Introdução a PCP

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Leme – SP 
2017 
 
FERNANDO RICARDO DOS SANTOS 
 
 
 
 
 
 
GESTÃO DA PRODUÇÃO: 
A IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO, PROGRAMAÇÃO 
E CONTROLE DA PRODUÇÃO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Leme – SP 
2017 
 
FERNANDO RICARDO DOS SANTOS 
 
 
 
 
 
 
GESTÃO DA PRODUÇÃO: 
A IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO, PROGRAMAÇÃO 
E CONTROLE DA PRODUÇÃO 
 
 
Trabalho de conclusão de curso apresentado ao 
Centro Universitário Anhanguera - Kroton Edu-
cacional de Leme - SP, requisito parcial para a 
obtenção do título de Bacharel em Engenharia 
da Produção. 
Orientador/Tutor: Rafael Schiavon Oliveira. 
 
 
 
 
 
FERNANDO RICARDO DOS SANTOS 
 
GESTÃO DA PRODUÇÃO: 
A IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO, PROGRAMAÇÃO 
E CONTROLE DA PRODUÇÃO 
 
Trabalho de conclusão de curso apresentado ao 
Centro Universitário Anhanguera - Kroton Edu-
cacional de Leme - SP, requisito parcial para a 
obtenção do título de Bacharel em Engenharia 
da Produção. 
 
BANCA EXAMINADORA 
 
 
 
Prof. PEDRO CARVALHO FILHO 
 
 
Prof. FELIPE TORRES 
 
 
 
 
 
 
 
Leme, 04 de dezembro de 2017 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Dedico esse trabalho aos amigos е cole-
gas, pelo incentivo е pelo apoio constante 
durante a graduação, em especial ao Aldo 
José da Silva, que nos deixou, mas sempre 
estará em nossos corações. 
 
 
SANTOS, Fernando. Gestão da produção: a importância do planejamento, progra-
mação e controle da produção. 2017. XX. Trabalho de Conclusão de Curso (Gradua-
ção em Engenharia de Produção) – Centro Universitário Anhanguera / Kroton Educa-
cional, Leme – São Paulo, 2017. 
 
RESUMO 
Esse trabalho traz através de pesquisas bibliográficas de grandes autores, a visão 
correlacionada com os meios de gestão intrínsecos aos métodos de produção que 
devem ser praticadas pelas empresas nos mais variadas ramos, com intuito de geren-
cia-la e manter harmonia entre seus recursos. Descrito pela gestão da produção, o 
uso de ferramentas que não somente se aplicam a empresas de grande porte, mas 
também as de pequeno e médio porte, uma vez que estas necessitam de um suporte 
empresarial tanto quanto qualquer outra independentemente de seu tamanho ou 
abrangência no mercado. A metodologia de planejamento, programação e controle da 
produção utilizados em diversos seguimentos, tem o intuito principal em reunir todos 
os recursos utilizados pela empresa, para a produção de um bem e/ou um serviço, de 
forma a organiza-los e fornece-los suporte, para que o produto final possa ser gerado, 
sem problemas adicionais, com máxima qualidade necessária, no tempo certo, com a 
quantidade correta, utilizando o mínimo de recursos possíveis. Para isso a necessi-
dade de um controle completo de seu sistema de produção, traz a otimização dos 
processos produtivos a partir dos estudos de visão estratégia, previsão de demanda, 
planejamento das necessidades, fluxo de informação entre setores, planejamento de 
estoque, produtividade, alinhamento dos recursos, em busca da satisfação de gerar 
bens e serviços com qualidade e competência. Mantendo a empresa sempre compe-
titiva. 
 
 
Palavras-chave: Planejamento; Produção; Controle; Gestão; Organização. 
 
 
 
 
 
 
SANTOS, Fernando. Productions management: the importance of planning, sched-
uling and production control. 2017. XX. Course Completion Work (Graduation in Pro-
duction Engineering) – University Center Anhanguera / Kroton Educational, Leme – 
São Paulo, 2017. 
ABSTRACT 
This work brings, through studies of great authors, the vision correlated with the means 
of management intrinsic to the production methods that must be practiced by the com-
panies in the most varied branches, in order to manage it and keep it in harmony 
among its resources. Described by production management, the use of tools that not 
only apply to large companies, but also small and medium-sized companies, since they 
require as much business support as any other regardless of their size or market. The 
methodology of planning, programming and control of production used in various seg-
ments is mainly intended to bring together all the resources used by the company to 
produce a good and / or a service in order to organize them and provides them with 
support, so that the final product can be generated without additional problems, with 
the maximum quality needed, in the right time, with the correct quantity, using the min-
imum of possible resources. For this, the need for a complete control of its production 
system, brings the optimization of the productive processes from the studies of strate-
gic vision, demand forecasting, needs planning, information flow between sectors, in-
ventory planning, productivity, alignment of resources, seeking the satisfaction of gen-
erating goods and services with quality and competence. 
 
 
Key-words: Planning; Production; Control; Management; Organization 
 
 
 
 
 
 
 
LISTA DE ILUSTRAÇÕES 
 
Figura 1 - Os princípios fundamentais do PCP ......................................................... 21 
Figura 2 - As três Fases do PPCP ............................................................................ 22 
Figura 3 - Inter-relações do PCP com demais áreas da empresa ............................. 23 
Figura 4 - Características básicas dos sistemas produtivos ...................................... 24 
Figura 5 - Visão geral do planejamento estratégico .................................................. 27 
Figura 6 - Definição da estratégia produtiva .............................................................. 28 
Figura 7 - Equilíbrio entre atividades de planejamento e controle ............................. 33 
Figura 8 - Principais elementos da gestão de demanda. .......................................... 34 
Figura 9 - Planejamento agregado e programa mestre de produção ........................ 38 
Figura 10 - Contribuição gerenciais das áreas funcionais para o plano agregado .... 44 
Figura 11 - O processo de preparo de plano agregado ............................................. 46 
Figura 12 - Operação do MRP .................................................................................. 50 
Figura 13 - Visão geral do sistema MRP II ................................................................ 53 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
LISTA DE TABELAS 
 
Tabela 1 - As áreas de decisão da estrutura da manufatura. .................................... 29 
Tabela 2 - As áreas de decisão da infraestrutura da manufatura. ............................. 29 
Tabela 3 - As decisões no sistema de PPCP. ........................................................... 30 
Tabela 4 - Árvore de estrutura para um produto P .................................................... 51 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
LISTA DE ABREVEATURAS 
ATO Montagem Sob Encomenda (Assemble to Order) 
CAD Desenho Assistido por Computador (Computer-Aided Design) 
CAE Engenharia Assistido por Computador (Computer-Aided Engineering) 
CAM Manufatura Assistida por Computador (Computer-Aided Manufacturing) 
CAP Planejamento Assistido por Computador (Computer Aided Planning) 
CAPP Planejamento do Processo Assistido por Computador (Computer-Aided Pro-
cess Planning) 
CAQ Qualidade Assistida por Computador (Computer Aided Quality) 
CIM Sistema Computadorizado Integrado (Computer Integrated Manufacturing) 
COPICS Sistema de Informação e Controle de Produção Orientada a Comunicação 
(Communication Oriented Production Information and Control System) 
CRP Planejamento de necessidades de capacidade (Capacity Requirements 
Planning) 
ERP Planejamento de Recursos da Corporação (Enterprise Resources Plani-
ning) 
ETO Engenharia Sob Encomenda (engeneering to order): 
IBM International Business Machines 
LEF Lote Econômico de fabricação 
MPS planejamento mestre da produção (Master ProductionSchedule) 
MRP Planejamento das Necessidades Materiais (Material Requirements Plan-
ning) 
MRP II Planejamento das Necessidades de Manufatura (Manufacturing Resouces 
Planning) 
MTO Fabricação Sob Encomenda (Make to Order) 
MTS Fabricação para Estoque (Make to Stock) 
OC Ordens de Compras 
OP Ordens de Produção 
PCP Planejamento e Controle da Produção 
PMO Planejamento Mestre da Operação 
PPCP Planejamento, Programação e Controle da produção 
PVO Planejamento de Vendas e Operação 
RCCP Planejamento grosseiro da capacidade (Rough Cut Capacity Planning) 
 
 
ROP Ponto de Ressuprimento (Reorder Point System), 
RRP Modulo de Capacidade (Resource Requirements Planning) 
TE Tempo de Esgotamento 
 
 
 
SUMÁRIO 
 
1 INTRODUÇÃO ............................................................................................... 11 
2 FUNDAMENTOS DO PPCP ........................................................................... 13 
2.1 HISTÓRIA DO PLANEJAMENTO E CONTROLE DAS OPERAÇÕES........... 13 
2.2 PPCP E ERA COMPUTACIONAL. ................................................................. 15 
2.3 O QUE É PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO. ...................... 19 
2.4 PCP E SISTEMA DE PRODUÇÃO. ................................................................ 21 
2.4.1 Fluxo de informação. ...................................................................................... 23 
2.4.2 Classificação do sistema produtivo. ................................................................ 24 
3 POLITICA DE PLANEJAMENTO. ................................................................. 26 
3.1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO. ............................................................... 26 
3.1.1 Objetivos estratégicos..................................................................................... 30 
3.2 PLANEJAMENTO DAS NECESSIDADES. ..................................................... 31 
3.3 SUPRIMENTO E DEMANDA. ......................................................................... 33 
3.3.1 Demanda independente. ................................................................................. 36 
3.3.2 Demanda dependente. ................................................................................... 36 
3.4 PLAMEJAMENTO MESTRE DE OPERAÇÃO. .............................................. 37 
3.4.1 Definições do plano mestre de produção........................................................ 38 
3.5 PLANEJAMENTO DE ESTOQUES ................................................................. 39 
4 ORGANIZAÇÃO DOS PROCESSOS. ........................................................... 40 
4.1 PROGRAMAÇÃO DA PRODUÇÃO. .............................................................. 40 
4.2 PRODUTIVIDADE .......................................................................................... 41 
4.3 GERENCIAMENTO DE PROCESSO ............................................................. 42 
4.3.1 Sistema de volume intermediário .................................................................... 43 
4.3.2 Sistemas de baixos volumes .......................................................................... 43 
4.4 IMPORTÂNCIA DO PLANO AGREGADO ...................................................... 44 
4.4.1 Alternativas reativas........................................................................................ 45 
4.4.2 Alternativas agressivas ................................................................................... 45 
4.5 PLANO PARA NECESSIDADES DA DEMANDA ........................................... 46 
4.6 PROGRAMAÇÃO EM SERVICOS ................................................................. 47 
4.6.1 Tipos de Operações de serviços ..................................................................... 48 
4.6.2 Programação da demanda dos clientes .......................................................... 48 
4.7 PROGRAMAÇÃO DAS NECESSIDADES DE MATERIAIS ............................ 48 
4.7.1 Agrupamento da evolução do sistema MRP para MRP II ............................... 52 
CONSIDERAÇÕES FINAIS ...................................................................................... 54 
REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 56 
11 
 
 
1 INTRODUÇÃO 
 
Ao observar as grandes quantidades de produtos que são oferecidos pelas 
mais diversas empresas e os mais diversos segmentos do mercado, fica claro que 
para produzi-los com a mais perfeita qualidade, segurança, velocidade, baixo custo e 
respeito às leis sociais e ambientais, são necessárias, tarefas que todas empresas 
devem buscar para obter a máxima garantia de bons produtos e serviços. Para ofere-
cer essa máxima qualidade, o gestor, em meio a altíssima concorrência, deve empre-
gar métodos dentro do processo que procuram satisfazer não só a empresa mais tam-
bém os seus clientes e fornecedores de uma forma geral. 
Para manter-se, na concorrência, as empresas necessitam de uma forte capa-
cidade organizacional e controle para que suas tarefas sejam garantidas durante o 
processo com tempo certo e quantidade correta. Em busca de suprir o aumento de 
demanda, a empresa que passa a ter necessidade de produzir mais, deve-se estabe-
lecer uma política de Planejamento, Programação e Controle da Produção (PPCP), 
que coordenará toda a produção de bens e serviços produzidos por elas. Essa coor-
denação trará, otimização do processo, redução dos desperdícios e qualidade para a 
produção. 
O pouco conhecimento dos meios de planejamento e controles e a falta de um 
setor especifico para organização, pode ser a causa principal que faz empresas per-
manecer estagnadas sem perspectiva de crescimento. Pequenas e médias empresas, 
não disponibilizam de setores com objetivo de planejar e controlar sua produção, não 
dispondo de quaisquer métodos de planejamento de processo, que por sua vez acar-
reta em inúmeros desperdícios de tempo e materiais, gerando prejuízos produtivos e 
financeiros. 
Umas das tarefas mais complicadas e importante na organização, o planeja-
mento, programação e controle, é o método essencial para manter a empresa sempre 
com grandes perspectivas e seus recursos alinhados. Mas, é possível empresas de 
médio e pequeno porte utilizarem dos sistemas avançados de Planejamento Progra-
mação e Controle da Produção (PPCP), para alavancagem do crescimento produtivo 
e fortalecimento na concorrência em seu seguimento? 
Esse trabalho busca mostrar os métodos de planejamento, programação e con-
trole da produção, fornece um roteiro de definições retirado de bibliografias da área 
12 
 
 
para a elaboração da política de planejamento em que as empresas de médio e pe-
queno porte possam enquadrar-se definindo seus objetivos, demonstra metodologias 
de programação da produção que facilitam o fluxo de informação e a utilização dos 
recursos de forma maximizada, diminuindo desperdícios e, os métodos de controle 
que dão suporte a todo planejamento e programação definidos pela gestão da em-
presa. Facilitando o entendimento do sistema de PPCP, para que mesmo sem a exis-
tência desse setor, os gestores possam praticar, alinhar a produtividade e gerar be-
nefício para empresa, seus fornecedores e seus clientes. 
Esta pesquisa metodológica descritiva, busca resolução para evidenciar um 
sistema prático e eficiente para o planejamento e controle produtivo em médias e pe-
quenas empresas. Classificado como uma revisão bibliográfica, essa pesquisa busca 
o entendimento mais concentrado na área de gestão de processo, ampliando os co-
nhecimentos e aprendizado obtido durante a graduação. Os meios utilizados a partir 
das pesquisas em livros conceituados, busca mostrar o conhecimento sobre o tema, 
destacando os pontos críticos e a importância do estudo, relacionado a grandes auto-
res.Quanto à abordagem, os dados serão expressos de forma qualitativa, estabele-
cendo fatores correspondenteao controle produtivo, em que será correlacionado ao 
desenvolvimento das práticas a fim de resolução do problema em especifico (TRALDI, 
DIAS, 2011). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
13 
 
 
 
 
2 FUNDAMENTOS DO PPCP 
 
2.1 HISTÓRIA DO PLANEJAMENTO E CONTROLE DAS OPERAÇÕES. 
 
Localizar exatamente aonde foram os primeiros meios e métodos de gerencia-
mento do PPCP, é de difícil identificação no meio histórico das administrações de 
operação. No que diz Corrêa (2012, p.6) “As origens mais primarias da gestão de 
operações são difíceis de rastrear. Operação de rigor, sempre tiveram de ser geren-
ciadas, pois sempre houve organizações”. 
 
As grandes obras realizadas em tempos passados da humanidade têm maior 
probabilidade de ter sido os primeiros tipos de processos produtivos requere 
técnicas gerenciais para suas operações [...] a Grande Muralha da China, as 
Pirâmides no Egito, as estradas no Império Roma ou a construção das gran-
des Catedrais (WILSON apud CORRÊA, 2012, p. 6). 
 
Porem ao descrever os conceitos empresarias utilizados nas diversas indus-
trias, pode ser elencado como início ao gerenciamento produtivo, a Revolução Indus-
trial do século XVIII e XIX, que segundo Moreira (2004) transformou a face do mundo. 
Marcando o início da produção moderna com utilização intensiva de maquinas, fabri-
cas, transformações urbanas e rurais (MOREIRA, 2004). 
Apesar do grande avanço Europeu junto a Revolução Industrial, as técnicas de 
administração, se desenvolveram nos Estados Unidos, onde segundo Moreira (2004) 
“era responsável por 25% do comercio mundial de produtos manufaturados”. 
Com as Revoluções Industriais e posteriormente o desenvolvimento da indus-
trias de manufatura, questões como: organização, coordenação e controle da produ-
ção passaram a ser estudadas e desenvolvida por Frederick W. Taylor, “um esforçado 
engenheiro a serviço da máquina produtiva americana, advoga a aplicação da racio-
nalidade e métodos científicos a administração do trabalho nas fabricas” (MOREIRA, 
2004, p. 4) pioneiros com a teoria da Administração Cientifica e segundo Martins 
(2007, p. 15) muita atenção foi dada aos princípios de Taylor, aumento da produtivi-
dade e eficiência do trabalhador com eliminação do tempo ocioso e substituição dos 
métodos empíricos pelos métodos científicos. 
14 
 
 
Segundo Schonberger (1988 apud MARTINS, 2007) “[...] finalmente as metas 
implícitas da revolução industrial foram alcançadas e, que a administração científica 
veio completar a padronização da fábrica”. 
Com esse cenário, a proposta de Henri Ford (criador da Companhia Ford Mo-
tors), em seu modelo de produção passou a se tornar mais rápido, com a implemen-
tação de sua linha de montagem para os carros produzidos pela companhia empre-
gando a ideias trazida por Taylor, marcando a nova indústria manufatureira. 
Em uma época de crescente manufatura, sem tecnologia de computacional, as 
maquinas passaram a obter cada vez mais espaços dentro do chão de fábrica. Os 
espaços ocupados por produtos e suas movimentações causou um congestiona-
mento, a produção estava acelerada, produtos eram fabricados em tempo recorde, 
esse era o início da produção em massa Moreira (2004, p. 5) descreve “A chamada 
produção em massa, que foi e continua sendo marca registrada dos Estados Unidos, 
o símbolo industrial [...] começou na linha de montagem dos automóveis Ford”. 
Apesar de importância de Henry Ford aos métodos de produção da época, suas 
transformações estavam diretamente ligadas ao chão de fábrica (MARTINS, 2007) e 
ainda não envolvia aspectos do sistema administrativo. 
Alfred Sloan (considerado criador da organização moderna por vários autores), 
diretor da General Motors (indústria automotiva americana), começou a lançar mode-
los de veículos diferentes ao mercado ano pós ano, tornando o modelo produtivo mais 
complexo, pois com modelos novos havia necessidade de fabricação de novas peças 
e acessórios para esses veículos. Esse modelo de fabricação era o início do sistema 
de produção flexível (MARTINS, 2007). Nesse contexto, maquinas universais eram 
empregadas, com a capacidade de produzir diferentes tipos de peças para os novos 
modelos, isso caracterizou a chamada produção em massa flexível, segundo 
(HOUNSHELL apud MARTINS, 2007). Evoluindo para indústria de outros setores. 
Essa transformação causou ainda mais complexibilidade ao processo de pro-
dução, pois não somente a produção, mas também a variedade de produto havia au-
mentado e a necessidade de mais espaços para os conglomerados de matérias-pri-
mas e produtos finais. Com a evolução das práticas tradicionais para administração 
da produção ampliou disciplinas tanto na área industrial como no setor de serviço 
(MOREIRA, 2004). Toda essa complexidade exigiu um maior controle dos materiais, 
surgia as primeiras técnicas de gerenciamento de matérias, o que acarretou no pla-
nejamento e controle da produção. 
15 
 
 
2.2 PPCP E ERA COMPUTACIONAL. 
 
Os sistemas produtivos na era de alto volume de produção e seus grandes 
volumes de matérias primas e de produto acabado, fez com que as indústrias voltas-
sem suas atenções para o controle de estoque. 
Após teorias como a de lote econômico, com objetivo de minimizar os custos 
das aquisições, o surgimento da técnica ponto de ressuprimento (ROP- Reorder Point 
System), que levava em conta a quantidade de material a ser comprado, a ser produ-
zido e o nível de estoque que disparava uma compra, evidenciou toda a ideia e ne-
cessidade de controle de estoque (MABERT, 2007) citado por (Martins 2007, p.34). 
A técnica ROP, por sua vez trazia alguns riscos ao sistema de controle dos 
estoques e da produção, pois havia a necessidade de se acompanhar comumente os 
níveis de estoque, consumindo muito tempo dos responsáveis pelo controle (MAR-
TINS, 2007) não garantindo sua precisão. 
Um pouco mais tarde, o desenvolvimento das técnicas quantitativas na área de 
pesquisa operacional, contribuíam com todo meio industrial. “[...] inicializado por 
Shewhart na aplicação de princípios estatísticos no controle de processos por meio 
de cartas de controle da qualidade e gerenciamento da qualidade” (VOSS, 1995) des-
crito por Martins (2007, p. 35). Contribuindo ao planejamento e controle da produção. 
Como todos os processos eram realizados manualmente, mesmos com auxílio 
das maquinas automatizadas, o PPCP ainda necessitava de apoio para suas funções, 
as logicas empregadas pelo sistema manuais, acabaram servindo de base para um 
sistema novo que surgia, os sistemas computacionais (MARTINS, 2007). 
Sob a evolução dos sistemas que iniciou na década de 1960, a tecnologia da 
informação após seus aprimoramentos começava a fazer parte do ambiente da ma-
nufatura (MARTINS, et al., 2008). 
Os computadores nesse período, passavam a fazer parte dentro dos proces-
sos. As atividades de Planejamento e Controle da Produção (PCP) que eram as que 
mais exigiam cálculos sistemáticos, listas de materiais e centenas de outros compo-
nentes, começaram a ser processadas pelas maquinas, reduzindo o tempo para gerar 
o plano de necessidade de matérias, melhorando os processos produtivos com um 
controle de estoque mais eficiente (MARTINS, et al., 2008). 
16 
 
 
Esse foi o método que as indústrias da época precisavam para gerenciar e or-
ganizar seus processos produtivos com muito mais eficiente, se comparados aos mé-
todos manuais com pranchetas e extensas listas (MARTINS, et al., 2008). 
Ainda no artigo de Martins et al., (p.79) pela revista Gepros, destaca três fatores 
descritos por Wight (1974) que levaram o uso de computadores na manufatura ao 
sucesso. São esses fatores: 
a) O desenvolvimento do sistema computadorizado COPICS (Communication 
Oriented Production Information and Control System) pela IBM. Um sistema 
para planejamento, programação e controle da produção, capaz de integrar 
decisões de previsão, estoque, comprase programação de produção; 
b) O uso de outros computadores com o conhecimento prático do sistema da 
IBM e de alguns outros semelhantes; 
c) Novas ideias desenvolvidas para o gerenciamento da produção a partir des-
sas experiencias vividas com os computadores. 
Continuando o raciocínio de Martins et al. (2008), sobre o desenvolvimento do 
PPCP, os sistemas computacionais abriram espaço as novas técnicas de gestão de 
estoques, entrava em meio a essa gestão o Planejamento das Necessidades Materi-
ais - MRP (Material Requirements Planning), uma ferramenta que foi utilizada com 
mais intensidade na produção em lotes, a partir da década de 1970, tornando-se 
como uma das principais técnicas dentro de sistema de planejamento, programação 
e controle da produção”. (MARTINS et al., 2008, p. 79). Executada por mainframes 
(computador de grande porte dedicado normalmente ao processamento de um volume 
enorme de informações), passou a ser uma ferramenta poderosa para o PCP. Logo 
após, segundo Pereira e Erdmann (s.d.), o MRP associou à elaboração de programas-
mestres, (cálculo de necessidade de material),”[...] programa calculador de quantida-
des de insumos, a partir dos requisitos individuais e da quantidade a ser fabricada”. 
(PEREIRA, ERDMANN, s.d., p.3). Provocando a ampliação dos programas de PPCP. 
Agregando valor em recursos com tempo de máquina seção ou departamento, se tor-
nado o MRP II. 
 
Cada unidade ou lote, conhecidos os requisitos individuais, permite o cálculo 
da capacidade global requisitada. A ampliação deste conceito vem a ser o 
MRP-II (planejamento de recursos de produção), bastante difundido e ser-
vindo de base à maioria dos sistemas de Planejamento e Controle de Produ-
ção informatizados. (PEREIRA, ERDMANN, s.d., p.3). 
 
17 
 
 
A evolução com os sistemas computacionais trouxe o desenvolvimento de ou-
tras ferramentas, essas ferramentas vieram de forma melhorar os sistemas de plane-
jamento e aprimoraram os métodos de controle industriais. São algumas dessas fer-
ramentas: Desenho Assistido por Computador CAD (Computer-Aided Design), Enge-
nharia Assistido por Computador CAE (Computer-Aided Engineering), Planejamento 
do Processo Assistido por Computador CAPP (Computer-Aided Process Planning), 
Manufatura Assistida por Computador CAM (Computer-Aided Manufacturing) onde 
Pereira e Erdmann, (s.d., p.3), descrevia que o projeto do produto necessitava de um 
processo correspondente para executa-lo, o CAPP (projeto para processo auxiliado 
por computador) logo preencheu essa lacuna, permitindo gerar roteiros e processos, 
listagem de equipamentos, ferramentas e o tempo para produção. Permitindo estabe-
lecer as quantidades de demanda e da capacidade produtiva, uma das principais ati-
vidades dentro do planejamento da produção. 
A utilização por parte das industrias das maquinas programadas por CAD/CAM, 
trouxe alto nível de flexibilidade e produtividade, operando várias peças complexas 
com maior velocidade. Hitomi (apud Martins et al., 2008) classificou como ponto chave 
para a produção do século XXI, o Sistema Computadorizado Integrado CIM (Computer 
Integrated Manufacturing), que envolvia o CAD, CAM e o CAP (Computer Aided Plan-
ning) (MARTINS et al., 2008). 
Integrado ao ambiente do PPCP, as ferramentas CAD (Computer Aided De-
sign) CAM (Computer Aided Manufacturing) e CAPP (Computer Aided Process Plan-
ning) juntamente outras elaboradas como: CAE (Computer Aided Engineering) e CAQ 
(Computer Aided Quality), passaram a controlar o ambiente da manufatura, retirando 
o PCP de um isolamento dentro da indústria, como descreve Martins et al. (2008) que 
o PCP ficou envolvido por toda essa tecnologia computacional e passou a realizar as 
atividades de PCP, de um sistema isolado para um sistema de manufatura integrada. 
Essa integração das ferramentas denomina-se CIM (Produção Integrada por 
Computador - Computer Integrated Manufacturing) apoiando todo processo de análise 
junta a tecnologia computacional. (GUERRINI et al., 2014). 
Não só essas ferramentas, mas também o MRP (Cálculo das Necessidades de 
Materiais na Rede de Operações – Material Requirements Planning), foi um grande 
avanço para os sistemas de controle produtivos, junto ao advento computacional pas-
sou a integrar os meios das necessidades de matérias-primas, onde havia extensas 
lista de tipos de materiais realizadas manualmente, causador de inúmeros problemas 
18 
 
 
em estoques e produção, passou a ser gerenciado por um computador, transformando 
cálculos detalhados e demorados em cálculos rápidos e fácil (CORRÊA, 2012). 
Segundo Slack et al. (1999), originário dos anos 60, o MRP fornecia cálculos 
da quantidade de um determinado material para produção, de forma que esse material 
estivesse disposto no momento certo com a quantidade correta, sua verificação partia 
de uma previsão dos pedidos que seriam realizados, organizando os componentes 
que seriam utilizados para a fabricação/montagem, evidenciando tudo que seria ne-
cessário para o cumprimento da tarefa. 
“O MRP é um sistema que ajuda as empresas a fazer cálculos de volume e 
tempo [...]” (SLACK et al., 1999, p. 327). E segundo Moreira (2004, p. 529) “o MRP é 
uma técnica para converter a previsão de demanda de um item de demanda indepen-
dente em uma programação das necessidades das partes componentes do item”. 
A rápida adaptação à ferramenta de cálculo de necessidade de matérias no 
processo de planejamento e controle da empresa, fez com que o MRP fosse integrado 
em outros setores da empresa, essa ampliação fez com que a ferramenta passasse a 
ser conhecida como MRP II (Planejamento dos Recursos de Manufatura – Manufatu-
ring Resource Planning) (SLACK et al., 1999), comumente conhecida, segundo o 
mesmo autor, as variações das demandas causada pela inconsistência dos clientes 
em adquiri os produtos ofertados por ela devem ser previamente planejados e contro-
lados com o intuito de garantir a disponibilidade no momento correto não apenas de 
materiais, mas também de recursos financeiros, pessoal e equipamentos. 
A evolução dos sistemas de controle MRP e MRP II, resultou em um novo sis-
tema de gerenciamento integrado, ERP (Planejamento de Recursos da Corporação – 
Enterprise Resources Planining) que segundo Corrêa e Gianesi (2013) “Tem a pre-
tensão de suportar todas as necessidades de informação para a tomada de decisão 
gerencial de um empreendimento como um todo”. Fornecendo uma abrangência ainda 
maior no controle da empresa com um sistema que apoia o sistema de recebimento 
de nota fiscal e transações contábeis, “[...] agregando mais e mais módulos que su-
portam mais e mais funções” (CORRÊA E GIANESI, 2013, p. 391). 
 
 
 
 
 
19 
 
 
2.3 O QUE É PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO. 
 
Com as altas especializações das empresas, os níveis de aceitação dos con-
sumidores se elevam cada vez mais, causando a necessidade de um processo mais 
complexo dentro da organização, para que a demanda possa ser atendida da melhor 
forma possível. O objetivo do PPCP, é alinhar a produção e a demanda dispondo-se 
de um planejamento e um plano de contenção para evitar possíveis eventualidades. 
 
O PCP é fundamental no alinhamento da produção com a demanda, propor-
cionando uma base sólida na realização dos processos das empresas, afinal 
todo o sequenciamento produtivo, o layout utilizado, as etapas produtivas são 
planejadas e funcionam com base no melhor aproveitamento do produto e na 
melhor abrangência das necessidades dos clientes. (OTIMIZA CONSULTO-
RIA JR, 2017). 
 
O planejamento e controle da produção busca dar suporte na tomada de deci-
são a todos os processos ligados diretamente ou indiretamente a produtividade da 
empresa, envolvendo toda a programação dos recursos do início a final do processo. 
Garantindo que a empresa produza eficientemente produtos e/ou serviços como deve 
(Slack et al., 1999): 
• Na quantidade adequada; 
• No momentoadequado; e 
• No nível de qualidade adequado. 
Para o SEBRAE (2016), o foco do PCP é facilitar as práticas de planejamento 
de produtos e processos. Tem com objetivos: 
• Calcular o prazo de execução. 
• Definir e prover o material a ser usado; 
• Determinar o produto a ser entregue; 
• Estabelecer a quantidade a produzir; 
• Quantificar a necessidade de mão-de-obra. 
Para tal, é necessário conhecer, as previsões de vendas, a capacidade de pro-
dução, estrutura dos produtos/serviços, o tempo das operações; os níveis de estoques 
de matérias-primas e insumos, (SEBRAE, 2016). 
 O planejamento determina antecipadamente quais serão os objetivos e, o que 
fazer para conseguir atingi-los da melhor forma possível. “O planejamento está voltado 
para a continuidade da empresa e focalizar o futuro” (CHIAVENATO, 2008, p. 25). “As 
20 
 
 
atividades de planejamento e controle, conectam recursos capazes de fornecer bens 
e serviços para a demanda que foram projetados para satisfazer” (Slack et al., 1999). 
O controle deve verificar no processo, se tudo que foi planejado e organizado 
está sendo realizado, para assim, identificar erros e desvios, corrigindo-os. 
A responsabilidade do PPCP será em gerenciar os métodos mais adequados 
dentro da produtividade da empresa, em uma discrição de Chiavenato (2008, p. 26) 
diz: “Se a empresa é produtora de serviços. O PPCP planeja e controla a produção 
desses serviços, cuidando da quantidade de mão de obra necessárias, das maquinas 
e dos equipamentos, dos demais recursos necessários [...]”. 
No entanto, para estabelecer um planejamento e controle produtivo com quali-
dade, deve-se atentar também as limitações que podem ocorrer dentro e durante o 
processo. Para Slack et al. (1999), as atividades de planejamento e controle estão 
sujeitas as limitações na maioria das operações, como exemplos de limitações: 
a) Limitação de custos: produtos e serviços devem ser produzidos dentro de 
um determinado custo; 
b) Limitações de capacidade: devem ser produzidos dentro da capacidade es-
pecifica para o processo; 
c) Limitação de tempo: devem ser produzidos dentro de um intervalo de tempo 
pré-disposto pelo consumidor; 
d) Limitação de qualidade: devem estar em conformidade aos limites de tole-
rância projetados para o produto ou serviço. 
Sempre em busca de atender o cliente final, o PPCP, atua nos meios de pro-
dução para aumentar a eficiência e, cuida para que os objetivos sejam alcançados, 
gerando qualidade e rapidez. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
21 
 
 
Tem por adequação a seguinte figura 1: 
 
Figura 1 - Os princípios fundamentais do PCP 
 
Fonte: Chiavenato (2008, p. 30). 
 
 Na figura, pode-se notar as definições e diferenciações entre o termo (P) de 
planejamento e o (C) de controle bem como suas relações para favorecer o sistema 
do setor de PPCP e suas interações. 
 
2.4 PCP E SISTEMA DE PRODUÇÃO. 
 
O PCP está totalmente relacionado com o sistema produtivo da empresa, pois 
dele que a produção depende para planejar e controlar suas ações. 
Para um sistema produtivo transformar insumos em produtos (bens e/ou ser-
viço), deve-se pensar em planos e ações para que os eventos planejados possam ser 
realizados (CORRÊA E GIANESI, 2013). Segundo Moreira (2004, p. 8) “o sistema de 
produção é uma unidade abstrata, porem extremamente útil para dar uma ideia de 
totalidade”. 
Nesse contexto, segundo Tubino (2009), pode se dividir o planejamento de um 
sistema produtivo em três níveis: longo, médio e curto prazo, relacionando-as em es-
tratégico, tático e operacional, respectivamente. 
22 
 
 
a) Longo prazo, nível estratégico: o sistema produtivo deve montar um plano 
de produção baseado na previsão de vendas a logo prazo, visualizando a 
capacidade produtiva e se a empresa poderá atender seus clientes. 
b) A médio prazo: o sistema produtivo buscará táticas para operar de forma 
mais eficiente, planejando o uso da capacidade instalada para atender pre-
visões de vendas. 
c) E a curto prazo: o sistema de produção irá executar a programação da pro-
dução para entregar bens e/ou serviços aos clientes, perante a tática mon-
tada. Nesse sentido, o PPCP apresenta três fases principais: Projeto de 
Produção, Planejamento da produção e controle da produção (CHIAVE-
NATO, 2008, p.39). Esse processo seguirá conforme o fluxo da figura 2: 
 
Figura 2 - As três Fases do PPCP 
 
Fonte: Chiavenato (2008, p. 39). 
 
O sistema produtivo será eficiente na mediada em que esses três níveis estive-
rem sincronizados e poderá ser realizado com o auxílio de uma ferramenta de gestão 
da capacidade, para tal função, o MRP II com ajuda da “[...] provisão da capacidade 
necessária ou a identificação da existência de excesso de capacidade” (CORRÊA, 
2013), fornecerá parâmetros para cumprir com o que foi programado. 
O planejamento da capacidade é feito respeitando esses níveis, de acordo com 
o que se tem planejado. A longo prazo, o Resource Requirements Planning (RRP); a 
médio prazo, Rough Cut Capacity Planning (RCCP) e a curto prazo, o Capacity Re-
quirements Planning (CRP), fechando um sistema para o controle do planejamento da 
produtividade. 
23 
 
 
2.4.1 Fluxo de informação. 
 
O PCP, deve estar integrado junto a todo o sistema de informação gerado no 
ambiente produtivo, passado pelo setor de vendas, setor de manutenção, setor de 
compras/suprimentos, recursos humanos e financeiros. Por se tratar de setor de co-
ordenação e apoio ao sistema produtivo, o PCP, relaciona praticamente todas as fun-
ções deste sistema. “A inter-relação do PCP com as demais áreas da empresa se 
devem ao fato de que o PCP procura utilizar racionalmente os recursos empresari-
ais[...]” (CHIAVENATO, 2008, p. 28). Segundo a figura 3: 
 
Figura 3 - Inter-relações do PCP com demais áreas da empresa 
 
Fonte: Chiavenato, (2008, p. 28). 
 
Na figura 3, tem-se um esquema virtual de como os setores da empresa devem 
estar ligados ao PPCP, visto que, as informações serão tratadas e expostas de forma 
a manter um processo enxuto e controlado. 
Segundo Martins e Laugeni (2005) “O PPCP também é um sistema de trans-
formações de informações”, em que recebe diversas informações sobre quantidades 
e tipos de estoques existentes, todas as vendas previstas e em andamento, possui 
24 
 
 
total conhecimento da linha de produtos, sabe como devem ser produzidos e a capa-
cidade de produção do sistema. “O PPCP tem a incumbência de transformar estas 
informações em ordens de fabricação” (Martins e Laugeni, 2005, p.213). 
 
2.4.2 Classificação do sistema produtivo. 
 
Essa classificação tem o objetivo de facilitar o entendimento das características 
de cada sistema de produção e seu relacionamento com o planejamento e controle. 
Para Tubino (2009), tanto a manufatura como a prestação de serviço são simi-
lares no aspecto de transformar o produto no sistema de produção. Isso porque, tanto 
uma quanto a outra tem as mesmas necessidades em prever a demanda, balancear 
seu sistema, planejar e controlar suas operações. 
Porém, há diferenças no modo que são executadas, enquanto a manufatura de 
bens é voltada ao produto, com bens tangíveis, a prestação de serviço é orientada a 
ação, bens intangíveis e não podem ser estocadas, nela a produção e o consumo 
acontecem simultaneamente e deve levar em conta o tempo que o cliente está dis-
posto a esperar por esse serviço. 
A classificação mais significativa para atender a complexidade da função 
PPCP, está relacionada ao grau de padronização e ao volume de produção, repre-
sentado em sistemas discretos por Tubino (2009) na figura abaixo: 
 
Figura 4 - Características básicas dos sistemas produtivos 
 
Fonte: Tubino (2009, p. 5). 
Contínuos
Massa
Alta Demanda/Volume de Produção Baixa
Baixa Flexibilidade/Variedade de Itens Alta
Curto Lead Time Produtivo Longo
Baixos Custos Altos
Repetitivos em Lotes Sob 
Encomenda
25 
 
 
 
Ainda pra Tubino (2009),os sistemas produtivos são divididos em quatro tipos: 
a) Sistema continuo: exige alta uniformidade de produção e demanda de bens 
e/ou serviços, são processos produtivos totalmente interdependente, favo-
recendo sua automação, sua flexibilidade normalmente é baixa, com altos 
investimentos em equipamentos. 
 
b) Sistema em massa: semelhante ao sistema continuo, são empregados em 
produção de larga escala, porém, exige participação de mão de obra espe-
cializada no processo, geralmente em empresas pontas de cadeia produti-
vas, possui normalmente demanda estável e geralmente disposta em linha 
de montagem, pouco flexível. 
 
c) Sistema em lotes: caracterizado por volume de produção média de bens e 
serviços, possui lote que seguem uma série de operações especificas, rela-
tivamente flexível, atende diferentes pedidos dos clientes, mantendo esto-
ques como forma de atender as necessidades da próxima etapa de produ-
ção, com programação da produção de forma empurrada ou puxada. 
 
d) Sistema sob encomenda: é montado um sistema produtivo, voltado ao aten-
dimento e a necessidade especifica do cliente, com baixas demandas, alta 
flexibilidade produtiva, alta taxa de lead time, com custos produtivos mais 
altos, tanto para bens de consumo como para prestação de serviços. 
 
 
 
 
 
 
 
26 
 
 
3 POLITICA DE PLANEJAMENTO. 
 
3.1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO. 
 
Segundo Chiavenato (2003), o conceito do planejamento estratégico começou 
durante a guerra, durante as lutas e batalhas, onde era necessário conhecer as forças 
e fraquezas do oponente, concentrando os recursos nos ataques precisos. A estraté-
gia militar logo serviu de base para as novas ideias, nesse sentido, segundo Chiave-
nato: 
“A Adaptação da termologia estratégia militar para os negócios das organiza-
ções começou após a revolução industrial em meados dos séculos XIX e teve 
sua época de ouro no decorrer do século XX quando as organizações come-
çaram a utilizar conceitos militares de estratégia em suas operações comer-
ciais”. (CHIAVENATO, 2003, p. 30) 
 
Para Campos (2009), Planejamento estratégico é um processo gerencial para 
formulação de objetivos e seleção de programas de ação e execução, levando em 
conta as condições internas e externas à empresa e sua evolução esperada. 
“Planejar estrategicamente consiste em gerar condições para que as empresas 
possam decidir rapidamente perante oportunidade e ameaça, otimizando suas vanta-
gens competitivas em relação ao ambiente concorrencial” (TUBINO, 2009, p. 35). 
Para Slack, Chambers e Johnston, a estratégia tem efeito abrangente na orga-
nização a qual a decisão se refere, define a posição relativa a seu ambiente, aproxima 
dos seus objetivos de longo prazo. 
As organizações são cooperações de porte diversificado e a sua estratégia po-
sicionará diante do ambiente global, econômico, político e social (CORRÊA, 1999), 
segundo o autor ela se pré-dispõe em três níveis: estratégia corporativa, estratégia de 
negócio, estratégia funcional, que formam uma hierarquia, em que a estratégia de 
negócio se torna a mais importante. 
a) Estratégia corporativa: orienta e conduz a corporação em seu ambiente de 
atuação; 
b) Estratégia de negócio: estabelece sua missão e objetivos individuais, o que 
pretendesse competir no mercado e seus concorrentes; 
c) Estratégia funcional: o que conduz suas ações no âmbito do negócio. 
 
27 
 
 
“O conteúdo da estratégia de operação é um conjunto de políticas, planos e 
comportamentos que a produção escolhe seguir” (CORREÂ, 1999, P.76). 
O planejamento estratégico tem com foco maximiza os ganhos produtivos e 
minimiza possíveis risco durante a tomada de decisão. Seus impactos são de longos 
prazos e afeta diretamente a empresa no atendimento de sua missão. 
Efetuando a planejamento estratégico a empresa deve atentar-se para os limi-
tes de suas forças e habilidades, para assim criar vantagens competitivas em relação 
à sua concorrência. 
A definição da estratégia irá gerar um plano de ação dentro de três setores na 
empresa: financeiro, marketing, produção. 
 
Figura 5 - Visão geral do planejamento estratégico 
 
Fonte: Tubino (2009, p. 36). 
 
a) Missão e visão corporativa: são as bases e razões da empresa, e será sobre 
essa filosofia administrativa que os gerentes se apoiaram na hora de priori-
zar suas ações e criar um padrão de decisões. 
Missão/Visão Corporativa
Estratégia Corporativa
Estratégia Competitiva
Estrategia Funcional
Finanças Marketing Produção
Plano Financeiro Plano de Marketing Plano de Produção
Táticas Funcionais
Operações Funcionais
28 
 
 
b) Estratégia corporativa: define as áreas de negócios que a empresa irá atuar, 
e como ela deve comportar-se para atender as reivindicações em cada uni-
dade. Fornecendo um sentido comum na empresa. 
c) Estratégia competitiva: essa estratégia propõe bases nos diferentes negó-
cios da empresa, que irão competir frente ao mercado. Escolhendo a posi-
ção competitiva. 
d) Estratégia de produção: é um conjunto de políticas que dará suporte a com-
petitividade produtiva da empresa, especificando como a empresa irá su-
portar as vantagens e como apoiar as demais estratégias funcionais. 
 
Tubino (2009) ainda define a estratégia produtiva em dois parâmetros: critério 
de desempenho e áreas de decisão. Seguindo a figura: 
 
Figura 6 - Definição da estratégia produtiva 
 
Fonte: Tubino (2009, p.39) 
 
A empresa deverá escolher quais critérios são de maiores relevâncias em 
acordo com suas necessidades e qual prioridade devem ser dados aos mesmos, for-
mando políticas consistentes para as áreas de decisão. 
Martins e Laugeni ainda, destaca as áreas de decisão em características de 
conjunto especificas a: estrutura, infraestrutura. 
 
Critério de 
Desempenho Área de Decisão
Custo Instalações
Qualidade
Capacidade de 
Produção
Desempenho de 
Entrega Tecnologia
Flexbilidade Integração Verdical
Ético Social Etc.
Politicas da 
Produção
29 
 
 
a) Estrutura; 
 
Tabela 1 - As áreas de decisão da estrutura da manufatura. 
 
Fonte: Martins e Laugeni (2005, p. 212). 
 
Esta estrutura ser enquadrada em toda dimensão da empresa para obter qualidade. 
 
b) Infraestrutura; 
 
Tabela 2 - As áreas de decisão da infraestrutura da manufatura. 
 
Fonte: Adaptado do livro “Administração da produção” de Martins e Laugeni (2005, p. 212). 
 
Esta tabela mostra a configuração o PPCP em relação a estrutura da empresa 
e as tarefas a serem executadas dentro do setor de Planejamento Programação e 
Controle da Produção. 
ÁREA DE DECISÃO CONJUNTO DE DECISÕES
 Política de adequação da capacidade em relação à demanda 
no longo prazo. 
 Planejamento da capacidade no longo prazo
 Número, tamanho e localização das instalaçoes industriais. 
 Layout Industrial. 
 Manutenção.
 Equipamento e capacidade. 
 Grau de automação, integração, flexibilidade e escala de 
variação de capacidade da tecnologia.
 Direção.
 Extensão.
AS ÁREAS DE DECISÃO DA ESTRUTURA DA MANUFATURA
Capacidade
Instalacões industriais
Tecnologia
Integração verdical
Es
tru
tu
ra
ÁREA DE DECISÃO CONJUNTO DE DECISÕES
Gerenciamento da demanda
Planejamento da capacidade mo médio prazo
Programação e controle de produção
Perenciamento dos estoques
Função dos estoque na configuração do processo
AS ÁREAS DE DECISÃO DA INFRAESTRUTURA DA MANUFATURA
Sistema de PPCP: 
planejamento, programação e 
controle da produção
IN
FR
A
ES
TR
U
TU
R
A
30 
 
 
3.1.1 Objetivos estratégicos. 
 
Os efeitos da estratégia em que o PPCP atuará seguirá como um fluxo con-
tinuo dentro do processo e segundo Martins e Laugeni (2005, p. 215) essa interaçãotem relação a: 
a) Decisão do sistema aos critérios competitivos; 
b) Decisão do sistema as demais áreas de decisão; 
c) Decisão do sistema as demais funções da empresa. 
“Portanto, as decisões tomadas no sistema de PPCP afetam a competitivi-
dade da empresa [...] devendo ser gerenciada de maneira a suportar a estratégia 
competitiva da empresa”. (SLACK et al, 2007apud MARTINS E LAUGENI 2005, p. 
215). 
Essas decisões segundo o autor, referem-se às atividades básicas divididas 
em: horizonte de planejamento, perguntas a serem respondidas, ao ambiente de 
manufatura, operação do PPCP. 
 
Tabela 3 - As decisões no sistema de PPCP. 
 
Fonte: Martins e Laugeni (2005, p. 21). 
 
Assim sendo, a estratégia operacional deverá seguir os princípios de decisão 
adotadas pelo PPCP, em busca de soluções dentro do processo. 
Em relação ao ambiente sua classificação segundo Martins e Laugeni 
(2007): 
DECISÕES
Horizonte de 
planejamento Longo prazo Médio prazo Curto prazo
Perguntas O quê? Quando? Quanto? Com quê
Ambiente de 
manufatura
MTS (make to 
stock )
MTO (make to 
order )
ATO (assemble to 
orde r)
ETO (engineering 
to order )
Operação do 
sistema
Gerenciamento e 
controle da 
demanda
Planejamento e 
controle dos 
recursos internos
Planejamento e 
controle dos 
recursos externos
AS DECISÕES NO SISTEMA DE PPCP
CARACTERIZAÇÃO
31 
 
 
a) MTS: Fabricação para estoque (make to stock): 
Produtos padronizados com base na previsão de demanda, garante rapidez 
de entrega, porem necessita de estoque volumoso para produto acabado. 
b) ATO: montagem sob encomenda (assemble to order): 
Produção de subconjuntos, com configuração o produto final pelo cliente, 
estocagem de subprodutos para posterior montagem. 
c) MTO: Fabricação sob encomenda (make to order): 
Desenvolvimento junto ao cliente, prazos longos para entrega, com projetos 
simultâneos à produção. 
d) ETO: engenharia sob encomenda (engeneering to order): 
Produção de componentes e montagem a partir de decisão do cliente, sem 
possibilidade de estoque. 
Para definição da estratégia de produção, o PPCP deverá buscar fatores, 
técnicas e abordagens que influenciam permanentemente na empresa. Martins e 
Laugeni (2007), são elas: 
a) Fatores que afetam as decisões no PPCP: 
As características de fornecimento de recursos, as características relevantes 
ao processo, aos critérios de competitividade estabelecidos e ao tipo especifico de 
demanda relacionada a previsão e aos pedidos em carteira. 
b) Principais técnicas utilizadas no PPCP: 
Dentre as principais técnicas envolvendo o PPCP, pode destacar-se a previsão 
de demanda, planejamento da produção, de forma estratégica, a programação da pro-
dução, definindo os parâmetros a serem utilizados, seus respectivos controles da pro-
dução, de forma a mantê-los alinhados e balanceados e a gestão de estoque, pois 
está relacionado diretamente com a necessidade da empresa. 
c) Abordagens do PPCP: 
Trabalha com o MRP/MRPII, a utilização de sistema de capacidade finita 
e a abordagem de processo. 
 
3.2 PLANEJAMENTO DAS NECESSIDADES. 
 
Para o planejamento das necessidades na empresa, o gestor necessita olhar a 
empresa como um todo, para planejar a longo prazo os recursos a serem utilizados, 
32 
 
 
destacando aqueles de funções vitais para empresa durante o processo de transfor-
mação, como dito por Slack, Chambers e Johnston (2007 p. 315), os gerentes do 
processo realizam planos em que eles pretendem fazer, buscam saber quais recursos 
necessitam e quais objetivos eles esperam alcançar, este contexto é direcionado ao 
planejamento princípio de longo prazo por ser caracterizado antes do acontecimento 
da produção. 
Segundo Corrêa, Gianesi e Caon (2001), para planejamento das necessidades 
dos materiais, “[...] se são conhecidos todos os componentes de determinado produto 
e os tempos de obtenção de cada um deles, pode-se, com base na visão do futuro 
das necessidades [...] calcular os momentos e as quantidades que devem ser obtidas”. 
Para planejamento a médio prazo, tem-se a necessidade do detalhamento do 
planejamento pré-estabelecido a longo prazo, esse nível de planejamento requer to-
madas de decisões antecipadas. Os gestores devem avaliar a demanda global, esta-
belecendo o que a operação atingirá de forma parcialmente desagregada. (SLACK, 
CHAMBERS E JOHNSTON, 2007 p. 315). 
Os planejamentos de curto prazo, onde os recursos já se encontram definidos, 
modificações que buscam aprimoramento ou correções devem ser moderadas a ponto 
de modificar os planos, nesta fase torna-se mais complicado ocorrer grandes transfor-
mações de projeto, descrito por Slack, Chambers E Johnston (2007 p. 315). Com os 
recursos definidos, será difícil executar qualquer mudança. Porem com a identificação 
da necessidade de alteração serão possíveis modificações que ocorram em conformi-
dade aos planos. 
Esse conceito fica de maior entendimento seguindo a figura 7, sobre as fases 
do planejamento. 
33 
 
 
Figura 7 - Equilíbrio entre atividades de planejamento e controle 
 
Fonte: Slack et al, (2007 p. 316) 
 
Como identificado na figura acima, onde Slack (2007), determina a linha entre 
o planejamento e o controle da produção durante o tempo, pode observar as vanta-
gens de prever o procedimento a serem realizados e a proporção que se obtém de 
controle quando os mesmos vão sendo executados, influenciando drasticamente no 
modelo da empresa. 
 
3.3 SUPRIMENTO E DEMANDA. 
 
Para dar razão ao processo de produção, deve estar claro a relação entre su-
primento e demanda por uma operação, em que, somente com a união desses dois 
fatores poderão trazer ao planejamento e controle um desempenho esperado, sem 
percalços durante a execução das tarefas. Para obtenção de um bom nível de pro-
cesso segundo Slack, Chambers e Johnston (2007 p. 316) “[...] a natureza das deci-
sões tomadas para planejar e controlar uma operação produtiva dependerão tanto da 
natureza da demanda como da natureza do suprimento nessa operação”. 
Planejamento e controle de longo prazo
Usa previsão de demanda agregada
Determina recursos de forma agregada
Objetivos estabelecidos em grande parte em 
termos financeiros
Planejamento e controle de médio prazo
Usa previsões de demanda desagregada
Determina recurso e contingência
Objetivo estabelecido tanto em termos 
financeiros como operacionais
Planejamento e controle de curto prazo
Usa previsão de demanda totalmente 
desagregada ou real
Faz inrvenções nos recursos para corrigir 
desvios dos planos
Considerações de objetivos operacionais ad 
hoc (casa a casa)
Controle
Planejamento
H
O
R
IZ
O
N
TE
D
E 
TE
M
PO
D
ia
s/
se
m
an
as
/m
es
H
or
as
/d
ia
M
es
es
/a
no
s
Importância do Planejamento 
ou Controle
34 
 
 
Possuir fornecedores confiáveis de suprimento é o primeiro passo para manter 
em controle todo o planejamento pré-determinado para operação, ao passo que ne-
cessitam utilizar esses recursos sem interrupções não previstas. Para Slack, Cham-
bers e Johnston (2007 p. 316) a confiabilidade requer que todos os recursos de trans-
formação estejam disponíveis. Se alguma coisa faltar, desequilibrara planejamento 
determinado. 
Seguindo Corrêa, Gianesi e Caon (2001) “a função da gestão da demanda in-
clui esforços em cinco áreas principais”. Seguindo a figura 8: 
 
Figura 8 - Principais elementos da gestão de demanda. 
 
Fonte: Corrêa, Gianesi e Caon (2001, p. 239). 
 
Previsão de 
demanda
Promessa 
de prazos
Priorização 
e alocação
Comunicação 
com o 
mercado
Influência 
sobre o 
mercado Gestão de 
demanda
35 
 
 
a) Previsão de demanda: busca por informações referente ao mercado bem 
como seu padrão de consumo, utilizando de ferramentas de medição em 
busca de antecipar resultados em relação as suas variações. 
b) Comunicação com o mercado: fornecer informações aos clientes e utilizar 
de sua experiência para melhoria do processo, com disponibilização deca-
nais de contato. 
c) Influência sobre o mercado: além de prever a demanda, há necessidade de 
influenciar o mercado de forma que o cliente reaja de forma positiva à oferta 
de determinado produto/serviço. 
d) Promessa de prazos: garantia de entregas em prazos acordados entre cli-
ente e empresa, e de produtos estarem disponíveis imediatamente ao pe-
dido. 
e) Priorização e alocação: criar condições para atendimento à demanda, com 
decisão de quais serão priorizados em caso de falta de produto. 
 Prever a demanda em algumas operações nem sempre é uma tarefa fácil de 
ser realizada, há casos em que o processo necessita manter um nível de segurança 
em seus estoques maiores do que em outros processos, por isso, a necessidade de 
se obter dentro do período de médio curto prazo, elementos que possam trazer má-
xima confiança e a máxima precisão do quando produzir, como produzir e quais as 
necessidades de materiais e recursos necessitará. Em certas operações, a demanda 
pode ser de forma razoavelmente previsível, mas em algumas outras, a demanda 
torna-se totalmente imprevisível mesmo a curto prazo” (SLACK, CHAMBERS E 
JOHNSTON 2007 p. 317). 
Identificar o real desejo dos consumidores em relação a uma operação não é 
simples. No entanto, pode-se através de algumas operações mais minuciosas, possuir 
mais assertividade do que outras. Com por exemplo, Slack, Chambers, Johnston 
(2007 p. 317) “em um serviço de decoração e reforma, que possui como clientes uma 
cadeia de hotéis. Alguns clientes planeja a reforma de seus hotéis com meses ou anos 
de antecedência dessa forma a empresa de decoração pode planejar suas atividades 
antecipadamente” 
 
 
 
 
36 
 
 
3.3.1 Demanda independente. 
 
Este ao contrário dos dependentes, são normalmente produtos finais, prontos 
para consumo, ou que, não necessita de nenhum outro componente para sua finali-
zação, dependendo somente dos aspectos do mercado. “[...] itens de demanda inde-
pendentes são aqueles cuja a demanda não depende da demanda de outro item” 
(CORRÊA, GIANESI E CAON, 2001). “Um produto acabado, feito para estoque ou 
para atender diretamente a solicitação de um cliente, é um item de demanda indepen-
dente” (PEINADO e GRAEML, 2007). 
 
3.3.2 Demanda dependente. 
 
Produtos de demanda dependentes são aqueles que fazem parte de um outro 
produto, normalmente são componentes que precisam necessariamente da fabrica-
ção de um determinado produto final para sua necessidade. Ao necessitar de um pro-
duto, naturalmente poderá em certos processos, utilizar de partes montadas e pré-
fabricadas anteriormente a esse produto, esse por sua vez, caracteriza-se em de-
manda dependente, ou seja, que depende de outro produto para seu comercio. “[...] 
tem a seguinte característica: sua demanda depende da demanda de algum outro 
item. A demanda de um componente de um produto final, por exemplo” (CORRÊA, 
GIANESI E CAON, 2001). “A quantidade necessária de cada uma das partes que o 
compõem depende da quantidade do produto final, portanto, estas partes são itens de 
demanda dependente” (PEINADO e GRAEML, 2007). 
 
 “A diferença básica entre os dois itens (de demanda independente e de de-
manda dependente) é que a demanda do primeiro tem de ser prevista, com 
base na característica do mercado consumidor. A demanda do segundo, en-
tretanto, não necessita ser prevista, pois sendo dependente de outro, pode 
ser calculada com base na demanda deste” (CORRÊA, GIANESI E CAON, 
2001 p. 84). 
 
Segundo Peinado e Graeml, (2007) “A demanda dependente é sempre calcu-
lada a partir da demanda independente, uma vez que esta seja conhecida ou tenha 
sido estimada, alimentando o plano mestre de produção”. 
 
 
 
37 
 
 
 
3.4 PLAMEJAMENTO MESTRE DE OPERAÇÃO. 
 
Segundo Corrêa (2012) o plano mestre de produção comanda e equilibra a 
demanda em relação aos recursos internos da empresa, programando as taxas ade-
quadas de produção. Sua função principal é a de coordenar e balancear a demanda 
de produtos período a período em médio prazo. Definindo programas de produção de 
acordo com os desenvolvidos com o Planejamento de Vendas e Operação (PVO). 
O PVO, é uma ferramenta de gestão estratégica dentro da organização e, 
exerce uma função importante no planejamento da demanda que segundo Corrêa 
(2012), tem por objetivo suportar o planejamento estratégico, garantir que os planos 
sejam realísticos e gerenciar as mudanças de forma eficaz. Para isso gerenciar o es-
toque de produtos e a carteira de pedidos, garantindo a entrega. Ainda no que diz 
Corrêa et al (2012), o PVO, buscará informações quanto ao desempenho passado, 
situação existente e planos futuros. O Planejamento de Vendas e Operações, levan-
tará dados de vendas, produção, estoques, planejando a demanda, elaborando o 
plano de vendas, planejamento de a quantidade de material e a capacidade, envol-
vendo os demais setores. 
Corrêa et al (2012), identifica o PMO (Planejamento Mestre de Operações) em 
algumas classes: 
a) Previsão de demanda independente: demanda que será consumida pelo 
mercado, sem quaisquer dependências de outro produto/serviço; 
b) Demanda Dependente: produtos ou serviços de vendas futuras como parte 
de outro produto/serviço; 
c) Pedidos em carteira: refere-se a pedidos de clientes que ainda não foram 
entregues; 
d) Demanda total: combinação entre as três anteriores. 
 
“A previsão da demanda é a base para o planejamento estratégico da produ-
ção, vendas e finanças de qualquer empresa”. (TUBINO, 2009, p.15). 
Após definição de demanda, o sistema de PPCP, poderá elaborar o programa 
mestre de produção. Em que, “O horizonte de planejamento de um programa mestre 
de produção cobre, normalmente, 6 a 12 meses de produção, em base semanal” 
(MARTINS e LAUGENI, 2005). 
38 
 
 
 
Figura 9 - Planejamento agregado e programa mestre de produção 
Fonte: Martins e Laugeni (2005, P.330). 
 
Podendo assim, manter uma sequência lógica de planejamento, para que com 
a definição do plano mestre, possa conhecer os parâmetros das necessidades envol-
vidas na produção. 
 
3.4.1 Definições do plano mestre de produção. 
 
O plano mestre da produção (MPS) segundo Corrêa et al (2001) “coordena a 
demanda do mercado com os recursos internos da empresa de forma a programar 
taxas adequadas de produção de produtos finais”. Continuando seu raciocínio: “para 
o programador-mestre, o desafio é tentar programar a produção de forma a manter 
Atuação da Concorrência Flutuações Econômicas
Desenvolvimento de 
Novos Produtos
Projeção da Demanda Pesquisa de Mercado
Planejamento dos Recursos Planejamento Agregado Gestão da Demanda
Programa de Montagem 
Final (FAS)
Programa Mestre de 
Produção
"Rough-cut Capacity 
Planning " (RCCP)
Planejamento das Compras
Planejamento das 
Necessidades de Materiais 
(MRP)
Planejamento das 
Necessidades de 
Capacidade (CRP)
"Bill of Material" Lista 
Técnica
Programação do Chão de 
Fabrica (SFC)
Niveis de Estoques
Controle da Produção
Planejamento Estratégico Corporativo
39 
 
 
suas taxas de produção o mais estáveis possível, com mínima formação de estoques, 
levando em conta, para isso, os custos envolvidos” (CORRÊA, GIANESI, CAON, 
2001, p.206). 
Segundo Corrêa et al (2001), o programa mestre da produção, tem a função de 
declarar as quantidades planejadas dirigidas ao sistema de gestão detalhada de ma-
teriais e de capacidade, “baseadas em expectativas de demandas” e dos recursos que 
a empresa conta. 
 
3.5 PLANEJAMENTO DE ESTOQUES 
 
Para Martins e Laugeni (2005),” as necessidades dos clientes tanto internos 
como externos, devem ser analisadas para que a empresa avalie se poderá atende-
las a partir dos estoques existentes ou se terá que iniciar um processo de reposição 
de material”. Slack et al (2007), diz que mantê-los representa risco por deterioração e 
tonar-se obsoletos, perdendo-os. “Porem eles proporcionam certo nível de segurança 
em ambientescomplexos e incertos”, funcionando como garantias ao inesperado 
(SLACK et al, 2007). 
Segundo Corrêa et al (2001), estoques são acúmulos de materiais entre pro-
cessos de transformação, que proporcionam liberdade aos processos, pois a possível 
parada de uma não necessariamente interrompe a outra, quanto maior for a quanti-
dade de estoque intermediário à etapa, mais ela será independente dentro do pro-
cesso. Porem deve-se notar que estoque excessivos podem trazer prejuízos financei-
ros pelo seu custo de armazenamento, para Martins e Laugeni (2005), quanto mais 
enxuto for o estoque (just-in-time - no tempo certo), melhor será para gestão da em-
presa e para as necessidades dos clientes. 
Ao que diz respeito sobre estoque de matérias-primas, eles são dedicados a 
regular as diferentes taxas de suprimentos tanto pelo fornecedor como à demanda 
pelo processo de transformação (CORRÊA et al, 2001). Essas taxas ocorrem por fa-
tores que podem ocorrer por diferentes motivos: fornecedor pouco confiável, consumo 
pelo processo, possível perda de material, entre outros. 
Já para o estoque de semiacabados e acabados, seja para regular possíveis 
fornecimento ou diferentes velocidades de utilização, procuram possuir níveis que sa-
tisfaçam as incertezas do planejamento de demanda revisto pelos gestores (CORRÊA 
et al, 2001). 
40 
 
 
4 ORGANIZAÇÃO DOS PROCESSOS. 
 
4.1 PROGRAMAÇÃO DA PRODUÇÃO. 
 
No momento em que se estabelece o planejamento do plano mestre de produ-
ção, onde será analisado pela gerencia quais produtos serão produzidos e quando os 
mesmos devem entra para a linha de produção, segundo Moreira (2004), será nesta 
fase que começará os problemas de programação e controle do processo. “Programar 
e controlar a produção são atividades marcadamente operacionais, que encerram o 
ciclo de planejamento [...]” (MOREIRA, 2004, P.392). Seus objetivos para o autor se-
guindo sobre a programação são: 
a) Fazer com que as máquinas e pessoas operem com níveis desejáveis de 
produtividade; 
b) Manter ou melhorar o nível de atendimento do cliente; 
c) Permitir que os produtos tenham a qualidade especificada; 
d) Reduzir os estoques e os custos operacionais. 
Esses objetivos tornam-se conflitantes a medida que para reduzir os custos 
operacionais necessita reduzir os estoques de produtos acabados, matéria-prima, es-
toques intermediários, mas para atingir uma produtividade desejada de pessoas e má-
quinas os estoques serão levados a um aumento pela necessidade de ocupação des-
ses recursos e, melhorar e manter o nível de atendimento ao cliente, pode levar ao 
aumento de estoque principalmente se a demanda for muito flutuante (MOREIRA, 
2004). O balanço entre esses objetivos é de extrema necessidade e dificilmente serão 
atendidos ao mesmo tempo. 
A programação da produção é encarregada de definir quando e quanto comprar 
e produzir seguindo um plano de planejamento estabelecido. Segundo Ritzman e Kra-
jewski (2004), “a programação de operação concentra-se na maneira de melhor utili-
zar a capacidade existente, levando em consideração restrições técnicas da produ-
ção”. 
Para o PPCP, a programação da produção é a primeira tarefa dentro do nível 
operacional a curto prazo, disparando as Ordens de Compras (OC) e as Ordens de 
Produção (OP) definidas, afim de minimizar os lead-times. 
Para Tubino (2009), as atividades da programação da produção, podem ser 
divididos em três grupos: 
41 
 
 
a) Administração de estoque: planejar e controlar o estoque dos itens produti-
vos, definindo tamanho de lote, reposição e estoque de segurança. 
b) Sequenciamento: busca gerar um programa inteligente para utilizar os re-
cursos disponíveis, promovendo produtos, qualidades e custo. 
c) Liberação de ordens: com foco na administração e logística, expede docu-
mentação necessária para a produção, compra e distribuição do produto 
acabado. 
Para Moreira (2004), “as técnicas para programação da produção variam em 
função da natureza do sistema produtivo” e será analisa a parir desse autor, a relação 
estudada para os sistemas de volume intermediários. Vale lembrar que para processo 
de serviços, a programação não pode criar estoques para protege-los contra as incer-
tezas de demanda, que nesse tipo de operação são menos previsíveis (RITZMAN e 
KRAJEWSKI, 2004). 
 
4.2 PRODUTIVIDADE 
 
A produtividade pode ser medida através do valor dos resultados (produtos e 
serviços) dividindo pelo valor dos insumos (salário, custo do equipamento entre ou-
tros) utilizados (RITZMAN e KRAJEWSKI, 2004). Assim temos a equação (1): 
 
Produtividade = Produtos e serviços (outputs)Insumos (inputs) (1) 
 
Para Gaither e Frazier (2008), “a produtividade significa, a quantidade de pro-
dutos ou serviços produzidos com os recursos utilizados”. Em um sistema de produ-
ção, a produtividade refere-se a quanto se pode produzir com os recursos com os 
recursos disponíveis, utilizando-se ao maior ou menor aproveitamento desses recur-
sos. 
Segundo RITZMAN e KRAJEWSKI (2004), várias medidas de produtividade 
são possíveis, e todas são apenas aproximações levando em conta que o valor do 
produto pode ser avaliado pelo que a cliente paga, números de unidades produzidas 
e, clientes atendidos. E os insumos avaliado pelo seu custo, ou número de horas tra-
balhadas. E geral deve-se atentar para áreas que necessitam de melhorias, identifi-
cadas por meio de monitoramento criterioso. 
42 
 
 
O aumento da produtividade pode ser gerado de diversas maneiras como des-
creve Gaither e Frazier (2008): 
a) Aumentar a produção utilizando a mesma qualidade ou quantidades de re-
cursos; 
b) Reduzir os recursos e manter a mesma produção; 
c) Elevar os recursos por consequência elevar a produção. 
“O modo como os processos são gerenciados desempenha um papel funda-
mental na melhoria da produtividade. O desafio consiste em aumentar o valor do pro-
duto em relação aos custos de insumos” (RITZMAN e KRAJEWSKI, 2004). Gerar uma 
maior quantia de produto ou aumentando sua qualidade, utilizando os mesmos insu-
mos, aumenta a produtividade, produzir a mesma quantidade e a mesma qualidade 
com redução de recursos, a produtividade também cresce. 
 
4.3 GERENCIAMENTO DE PROCESSO 
 
O gerenciamento do processo consiste na utilização e seleção dos insumos, 
fluxo de trabalho, tipos de operações e seus respectivos métodos para obtenção dos 
resultados, com descreve Ritzman e Krajewski (2004). Para o autor a empresa deve 
decidir se os processos serão realizados internamente, ou externamente, como forma 
de terceirização. Suas decisões envolvem também a seleção de aptidão e capacidade 
de pessoas e equipamentos para a realização do processo que deverá analisar a ne-
cessidades quando: 
a) A demanda está mudando; 
b) A qualidade necessita de melhoras; 
c) As prioridades competitivas se alteram; 
d) Novas tecnologias disponíveis; 
e) O custo ou a disponibilidade de insumos mudaram; 
f) O desempenho está baixo; 
g) Os concorrentes estão em vantagens; 
h) Um produto ou serviço novo é oferecido. 
 
Deve lavar em conta nas situações de mudanças para o processo, além destas 
verificações, a análise sobre as escolhas de qualidade, capacidade, arranjo físico e 
necessidades de estoques. 
43 
 
 
 
4.3.1 Sistema de volume intermediário 
 
Normalmente em casos de produtos que são produzidos na mesma linha de 
produção como exemplos citados por Moreira (2004), “bebidas, eletrodomésticos, 
aparelhos eletrônicos, entre outros”, sempre que haver mudanças no produto, será 
necessário mudanças e ajustes na linha, com custo associados a custo de prepara-
ção. Estabelecendo quanto produzir e em qual ordem devem ser produzidos. 
Para definir quanto produzir, a empresa poderá utilizar-se dos métodos e Lote 
Econômico de fabricação (LEF): em que se leva em conta os custos associados aos 
estoques, os custos de preparação para a rodada deprodução. E para definição de 
ordem de produção, uma das técnicas usadas para sequenciamento é o Tempo de 
Esgotamento (TE), em que passar para um produto semelhante aos métodos de pro-
dução reduz os custos envolvidos (MOREIRA, 2004). Pela equação (2): 
 
TE = Estoque disponívelTaxa de consumo (2) 
 
O tempo de esgotamento, quanto menor for TE, mais cedo o produto estará em 
falta, logo estes devem ser processados por primeiro. 
 
4.3.2 Sistemas de baixos volumes 
 
Para programação nos sistemas intermitentes, o fluxo irregular de material, de-
vido suas características, provocam o aparecimento de consideráveis quantias de ma-
térias em estoque. Aguardando seu processamento, para sua melhora segundo Mo-
reira (2004), a espera pelo processamento do material deve ter uma fila de espera o 
menor possível, ritmando mais o processo, para programação, o controle deste são 
um desafio para a gestão. 
Para programar essa situação, o processo deve determinar como será a aloca-
ção de carga entre os centros de trabalho e qual será seu sequenciamento, acompa-
nhando a utilização de carga (MOREIRA, 2004). 
 
 
44 
 
 
4.4 IMPORTÂNCIA DO PLANO AGREGADO 
 
 O plano agregado segundo RITZMAN e KRAJEWSKI (2004), pode funcionar 
como um todo no gerenciamento do processo, pois envolve todas as áreas da em-
presa, mesmo quando não se tem setores específicos, como as informações (input) 
normalmente possuem objetivos conflitantes para o uso dos recursos da organização, 
pode-se esperar um gerenciamento mais coeso para o procedimento, tornando mais 
fácil as práticas de programação, como a figura a seguir: 
 
Figura 10 - Contribuição gerenciais das áreas funcionais para o plano agregado 
 
 Fonte: Ritzman e Krajewski (2004, p.331) 
 
Esse plano agregado tem por objetivo segundo Ritzman e Krajewski (2004): 
a) Minimizar os custos/maximizar lucros: se a demanda não for afetada pelo 
plano, sua minimização ajudará na maximização dos lucros obtidos pelo sis-
tema. 
b) Maximizar o atendimento: o alinhamento das tarefas, possibilita a rapidez 
tanto para a produção quanto para o despacho do produto, melhorando os 
prazos de entrega. 
Plano
agregado
Operações
- Capacidade atual das 
maquinas
- Plano para capacidades futuras
- Capacidade da força do 
trabalhador
- Nivel atual da mão de obra
Distribuição e marketing
- Necessidade dos clientes
- Previsão da demanda
- Comportamento da 
concorrencia
Materiais
- Capacitação dos fornecedores
- Capacidade de 
armazenamento
- Disponibilidade de materias
Contabilidade e finanças
- Dados sobre custos
- Condições financeiras da 
empresa
Engenharia
- Novos produtos
- Mudanças no processo
- Padroes das máquinas
Recursos humanos
- Condições de mercado de 
trabalho
- Capacidade de treinamento
45 
 
 
c) Minimizar o investimento para estoques: a quantidade correta dos recursos 
baixa os acúmulos de estoques que por sua vez reduz os custos de estoque 
de produtos acabados e de matéria prima, direcionando os investimentos 
para áreas mais produtivas. 
d) Minimizar variações produtivas: a variações constantes nos níveis de produ-
ção causam dificuldades de coordenação do suprimento exigindo desbalance-
amento. 
e) Maximizar a utilização dos equipamentos: os processos sequenciados exigem 
maiores pré-disposição de todos componentes da fábrica. 
 
Transmitir todo esse atributo a um plano equilibrado exige considerações de 
diversas alternativas. Os padrões básicos segundo Ritzman e Krajewski (2004), são 
de alternativas reativas e agressivas, para as reativas são ações que respondem a 
determinações de demanda e para as agressivas procuram modelar a demanda 
ajustando-as. 
 
4.4.1 Alternativas reativas 
 
Ações para lidar com os requisitos da demanda, normalmente operações que 
aceitam previsões de uma demanda alterando diretamente a força de trabalho e toda 
programação para seu atendimento. Fornecendo um ajuste na forca de trabalho com 
contratações, dispensas, serviços especializados ou semiespecializados e estoque de 
antecipação (CORRÊA et. al. 2013) 
 
4.4.2 Alternativas agressivas 
 
Trata-se de uma alteração nos padrões de demanda, que visa obter eficiência 
e reduzir custos, ações que procuram modificar e consequentemente alterar os recur-
sos empregados, utilizando-se de planos de marketing (CORRÊA et. al. 2013) 
 
 
 
 
 
46 
 
 
4.5 PLANO PARA NECESSIDADES DA DEMANDA 
 
O plano para demanda segundo Ritzman e Krajewski (2004), consiste em de-
terminar as necessidades dessa determinada demanda em cada horizonte do plane-
jamento utilizado. No plano pessoal, o gestor baseia nas previsões de pessoal para 
cada grupo da força de trabalho. 
“No entanto, para os planos de produção, as necessidades representam a de-
manda por bens acabados e a externa por peça de reposição” (Ritzman e Krajewski, 
2004). Para tal o gestor obtém as necessidades de materiais a partir dos pedidos em 
carteiras o a partir das previsões das famílias de produtos. 
Segundo Gaither e Frazier (2008), “O planejamento agregado é necessário na 
administração por objetivo porque proporciona: 
a) Capacidade da produção adequada; 
b) Máxima produção para quantidade de recursos disponíveis. 
c) Instalações amplamente carregadas e minimiza a sobrecarga e a subcarga, 
reduzindo assim os custos de produção; 
d) Um plano para mudança da capacidade de produção para atender os picos 
e momentos de baixa demanda esperada. 
 
Figura 11 - O processo de preparo de plano agregado 
 
Fonte: Ritzman e Krajewski (2004, p.336). 
 
Determinar as 
necessidades 
para o 
horizonte de 
planejamento
Identificar alternativas, 
restriçoes e custos
Preparar plano 
provável para 
horizonte de 
planejamento
Proceguir para a 
próxima seção de 
planejamento
Implementar e 
atualizar o plano
O plano é 
aceitável?
Não
Sim
47 
 
 
Para identificar as alternativas, as restrições e s custos seguindo o plano de 
Ritzman e Krajewski (2004), focaliza-se nas limitações, entre elas: limites físicos e/ou 
políticos, levando em consideração os diversos custos para preparação: 
a) Custos das horas nominais: incluem salários e contribuições associadas a 
benefícios 
b) Custos das horas extras: representam uma porcentagem adicional sobre 
salario das horas normais. 
c) Custo de contratação e dispensa: desde os custos de anúncios, entrevistas, 
treinamento, perda de produção por inexperiência, produtividade e burocra-
cia de contratação, para dispensa, custos de rescisão, indenização e pro-
dutividade perdida. 
d) Custos de manutenção do estoque: custos que variam com os níveis do 
investimento (custo capital, custos variáveis de armazenagens, custo de ob-
solescência, seguros e impostos. 
e) Custos dos pedidos em atrasos: custos em acelerar os pedidos, custos de 
vendas perdidas, contratos, perda de lealdade. 
“O planejamento agregado é a chave para se administrar a mudança” 
(GAITHER E FRAZIER, 2008). 
 
4.6 PROGRAMAÇÃO EM SERVICOS 
 
Uma grande diferença entre fabricação e serviços, está no fato que não é pos-
sível a criação de estoques para proteção contra incertezas da demanda nas opera-
ções de serviços (Ritzman e Krajewski, 2004), outra diferença é que, em serviços a 
demanda é muito menos previsível. Normalmente a capacidade dos funcionários é 
fundamental para a programação dos serviços. 
Segundo Gaither e Frazier (2008), os serviços são descritos em operações 
como: 
a) Custos de mão de obra elevados em relação aos de custos de capital; 
b) Estreito contrato com o cliente; 
c) Lead times curtos 
d) Produtos intangíveis que não podem ser guardados em estoques; 
e) Qualidade determinada subjetivamente. 
48 
 
 
4.6.1 Tipos de Operações de serviços 
 
Para Gaither e Frazier (2008), existem três tipos de serviços: 
a) Quase-manufatura: a produção ocorre de forma muito similar a manufatura, 
sua ênfase consiste nos custos de produção, tecnologia,