planejamento estratégico

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Prezado (a) Acadêmico (a), bem-vindo 
(a) à UNINGÁ – Centro Universitário Ingá.
 Primeiramente, deixo uma frase de Só-
crates para reflexão: “a vida sem desafios não 
vale a pena ser vivida.”
 Cada um de nós tem uma grande res-
ponsabilidade sobre as escolhas que fazemos, 
e essas nos guiarão por toda a vida acadêmica 
e profissional, refletindo diretamente em nossa 
vida pessoal e em nossas relações com a socie-
dade. Hoje em dia, essa sociedade é exigente 
e busca por tecnologia, informação e conheci-
mento advindos de profissionais que possuam 
novas habilidades para liderança e sobrevivên-
cia no mercado de trabalho.
 De fato, a tecnologia e a comunicação 
têm nos aproximado cada vez mais de pessoas, 
diminuindo distâncias, rompendo fronteiras e 
nos proporcionando momentos inesquecíveis. 
Assim, a UNINGÁ se dispõe, através do Ensino 
a Distância, a proporcionar um ensino de quali-
dade, capaz de formar cidadãos integrantes de 
uma sociedade justa, preparados para o mer-
cado de trabalho, como planejadores e líderes 
atuantes.
 Que esta nova caminhada lhes traga 
muita experiência, conhecimento e sucesso. 
Reitor: 
Prof. Me. Ricardo Benedito de 
Oliveira
Pró-reitor: 
Prof. Me. Ney Stival
Diretora de Ensino a Distância: 
Profa. Ma. Daniela Ferreira Correa
PRODUÇÃO DE MATERIAIS
Designer Educacional: 
Clovis Ribeiro do Nascimento Junior
Diagramador:
Alan Michel Bariani
Revisão Textual:
Letícia Toniete Izeppe Bisconcim / 
Mariana Tait Romancini Domingos
Produção Audiovisual:
Eudes Wilter Pitta / Heber Acuña 
Berger
Revisão dos Processos de 
Produção: 
Rodrigo Ferreira de Souza
Fotos: 
Shutterstock
© Direitos reservados à UNINGÁ - Reprodução Proibida. - Rodovia PR 317 (Av. Morangueira), n° 6114
Prof. Me. Ricardo Benedito de Oliveira
REITOR
UNIDADE
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ENSINO A DISTÂNCIA
SUMÁRIO DA UNIDADE
INTRODUÇÃO ........................................................................................................................................................... 04 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: CONCEITOS E FUNDAMENTOS ...................................................................... 05
COMPREENDENDO A ESTRATÉGIA ....................................................................................................................... 05
A IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO E O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO .................................................... 10
RETROALIMENTAÇÃO E AVALIAÇÃO ..................................................................................................................... 15
CONCLUSÃO .............................................................................................................................................................. 17
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: 
CONCEITOS E FUNDAMENTOS
PROF. ESP. HEIDER JEFERSON GONÇALVES 
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INTRODUÇÃO
Caro aluno, nesta disciplina iremos abordar o Planejamento Estratégico desde o seu prin-
cípio, quando tinha um foco mais voltado as ações militares e de guerra, até o presente, em que as 
empresas o utilizam como premissa para o sucesso empresarial. Atualmente ouve-se muito falar 
em Planejamento Estratégico, e de uma forma geral, esse conceito ainda gera muitas dúvidas e 
questionamentos dentro das organizações, onde ainda é possível encontrar diversas interpreta-
ções relacionadas a esta importante e necessária ferramenta da administração. 
Segundo Anso� (1990), há um número reduzido de empresas que utiliza o verdadeiro 
Planejamento Estratégico e a grande maioria das organizações continua empregando as antigas 
idéias e técnicas do Planejamento de Longo Prazo, baseadas na superação de situações passadas. 
Isso não é exatamente o mesmo que o planejamento estratégico, o que gera muita confusão.
Foi apenas na metade dos anos 60 que a metodologia do Planejamento Estratégico foi 
introduzida através de proposições do prof. Igor Anso� , dos pesquisadores do Stanford Research 
Institute e dos consultores da McKinsey Consulting Co. (TAYLOR, 1975). Desse ponto em dian-
te, o Planejamento estratégico iniciou sua expansão dentro das organizações, causando grandes 
avanços para o desenvolvimento e evolução para a gestão empresarial e a administração como 
um todo, mas claro que isso se deu para aquelas que o compreendiam e que o aplicavam de forma 
correta.
Empresas e organizações de todos os tipos estão chegando à conclusão de que essa aten-
ção sistemática à estratégia é uma atividade muito importante e que gera ótimos resultados, tanto 
que microempresas, empresas de pequeno porte, médias e grandes, fabricantes e seus distribui-
dores, instituições � nanceiras e as não � nanceiras como instituições sem � ns lucrativos, ou seja, 
todos os tipos de organizações precisam saber quais rumos desejam para seus negócios, e ainda, 
os que sejam mais adequados aos seus interesses e ao sucesso organizacional, pois o Planeja-
mento Estratégico visa desenvolver medidas positivas para enfrentar as ameaças do mercado e 
aproveitar as melhores oportunidades encontradas nesse ambiente cada vez mais competitivo.
É importante destacar que o Planejamento Estrategico é um instrumento que estimula os 
gestores a pensar e agir em torno do que é realmente importante para a organização, focando em 
assuntos de maior relevância.
Durante nossos estudos, dentre as unidades propostas nesta disciplina, iremos abordar 
os conceitos e fundamentos do planejamento estratégico (unidade 1), o planejamento estratégico 
empresarial (unidade 2), as principais técnicas e ferramentas para o planejamento estratégico 
(unidade 3) e o planejamento estratégico na prática, atualidades e perspectivas (unidade 4).
Desejo a você ótimos estudos!
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: 
CONCEITOS E FUNDAMENTOS
Nesta primeira etapa vamos começar com algumas perguntas importantes que certamen-
te pairam sobre sua mente: O que é estratégia? O que é Planejamento? E, o que é Planejamento 
Estratégico?
Todos esses questionamentos nos levam a pensar em formas de se chegar a algum lu-
gar, atingir uma meta ou objetivo desejado, pois tanto a estratégia como o planejamento servem 
exatamente para isto, alcançar algo que se deseja, seus objetivos, metas e desejos, imagine então 
planejamento e estratégia juntos? Pois bem, isto é, Planejamento Estratégico.
Sobre a estratégia, são vários os conceitos encontrados na literatura, em que desde a anti-
guidade esta é relacionada a ações militares e batalhas, onde os generais traçavam planos de como 
vencer seus inimigos nos campos de guerra.
Imaginemos isso no campo empresarial, dentro das organizações, no mercado competi-
tivo em que vivemos. A estratégia faz toda a diferença para aqueles que buscam conquistar mer-
cado e alcançar o sucesso nos negócios. Tem alguma dúvida disso? E quanto ao Planejamento e 
o Planejamento Estratégico?
De certa forma, são atividades ou conjunto de ações em que analisamos as condições pre-
sentes para determinar melhores maneiras ou formas para se chegar um futuro desejado o qual é 
de� nido por algum objetivo ou meta. Com isso, reduzimos incertezas, con� itos e erros, buscando 
evidenciar o melhor caminho a ser seguido para seu alcance. 
COMPREENDENDO A ESTRATÉGIA
A estratégia sem tática é o caminho mais lento para a vitória. Tática sem estraté-
gia é o ruído antes da derrota. (Sun Tzu).
Vamos iniciar nossos estudos compreendendo, de forma abrangente, com exemplos e 
entendimentos, o que é estratégia, para que possamos encontrar as melhores formas de desenvol-
vê-la e aplica-la nas organizações. Para dar início a esse entendimento, começamos com uma per-
gunta: Por acaso você sabe o que é estratégia? Ou ainda, já ouviu falar sobre “A Arte da Guerra”? 
Vários são os conceitos encontrados na literatura sobre estratégia. Desde a antiguidade 
este tema é abordado, se correlacionado com omilitarismo e suas batalhas, em que os generais 
traçavam planos de como vencer seus inimigos. 
Relata-se que, há cerca de 2.500 anos, por volta de 500 a.C., um � lósofo e general chinês 
escreveu esse livro que se tornou muito famoso através dos tempos: “A Arte da Guerra”. Esse livro 
de Sun Tzu, apesar de ter sido escrito aproximadamente no século IV a.C., trata sobre estratégia 
militar e conserva-se bastante atual (MINTZBERG et. al., 2000). Hoje, suas máximas são ampla-
mente utilizadas pelas organizações nos processos de de� nição de suas estratégias. 
O livro escrito por Sun Tzu traz como uma de suas célebres frases a que diz: “se você se 
conhece seu inimigo, não precisa temer o resultado de uma centena de batalhas”. Pois bem, isso 
muito nos interessa, pois ensina, além de muitas lições, quem é o principal responsável pelos 
resultados de uma batalha, seja lutando ou não. Com a leitura do livro, podemos compreender 
que é possível vencer o inimigo sem lutar, mas para isso é necessário o conhecimento profundo 
do outro e de si próprio.
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A Arte da Guerra (Sun Tzu) 
Disponível em: 
<https://www.saraiva.com.br/a-arte-da-guerra-edicao-ilustrada-col-lpm-po-
cket-4065863.html>
Quanto a estratégia, esta pode ser de� nida como um caminho a seguir, ou ação formula-
da e adequada para alcançar algo ou objetivo, de maneira diferenciada, os desa� os e objetivos es-
tabelecidos buscados, no melhor posicionamento possível dentro do ambiente em que encontra. 
A � nalidade da estratégia é estabelecer quais serão os caminhos, cursos, programas de ação que 
devem ser seguidos para serem alcançados os objetivos e desa� os estabelecidos.
Em termos militares, podemos dizer que a estratégia é uma ciência referente aos movi-
mentos dos guerreiros fora do campo de visão do general e a tática relaciona-se com a ciência 
dos movimentos guerreiros dentro do campo de visão de seu general. Ainda podemos dizer que 
a estratégia cuida de como serão dispostos os exércitos para a batalha e a tática trata de como 
deverão lutar. Mas não nos esqueçamos que no contexto empresarial, as batalhas e os inimigos 
nem sempre podem ser identi� cados e podem estar bem próximos a nós.
Falando ainda em estratégia no sentido mais épico, segundo Ribeiro (2012), essa palavra 
é derivada do grego “strategos”, que se refere ao general no comando de suas tropas. Já Oliveira 
(2010) a� rma que o signi� cado literal seria “a arte do general” visto que “strategos” signi� ca ge-
neral. 
Ainda Oliveira (2010, p. 188) destaca que:
Estratégia, na Grécia antiga, signi� cava aquilo que o general fez. Antes de Na-
poleao, estrategia signi� cava a arte e a ciencia de conduzir forcas militares para 
derrotar o inimigo ou abrandar os resultados da derrota. Na epoca de Napoleao, 
a palavra estrategia estendeu-se aos movimentos politicos e economicos visando 
a melhores mudancas para a vitoria militar. [...] de forma generica, estrategia e a 
ciencia dos movimentos guerreiros fora do campo de visao do general; e a tatica, 
a ciencia dos movimentos guerreiros dentro do referido campo.
Menezes (2002) de� ne estratégia como uma palavra de origem militar, procedendo do 
termo grego strategia que traduzido seria “escritório do general”. Com o passar do tempo, a pala-
vra recebeu outras conotações, como: a ciência do comando militar utilizada no planejamento de 
operações de combate e batalhas em larga escala ou manobra militar para surpreender e derrotar 
o inimigo, ou ainda, habilidades para usar estratagemas nos negócios. 
Segundo Mintzberg (1991), o termo estratégia recebeu a função de habilidade adminis-
trativa na antiguidade, ou melhor, na época de Péricles (450 a.C.), quando passou a signi� car ha-
bilidades gerenciais (administrativas, de liderança, de oratória, poder). Mais adiante, no tempo de 
Alexandre (330 a.C.), estratégia recebeu o signi� cado de habilidades usadas para superar e vencer 
um inimigo, criando ainda um sistema uni� cado de governabilidade. Podemos ainda dizer que 
estratégia signi� cava inicialmente a ação de comandar ou de conduzir exércitos em tempo de 
guerra, ou um esforço de guerra. 
Portanto, estratégia seria como um meio de vencer o inimigo, um instrumento de vitória 
na guerra e mais tarde foi uma noção estendida a outros campos do relacionamento humano 
como o campo político, o econômico e, principalmente, no contexto empresarial, onde a estraté-
gia mantém em todos os seus usos a raiz semântica de “estabelecer caminhos”.
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É difícil, de certa forma, conceber a estratégia no sentido bélico, ou seja, a estratégia 
de guerra, pois apesar de não lidarmos com armas, no dia-a-dia de nossas empresas para com 
outras, devemos sim conhecer o “inimigo”, ou melhor, o concorrente, que na verdade não é ini-
migo, mas alguém que disputa o mesmo espaço no mercado, não esquecendo que devemos, 
primeiramente, conhecer a nós mesmo no mundo empresarial e isso cabe em qualquer tipo de 
organização. Destacamos que, em uma empresa, a estratégia está relacionada à arte de utilizar, 
adequadamente, os recursos físicos, � nanceiros e humanos, tendo em vista a minimização dos 
problemas e a maximização das oportunidades.
Alfred DuPont Chandler, autor do livro “Strategy and structure”, que foi publicado em 
1962, a� rma que a estrutura da organização depende da estratégia e não o contrário, como era 
pensado até então. Por toda sua contribuição aos estudos de estratégia como disciplina, Chandler 
é considerado o “pai da estratégia”. (SERTEK; GUINDANI; MARTINS, 2012).
Para Chandler, 1990 (apud BESSA JR., 2001, p. 19), “Estratégia é a determinação dos ob-
jetivos e metas básicas a longo prazo de uma empresa; adoção de trajetórias de ação e alocação de 
recursos necessários para executar estas metas.”
Figura 1 – Alfred Dupont Chandler. Fonte: Google Images (2017).
 Vejamos mais de� nições de estratégia aplicáveis ao mundo dos negócios:
Estratégia é a arte de planejar e colocar o plano em ação, com o objetivo de al-
cançar ou manter posições relativas e potenciais favoráveis a futuras ações táticas 
sobre um objetivo e procurar condições favoráveis para alcancar objetivos espe-
ci� cos, ou seja, e o programa geral para a consecucao dos objetivos de uma orga-
nizacao e, portanto, para o desempenho de sua missão. (RIBEIRO, 2012, p. 11).
Segundo Anso� (1965 apud NICOLAU, 2001, p. 4), “Estratégia é um conjunto de regras 
de tomada de decisão em condições de desconhecimento parcial. As decisões estratégicas dizem 
respeito à relação entre a empresa e o seu ecossistema.” 
Oliveira (2010, p. 188), a� rma que: 
Numa empresa, a estratégia está correlacionada à arte de utilizar, adequada-
mente, os recursos físicos, tecnológicos, � nanceiros e humanos, tendo em vista 
a minimização dos problemas internos e a maximização das oportunidades que 
estão no ambiente empresarial, o qual não é controlável.
Já para Mintzberg e Quinn (2001), estratégia “é um modelo ou plano que integra os ob-
jetivos, as políticas e as ações sequenciais de uma organização, em um todo coeso”. Ainda Mintz-
berg e Quinn (2000 apud SERTEK; GUINDANI; MARTINS, 2012, p. 104) colocam duas de� ni-
ções importantes:
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Estratégia - Padrão ou plano que integra as principais metas, políticas e seqüên-
cia de ações em uma organização em um todo coerente. Uma estratégia bem 
formulada ajuda a ordenar e a alocar os recursos de uma organização para uma 
postura singular e viável, com base em suas competências e de� ciências internas 
relativas, mudanças no ambiente antecipadas e providencias contingentes reali-
zadas por oponentes inteligentes.
Estratégia empresarial - O padrao de decisoes em uma empresa que determina 
e revela seus objetivos, propositos ou metas, produz as principaispoliticas e pla-
nos para a obtencao dessas metas e de� ne a escala de negocios em que a empresa 
deve se desenvolver, o tipo de organização economica e humana que pretende 
ser e a natureza da contribuição economica e nao economica que pretende pro-
porcionar a seus acionistas, funcionarios e comunidades.
Mintzberg (2004) sugere também que é possível classi� car a estratégia como: uma que 
se trata de um plano sendo chamada de estratégia pretendida; e uma outra tratada como um 
padrão, chamada de estratégia realizada, em que cada empresa deve buscar ter como estratégia 
realizada sempre aquela que foi a estratégia pretendida em outrora, o que nem sempre ocorre, 
por ser algo um tanto complexo, mas que caso aconteça seria como uma previsão perfeita, ou, 
pelo menos brilhante. 
Na � gura abaixo, podemos ver uma representação dos argumentos de Mintzberg (2004), 
quanto a estratégia pretendida e a estratégia realizada.
Figura 2 - Estratégia pretendida e realizada. Fonte: Mintzberg et al. (2000, p. 19).
Para Maximiano (2004, p. 329), a estratégia é “a seleção dos meios para realizar objetivos“. 
Ele ainda fez um levantamento da de� nição de estratégia para diversos autores contemporâneos 
da administração, eis alguns deles:
– Hamel e Prahalad (1995) de� nem a estratégia como o processo de construção do futu-
ro, aproveitando competências fundamentais da empresa;
– Bateman e Snell (1996) de� nem o termo como o padrão de alocação dos recursos para 
realizar os objetivos da organização.
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) também adotam essa idéia de busca por respostas 
em vários autores especialistas no tema estratégia e optam por listar áreas de concordância, no 
que diz respeito à natureza da estratégia e seus objetivos.
Em outra de� nição de estratégia, Maximiano (1995) conceitua estratégia como meios que 
cada parte utiliza para atingir o objetivo pretendido, envolvendo escolha de ação que será posta 
em prática, a partir dos recursos disponíveis da sua própria parte e dos recursos que julgam ter, 
a outra parte.
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É importante destacar também que os estudos sobre estratégias na administração, nas 
empresas e nos negócios contam com importantes contribuições e trabalhos relevantes que de-
vem ser considerados, como os de Alfred Chandler (1962), H. Igor Anso� (1965), Kenneth R. 
Andrews (1971), e Rumelt, Schendel e Teece (1994). Além disso, podemos citar outros impor-
tantes pesquisadores e instituições que contribuíram fortemente com conceitos e ferramentas 
estratégicas, destacando-se:
 • Michael Porter – com seu trabalho sobre o Modelo de 5 forças;
 • Consultoria Boston Consulting Group (BCG) – com a matriz Growthshare, que � cou 
conhecida como matriz BCG;
 • Strategic Management Society (SMS) – organização sem � ns lucrativos, fundada em 
1981, que busca reunir acadêmicos, pro� ssionais de empresa e consultores, com o objetivo de 
promover a pesquisa na area de gestão estratégica, reunindo mais de 1200 instituições em cerca 
de 80 países.
Fonte: SISEN (2015). 
É importante destacar, ainda, que as estratégias correspondem a procedimentos e dispo-
sitivos que as organizações devem utilizar da forma mais adequada possível, ou seja, de acordo 
com cada situação encontrada, sendo tais dispositivos: técnico-econômicos, políticos; tecnológi-
cos e organizacionais.
De acordo com Maximiano (2004, p. 329), estratégia é “a seleção dos meios para 
realizar objetivos“.
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Estratégia – Evolução
II Guerra Mundial: Impulsionou o pensamento estratégico. Enfatizou o problema 
da alocação dos recursos escassos.
Estratégia Empresarial (Pensadores modernos)
- 1965: Igor Ansoff
- 1980: Michael E. Porter
- 1994: Mintzberg
A IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO E O 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
De tudo que � z, o mais importante foi coordenar os talentos daqueles que traba-
lhavam para nós, indicando-lhes a meta a ser atingida.
(Walt Elias Disney, fundador da Walt Disney Company, 1954).
Caro aluno, ao considerar qualquer estratégia para atingir qualquer � m, ou seja, para 
fazer a escolha de um caminho de ação a ser seguido, devemos fazer uma pergunta-chave: “Qual 
é o destino? E também: Como chegar a este destino?” Isso é Planejamento.
Falando em planejamento, Mintzberg (2004) cita que seu termo em latim “planum”, que 
signi� ca, uma “superfície plana”, teve sua adoção no idioma moderno, e tem a ver com o fato de 
que mapas ou plantas eram desenhados em superfícies planas, remetendo ao fato de que planeja-
mento se refere a documentos formais, conforme foi entendido nos idiomas modernos.
Lembremos ainda que, desde o início do desenvolvimento da administração contempo-
rânea, com os estudos propostos por Taylor e Fayol, por exemplo, o planejamento aparece como 
uma atividade relacionada à administração, mas que, ainda nessa época, era ligado principal-
mente à escolha de como os recursos � nanceiros e de produção seriam utilizados de forma mais 
e� ciente para o alcance de melhores resultados.
Ainda se tratando do planejamento, algo muito importante que ocorreu com a aumento 
e disseminação da produção em massa no início do século XX, especialmente relacionados aos 
métodos de produção mecanizados e que surgiram como consequência da Revolução Industrial, 
causaram um certo incremento da capacidade produtiva das fábricas, e ainda mais com as teorias 
desenvolvidas por Frederick W. Taylor. Nessa mesma época, com seus estudos de tempos e mo-
vimentos, de padrões de trabalho, seguidos também pelos conceitos da linha montagem, intro-
duzidos por Henry Ford, as fábricas passaram a produzir em quantidades muito maiores que em 
qualquer outra época já vivida. Entra-se, assim, na chamada Era industrial quando se evidenciou 
mais ainda a importância do planejamento.
Para destacar um pouco dessa evolução histórica do planejamento, Sertek, Guindani e 
Martins (2012, p. 107-108) a� rmam que:
Nas décadas de 1950 e 1960, o planejamento se restringia ao PLANEJAMENTO 
FINANCEIRO, no qual o controle era representado por meio de orçamentos 
anuais. Tais atitudes eram assim realizadas porque permitiam um controle em 
relação ao orçamento de� nido pela empresa. A prática era justi� cada porque 
representava o dinheiro de que a empresa dispunha em caixa e o quanto ela po-
deria dispor para investir durante o ano. Era um modelo aceitável, em razão de 
que, até então, não havia diversi� cação de negócios.
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Quadro 1 - Evolução da gestão estratégica.
Fonte: Sertek, Guindani e Martins (2012, p. 109).
Lembremos que, atualmente, o planejamento é fundamental para qualquer tipo de orga-
nização, visto que as várias mudanças tecnológicas, sociais, nos mercados, na competitividade 
das empresas, na atuação dos países e globalização, entre outras mais, � zeram com que o plane-
jamento fosse incorporado naturalmente aos processos, ou seja, sem planejamento não se chega 
a lugar algum.
Com a competição entre as empresas cada vez maior, é impossível conduzir qualquer 
tipo de negócio sem um bom planejamento, algo que realmente permita conhecer melhor a or-
ganização, suas forças e pontos positivos, assim como também as suas fraquezas e de� ciências, as 
oportunidades de mercado e também as ameaças desse mesmo mercado e da sociedade em que 
está inserida. É preciso estudar os concorrentes e como estes atuam no mercado em questão, bem 
como as expectativas dos envolvidos como proprietários, sócios e acionistas, gestores, diretores, 
colaboradores, parceiros e, principalmente, os clientes, pois é bem isso que o planejamento estra-
tégico busca atender como objetivo. 
É importante destacar que o planejamento é por muitos considerado como a principal 
função do processo administrativo, se não a principal, a primeira, sendo conhecido também 
comoo primeiro princípio básico do processo administrativo. É função básica e essencial para a 
gestão de qualquer tipo de organização, sendo umas das quatro funções básicas da Administra-
ção de� nidas por Peter Drucker (1997), considerado o pai da Administração moderna e quem 
instituído o chamado “PODC” (Planejamento, Organização, Direção e Controle), em que o Pla-
nejamento é justamente a primeira dentre essas funções básicas. Vejamos essa representação na 
� gura a seguir:
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Figura 3 - As funções básicas da Administração. Fonte: Chiavenato (2004).
Segundo Drucker (1997, p. 47), “quando a empresa traça objetivos e metas, e busca al-
cançá-los, ela tem claramente de� nido o porquê ela existe, o que e como faz, e onde quer chegar”. 
Por isso o planejamento, é o que inicia este ciclo de gestão, pois não se pode chegar a lugar algum 
sem planejamento. Às vezes, com muita sorte, isso pode até acontecer, mas chegar a algum lugar 
ou objetivo sem um bom planejamento é um grande desa� o e muitas vezes até algo quase im-
possível. 
O Planejamento pode ser de� nido como uma atividade em que os administradores ana-
lisam as condições presentes de uma organização para determinar melhores maneiras ou formas 
de atingir um futuro desejado, de� nido por algum objetivo ou meta. O planejamento pode ser 
medido quando reduz incertezas nos processos, algumas vezes até con� itos e muitos equívocos 
na organização, mostrando sempre o melhor caminho a ser seguido.
Para que o planejamento possa realmente acontecer como deve, é primordial o apoio ir-
restrito e incondicional da alta gerência, gestores e diretores da organização, pois quem realmente 
planeja é quem decide. 
Vamos agora ver vários conceitos para “planejamento”. Dentre eles, podemos destacar um 
conceito formulado por Barbosa e Brondani (2005, p. 3), que diz:
Planejar signi� ca a formulação sistemática de objetivos e ações alternativas, que 
ao � nal, a escolha se dará sobre a melhor ação. Também diz respeito a implica-
ções futuras de decisões presentes, pois é um processo de decisões recíprocas e 
independentes que visam alcancar objetivos anteriormente estabelecidos.
Já Mintzberg (2004, p. 24) adverte para a necessidade de que “precisamos de uma de� ni-
ção de planejamento que não nos diga que temos de pensar no futuro, nem mesmo que devemos 
tentar controlá-lo, mas como fazê-lo”. Em uma linha de pensamento de algo mais concreto e 
formal, Mintzberg (2004) faz a de� nição a seguir:
Planejamento é um procedimento formal para produzir um resultado articula-
do, na forma de um sistema integrado de decisões. Para nós, o que capta a ideia 
de planejamento acima de tudo – distinguindo sua literatura mais claramente e 
diferenciando sua prática dos outros processos - é sua ênfase na formalização, 
a sistematização do fenômeno ao qual se pretende aplicar o planejamento. 
(MINTZBERG, 2004, p. 26).
Para Chiavenato (2004), “o planejamento se constitui na primeira função do processo 
administrativo, permitindo o estabelecimento dos objetivos organizacionais em função dos re-
cursos necessários para atingi-los de maneira e� caz”. 
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Assim, para a melhor compreensão desta importante função administrativa, é necessário 
um conhecimento um pouco mais aprofundado de seus conceitos e aplicações. 
Segundo Oliveira (1996), o planejamento pode ser de� nido como: 
Um processo que considera os aspectos destacados pelas dimensões anterior-
mente demonstradas, no sentido de alcançar uma situação desejada de maneira 
mais e� ciente e efetiva, com a melhor concentração de esforços e recursos pela 
organização.
Desta forma, o planejamento guia a organização para a direção já estabelecida, em busca 
da situação desejada, diferente da que se encontra, aplicando todos os seus recursos e potencial 
disponível.
 Ainda de acordo com Oliveira (1996), os tipos de planejamento existentes são três, se 
considerarmos os níveis hierárquicos de uma organização: 
 • Planejamento estratégico;
 • Planejamento tático;
 • Planejamento operacional.
 Vejamos essa representação na Figura 4:
Figura 4 - Tipos de Planejamento. Fonte: Mattes (2015).
Estes tipos de planejamento podem-se relacionar aos aos níveis de decisão numa Pirâmi-
de organizacional:
• Planejamento Estratégico relaciona-se com objetivos de longo prazo, com maneiras e 
ações que afetam toda a empresa;
• Planejamento Tático relaciona-se com objetivos de mais curto prazo e com maneiras e 
ações que, geralmente, afetam somente parte da empresa;
O que é planejamento? 
Disponível em 
< https://www.youtube.com/watch?v=JaDBwOUNJbE>. 
Acesso em: 10 set. 2017.
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• Planejamento Operacional relaciona-se com as rotinas operacionais da empresa e afe-
tam somente as unidades setoriais.
Podemos dizer que o Planejamento Estratégico é um processo administrativo que pro-
porciona sustentação metodológica para se estabelecer a melhor direção a ser seguida pela em-
presa, visando um otimizado grau de interação com o ambiente e atuando de forma inovadora e 
diferenciada.
O Planejamento Estratégico é, normalmente, de responsabilidade dos níveis mais altos 
da empresa e diz respeito tanto à formulação de objetivos quanto à seleção dos cursos de ação 
a serem seguidos para sua execução, levando em conta as condições externas à empresa e sua 
evolução esperada.
O Planejamento Tático tem por objetivo otimizar determinada área de resultado e não a 
empresa como um todo. Portanto, trabalha com decomposição dos objetivos, estratégias e polí-
ticas estabelecidas no planejamento estratégico. O planejamento tático é desenvolvido em níveis 
organizacionais inferiores, tendo como principal � nalidade a utilização e� ciente dos recursos 
disponíveis para a execução de objetivos previamente � xados.
Já o Planejamento Operacional pode ser considerado como a formalização, principal-
mente através de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implantação es-
tabelecidas. Portanto, nesta situação, tem-se, basicamente, os planos de ação ou planos opera-
cionais. Os planejamentos operacionais correspondem a um conjunto de partes homogêneas do 
planejamento tático. Cada um dos planejamentos operacionais deve conter com detalhes:
• Os recursos necessários para seu desenvolvimento e implantação;
• Os procedimentos básicos a serem adotados;
• Os resultados � nais esperados;
• Os prazos estabelecidos; e 
• Os responsáveis por sua execução e implantação.
Na � gura abaixo, apresenta-se uma sistemática de desenvolvimento dos planejamentos 
básicos:
Figura 5 - Sistemática dos Planejamentos Básicos. Fonte: O autor.
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RETROALIMENTAÇÃO E AVALIAÇÃO
Conforme podemos notar, � ca evidente que o planejamento estratégico está relacionado 
com as decisões e objetivos de longo prazo que, para serem atingidos, devem envolver esforços 
de todo o sistema organizacional em que toda a organização deve se tornar parte desse processo. 
No planejamento tático, os objetivos são de médio prazo e, geralmente, envolvem estratégias que 
afetam algumas partes da empresa, focando algumas vezes unidades de negócios de uma grande 
empresa, � liais, setores ou departamentos, por exemplo, onde irão traçar estratégias que envol-
verão somente essas unidades.
Embora estejamos mais focarmos no nivel do planejamento estratégico, é importante 
lembrar que esse planejamento estratégico é desdobrado em alguns objetivos, políticas e estraté-
gias que ocorrerão em níveis inferiores, sendo o nível tático, portanto, imediatamente inferior ao 
estratégico. 
Por isso, a importância de abordagem do planejamento tático, pois apresenta processos 
que lidam com aspectos mais concretos,como os planejamentos em áreas especí� cas como o 
� nanceiro, recursos humanos, mercadológico, produção e da estrutura organizacional.
Logo após o desdobramento no nível tático ou gerencial, passamos para a fase do pla-
nejamento operacional, que como o próprio nome já diz, refere-se às operações organizacionais 
baseadas em formalização das ações e operações. Essa formalização ocorre através de “documen-
tos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implementação de resultados especí� cos a 
serem alcançados pelas áreas funcionais da empresa” (OLIVEIRA, 2010, p. 13).
Destacamos que é no planejamento operacional que se desenvolvem os chamados planos 
de ação e também são de� nidos os recursos a serem utilizados para o desenvolvimento e exe-
cução desses planos, bem como quais os procedimentos a serem adotados, os resultados � nais 
almejados, cronogramas de execução e controles, os responsáveis pela execução. Destacamos que 
deve haver uma preocupação com o controle desses planos, entre outras atividades que mante-
nham o bom funcionamento da parte operacional.
Dentro desse emaranhado de planos e estratégias, uma questão que pode ser levantada, 
considerando esses três níveis de planejamento organizacional, é: Como o planejamento estraté-
gico é executado na prática? Quando falamos em pensar no longo prazo, falamos em pensar no 
futuro, o que nao é algo tão simples, sendo a previsão do futuro algo tão incerto.
Lembremos que o planejamento é um processo contínuo que envolve um conjunto com-
plexo de decisões inter-relacionadas e que podem ser separadas de diversas formas.
Segundo Acko� (1976), o planejamento apresenta ainda cinco partes fundamentais adap-
tadas para os principais conceitos utilizados:
• Planejamento dos � ns - estado futuro desejado (Missão, propósitos, objetivos, desa� os 
e metas);
• Planejamento de meios - proposição de caminhos para empresa chegar ao futuro dese-
jado (macroestratégias, macropolíticas, estratégias, políticas, procedimentos e práticas);
• Planejamento organizacional - esquematização dos requisitos para poder realizar os 
meios propostos (estruturação da empresa em unidades estratégias de negócios);
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• Planejamento dos recursos – dimensionamento de recursos humanos e materiais, de-
terminação da origem e aplicação de recursos � nanceiros (programas, projetos e planos de ação 
necessários ao alcance do futuro desejado);
• Planejamento de implantação e controle – corresponde à atividade de planejar o ge-
renciamento da implantação do empreendimento.
Deve-se ressaltar alguns aspectos, a saber: o próprio processo de planejamento deve ser 
planejado; o processo é interativo, ou seja, sua ação se exerce mutuamente, entre duas ou mais 
partes do todo e, assim, repete-se ao longo do tempo.
Podemos também considerar alguns princípios gerais do Planejamento, que são dividi-
dos em quatro, para os quais o executivo deve estar atento:
I. Contribuição aos objetivos da empresa em sua totalidade: deve, sempre, visar aos 
objetivos máximos da empresa, hierarquizar e procurar alcançá-los em sua totalidade, tendo em 
vista a interligação entre eles;
II. Precedência do planejamento: sobre as demais funções administrativas, vem antes 
das outras (organização, direção e controle);
III. Penetração e abrangência: considerando que poderão ocorrer grandes modi� cações 
nas caracerísticas e atividades da empresa. Algumas dessas modi� cações são nas pessoas, na tec-
nologia, e nos sistemas;
IV. O princípio da maior e� ciência, e� cácia e efetividade (medidas de avaliação da 
boa administração): visa maximizar os resultados e minimizar as de� ciências.
Destacamos que E� ciência é fazer as coisas da maneira adequada, resolver problemas, 
salvaguardar os recursos aplicados, cumprir o dever e reduzir custos. Já E� cácia nada mais é que 
fazer as coisas certas, produzir alternativas criativas, maximizar a utilização de recursos, obter 
resultados e aumentar o lucro.
O Planejamento é a base para de� nir a missão, a visão, os propósitos e a postura estraté-
gica de uma organização. Dessa forma, é um ponto de partida para estabelecer o melhor cami-
nho para o futuro, propor e analisar os objetivos e os principais desa� os para organização e seu 
sucesso.
REFLITA
Segundo Chiavenato (2004), “o planejamento se constitui na primeira função do 
processo administrativo, permitindo o estabelecimento dos objetivos organiza-
cionais em função dos recursos necessários para atingi-los de maneira eficaz”. 
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CONCLUSÃO
Na primeira unidade, aprendemos sobre o Planejamento Estratégico, seus conceitos e 
fundamentos, assim como sobre a própria estratégia, um pouco de sua história e sua importância 
para as empresas e organizações nos dias de hoje. Não nos esquecendo também do planejamento 
como premissa básica para o sucesso organizacional, sendo a primeira, senão a mais importante, 
das funções básicas do processo administrativo.
Lembremos que planejar é base para qualquer tipo de ação, pois com planejamento po-
demos reduzir incertezas e estruturar melhor nossos passos ao encontro do que queremos como 
objetivo. Se o planejamento for feito em conjunto com estratégias, as chances de vitórias e con-
quistas serão sempre maiores, como nos ensina Sun Tzu da Arte da Guerra.
Como guerreiros em busca de novos saberes, vamos continuar nossa cruzada pelas pági-
nas do conhecimento, entendendo o planejamento estratégico e sua grande importância para as 
organizações e para o dia-a-dia de cada um de nós, pois planejamento estratégico cabe tanto nos 
negócios como na vida cotidiana.
E vamos em frente, pois a próxima unidade nos espera, com um foco maior no Planeja-
mento Estratégico Empresarial.
UNIDADE
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ENSINO A DISTÂNCIA
SUMÁRIO DA UNIDADE
INTRODUÇÃO ............................................................................................................................................................ 19 
ENTENDENDO O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EMPRESARIAL .................................................................... 20
MISSÃO, VISÃO E VALORES .................................................................................................................................... 25
MISSÃO ..................................................................................................................................................................... 25
VISÃO ......................................................................................................................................................................... 27
VALORES ................................................................................................................................................................... 28
ANÁLISE AMBIENTAL .............................................................................................................................................. 30
CICLO DE VIDA DO PRODUTO ................................................................................................................................. 33
CONCLUSÃO ............................................................................................................................................................. 35
PLANEJAMENTO 
ESTRATÉGICO EMPRESARIAL
PROF. ESP. HEIDER JEFERSON GONÇALVES 
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INTRODUÇÃO
Prezado aluno, agora que você conhece um pouco mais sobre estratégia e planejamento, 
vamos, nesta unidade, estudar o planejamento estratégico empresarial, ou seja, o planejamento 
estratégico mais focado em sua utilização nas empresas e sua importância para que estas possam, 
através dele, chegar aos objetivos traçados e ao alcance do sucesso organizacional.
Lembremos que todaempresa tem um objetivo principal, que é o de gerar lucros, ou seja, 
produzir com poucos custos e obter o maior rendimento possível. De acordo com Coral (2002):
o principal objetivo de qualquer empresa, com � ns lucrativos, é obter o maior 
retorno possível sobre o capital investido. Para isto, utiliza-se de todas as 
ferramentas disponíveis para estar à frente de seus concorrentes, obter maiores 
margens e fatias de mercado.
Hoje em dia, em meio a inúmeras ofertas de mesmos produtos ou serviços, se faz ne-
cessário que a empresa estude um diferencial, pois no cenário atual, com o mercado altamen-
te competitivo, para que ela sobreviva, necessitará de uma estratégia muito bem estruturada e 
bem executada. Uma empresa pode ser considerada competitiva desde que consiga diferenciar-se 
num determinado mercado, ou seja, se colocar numa situação de vantagem à frente de seus con-
correntes. Para que isso aconteça, se faz necessário um Planejamento Estratégico Empresarial de 
qualidade para que se alcancem os objetivos de forma satisfatória.
Nesse sentido, Filho (2002) contribui dizendo que “Mesmo com toda a turbulência que 
temos atravessado nos últimos anos, o planejamento estratégico mantém-se como uma das mais 
importantes metodologias para o desenvolvimento das organizações”. As empresas devem adotar 
o planejamento estratégico com o intuito de maximizar seus objetivos, minimizar suas de� ciên-
cias, estabelecer a organização, o direcionamento e o controle e por � m, viabilizar a e� ciência.
Com isso, um planejamento estratégico empregado de forma coerente e sendo adaptado 
às diferentes necessidades da empresa faz com que ela alcance uma grande vantagem competitiva.
REFLITA
Como é possível chegar em algum lugar ou alcançar um objetivo sem mesmo 
saber onde se quer chegar ou o que realmente se deseja conquistar? Definir 
um rumo, e estabelecer quais passos serão dados para esse fim, são essenciais 
para se chegar ao objetivo almejado. Lembre-se disso!
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ENTENDENDO O PLANEJAMENTO 
ESTRATÉGICO EMPRESARIAL 
Se quiser derrubar uma árvore na metade do tempo, passe o dobro do tempo 
amolando o machado.
(Provérbio Chinês)
De modo geral, pode-se dizer que o planejamento é uma forma de organizar ideias com 
relação a um certo tema e estipular objetivos e metas, com o propósito de se atingir um determi-
nado resultado.
Lembremos que foi na metade dos anos 60, que foi introduzida a metodologia do Plane-
jamento Estratégico mediante proposições do prof. Igor Anso� , dos pesquisadores do Stanford 
Research Institute e dos consultores da McKinsey Consulting Co. (ALDAY, 2000).
De acordo com Olanda e Frota (2011), 
O sentido de Planejamento Estratégico, ou mesmo o conceito mais amplo de 
Estratégia, sempre estiveram presentes na atividade empresarial, ainda que de 
forma simples e não sistemática. Mesmo na época em que a economia era me-
nos complexa e a facilidade de colocação dos produtos no mercado era maior, 
� ca difícil de se imaginar que os empresários deixassem de fazer algum tipo de 
prospecção sobre o futuro, ou que evitassem conhecer mais a fundo a natureza 
de seus negócios, pois a� nal, não há forma melhor para se de� nir os conceitos de 
Estratégia Empresarial e Planejamento Estratégico do que: - Conhecer a nature-
za do próprio negócio e as potencialidades dos mercados e da empresa; - Procu-
rar visualizar o futuro e se preparar para enfrentá-lo; - Saber detectar ameaças e 
oportunidades, e assim encontrar saídas viáveis.
Com a constante mudança dos cenários econômicos no mundo, inclusive no Brasil, sur-
gem alguns fatores sobre os quais os administradores das empresas deverão concentrar a atenção. 
Como exemplo, tem-se as questões como o reduzido crescimento econômico, a globali-
zação, a regulamentação governamental, a in� ação, a escassez de alguns recursos, o alto custo do 
petróleo e o protecionismo internacional. Fatores esses que deverão alertar as empresas para a 
utilização e aperfeiçoamento de um Planejamento Estratégico.
Ainda sobre esse assunto, Olanda e Frota (2011) complementam:
Como consequência de tudo isso veri� ca-se uma grande multiplicação de ven-
dedores os quais possuem cada vez mais capacidade de produção, ao passo que 
os consumidores tornam-se cada vez mais exigentes. Dessa forma, surge um 
mercado altamente competitivo que obriga as empresas a constituírem um pla-
nejamento estratégico para se manterem no mercado.
Já Faria (2007) contribui dizendo que:
O crescente nível de competição tem levado as organizações a desenvolverem 
estratégias que tem por objetivo torná-las menos vulneráveis às mudanças que 
vêm ocorrendo nos ambientes externo (que é incontrolável, porém previsível) 
e interno (controlável). O processo de globalização (� nanceiro, produtivo e co-
mercial), a introdução de novas tecnologias e a implantação de novos processos 
organizacionais levam alguns segmentos a um cenário de fusões, incorporações 
e reestruturação, com o objetivo de manter a competitividade. 
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Para minimizar os efeitos negativos deste ambiente turbulento, deve-se estimu-
lar a elaboração de um planejamento estratégico. Este planejamento precisa ser 
desenvolvido levando-se em consideração os cenários político, econômico e cul-
tural nos quais a empresa pretende atuar.
O Planejamento estratégico é um processo gerencial que possibilita estabelecer um di-
recionamento a ser seguido por uma empresa e com ele pode-se conseguir uma otimização na 
relação entre a empresa e seu ambiente. Ele tem relação com a de� nição de objetivos para a sele-
ção de programas de ação e para sua execução, levando em consideração as condições internas e 
externas à empresa e sua evolução esperada. Portanto, para que uma empresa conquiste e retenha 
clientes satisfeitos ela deverá estar sempre pronta e disposta a adaptar-se ao mercado em sua con-
tínua mudança e para isso, o planejamento estratégico auxilia nessas ações.
Na visão de Alday (2000):
Muitas empresas continuaram a criar sistemas de planejamento estratégico sem 
fazer nenhuma diferenciação entre presente e futuro. De fato, com frequência 
elas adotam abordagens ine� cazes que funcionam como “abrigos de transição” 
entre os dois e deixam de atender às necessidades de excelência de curto prazo e 
às de mudança de longo prazo. O onipresente plano de três anos geralmente cai 
nessa armadilha.
Dessa maneira, as decisões que foram tomadas no passado e as decisões que são tomadas 
hoje irão modelar as opções do futuro, com isso, a capacidade das empresas de ter um desempe-
nho e� caz dependerá dessas decisões.
Com isso, o que determina a importância do planejamento estratégico é o impacto de 
toda a empresa nas decisões. Ele é superior e cumpre o papel de informar todos os outros planos 
da organização. É, portanto, uma espécie de mestre condutor de todos os planos de ação.
O planejamento estratégico não deve ser considerado somente como uma prova dos an-
seios de uma empresa, de onde ela pretende chegar, mas sim, o que também deve ser feito para 
transformar tais perspectivas em realidade. E isso envolve tanto a identi� cação de fatores compe-
titivos de mercado e potencial interno para atingir metas, como o acompanhamento sistemático 
de suas ações.
A� nal, o planejamento estratégico visa conhecer melhor a empresa, quais suas forças e 
também suas fraquezas, quais seus concorrentes diretos, quais são as oportunidades e também as 
ameaças do mercado, quais as expectativas dos donos, acionistas, gestores, colaboradores como 
também dos clientes.
Filho (2002, p. 9) relaciona os principais benefícios do planejamento estratégico:
• Permitir a identi� cação, priorização e exploração de oportunidades;
• Permitir uma visão objetiva dos problemas gerenciais;
• Melhorar a coordenação e controle das atividades;
Planejamento estratégico e a suaimportância na gestão empresarial 
Disponível em 
< https://www.youtube.com/watch?v=WywzbnzgZaU>. 
Acesso em: setembro 2017.
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• Minimizar os efeitos de condições adversas e de mudanças;
• Permitir decisões mais abrangentes para melhor suportar os objetivos estabelecidos;
• Permitir uma alocação mais efetiva de tempo e recursos para determinada oportunida-
de;
• Permitir dedicar menos tempo e recursos à correção de decisões erradas ou ad hoc;
• Criar uma estrutura de referência para comunicação interna com o pessoal;
• Ajudar a integrar o comportamento das pessoas ao esforço global;
• Prover uma base para clari� cação das responsabilidades individuais;
• Encorajar o pensamento prospectivo;
• Prover uma abordagem cooperativa, integrada e entusiástica para atacar problemas e 
oportunidades;
• Encorajar atitude favorável frente às mudanças.
Levando em consideração tantos benefícios citados acima, percebe-se o quão é relevante 
para o sucesso de uma empresa um planejamento estratégico bem elaborado e bem executado.
Todavia, o planejamento estratégico implica não apenas em uma análise interna das com-
petências, mas também na avaliação dos resultados que foram alcançados e sua aceitação às no-
vas con� gurações da realidade no que diz respeito ao mercado, consumidores e stakeholders. 
Com o surgimento dos modelos de planejamento estratégico em meados da década de 
70, os modelos antigos das décadas de 50 e 60 que eram mais quantitativos foram perdendo força 
e dando lugar a uma visão mais qualitativa onde o fundamento principal era a relevância de pri-
meiramente identi� car o nível de turbulência do ambiente, para que, por conseguinte optar pelos 
modelos e ferramentas de análise para uma boa de� nição de estratégia.
Por � m, o planejamento estratégico empresarial é uma ferramenta indispensável para 
as empresas de todos os portes e setores, tendo em vista os tempos de crise econômica, quando 
cresce a competitividade e a necessidade de se destacar em seu mercado de inserção.
Para uma boa elaboração de um planejamento estratégico empresarial seguem alguns 
passos. Inicialmente, deve-se analisar e alinhar as oportunidades observadas no ambiente ex-
terno com as condições internas da empresa, com o intuito de alcançar os objetivos e melhorar 
os resultados. Depois dessa análise, é necessário imaginar o todo, e isso é possível por meio de 
alguns questionamentos e dados coletados. Os responsáveis pela formulação do planejamento 
estratégico da empresa devem responder as seguintes perguntas no que diz respeito a empresa:
• Quem somos? 
• Qual a nossa missão? 
• Qual a relevância do nosso negócio para o mercado? 
• A� nal, aonde queremos chegar? 
Essas perguntas são fundamentais para a de� nição da identidade organizacional, isto é, a 
Missão, a Visão e os Valores que conduzirão a atuação do negócio.
Stakeholder significa público estratégico e descreve uma pessoa ou grupo que 
tem interesse em uma empresa, negócio ou indústria, podendo ou não ter feito 
um investimento neles. Em inglês, stake significa interesse, participação, risco e 
Holder significa aquele que possui. Assim, stakeholder também significa parte 
interessada ou interveniente.
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Na sequência, há o questionamento de quais os atores envolvidos nesse planejamento. 
Quem deve ter participação signi� cativa nas ações que guiarão os caminhos da empresa?
Também chega o momento de traçar e recolher o máximo de informações sobre o mer-
cado de atuação da empresa, de juntar uma análise de mercado, uma análise do crescimento da 
empresa no último ciclo e informações sobre o desenvolvimento de funcionários, concorrentes e 
setores e oportunidades do mercado que podem ser exploradas.
Posteriormente, deve-se de� nir os objetivos e estratégias partindo da Análise de Cenários 
da empresa, depois traçar os Objetivos que se pretende alcançar e por � m quais as Estratégias se-
rão utilizadas para se conseguir o sucesso esperado. Através desses dados e questionamentos, será 
possível ter a visão do todo da empresa, uma visão geral. Com isso. Se terá em mãos informações 
su� cientes para dar início ao Planejamento Estratégico empresarial.
Abaixo temos um exemplo de análise de cenários, que pode ser feita de várias maneiras e 
através de diversos modelos e ferramentas:
Figura 6 - Modelo de análise de cenários. Fonte: � e Business Zomm (2017).
REFLITA
É a Análise de Cenários que irá fundamentar as estratégias da empresa, por 
isso é de extrema importância na concepção do Planejamento Estratégico. Sua 
principal função é analisar o contexto (interno e externo) no qual a empresa 
está inserida. Em seguida, identificam-se os fatores futuros que são passíveis 
de ocorrer, possibilitando-se visão mais clara do cenário atual e permitindo a 
tomada de decisão mais fundamentada e precisa. É importante destacar que 
sua principal função não é tentar prever o futuro, mas identificar fatores que 
podem se tornar reais a longo prazo.
FONTE: 
http://www.strategymanager.com.br/blog/a-analise-de-cenarios-e-o-planeja-
mento-estrategico/
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Vejamos agora o mesmo modelo preenchido com os dados dos cenários já analisados 
referente ao mesmo exemplo.
Figura 7 - Modelo de análise de cenários preenchido. Fonte: � e Business Zomm (2017).
Existem vários modelos de elaboração e implementação de planejamento estratégico que 
trazem perspectivas distintas, eles de� nem as etapas desse processo, bem como diferentes abor-
dagens para sua aplicação. Ainda que cada modelo tenha características distintas, pode-se perce-
ber que todos apontam quatro macro etapas bem de� nidas: 
• o diagnóstico estratégico, que compreende um levantamento de informações sobre a 
organização e o ambiente no qual está inserida; 
• a elaboração de missão, objetivos, estratégias e metas da organização, visando estabele-
cer uma posição futura desejada; 
• a implementação do plano estratégico resultante 
• e o controle dos resultados. 
Esses diferentes modelos existentes na literatura assemelham-se quanto aos passos a se-
rem seguidos para elaboração de estratégias. 
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REFLITA
A fórmula do sucesso é a soma de VISÃO + PLANEJAMENTO + AÇÃO. É isso que 
fará os objetivos serem alcançados.
MISSÃO, VISÃO E VALORES
“Aonde � ca a saída?”, Perguntou Alice ao gato que ria. 
”Depende”, respondeu o gato.
”De quê?”, replicou Alice;”
”Depende de para onde você quer ir...”
(Lewis Carroll - Alice no país das maravilhas)
Os conceitos, missão, visão e valores são fundamentais para criação, organização e de-
senvolvimento de uma empresa. A partir da de� nição desses três conceitos, é possível realizar o 
planejamento estratégico, direcionar os funcionários e criar laços com os clientes. O propósito da 
empresa é elaborado a partir do surgimento do planejamento estratégico onde a irá de� nir seus 
próximos passos. 
A de� nição da missão, da visão e dos valores da empresa não é estabelecida da noite para 
o dia, para isso exige-se tempo. A� nal, os três necessitam conversar entre si para assim, alcançar 
um propósito maior que é a de� nição da cultura que será implementada e fomentada na empresa 
com destino a conquista dos objetivos estratégicos.
Figura 8 - Missão, Visão e Valores. Fonte: Consulado da Mulher (2014).
MISSÃO
A Missão é a expressão da natureza de uma empresa, ou seja, é sua razão de existir, é onde 
os objetivos se tornam claros, realistas e possíveis. Ela é tida como o detalhamento da razão de 
ser da empresa.
É na missão que se enfatiza o que a empresa produz, qual a sua previsão de conquistas 
futuras e como espera ser reconhecida pelos clientes e demais stakeholders.
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REFLITA
Toda e qualquer empresa, independente do tamanho, necessita e deve ter uma 
missão. Essa missão organizacional pode ser comparada com a missão pessoal 
onde impulsiona cada indivíduo e o faz insistir e persistir na busca do alcance de 
seus desafios pessoais. Portanto, é a missão empresarial que trará a direção a 
ser seguida por todos e também trará um significado para a organização. Outro 
significado da missão é o de mostrar aos clientes o que ela propõe.
De acordo com Filho (2002), a missão é o 
Mecanismo que visa alinhar objetivos e valores dos empregados com aqueles da 
companhia e desenvolver um comprometimento emocional pela identi� cação 
de propósitos. É um meio de comunicar temas fundamentais e permanentes da 
estratégia da organização, tanto interna quanto externamente. Legitima social e 
economicamente a organização.
A missão diz de que maneira a empresa quer chegar, como ela vai alcançar seus objetivos 
e quais são as regras do jogo. 
O objetivo da missão é tornar explícito:
• Propósito: por que a organização existe;
• Estratégia: de� nição do negócio, do cliente e sua necessidade, posição competitiva e 
competência distintiva;
• Valores: quais as crenças em que a organização acredita e que sustentam seu estilo ad-
ministrativo, suas relações com empregados e com os demais stakeholders;
• Padrões e comportamentos: políticas e comportamentos que condicionam valores e 
competências distintivas.
Para que facilite a de� nição da missão de uma empresa pode-se usar algumas perguntas:
• O que deve fazer? (Negócio);
• Para quem deve fazer? (Cliente/mercado);
• Para quê deve fazer? (Expectativas dos stakeholders);
• Como deve fazer? (Valores, comportamento);
• Onde deve fazer? (Área de atuação);
• Qual a responsabilidade social deve ter? (Stakeholders, valores, comportamento).
Para alguns estudiosos, a missão de uma empresa deveria ser breve e sucinta o su� ciente 
para caber estampada em uma camiseta, ser fácil de memorizar e de se associar ao negócio de 
sua marca, fazendo com que os stakeholders da empresa a tenham como um mantra que guiará 
os propósitos e ações da organização. Como por exemplo, a do McDonald´s: “Satisfazer o apetite 
do mundo inteiro com boa comida, bem servida, a preço acessível”. Porém, a maioria das empre-
sas adota o modelo de expressar propósito, estratégia, valores e padrões de comportamento na 
declaração da missão torna-a mais estendida.
“Missão é o propósito central para o qual a organização é criada. Ela deve ser resumida 
num enunciado claro, conciso e encorajador, que chame a atenção para uma direção, enfatizando 
o propósito da singularidade da Instituição.” (MACHADO, 2009).
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Vale ressaltar que a missão de uma empresa não pode ser estática, imóvel, pois como 
ocorrem as mudanças nas estratégias e também nos objetivos, ela também precisa se adequar 
conforme essas mudanças. Os envolvidos no negócio também precisarão de novas orientações 
sobre o novo propósito de sua rotina. Isso assegurará um maior envolvimento por parte deles, 
assim como o desenvolvimento de suas atividades em prol de um ideal comum.
Vejamos abaixo um exemplo de missão:
Figura 9 - Exemplo de Missão – Nestlé. Fonte: Brauner (2015).
VISÃO 
De acordo com Machado (2009), visão é a representação da excelência. É aquilo que a 
pessoa, o grupo ou a empresa quer criar em sua melhor hipótese para o futuro. É uma descrição 
evocativa de uma possibilidade.
Sendo assim, ela pode ser entendida como a direção que se pretende percorrer, qual a 
direção desejada, ou seja, ela é que vai nortear a empresa direcionando sua trajetória. 
Para Filho (2000), a visão “descreve um ponto futuro para o qual convergem as expecta-
tivas da organização e que tem capacidade de mobilizar os esforços de seus proprietários e cola-
boradores para seu atingimento.” Ela pode ser considerada como um ponto central no futuro no 
qual a empresa deseja que os seus colaboradores direcionem seus esforços.
Na visão de Lucca (2013, p. 5), “diferentemente da missão, que objetiva expressar a ra-
zão de existir da organização somada aos seus valores e diferenciais competitivos, a visão é um 
macro objetivo estratégico a ser alcançado pela organização no futuro”. A visão possui algumas 
características:
REFLITA
A Visão é que tem o papel de orientar os colaboradores para o futuro e é ela 
que direciona o caminho a ser percorrido e de que maneira deve utilizar os re-
cursos para alcançar o que se pretende. Enfim, é aquilo que se espera ser em 
um tempo determinado.
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Na visão de Lucca (2013, p. 5), “diferentemente da missão, que objetiva expressar a ra-
zão de existir da organização somada aos seus valores e diferenciais competitivos, a visão é um 
macro objetivo estratégico a ser alcançado pela organização no futuro”. A visão possui algumas 
características:
• Estimula a mudança controlada;
• É compartilhada na organização;
• Impele os administradores a se prepararem para o futuro;
• Dirige e alinha as atividades corporativas;
• É uma imagem vívida de uma situação futura desejável;
• Deve ter características positivas e representar um desa� o;
• Deve ser clara o su� ciente para permitir estabelecer ações para atingi-la.
Portanto, a visão tem a função de mostrar a todos onde e quando a empresa quer chegar, 
porém, ela deve ser prática, realista e visível. Ela deve ser um propósito maior que apenas visar 
o lucro.
Alguns exemplos de visão empresarial:
• Ser líder em smartphones, dominando 80% do mercado até 2020;
• Chegar a 100.000 assinantes até 2020 com qualidade e e� ciência operacional;
• Ser a marca número 1 de esponjas de banho quando perguntado às pessoas em 2025.
Vejamos abaixo mais um exemplo de visão.
Figura 10 - Exemplo de Visão – Ford. Fonte: Brauner (2015).
VALORES
Os valores representam grande importância nas atividades das empresas, auxiliando na 
de� nição da sua missão e também na criação e execução de suas políticas e estratégias.
Conforme Machado (2009), valores são os princípios, os padrões de comportamento, as 
atitudes que as pessoas consideram naturalmente válidas e de máxima importância.
Depois de ter sido de� nida a missão (quem sua empresa é) e a visão (aonde ela quer 
chegar), é necessário estabelecer quais os valores que a empresa não poderá abrir mão. Os va-
lores facilitam a participação das pessoas no desenvolvimento da Missão e Visão e resultam no 
comprometimento entre a equipe, o mercado, a comunidade e a sociedade (MACHADO, 2009).
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Lucca (2013, p. 6) a� rma que:
Os valores são um conjunto de crenças e sentimentos que constroem a cultura e 
as ações da empresa. É comum os valores estarem atrelados à missão, como prin-
cípios morais ou políticas organizacionais. Os valores representam um conjunto 
de crenças essenciais que regem as pessoas em relação aos seus compromissos 
na organização.
Existem empresas que publicam os seus sistemas de valores em seus portais da internet 
para todos os interessados, mostrando, assim, transparência de comportamento e ações, com 
isso, podem ter uma boa avaliação por parte dos consumidores, colaboradores e stakeholders.
Machado (2009) contribui dizendo que o reconhecimento dos valores de uma organiza-
ção permite predizer o funcionamento da mesma e o comportamento organizacional dos seus 
membros. Vejamos então um exemplo de valores de uma organização muito famosa e conhecida 
por todos.
Figura 11 - Exemplo de Valores – Coca Cola. Fonte: Brauner (2015).
Por � m, a declaração da missão, visão e valores é a maneira mais e� caz de uma empresa 
motivar, inspirar e engajar sua equipe, desempenhando os princípios que levou ela ao sucesso e 
respondendoo que a organização se propõe a fazer e para quem. E para � nalizar, deve-se � car 
claro que a construção do conjunto dos três conceitos, Missão, Visão e Valores, somente será útil 
se cada um deles for praticado no cotidiano e em todos os âmbitos da organização. E ainda, deve 
ser compreendido por todos que esse conjunto de regras é que deve orientar a conduta do pessoal 
e da empresa.
O Conjunto formado pela missão, visão e valores, representa a identidade or-
ganizacional. Todos devem saber claramente o propósito, a razão da existên-
cia da organização.
Leia mais em:
http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/missao-visao-e-valo-
res/28883/
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Vejamos agora um exemplo completo de Missão, Visão e Valores de uma organização:
Figura 12 - Exemplo Completo – Brasil Cacau. Fonte: Brauner (2015).
ANÁLISE AMBIENTAL
O principal objetivo da análise ambiental é direcionado para a identi� cação, acompanha-
mento e compreensão daquelas tendências e eventos ambientais que possam afetar a estratégia. E 
não o de compreender todos os fatores que podem in� uenciar de alguma forma a empresa.
A partir da in� uência da Teoria de Sistemas, as organizações passaram a ser 
percebidas como integrantes de um sistema maior, de um ambiente. Suas ações 
não ocorrem isoladamente neste ambiente, mas impactam e são impactas por 
ele. Uma empresa precisa se ajustar, por exemplo, a uma elevação da taxa de 
juros, e também a uma baixa motivação de seus empregados. No segundo caso, 
ela pode fazer inúmeras ações para tentar contornar o problema, mas quanto à 
elevação da taxa de juros não há como atacar diretamente o problema. (FILHO, 
2002 p. 26).
A análise ambiental é dividida em dois ambientes: o interno que são os fatores que podem 
ser controlados pela empresa e o ambiente externo que apresenta elementos que estão fora de sua 
possibilidade de atuação, ou seja, a ação gerencial não consegue modi� cá-los. 
A análise do ambiente interno é de suma importância, pois a empresa necessita estudar 
as condições internas que possam ajudar atingir seus objetivos. É na análise do ambiente exter-
no que a empresa consegue encontrar as oportunidades, ou seja, eventos ou situações que, se 
bem aproveitados, auxiliam e tornam mais fácil o cumprimento das metas já estabelecidas. Essa 
análise se torna ainda mais necessária e importante onde a competitividade, a instabilidade e a 
complexidade do ambiente forem maiores. 
O ambiente externo é dividido em duas dimensões: o macroambiente e o ambiente da 
indústria, também chamado de ambiente competitivo conforme a Figura 13:
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Figura 13 - O Ambiente Externo. Fonte: O autor (2017).
Para se analisar o macroambiente, deve-se considerar tendências relacionadas a variá-
veis como as macroeconômicas, sociais, culturais, demográ� cas, políticas, tecnológicas, legais, 
ecológicas, e outras consideradas relevantes. Contudo, se faz necessário analisar o que realmente 
in� uencia na empresa de acordo com sua especi� cidade. Por exemplo: uma variável como taxa 
de câmbio pode ser pouco relevante para um pequeno supermercado, todavia, torna-se muito 
importante para um supermercado que se especializou em produtos importados. Vejamos, então, 
essas tendências:
• Macroeconômicas: variação do PIB, in� ação, câmbio, taxa de juros, distribuição de 
renda, políticas tributária e � scal, etc.;
• Estrutura demográ� ca: densidade populacional, mobilidade, índices de natalidade, 
mortalidade e mortalidade infantil, etnias, expectativa de vida, estrutura familiar, etc.;
• Governo e política: partidos políticos, associações de classe, instituições religiosas, 
alianças políticas, mudanças possíveis na legislação, riscos políticos, tensões entre poderes e en-
tes da federação, etc.;
• Cultura: índices de alfabetização, níveis de escolaridade, principais valores, veículos de 
comunicação, etc.;
• Estrutura social: estrutura socioeconômica, divergência entre os segmentos, estrutura 
de classes, estrutura sindical e política, características ideológicas, etc.;
• Tecnologia: ritmo de mudança tecnológica, nível de investimento em P&D, estrutura 
da pesquisa cientí� ca, principais áreas de desenvolvimento, legislação de royalties e patentes, 
incentivos � scais, etc. (FILHO, 2002, p. 28).
Vale ressaltar que a intenção da análise do macroambiente é a de identi� car os principais 
impactos positivos ou negativos sobre a estratégia da empresa.
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Fonte: Castelhano (2015). Disponível em: <http://slideplayer.com.br/slide/7795135/24/images/6/A+AN%-
C3%81LISE+ESTRUTURAL+Todas+as+organiza%C3%A7%C3%B5es+s%C3%A3o+afetadas+pelos+componen-
tes+gerais+do+macro-ambiente+de+neg%C3%B3cios>. Acesso em: 10. Set. 2017.
Outra forma de se analisar o ambiente é através a análise de cenários, explorada desde a 
década de 50, sendo uma das técnicas de maior aplicação. 
De� nida por Filho (2002), “análise de cenários é um método disciplinado para imaginar 
futuros possíveis e ordenar as percepções alternativas a respeito de ambientes sobre os quais uma 
decisão precisa ser tomada”.
Para a elaboração de cenários é necessário seguir os seguintes passos:
1. Identi� cação de variáveis críticas para o negócio: estabelecer o horizonte de tempo e o 
escopo para a análise, em termos de produtos, mercados, tecnologias, etc.;
2. Identi� cação dos principais grupos de interesse (stakeholders);
3. Identi� que tendências básicas, sobre as quais haja concordância;
4. Identi� que as principais incertezas, fazendo já um � ltro inicial nessa etapa, eliminando 
hipóteses com associação impossível, como por exemplo, in� ação zero e pleno emprego;
5. Construa os cenários iniciais, separando para uma primeira aproximação cenários for-
temente positivos e fortemente negativos;
6. Veri� que a consistência e a plausibilidade: as tendências são compatíveis com o hori-
zonte de tempo selecionado? Os cenários combinam os resultados das incertezas de modo coe-
rente? Os principais grupos de interesse estão sendo atendidos?
7. Identi� que necessidade de informações ou estudos adicionais;
8. Se for necessário, desenvolva modelos quantitativos para validar interações e consis-
tências internas dos cenários;
9. Elabore os cenários � nais.
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Para que uma estratégia empresarial seja bem traçada, além de conhecer o ambiente in-
terno e externo, se faz necessário compreender também questões como o produto, a estrutura do 
negócio e o posicionamento da organização junto ao seu público, por isso vamos conhecer um 
pouco sobre o ciclo de vida dos produtos.
CICLO DE VIDA DO PRODUTO
Toda empresa possui um ciclo de vida que se divide em quatro fases distintas: introdução, 
crescimento, maturidade e declínio. Quando se está estabelecendo um planejamento estratégico, 
se faz necessário saber em que fase desse ciclo a empresa se encontra. Em cada uma dessas fases, 
as vendas e lucros têm uma evolução de maneiras diferentes, o que resulta na escolha de estraté-
gias de marketing diferentes também.
Kotler (2006) utiliza o conceito dos quatro estágios da seguinte forma:
1 - Desenvolvimento de produto ou introdução ou lançamento do produto: período 
de baixo crescimento das vendas e alto custo de produção associado, já que o volume de produ-
ção/vendas não permite economia de escala. Nesta fase, o produto requer altos investimentos em 
tecnologia, propaganda, distribuição e embalagem/design. O lucro é negativo. 
2 - Crescimento: período em que uma signi� cativa parcela dos consumidores toma co-
nhecimento da existência do produto o que eleva seu volume de vendas e favorece o surgimento 
da economia de escala. Começam a surgir os concorrentes, o que fazcom que a empresa invista 
em diferenciação para não perder a parcela de mercado que já conquistou. Com o aumento da 
oferta, os preços caem. Nesta fase, a empresa recupera todos os investimentos e o lucro aumenta.
 3 - Maturidade: período caracterizado por baixa no crescimento das vendas, já que os 
consumidores potenciais já foram conquistados. Os lucros diminuem ou se estabilizam no � nal 
deste estágio em função do aumento da concorrência. 
4 - Declínio: o produto atinge sua obsolescência e é substituído pelo concorrente mais 
inovador. Neste momento a empresa para de investir em distribuição, propaganda e desenvolvi-
mento e começa a discutir qual o melhor momento de retirar o produto do mercado ou reposi-
cioná-lo em outro nicho.
CONSTRUÇÃO DE CENÁRIOS: APRECIAÇÃO DE MÉTODOS MAIS UTILIZADOS NA 
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
Autoria: Daniel Estima de Carvalho, Mariana Bassi Sutter, Edison Fernandes Polo, 
James Terence Coulter Wright.
FONTE: Construção de Cenários – EnAMPAD 2011
Disponível em:
 < http://www.anpad.org.br/admin/pdf/ESO1387.pdf>. Acesso em out 2017.
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O que faz surgir esse conceito de ciclo de vida do produto é a constante mudança do 
mercado, dos consumidores e dos concorrentes. Desta forma, de faz necessário uma estratégia de 
posicionamento e diferenciação das empresas para assegurar seu sucesso, por meio do gerencia-
mento do volume do investimento em cada fase do seu ciclo de vida.
Vejamos a � gura representativa desse ciclo logo abaixo:
Figura 14 - Ciclo de Vida do Produto. Fonte: Kotler e Keller (2006).
Nem todos os produtos passam por todos os estágios do ciclo de vida. Sendo assim, al-
guns produtos morrem antes de chegar na maturidade ou até mesmo no primeiro estágio por 
erros de estratégia ou posicionamento de mercado. Portanto, uma das estratégias das empresas 
para se evitar isso é o constante lançamento de novos produtos, tentando garantir um ciclo de 
vida mais duradouro e assim assegurar o sucesso. Por outro lado, existem produtos com uma 
aceitação tão grande pelo mercado que, às vezes, passam logo do estágio de introdução para a 
maturidade. 
Conforme Kotler (2006), outros produtos podem passar da fase da maturidade para um 
crescimento lento, afastando o estágio de declínio por algum tempo. 
Isso se deve graças a um forte investimento em propaganda e caracteriza o chamado 
reciclo. 
Na fase da introdução ou do desenvolvimento do produto, não há uma necessidade de 
lucro imediato, o objetivo é que o produto seja conhecido pelo mercado, se ele não tem ou tem 
apenas alguns competidores, então, é aplicada uma estratégia de preço denominada ´skimming´, 
onde se deve concentrar em um grupo especí� co de clientes os quais não irão se importar em 
pagar um preço mais alto ao produto. 
Nessa fase, um pequeno número do produto será disponibilizado em poucos distribuido-
res, até que se consiga atingir o posicionamento pretendido. Depois disso, é aplicada a estratégia 
de redução gradual dos preços a� m de atingir os segmentos de mercados mais sensíveis a ele.
Skimming
Conceito de Skimming Price (Preço de Desnatação) A expressão Skimming Price 
(em português, Preço de Desnatação) designa uma estratégia de marketing em 
que o preço do produto (uma das quatro variáveis que integram o marketing-
-mix) é fixado acima do preço médio de mercado.
FONTE: Disponível em < http://knoow.net/cienceconempr/gestao/skimming-
-price/ > Acesso em: set. 2017.
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Na seguinte fase, que é a do crescimento, os competidores são atraídos ao mercado com 
ofertas bastante similares. As companhias formam alianças, pois os produtos se tornam mais 
lucrativos, elas se tornam parte uma da outra e tomam riscos conjuntos. O foco é o crescimento 
do produto ou da marca e por isso o gasto com propagandas é bastante alto. Nesse período, pro-
vavelmente aconteça a estabilização do Market share (fatia do mercado).
Na fase da maturidade, os produtos conseguiram sobreviver nos dois primeiros estágios 
gastam mais tempo nessa fase. O número de vendas atinge uma taxa de crescimento e com isso 
consegue uma estabilização. Um ponto chave nesse período é a tentativa de diferenciação dos 
seus produtos por parte dos produtores, pois o mercado atinge saturação e com isso ocorre a 
guerra de preços e uma grande competição com o uso das promoções e com uma maior varieda-
de de utilização das mídias.
Na última fase que é a do declínio, acontece uma considerável diminuição no mercado, 
acontece o corte de preços e são retirados do mercado muito mais produtos. Para se tentar uma 
saída e aumentar os lucros se realiza a redução do gasto com marketing e se faz um corte de cus-
tos.
CONCLUSÃO 
Caro aluno, deste ponto em diante podemos dizer que o Planejamento Estratégico Em-
presarial é um instrumento signi� cativo para qualquer empresa, pois permite identi� car metas, 
objetivos, traçar a missão, a visão e os valores, conhecer as oportunidades e ameaças que a cerca, 
os seus pontos fortes e fracos, con� gurar a situação atual da organização com profundidade e 
clareza, construir uma base sólida de informações para tomada de decisão no presente, com base 
no passado e projetando o futuro. O Planejamento Estratégico é o que auxilia a empresa a lidar 
com os desa� os na busca da qualidade, da produtividade e do sucesso. 
Percebemos também que o planejamento estratégico é uma ferramenta que servirá de 
auxílio nas tomadas de decisões para que se possa evitar possíveis erros, determinando a direção 
a ser seguida e buscando sempre a interação dos fatores externos.
Portanto, pode-se dizer que o planejamento estratégico empresarial é elaborado a partir 
de uma análise do passado e do presente e, com essas informações, a empresa é capaz de de� nir 
os caminhos a serem percorridos com o intuito de conquistar os objetivos no futuro e ser capaz 
de se manter no mercado competitivo a que pertence.
Ciclo de Vida do Produto (E-book)
Disponível em: 
<https://www.saraiva.com.br/ciclo-de-vida-do-produto-9380581.html?pac_
id=123134&gclid=Cj0KCQiA0b_QBRCeARIsAFntQ9oDY1brZVuihIpXF_brV735A9_BsV-
VTnTTmhaA5UuvIVh6I5VzdxcoaAkJYEALw_wcB>
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Mas para que se possa de forma mais consistente e con� ável, fazer uma análise do pre-
sente e do passado para de� nir os melhores passos a serem dados em busca dos objetivos dese-
jados, é preciso conhecer e acima de tudo utilizar algumas ferramentas e técnicas importantes e 
essenciais para o planejamento estratégico. E é exatamente o que iremos estudar agora em nossa 
próxima unidade.
Vamos lá então? Conhecer melhor essas técnicas e ferramentas tão importantes para o 
planejamento estratégico?
#Partiu!
UNIDADE
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SUMÁRIO DA UNIDADE
INTRODUÇÃO ........................................................................................................................................................... 38 
ANÁLISE SWOT (FOFA) ........................................................................................................................................... 39
ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO – FORÇAS E FRAQUEZAS ............................................................................. 41
ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO – AMEAÇAS E OPORTUNIDADES ................................................................ 42
MATRIZ DE ANSOFF ................................................................................................................................................ 44
MATRIZ BCG ............................................................................................................................................................. 45
BSC – BALANCED SCORECARD ..............................................................................................................................