Aula 2 - Inovação

Prévia do material em texto

AULA 2 
AMBIDESTRALIDADE E RBV 
Prof. Caio Camargo da Silva 
 
 
2 
CONVERSA INICIAL 
Seja bem-vindo(a) a mais uma aula de nossa disciplina! Nela vamos 
conversar sobre inovação nas empresas. 
Estudamos anteriormente as duas principais estratégias genéricas que as 
empresas seguem: a de liderança em custo, e a de diferenciação. Vimos que nem 
todas as estratégias são minuciosamente planejadas, mas que elas podem ser 
emergentes, e até improvisadas quando o plano não dá certo. 
Também vimos que somos menos racionais do que pensamos quando 
tomamos decisões, e que nossos vieses têm importantes consequências na 
estratégia de nossas empresas. Por último, aprendemos que para tudo funcionar 
direito dentro da organização, precisamos alinhar a estratégia que queremos 
seguir, com a estrutura pela qual organizamos as pessoas e departamentos. 
Agora que você já sabe bastante sobre estratégia, vamos conversar sobre 
como usá-la para inovar. Ao contrário do que muitos pensam, a inovação não é 
uma estratégia. Ela se tornou uma obrigação nas empresas do mundo moderno. 
Nesta aula conversaremos sobre inovação organizacional e também sobre 
aprendizado organizacional. Afinal, será que as empresas aprendem a fazer as 
coisas de maneira diferente? E como se dá esse processo de aprendizagem? 
Depois, conversaremos sobre o ciclo de vida da inovação, como acontece 
a ascensão e queda dos produtos e serviços que usamos, e como fazer para que 
nenhuma inovação disruptiva ameace a sua empresa. 
Falando em inovação disruptiva, conversaremos mais sobre esse conceito 
que todos os gurus de inovação pregam. E, nos últimos dois temas da nossa aula, 
discutiremos sobre inovações incrementais e disruptivas. 
Ao final desta aula, você será capaz de enxergar as empresas e seus 
produtos e serviços com outro olhar, com mais oportunidades no mercado e, 
principalmente, sabendo como aproveitar as oportunidades. 
TEMA 1 – INOVAÇÃO ORGANIZACIONAL 
Sabemos que a inovação é um processo, e não apenas um acontecimento. 
Nenhuma inovação acontece por acaso. Na verdade, todas as inovações que 
usamos cotidianamente, como o computador ou o celular que você utiliza para ler 
esta aula, ver os vídeos e tantas outras coisas, levam muito tempo para acontecer. 
 
 
3 
Se a inovação é um processo, é claro que podemos gerenciá-lo. Você, 
como gestor(a) e estrategista, precisa se perguntar: como posso inovar mais na 
minha empresa e garantir a sua sobrevivência com o passar do tempo? 
Junto à inovação existe um elemento muito importante, mas negligenciado 
por diversos gestores. Esse elemento é fundamental para que empresas não 
parem no tempo e continuem sempre investindo, tanto financeiramente quanto em 
esforços e trabalho, em melhorias contínuas. Você sabe que elemento é esse? 
É o conhecimento organizacional. É ele o que mais frequentemente 
precede os comportamentos inovadores nas organizações! 
Temos de levar em consideração, também, que investir em inovação é um 
processo complexo e incerto. Às vezes, até parece aleatório o jeito como alguns 
produtos e serviços são aceitos pelo mercado. Mas com a correta gestão da 
inovação e do conhecimento, podemos aumentar nossas chances. Gerenciar a 
inovação e o conhecimento é criar as condições para que a organização consiga 
pensar em novas maneiras de fazer o que já faz, melhorando produtos e serviços, 
conhecendo melhor os clientes e investindo na entrega de valor ao mercado. 
O sucesso na inovação depende de dois principais fatores: 1) os recursos 
técnicos da empresa, ou seja, as pessoas que executam o serviço ou 
manufaturam o produto, o conhecimento organizacional, equipamentos e recursos 
financeiros; e 2) a capacidade da nossa organização em gerenciar tais recursos. 
Daí a importância das rotinas dentro das empresas. Elas são as respostas 
para os desafios cotidianos, são padrões aprendidos de como as coisas devem 
ser feitas. É mais ou menos como dirigir um carro: você consegue fazer escutando 
música, sem pensar muito no que está fazendo. Entretanto, não é uma atividade 
passiva, você está no controle, e consegue fazer porque aprendeu. 
A Google e a 3M (Gundling, 2000), duas das empresas mais inovadoras do 
mundo, transformaram a inovação em uma rotina. Sabe como? Bom, elas criaram 
o que se chama “política dos 15%”. Essa política, que serve para a empresa 
inteira, fala que todos os funcionários que trabalham 8 horas ou mais por dia na 
empresa são obrigados a dedicar 15% (cerca de uma hora e meia de trabalho) do 
seu tempo para atividades relacionadas a projetos inovadores. 
São as rotinas que diferenciam as empresas, algumas mais inovadoras, 
outras mais conservadoras. Rotinas são como a “personalidade” da organização, 
e é evidente que algumas, como a da Google, são melhores que outras para gerar 
produtos inovadores. 
 
 
4 
E como geramos rotinas inovadoras nas organizações? Tudo começa com 
pequenas atitudes, e Tidd e Bessant (2015) nos ensinam algumas práticas: 
 Alinhar a estratégia às mudanças ambientais assim que elas aconteçam 
pode criar uma rotina de adaptação e flexibilidade organizacional. 
 Criar uma cultura de presença em feiras, eventos e congressos pode criar 
uma rotina de reconhecimento de oportunidades emergentes no ambiente. 
 Investir em treinamento e desenvolvimento do pessoal e gestores pode 
criar uma rotina de transferência de práticas externas para a organização. 
 Encorajar funcionários a tirar um tempo de sua jornada de trabalho para 
inovar pode criar uma rotina de geração de projetos inovadores. 
Como resultado do que acabamos de conversar, é importante guardar as 
duas principais lições que as empresas inovadoras nos ensinam. Primeiro, que a 
inovação nada mais é que a gestão de um processo, que podemos fazer por meio 
da criação de rotinas organizacionais. É claro que precisamos entender como está 
a nossa organização antes de tentar aplicar essas rotinas. Não podemos 
simplesmente começar uma grande mudança. Por isso, estudamos antes diversas 
formas de implementar estratégias, que podem nos auxiliar neste desafio. 
Segundo, que o poder de inovação de uma organização está intimamente 
relacionado ao poder de aprendizado. É o que veremos no próximo tema. 
TEMA 2 – APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL E MUDANÇAS 
Como nós, como indivíduos, identificamos aquilo sabemos e conhecemos? 
E como será que as organizações podem fazer isso? 
A gestão do conhecimento e da aprendizagem organizacional é um dos 
assuntos mais recentes na comunidade científica de administração, e também nas 
comunidades de administradores. Isso porque a inovação, além de ser descrita 
como o resultado de rotinas, pode ser interpretada como o resultado de um 
sistema de aprendizado organizacional. 
A aprendizagem organizacional, para Tidd e Bessant (2015), tem quatro 
importantes dimensões: 
1. Aquisição do conhecimento; 
2. Interpretação da informação; 
3. Distribuição da informação; 
4. Memória organizacional. 
 
 
5 
Existem diversas maneiras de as empresas “adquirirem” conhecimento. E 
quando falamos em aquisição, não nos referimos apenas à compra, mas sim ao 
processo de aprender. É aí que entra o valor da experimentação. 
Toda organização que pretende inovar precisa assumir um aspecto 
experimental em seus novos produtos, serviços, ou processo internos. Ou seja, 
precisa parecer mais com uma startup (Osterwalder; Pigneur, 2013) do que com 
uma grande empresa. Isso acontece por meio de tentativa e erro ao tentar colocar, 
por exemplo, novas rotinas em prática, ou melhorar o produto ou serviço. 
Quanto mais a organização experimentar, mais interpretações serão feitas 
sobre os resultados dos experimentos. Por isso é tão importante nutrir uma cultura 
que encoraje os funcionários a tentarem coisas novas, mesmo que acabem não 
funcionando, pois os aprendizados servirão de base para inovações futuras. 
Como gestor(a), você precisa garantir que existamcanais para distribuir as 
informações. E para que você consiga fazer isso no seu dia a dia, precisamos 
diferenciar três conceitos que envolvem o aprendizado organizacional: dados, 
informações e conhecimento. 
Dados são pedaços de descrições da realidade, como o número de vendas 
em determinados meses, a fatia do mercado que a sua empresa ocupa, ou o 
número de projetos de inovação submetidos pela sua equipe, por exemplo. Eles 
geralmente são números isolados e não significam muita coisa, a não ser que 
sejam transformados em informação. 
Informação, por sua vez, nos dá aspectos contextuais relativos aos dados. 
Por exemplo, com base em 10 anos de dados referentes às vendas do nosso 
produto ou aos projetos inovadores, podemos saber se a empresa está crescendo 
e trabalhando a favor da inovação e do aprendizado, ou se está estagnada. 
A informação vira conhecimento. Com base nas informações que temos 
sobre vendas, inovação e investimento em treinamento dos funcionários, por 
exemplo, podemos entender qual variável pode ter uma influência nas demais. 
Agora que vimos a diferença entre dados, informação e conhecimento, 
chegou a hora de distribuirmos a informação pela empresa. Para isso, temos 
vários sistemas de Business Intelligence que conseguem prover informações aos 
gestores, sendo a maneira mais fácil de transformar dados em informação. 
Esses sistemas são integrados com diversos softwares que usamos no 
trabalho, como planilhas eletrônicas e demais sistemas empresariais. É sempre 
importante lembrar que o primeiro passo para gerar aprendizado organizacional é 
 
 
6 
ter dados que suportem nossas decisões, para que aqueles vieses e heurísticas 
que conversamos anteriormente não nos atinjam. 
O aprendizado organizacional acontece quando disseminamos as 
informações na empresa, possibilitando que gestores e funcionários interpretem 
essas informações para gerar conhecimento. O resultado do conhecimento é a 
ação. Portanto, se o gestor identificou nas informações que investir em 
treinamento de funcionários está correlacionado com aumento na inovação na 
empresa, ele pode agir, tomando a decisão de investir mais em treinamentos. 
Entretanto, o conhecimento gerado pelo gestor com base nas informações 
precisa ser guardado na memória organizacional. E aqui entram as rotinas, mais 
uma vez. Tendo o conhecimento de que o investimento em treinamentos rende 
maior produtividade e poder de inovação por parte dos funcionários, o gestor pode 
criar a política (como fez a Google e a 3M) de investir 5% do orçamento em 
treinamentos relacionados à inovação. Essa política se torna uma rotina, que fica 
para sempre, ou até uma nova rotina surgir na memória da organização. 
TEMA 3 – CICLO DE VIDA DA INOVAÇÃO 
Você deve estar familiarizado com o ciclo de vida dos produtos. Todos os 
produtos passam por quatro grandes fases, conforme o gráfico a seguir mostra: 
1. Introdução; 
2. Crescimento; 
3. Maturidade; 
4. Declínio. 
Gráfico 1 – Ciclo de vida do produto 
 
Fonte: Kotler; Keller, 2014. 
 
 
7 
Na fase de introdução, o produto é lançado ao mercado. Como ainda não 
é muito conhecido, as vendas não são muito volumosas, e as pessoas se sentem 
em dúvida se compram ou não. Isso acontece com a maioria das novas empresas: 
só depois de muito tempo começam a vender o suficiente para se manterem. Aqui, 
os “early adopters”, termo em inglês para as pessoas que são as primeiras a 
comprar, são importantes, e precisamos investir em sua lealdade e fidelidade. 
No estágio de crescimento, que acontece com o passar do tempo, mais 
pessoas ficam familiarizadas com o produto ou serviço, e começam a comprar. 
Geralmente aqui acontece o efeito bola de neve, e as vendas crescem muito 
rápido, uma vez que, se nosso produto ou serviço for bom, os clientes vão estar 
satisfeitos, indicar nossos produtos por meio do boca a boca, e teremos novos 
clientes como resultado desse processo. 
Entretanto, chega um momento em que alcançamos um ponto máximo, o 
da maturidade do produto. O produto ou serviço está maduro quando alcançamos 
o pico de vendas, e não conseguimos mais crescer mesmo investindo em 
marketing ou fazendo promoções. Isso acontece por diversas razões, como a 
competitividade do mercado, a introdução de novos produtos, ou produtos e 
serviços substitutos. 
Por último, as vendas começam a cair. Essa é a fase do declínio. Nossos 
clientes começam a migrar para outros produtos e serviços, talvez porque sejam 
mais inovadores, ou porque tenham funcionalidades que nós não temos. 
Esse ciclo de vida acontece tanto com empresas quanto com produtos e 
serviços. Para sobrevivermos de maneira sustentável, precisamos evitar a fase do 
declínio, e existe uma única maneira de fazermos isso: com a inovação. 
As melhores empresas estão sempre procurando novas maneiras de 
produzir e entregar seus produtos. Seja por meio da redução de custos com 
economias de escala, seja com diferenciação e customização, conceitos que já 
vimos antes. 
Abernathy e Utterback (1978) sugerem uma solução diferente. Eles 
mostram que as empresas são inovadoras por natureza, e o que leva ao declínio 
no ciclo de vida do produto é a mudança de ênfase no ciclo de vida da inovação. 
O ciclo de vida da inovação é caracterizado por três fases distintas: 
1. A fase fluida; 
2. A fase de transição; 
3. A fase de especificidade. 
 
 
8 
O gráfico seguinte mostra como ele funciona: 
Gráfico 2 – Ciclo de vida da inovação 
 
Fonte: Tidd; Bessant, 2015. 
Na fase fluida, o produto ou serviço está em estágio de exploração e 
experimentação. Ela é equivalente à fase de introdução do ciclo de vida do 
produto. As empresas testam maneiras diferentes de prestar ou fazer um serviço. 
A abordagem tende a ser mais flexível, uma vez que não sabemos direito o que 
funcionará, então precisamos tolerar erros. 
Na fase transicional, equivalente à fase de crescimento e maturidade do 
produto, conseguimos achar algo que funcione para nossos clientes, algo que o 
mercado deseje de verdade, e conseguimos vender nosso produto. Nessa hora, 
segundo Abernathy e Utterback (1978), paramos de inovar o nosso produto e 
começamos a investir na inovação dos processos. Se estamos vendendo mais, 
conseguimos fazer economias de escala, por exemplo, e trabalhar em 
diferenciação do produto ou serviço por meio de customizações. 
Na última fase, de especificidade, que é equivalente à maturidade no ciclo 
de vida do produto, não temos mais como inovar, e então nosso produto ou serviço 
se torna obsoleto. 
Existem duas saídas para esses gráficos assustadores dos ciclos de vida 
do produto e da inovação. Primeiro, as empresas podem se dedicar à inovação 
incremental e de sustentação. Segundo, podem procurar estratégias de inovação 
disruptiva. Não por coincidência, estes são os próximos dois temas desta aula. 
 
 
9 
TEMA 4 – INOVAÇÃO INCREMENTAL E DE SUSTENTAÇÃO 
Quando pensamos em inovação, geralmente pensamos em uma de duas 
possibilidades: a primeira é aquela inovação disruptiva, ou radical, que muda os 
mercados que conhecemos. Aplicativos de transporte, de música, de vídeo e até 
o ensino a distância são exemplos de inovações disruptivas. 
Mas primeiro, precisamos entender que nem todas as inovações fazem 
tanto barulho no mercado quanto essas. Vamos pegar como exemplo o seu 
computador. Seja um desktop ou laptop, ele passou por diversas mudanças de 
circuitos e placas internas com o passar do tempo. A tecnologia nesses 
dispositivos evoluiu muito, e quase nem percebemos. Os processadores já têm 
poder muito maior do que tinham há 10 anos, e conseguimos guardar muito mais 
coisas dentro deles se compararmos a anos atrás. Os computadores estão mais 
rápidos e conseguem fazer mais coisas, de maneira mais sofisticada. 
Esse tipo de inovação é o que chamamos de inovação incremental, ou de 
sustentação. Ou seja, as empresas melhoram, por meio da inovação, os produtosque já existem, conforme as necessidades das pessoas. A grande maioria das 
inovações são de caráter incremental e de sustentação. Nós perguntamos aos 
nossos clientes o que eles desejam e trabalhamos para inovar nossos produtos e 
fornecer aquilo que eles querem. Essas inovações incrementais são as que 
permitem que empresas evoluam, que pessoas vivam melhor e com mais 
conforto, fazendo as coisas a que já estão acostumadas, mas com mais facilidade. 
Quando falamos de inovações incrementais, falamos de melhorias 
marginais, da adição de novos atributos a produtos existentes, e da inovação nos 
processos de produção que podem baratear os custos e permitir margens maiores 
de lucro. São essas inovações de sustentação que mantêm as empresas 
funcionando e competindo no mercado. Vamos aos exemplos. 
Provavelmente você usa produtos da Microsoft em seu computador. A 
Microsoft é uma das empresas mais inovadoras do mundo, e a esmagadora 
maioria de suas inovações é de sustentação. Ela atualiza os softwares e sistemas 
operacionais, e a empresa se mantém firme e forte no mercado. 
Essa capacidade de sustentar a inovação é essencial a qualquer empresa, 
e a maioria delas faz isso sem pensar muito. E as que não fazem saem do 
mercado. As necessidades dos consumidores mudam, e os produtos e serviços 
das empresas precisam seguir as vontades dos clientes. Daí entra a importância 
 
 
10 
de tudo o que falamos até agora sobre inovação, desde estabelecer rotinas de 
inovação, investir em aprendizagem organizacional e entender os ciclos de vida 
de nossos produtos e serviços e da inovação. 
Com a inovação de sustentação, segundo Pisano (2014), podemos lançar 
novos produtos, entregando mais valor ao cliente, de maneira sustentável. Assim 
como o mercado muda e evolui, nossa organização também precisa mudar e 
evoluir. Isso só acontece por meio da adoção de rotinas organizacionais que 
favoreçam a inovação. Todas as organizações têm suas forças já existentes, e as 
mudanças no mercado colocam novas oportunidades que as empresas podem 
explorar. Por isso a importância de sempre colocara inovação em um contexto 
estratégico dentro das organizações. 
Essas mudanças que acontecem no mercado podem ter diversas fontes, 
incluindo a inovação de sustentação por parte de outras empresas. Seus 
fornecedores, parceiros e clientes estão inovando continuamente, então é 
importante que seus produtos e serviços sempre estejam atualizados para 
conseguir atender às necessidades e requisitos de todos os stakeholders, de 
todas as partes interessadas em seu negócio. 
Entretanto, inovações mais radicais podem aparecer no mercado, como é 
o caso dos aplicativos de transporte, streaming de filmes e séries pela internet, 
criptomoedas, e até transmissão de wifi por meio da luz. Essas são as inovações 
radicais disruptivas. 
TEMA 5 – INOVAÇÃO RADICAL DISRUPTIVA 
Tenho certeza que você se lembra de muitas empresas que fecharam suas 
portas, mesmo apesar de terem escutado seus clientes, terem uma boa gestão e 
até investirem em inovação. Podemos pegar como exemplos as empresas que 
fabricavam fotocopiadoras, ou filmes para fotografia. O que aconteceu com elas? 
Não foi por má gestão. Existem diversos exemplos de empresas que faliram 
por má gestão, mas, segundo Christensen, grande parte dessas empresas a que 
nos referimos, e muitas mais, faliram por terem uma boa gestão. 
Exatamente isso. Elas faliram porque seus gestores obedeceram a todas 
as regras que escutaram suas vidas inteiras. Essas empresas ouviam seus 
clientes, eram inovadoras e entregavam produtos maravilhosos. As locadoras de 
vídeos, por exemplo, eram responsáveis pela alegria dos finais de semana em 
família. Os táxis ainda oferecem transporte rápido e seguro para todos os clientes, 
 
 
11 
e algumas pessoas ainda compram CDs de música e DVDs, mas esses mercados 
estão fortemente ameaçados. Todos esses modelos de negócios, de 
fotocopiadoras a táxis e CDs, funcionavam muito bem, até que uma mudança no 
mercado, de repente, aconteceu. 
Essa é a inovação disruptiva. 
A inovação disruptiva, em contraste à inovação de sustentação, muda 
radicalmente o jeito como fazemos as coisas. Pouquíssimos anos atrás, 100% dos 
consumidores que precisavam se deslocar com rapidez e desejavam conforto 
pediam um táxi. Hoje, a grande maioria desses consumidores pede um carro por 
aplicativo de celular. Também há pouquíssimos anos, se quiséssemos escutar 
música, precisávamos ter um CD. Hoje, basta acesso à internet para fazermos o 
download de um álbum. Indo mais longe, poucos anos atrás, precisávamos ter um 
aparelho específico para escutar música. Hoje, nosso celular já dá conta. 
Conforme Christensen (2018) sugere, as inovações disruptivas trazem uma 
nova proposta de valor ao mercado. Isso significa que elas mudam o jeito como 
fazemos as coisas e tornam nossas vidas mais práticas por meio da convergência 
entre dispositivos. 
Se você, por exemplo, for um usuário avançado de smartphones, pode: ler 
livros, escutar música, assistir a filmes, acessar a internet, pedir comida, conversar 
com alguém do outro lado do mundo por vídeo, tirar, editar e compartilhar fotos, 
fazer notas, manter uma agenda, ler e-mails, colocar o horário do despertador, 
acessar o banco, fazer um curso superior, jogar um jogo, e ainda ver as últimas 
notícias em um só dispositivo. Imagine quantos aparelhos você precisaria para 
fazer isso alguns anos atrás. 
Esse é o caráter das inovações disruptivas, e é por isso que as empresas, 
quando falam de inovação, precisam se preocupar com as inovações de 
sustentação e incrementais, que vimos no tema 4. Entretanto, é muito importante 
que elas também se perguntem: que tecnologia poderia acabar com a minha 
empresa? 
Muitos gestores evitam fazer esse tipo de pergunta. Eles afirmam que seria 
uma espécie de canibalismo dentro da própria empresa, que um produto pode 
prejudicar a venda do outro, como assinaturas de jornal online podem ameaçar as 
assinaturas de jornal em papel. Entretanto, é melhor que a sua empresa se 
canibalize lançando um produto melhor, com uma proposta de valor melhor, do 
que outra empresa pegue todo o seu mercado, não é? 
 
 
12 
E é evidente que existe um padrão para essas tecnologias, como vemos 
no gráfico 3. As inovações disruptivas acontecem e sofrem diversas inovações 
incrementais, até que cheguem ao seu pico de maturidade (lembra do ciclo de 
vida do produto e da inovação?). Neste ponto, é hora de tomar cuidado. 
Gráfico 1 – Inovação Incremental e Disruptiva 
 
Fonte: Christensen, 2018. 
Isso porque, a qualquer momento, pode surgir uma outra inovação 
disruptiva. E muitos gestores não levam essas inovações a sério. Suas primeiras 
versões são amadoras, apenas testes de pequenas empresas empreendedoras, 
e não parecem ser ameaças às empresas já consolidadas. Entretanto, quando 
essas pequenas empresas melhoram seu produto, já é tarde demais para aquelas 
empresas que não perceberam a inovação disruptiva. 
O que você, como gestor(a) e estrategista da inovação precisa fazer, 
então? É como diz o ditado: um olho no peixe e outro no gato. Enquanto você 
precisa fazer com que a sua empresa tenha rotinas de inovação e de aprendizado 
constante, é importante que essas rotinas sirvam a dois propósitos: o primeiro, 
manter as inovações incrementais e de sustentação em seus produtos e serviços, 
para que os clientes continuem felizes com a sua organização. O segundo, de 
sempre estar atento a novos produtos que podem ameaçar a sua empresa. 
Lembre-se que se você pode desenvolver um produto que é uma ameaça ao seu 
negócio, outros também podem. Portanto, é mais inteligente que você o faça, do 
que esperar que outras empresas tirem a sua do mercado. 
 
 
13 
REFERÊNCIAS 
ABERNATHY, W.; UTTERBACK, J. Patterns of industrial innovation. Technology 
Review, 1978. 
CHRISTENSEN, C. M. O dilema da inovação. Lisboa: Leya,2018. 
GUNDLING, E. The 3M way to innovation: balancing people and profit. Nova 
York: Kodansha America, 2000. 
KOTLER, P.; KELLER, K. Administração de marketing. 14. ed. São Paulo: 
Pearson, 2014. 
OSTERWALDER, A.; PIGNEUR, Y. Business model generation: inovação em 
modelos de negócios. São Paulo: Alta Books, 2013. 
PISANO, G. In Defense of Routine Innovation. Harvard Business Review, 2014. 
TIDD, J.; BESSANT, J. Gestão da inovação. São Paulo: Bookman, 2015. 
TIGRE, P. B. Gestão da inovação. São Paulo: Campus, 2014.