de Leis que foram promulgadas e que efetiva-
mente fizeram diferença na prática das instituições:
Decreto Lei 3.199 de 14 de abril de 1941 - A precursora das Leis, Estabelece 
as bases de organização dos desportos em todo o país (no seu status não cons-
ta a sua revogação expressa). Um dos pontos que devemos considerar como 
um dos mais importantes foi o da Criação e organização do CND, Conselho 
Nacional de Desportos que regulou a criação da maioria das Instituições 
Esportivas do País e que até 1993, quando foi descontinuado pela Lei Zico, ele-
vou todos os esportes do País a praticamente o seu passo atual.
Lei 6.251 de 08 de outubro de 1975, revogada pela Lei Zico.
Decreto 80.228 de 25 de agosto de 1977, revogado pela Lei Zico.
Lei “Zico” 8.672 de 6 de julho de 1993, revogada pela Lei Pelé.
Lei “Pelé” 9.615 de 24 de março de 1998 - Ainda em vigor, já recebeu di-
versas alterações no seu texto principal: Medida Provisória nº 1.926, de 1999; 
Decreto nº 3.659, de 2000; Medida Provisória nº 39, de 2002; Decreto nº 4.201, de 
2002; Lei nº 12.867 e Lei 12.868, de 2013 e que atualmente, com mais de 20 anos, 
já demonstra a necessidade de sua substituição por uma 5ª Lei geral do esporte. 
É fato que a Câmera dos Deputados Federais prefere não mexer em 
vespeiros, já que a Lei Pelé é a atual reguladora do mercado do Futebol 
Gestão, compliance e marketing no esporte
48
Profissional e isso só poderá criar diversos problemas e discussões, só que 
em contrapartida as modalidades olímpicas, sofrem com a falta de atualiza-
ção de sua legislação.
Não é objetivo deste capítulo procurar identificar todas as demais Leis que 
poderíamos chamar de satélites ao esporte, ou seja, que de uma maneira ou ou-
tra influenciam as ações atuais, mas levantar as principais e que determinaram 
os destinos do esporte no País.
É fato que em nossa última Lei que «Institui normas gerais sobre desporto e 
dá outras providências», que foi a Lei Pelé, fez em 2019, 21 anos em vigor. Sua 
última alteração foi para regulamentar a profissão de árbitro de futebol e dar 
outras providências há quase 6 anos atrás.
Aos de boa memória, a Lei Pelé foi promulgada com o pensamento de 
resolver dois grandes problemas no Brasil: Regulamentar o passe dos joga-
dores de Futebol profissional e de criar uma nova possibilidade de financia-
mento para as atividades esportivas que foi a retorno do jogo por meio das 
casas de bingo.
Sim, houveram progressos, mas falta um órgão regulador das entidades 
esportivas no País. O sistema esportivo brasileiro está complexo demais, na po-
lítica formal, recentemente rebaixado para Secretaria de Esporte do Ministério 
da Cidadania, mantém Secretarias de Governo Estaduais (nem sempre exclu-
sivas, mas na maioria com os menores orçamentos do estado) e Secretarias 
Municipais de Esporte (na maioria das vezes não são só de esporte, muitas 
englobam Educação, Cultura, Turismo e Esporte, e com os mesmos problemas 
orçamentários). Já que vivemos em um país com todas as liberdades, não há ne-
nhuma hierarquia entre todos eles. Os programas esportivos são sugestionados 
obedecendo as possibilidades de financiamento.
Sobre os Comitês, temos três: Comitê Olímpico do Brasil (COB), Comitê 
Paralímpico Brasileiro (CPB) e o recém Comitê Brasileiro de Clubes (CBC) 
que congregam grande parte das entidades esportivas brasileiras, sem que 
haja qualquer hierarquia entre eles, sendo que os seus componentes: o sistema 
Confederativo e Federativo e os Clubes obedecem também às possibilidades de 
financiamento oferecida por cada um deles.
Cabe uma observação neste ponto, o esporte, principalmente o olímpico, 
hoje está nas mãos das parcas verbas advindas dos governos em suas três ins-
tâncias, e das loterias, pela Lei Agnelo / Piva. Mesmo que as Confederações, 
Federações, Ligas e Entidades de Prática Esportiva tenham suas receitas pró-
prias, o sistema está muito dependente de verbas governamentais, deixando 
assim de ser independente e tornando o esporte amador brasileiro muito instá-
vel e sem previsão futura. 
Aspectos legais no esporte
49
A Lei ainda possibilita que em cada Município existam os seus próprios sis-
temas esportivos, e formalmente não é de nosso conhecimento alguma cidade 
que adotou esta prática, nem mesmo de algum estado que resolveu criar seu 
próprio sistema.
Ou seja, o dinheiro é quem manda, e ser o principal gestor destas entida-
des transfere um poder muito grande sobre os caminhos do esporte.
O fato é que na prática, reunindo um grupo de abnegados competido-
res de alguma modalidade esportiva, criando um estatuto que respeite as 
normas do novo código civil brasileiro, podemos fundar uma Confederação 
Brasileira. Depois de alguns anos de existência pode se requerer oficialmente 
a participação na Lei de Incentivo junto ao Secretaria Nacional de Esportes 
em igual proporção com alguma outra Confederação Brasileira que tem suas 
ligações Técnicas com as respectivas Federações Internacionais e que detém 
o status de “oficiais”.
Vamos lembrar que sediamos uma Copa do Mundo e tivemos que criar 
uma Lei às pressas para oficializar diversas ações entre elas a de oficializar 
a CBF como a única responsável pelo Futebol Profissional no Brasil e com 
ligações oficiais com a FIFA. Lei 12.663 de 5 de junho de 2012. (Dispõe sobre 
as medidas relativas à Copa das Confederações FIFA 2013, à Copa do Mundo 
FIFA 2014 [...])
Podemos observar que neste mundo de liberdades no Brasil é que nas 
atividades mais sérias que o país desenvolve existem as agências regulado-
ras que tomam contam da seriedade dos processos, determinam regras e 
regulamentos, e fiscalizam o mercado, desprezando-se os espaços que são 
dados nestes órgãos à corrupção e imaginando que elas cumprem 100% com 
seu papel.
Possivelmente seja o momento de o