Analise e Solução de Problemas - Copia

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Cursol na Modalidade EaD 
A reprodução parcial ou total deste material será permitida com prévia autorização escrita do autor. Qualquer burla aos direitos 
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delito criminal. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Modalidade EAD 
 
DISCIPLINA: ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS 
CENTRO UNIVERSO 
EDUCAÇÃO A 
DISTÂNCIA 
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SUMÁRIO 
 
1- INTRODUÇÃO 2 
2 - A QUALIDADE E A EMPRESA 
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3 - GERENCIAMENTO DA ROTINA 
8 
4 - META, PROCESSO E PLANO DE AÇÃO 
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1- INTRODUÇÃO 
 
No limiar de 2000, uma palavra de ordem paira sobre a sociedade: 
COMPETITIVIDADE. 
 
Para sermos competitivos em produtos e serviços temos que necessariamente 
passar pela melhoria contínua da Qualidade e Produtividade. 
 
Por melhor que seja a situação econômica do país e por mais equilibrada que seja a 
política cambial, somente fatores internos à empresa conseguirão agregar Qualidade 
e Confiabilidade ao produto e melhorar a Produtividade. 
 
O objetivo da utilização do Controle da Qualidade, como abordagem gerencial nas 
empresas, é justamente criar condições internas que garantam a sobrevivência das 
organizações em longo prazo. 
 
Verifica-se, pois que a competitividade não é só uma questão de preço: a Qualidade 
é um forte fator de competitividade. 
 
Para a empresa, é essencial obter Qualidade dos seus produtos e / ou serviços. 
Dessa forma podemos afirmar que a Qualidade deve ser um dos componentes 
maiores da política de estabelecimento da empresa. 
 
Conceitualmente a Qualidade, deixou de ser simplesmente uma colocação para se 
tornar uma Técnica, Método ou Processo de Administração das Empresas. 
 
A sobrevivência das empresas depende da sua capacidade de atender as 
necessidades dos clientes. Para isso, elas devem ser capazes de promover 
mudanças rápidas sendo necessário que possua um sistema de gestão que as 
ajudem a enfrentar os desafios que irão encontrar. 
 
 
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2 - A QUALIDADE E A EMPRESA 
 
Conceito de qualidade 
O conceito de Qualidade foi primeiramente associado à definição de conformidade 
às especificações. Posteriormente o conceito evoluiu para a visão de Satisfação do 
cliente. 
 
Obviamente a satisfação do cliente não é resultado apenas e tão somente do grau 
de conformidade com as especificações técnicas, mas também de fatores como 
prazo e pontualidade de entrega, condições de pagamento, atendimento pré e pós-
venda, flexibilidade, etc. 
 
Pouco tempo depois o conceito de satisfação do cliente foi então estendido para 
outras entidades envolvidas com as atividades da Empresa. 
 
Em resumo o termo Qualidade Total representa a busca da satisfação, não só do 
cliente, mas de todas as entidades significativas na existência da empresa 
(Stakeholders) e também da excelência organizacional da empresa. 
 
Evolução da qualidade 
Inspeção da Qualidade: o objetivo dessa técnica é evitar da forma mais racional 
possível, pela inspeção, a entrega ao cliente, de produto fora das especificações. A 
ênfase nesta fase é a detecção, seleção, classificação e segregação de produtos 
defeituosos. Podem ser utilizadas técnicas de amostragem para reduzir o número de 
inspeções. 
 
Controle da Qualidade: o objetivo é atuar não somente sobre o produto, mas 
também sobre a causa dos defeitos nos processos de produção. Abrange tudo o que 
seja necessário à antecipação da ocorrência de defeitos. Podem ser utilizados 
Gráficos de Controle. 
 
Garantia da Qualidade: última fase da evolução da qualidade envolve todas as áreas 
para resolver os problemas que afetam diretamente os processos e produtos. Utiliza 
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técnica de integração: de pessoas, máquinas e atividades para melhoria dos 
resultados. 
 
 
Sistema de qualidade 
Um sistema de Qualidade é um conjunto de recursos, regras mínimas, 
implementadas de forma adequada (funcionando), com o objetivo de orientar cada 
parte da organização para que execute de maneira correta e no tempo devido a sua 
tarefa, em harmonia com as outras, estando todas direcionadas para o objetivo 
comum da organização (ter Qualidade com produtividade). 
 
 
Implantação de um Sistema de Qualidade Total 
Uma empresa deve iniciar o planejamento de implantação do sistema por um 
processo de avaliação: DIAGNÓSTICO. 
 
O diagnóstico levanta um conjunto de informações, além de permitir a criação de 
uma “Visão Estratégica” para as organizações com a proposição de alternativas de 
elaboração de sua “Missão”; sendo impossível a elaboração de um diagnostico 
empresarial dissociado do processo de planejamento. 
 
Uma vez realizado o diagnóstico interno e descoberto as necessidades dos clientes 
internos, a forma como a empresa é avaliada pela concorrência, quais as barreiras 
existentes e onde os desvios nos sistema ou procedimentos, dá-se o início ao 
lançamento do programa Qualidade Total. 
 
O processo é iniciado pela avaliação do que precisa ser melhorado ou eliminado por 
agregar custo ao serviço e do que está sendo feito corretamente, agregando valor, 
satisfazendo às necessidades dos clientes e garantido a sobrevivência da empresa. 
 
A implantação do Sistema da Qualidade em uma empresa, só terá êxito se houver 
total comprometimento e empenho de todos na organização. 
 
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A base da Qualidade total depende de três fatores importantes: 
 QUERER é emoção: adesão interna, compromisso, alavancagem; 
 SABER é razão: conhecimento, certeza técnica; 
 PODER é confiança: postura, entendimento entre os seres humanos, 
responsabilidade compartilhas, solidariedade e participação. 
 
Principais Causas de Fracasso na Implantação de Programas de Qualidade: 
 
 Faltar apoio da Administração; 
 Buscar culpados para os problemas existentes; 
 Descontinuar os trabalhos; 
 Não preparar o pessoal para as mudanças; 
 Pouca coordenação entre as áreas; 
 Sistema de informação inadequado para a Qualidade; 
 Dificuldade de comunicação entre os níveis hierárquicos; 
 Associar o programa com cortes de pessoal; 
 Baixa participação dos empregados; 
 Treinamentos e ensinamentos insuficientes; 
 
 
A empresa 
Para atender as necessidades de sobrevivência é que o ser humano se organiza em 
indústrias, hospitais, escolas, prefeituras, etc, onde qualqueruma dessas 
organizações pode ser chamada de empresa. 
 
Portanto uma empresa é uma organização de seres humanos que trabalham para 
facilitar a luta pela sobrevivência de outros seres humanos, isto é, que necessitam 
do resultado do seu trabalho. Esta é em última instância, a missão de todas as 
empresas. 
Sempre que o trabalho humano satisfaz necessidades de pessoas, ele AGREGA 
VALOR, isto é, satisfazer o cliente. Aumentar o VALOR AGREGADO do seu produto 
é aumentar o número de características deste produto, que são apreciadas pelo 
cliente. 
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As pessoas trabalham numa empresa exercendo FUNÇÕES dentro de uma 
Organização Hierárquica. 
 
Nas empresas, as pessoas trabalham em quatro tipos de função: Operação, 
Supervisão, Gerenciamento e Direção (tabela 1). 
 
As funções são classificadas em duas categorias: Operacionais e Gerenciais 
Funções
Operacionais
Operação
Gerenciais
Gerenciamento
Direção
Supervisão
 
 
Funções Operacionais ocupam muito tempo das pessoas de uma empresa e são 
centradas na Padronização. 
 
Funções Gerenciais demandam conhecimento. Quanto maior o conhecimento de um 
indivíduo maior é a possibilidade de atingir Metas nunca antes imaginadas. 
 
Gerenciar é estabelecer metas e ter um Plano de Ação para atingi-las, portanto toda 
ação gerencial é conduzida para se atingir uma Meta. 
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DIREÇÃO
 * Estabelece METAS para corrigir a "Situação Atual"
 * Compreende o relatório da "Situação Atual".
GERENCIAMENTO
 * Atinge METAS (PDCA).
 * Treina função supervisão
 * Faz semestralmente, o "Relatório da Situação Atual" para 
 a chefia.
 * Elimina as anomalias crônicas, atuando nas causas 
 fundamentais (PDCA)
 * Revê periodicamente as anomalias detectando a anomalias 
 crônicas (Análise de Pareto)
 * Verifica diariamente as anomalias no local de ocorrência, 
 atuando complementarmente à função supervisão
SUPERVISÃO
 * Verifica se a função operação 
está cumprindo os procedimentos 
operacionais padrão.
 * Treina função operação
 * Registra as anomalias e relata para a função gerencial.
 * Conduz Análise das anomalias, atacando as causas 
 imediatas (por ex.: o padrão foi cumprido?).
OPERAÇÃO
 * Cumpre os Procedimentos
 Operacionais Padrão
G
E
R
E
N
C
IA
IS
O
P
E
R
A
C
IO
N
A
IS
NORMAL OCORRÊNCIA DE ANOMALIAS
 SITUAÇÃO
FUNÇÕES
Tipo de Trabalho exercido em cada Função
 * Estabelece METAS que 
 garantem a sobrevivência da
 empresa a partir do plano 
 estratégico
 
* Relata as anomalias
 
Tabela 1: - Tipo de Trabalho Exercido em cada função. 
 
A base para Administração das empresas é o Gerenciamento da Rotina que é 
conduzido em todos os níveis hierárquicos da empresa e busca eliminar Anomalias. 
 
3 - GERENCIAMENTO DA ROTINA 
É uma metodologia usada para definir, analisar, manter e melhorar continuamente a 
rotina, objetivando atender às necessidades e expectativas do cliente em condições 
de excelência. 
 
Também pode ser definido como as ações e verificações diárias conduzidas para 
que cada pessoa possa assumir as responsabilidades no cumprimento das 
obrigações conferidas a cada indivíduo e a cada organização. 
 
O Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia Consiste: 
 Na perfeita definição da autoridade e da responsabilidade de cada área, 
 Na padronização dos Processos, 
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 No monitoramento dos resultados destes processos e sua comparação com as 
metas, 
 Na ação corretiva do processo a partir dos desvios encontrados nos resultados 
quando comparados com as metas, 
 Na busca pela melhoria contínua. 
 No bom ambiente de trabalho (5S) e na utilização do potencial das pessoas (CCQ 
e sistemas de sugestões). 
 
A base do Gerenciamento da Rotina é a Padronização e é essencial ter um bom 
sistema de padronização montado na organização que sirva de referência para o 
seu gerenciamento, tendo o Padrão como instrumento básico. 
 
É importante ressaltar que quanto maior o domínio da informação pela empresa e a 
sua habilidade em transformá-la em conhecimento, maior será a capacidade de 
atingir suas metas. 
 
O Gerenciamento da rotina é à base da administração da empresa devendo ser 
conduzida com o máximo cuidado, dedicação, prioridade, autonomia e 
responsabilidade e é baseado no método e no humanismo. Não existe um método 
rígido de melhoria do gerenciamento. 
 
Um Bom Gerenciamento da Rotina é um dos Meios para se Atingir Meta 
Cada empresa possui cultura diferente e estão em estágios diferentes de avanço 
gerencial, por isso é impossível ter um plano de melhoria do gerenciamento que seja 
igual para todas as empresas. 
 
Seguem Alguns Conceitos: 
Padronização é o estabelecimento de Padrões e tem por objetivo unificar e 
simplificar de tal maneira, que seja conveniente e lucrativo para as pessoas 
envolvidas. A padronização deve começar pelo processo prioritário e somente as 
Tarefas prioritárias. 
 
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Tarefas Prioritárias são aquelas em que se houver um pequeno erro, afetam 
fortemente a qualidade do produto, ou que já ocorreram acidentes, ou que no 
passado representaram problemas. 
Padrão é o instrumento (documento) estabelecido que indica a Meta (fim), os 
Procedimentos (meios), a capacidade, a ordenação, a seqüência, a metodologia, o 
procedimento, a autoridade, o conceito, etc, para execução dos trabalhos, de tal 
maneira que cada um tenha condições de assumir a responsabilidade pelos 
resultados de seu trabalho. É o próprio planejamento do trabalho a ser executado 
pelo individuo ou pela organização. 
Procedimento é uma forma especificada para executar uma Atividade. 
Atividades é o conjunto de esforços, quer de estudo, quer de execução, visando 
realizar, apoiar ou facilitar a realização dos fins da organização. 
Anomalias refere-se a qualquer desvio das condições normais de operação e exige 
uma ação corretiva. 
A análise da Anomalia é a busca sumária e rápida da causa imediata da anomalia e 
deve ser feita na área de trabalho, de preferência em frente a um diagrama de 
causa-efeito. Ela propicia um pequeno plano de ação emergencial. 
No Gerenciamento da Rotina o Fluxograma é o inicio da padronização e é utilizado 
com os objetivos de Garantir a Qualidade e Aumentar a Produtividade. 
Fluxograma é uma representação gráfica das etapas de um processo. 
 
O Fluxograma é o Início da Padronização 
 
Os objetivos desta ferramenta são: 
 Útil para investigação de oportunidades para melhoria de um processo; 
 Facilitar a visualização e apresentação das etapas de processo; 
 Facilitar a visualização, apresentação ordenação e orientação de tarefas ou 
operações; 
 Orientar na realizaçãode operações padronizadas; 
 Dispor e documentar o funcionamento de um processo ou etapas de uma tarefa; 
 
Em resumo o Fluxograma no gerenciamento é utilizado com dois objetivos: 
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delito criminal. 
 Garantir a Qualidade e, 
 Aumentar a Produtividade. 
 
Ex.: 
Tarefa 1
Tarefa 4
Tarefa 2
Tarefa 3
Fim
Início
Fluxograma
 
Figura 1: Fluxograma (processo unitário) com a tarefa 02 identificada como 
critica 
 
 
4 - META, PROCESSO E PLANO DE AÇÃO 
 
Definição e desdobramento de metas 
Meta é o valor de um determinado indicador (valor mensurável), estabelecido de 
acordo com os propósitos definidos a ser alcançado em prazo certo, dentro do 
período coberto por um plano. 
 
As Metas vêm do Mercado, ou seja, das Pessoas que desejam pelo menos um 
produto consistente o que dá origem as Metas Padrão. 
 
Metas Padrão: são metas que devem ser mantidas variando muito pouco em torno 
do seu valor. 
 
Exemplos: 
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 Café sempre com o mesmo sabor, 
 Prego sempre com as mesmas dimensões e a mesma resistência mecânica, etc. 
 
Por outro lado o mercado, as pessoas sempre desejam um produto cada vez 
melhor, a um custo cada vez mais baixo, com uma entrega cada vez mais precisa 
(local certo, tempo certo, quantidade certa), o que dá origem as Metas de Melhoria. 
 
Metas Melhoria: são metas que devem ser atingidas. 
 
Exemplos: 
 Acondicionamento de Leite integral 
 Embalagem plástica: dificuldade no manuseio, perecividade alta, riscos de perda 
do produto por fragilidade da embalagem. 
 Embalagem Tetra pak®: facilidade no manuseio, perecividade baixa. 
 
Para que seja assegurada a sobrevivência da empresa faz-se necessário que se 
estabeleça e que sejam atingidas as metas de qualidade do produto, metas de 
custo, metas de prazo de entrega, etc. 
 
Para definir uma meta (o que fazer) são necessários: um objetivo, um valor para o 
mesmo e o prazo para atingi-lo. Deve ser realista e baseado na análise de 
resultados anteriores. 
 
 OBJETIVO = META + MEDIDA 
 Meta: resulta que se pretende atingir no futuro; 
 Medida (Método): caminho (ou maneira) para se atingir a meta 
 
Não Existe Gerenciamento Sem Metas 
 
A Produtividade e a Competitividade são alcançadas por meio do Conhecimento. 
Nada substitui o conhecimento. 
 
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Processo 
Uma empresa é um processo e dentro dela existem vários processos. 
Processo é o conjunto de causas (meios) com o objetivo de produzir um efeito (um 
produto) específico. 
O conceito de divisibilidade de um processo permite controlar sistematicamente 
cada um deles separadamente, podendo conduzir a um controle mais eficaz. 
O controle do processo deve ser iniciado pela qualidade intrínseca do produto ou 
serviço executado. Após a estabilização das características da qualidade, busca-se 
controle do custo, atendimento, moral e segurança. 
Controlar um processo significa “manter estável (rotina) e melhorar (melhorias) um 
conjunto de causas que afeta os vários itens de controle da área a ser gerenciada” e 
deve ser realizado de forma sistemática e padronizado. 
Controlando-se os processos menores é possível localizar mais facilmente o 
problema e agir mais prontamente sobre sua causa. 
Cada processo pode ter vários efeitos, mas apenas alguns são realmente 
importantes e são chamados de Itens de Controle. 
O processo pode ter um número grande de causas, mas apenas umas duas ou três 
causas são realmente importantes e por isso são chamados de Itens de Verificação. 
 
Itens de Controle são características que precisam ser monitoradas para garantir a 
satisfação das pessoas. São muito importantes porque são estabelecidos sobre os 
resultados, ou seja, sobre as responsabilidades. 
É utilizado para cada produto identificado para medir a qualidade intrínseca, os 
custos, as condições de entrega e a segurança do usuário deste produto. 
Um Item de Controle pode ter um ou mais Item de Verificação. 
 
Exemplos de Itens de Controle: 
 
Itens de Controle da Qualidade: 
 Índice de pedidos de compra defeituosos; 
 Número de reclamações de clientes; 
 Índices de dispersão de resultados; 
 Dimensões, propriedades físicas e químicas; 
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 Índice de refugos; 
 Índice de recrutamento não conforme, etc. 
 
Itens de Controle de Custo: 
 Consumo de energia em kWh/t; 
 Número de cópias xerográficas por pessoa; 
 Homens-hora por unidade de produto; 
 Custo unitário do produto, etc. 
 
Itens de Controle de Entrega: 
 Índice de cumprimento da programação; 
 Índice de entregas realizadas fora do prazo; 
 Índice de entrega com quantidades erradas; 
 Número de aulas iniciadas ou terminadas fora do horário; 
 Índice de entrega em local errado, etc. 
 
Itens de Controle de Segurança: 
 Número de acidentes na equipe; 
 Índice de gravidade dos acidentes; 
 Número de acidentes com os clientes pelo uso do produto; 
 Índice de freqüência, etc. 
 
Itens de Controle de Moral: 
 Índice de absenteísmo; 
 Número de causas trabalhistas; 
 Índice de atendimento ao cronograma de reuniões; 
 Número de sugestões por equipe / funcionário, etc. 
 
Exemplo de Identificação dos Itens de Controle da Diretória de Logística da Empresa 
E. 
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Missão 
Logística
Produtos 
Entregues aos 
clientes
Produção 
Planejada
Produção 
Abastecida
Equipamentos e 
Serviços 
Disponibilizados
Clientes 
Externos
Manufatura 
Vendas
Manufatura
Manufatura 
Empresa
Prazo
Produto conforme pedido
Quantidade (volume)
Integridade do Produto
Custos Entregas
Quantidade
Modelos
Prazo
Obdecendo as 
restrições da 
Manufatura
Quantidade/Prazo
Qualidade (liberada)
Flexibilidade de Fornecimento
Baixo custo de aquisição
Estoques
Quantidade/Prazo
Qualidade (liberada)
Custos
Número de pedidos não entregues
Carteira de Pedidos x Faturamento
Número de Divergências entre pedido x entregas
 - Produto conforme pedido
 - Quantidade
 - Integridade
Custos de entrega dos pedidos
Produção planejada x realizada no fechamento
 - Quantidade
 - Modelo
Número Matérias - primas (itens) faltantes
Número de não conformidade de materiais
Evolução do custo de Matéria - prima
Evolução do custo matterial indireto
Valor do Estoque total
Número de itens não atendidos
Variação do custo de equipamentos e serviços
Afeta consumidor final
Produtos Clientes Necessidades Itens de Controle
 
Figura 2: Exemplo de seqüência para identificação dos Itens de Controle da 
Diretória de Logísticada Empresa E. 
 
Itens de Verificação medem o desempenho dos componentes dos processos. 
 
Exemplos: 
 Equipamentos; 
 Matérias – Primas; 
 Condições Ambientais; 
 Aferição dos equipamentos de medida; 
 Cumprimento dos procedimentos operacionais padrão, etc. 
 
O conhecimento do processo (meios) é feito através dos Itens de Verificação e são 
os principais fatores que afetam os itens de controle, portanto a definição decorre de 
uma análise e é um processo de desdobramento. 
 
Seguem alguns exemplos de item de Verificação: 
 
Equipamentos: 
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 Tempo de parada por mês; 
 Número de paradas; 
 Tempo médio entre falhas, etc. 
 
Matérias-Primas: 
 Características da qualidade das matérias-primas; 
 Níveis de estoque, etc. 
 
Condições Ambientais: 
 Nível de poeira; 
 Nível de umidade; 
 Temperatura, etc. 
 
Um Item de Verificação de um processo pode ser o Item de Controle de um 
processo anterior. 
 
Diretor Gerentes Supervisor Operador
Item de 
Controle
Item de 
Verificação
Item de 
Controle
Item de 
Verificação
Item de 
Controle
Item de 
Verificação
Item de 
Controle
Item de 
Verificação
 
Figura 3: Relacionamento entre itens de controle e itens de verificação na 
hierarquia da empresa. 
 
O gerenciamento do Item de Controle é conduzido por quem tem autoridade sobre 
as causas. 
 
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Exemplo: O gerenciamento do item de controle “Redução de acidentes” deve ser 
feito por quem autoridade sobre os fatores que causam acidentes (processo), isto é, 
pelos especialistas em segurança do trabalho. 
 
O gerenciamento torna-se mais eficiente e as metas serão atingidas com maior 
competência se forem incorporados à sua gestão o PDCA, as Ferramentas da 
Qualidade e o Conhecimento Técnico. 
 
MÉTODO PDCA 
O método PDCA de controle de processos ou sistemas é utilizado para atingir as 
metas necessárias à sobrevivência das empresas. 
DOCHECK
ACTION PLAN
P
DC
A
Executar
Planejar
Verificar
Atuar
 
Figura 4: Método PDCA. 
 
O Método PDCA é Constituído de 04 Etapas: 
 
Plan – Planejamento 
 
Todo trabalhador, antes de executar sua atividade deve planejá-la para estabelecer, 
de forma clara, o padrão de execução capaz de atender aos requisitos 
especificados, nenhuma atividade deve ser executada sem que antes tenha sido 
adequadamente estabelecida e planejada. 
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O Planejamento é à base de toda atividade, onde é definida a meta de interesse e 
são estabelecidos os meios (Plano de Ação) necessários para se atingir a meta 
proposta. 
 
Do – Execução 
 
Para a execução dos planos de ação, as pessoas são treinadas nesses planos e em 
seguida são implementados. 
 
Durante a execução o trabalhador deve coletar dados, ou realizar observações e 
medições daquilo que está sendo feito, afim de que possam fornecer informações 
sobre a obtenção da meta. 
 
Check – Verificação 
 
Neste momento deve-se verificar se o que está sendo feito está conforme o padrão 
planejado. 
 
Com o uso dos dados coletados na etapa de execução, é feita uma avaliação dos 
resultados obtidos em relação ao alcance da meta. 
Action - Ação 
 
Nesta etapa, a ação a ser realizada depende dos resultados obtidos, avaliados na 
etapa de verificação, 
 Se a meta foi alcançada, são estabelecidos os meios de manutenção dos bons 
resultados. 
 Se a meta não foi alcançada, inicia-se novo giro do PDCA com o objetivo de obter 
resultados, que tem como objetivo a meta inicial. 
 
Este é o princípio estabelecido pelo chamado ciclo do PDCA ou ciclo de Gestão da 
Qualidade. 
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autorais implicará em infringência ao disposto no art. 184 do código Penal, sendo responsabilizados todos os envolvidos no 
delito criminal. 
 
Quando o trabalhador planeja, executa, verifica e corrige aquilo que faz, ele 
aprimora o trabalho, atingindo sempre melhores níveis de Qualidade e 
Produtividade. 
 
Método de Solução de Problemas 
PDCA Fluxograma Fase Objetivo
Identificação do 
Problema
Definir claramente o problema e reconhecer 
sua importância
Observação
Invetigar as características específicas do 
problema com ampla visão
Análise Descobrir as causas fundamentais
Plano de Ação Bloquear as causas fundamentais
D Ação
Conceber um plano para bloquear as causas 
fundamentais
Verificação Verificar se o bloqueio doi efetivo
Bloqueio foi efetivo ?
Padronização
Prevenir contra o reaparecimento do 
problema
Conclusão
Recapitular todo o processo de solução do 
problema para trabalho futuro
P
C
A
1
2
3
4
5
6
?
7
8
S
N
 
Tabela 2: Método de solução de problemas. 
 
 
PLANO DE AÇÃO (5W1H) 
A função principal de um Gerente é: Atingir Metas, para isto o segredo está em 
saber estabelecer um bom Plano de Ação para toda Meta de Melhoria que se queira 
atingir. A observação da seqüência seguinte durante o processo de planejamento é 
fundamental: 
 
1. Estabeleça com clareza onde quer chegar (meta, fim, resultado, efeito...) com seu 
item de controle; 
2. Levante informações sobre o tema em questão; 
3. Verifique as causas que o estão impedindo de chegar lá (análise); 
20 
 
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autorais implicará em infringência ao disposto no art. 184 do código Penal, sendo responsabilizados todos os envolvidos no 
delito criminal. 
4. Proponha ações ou contramedidas contra cada causa importante, isto é o Plano 
de Ação. 
 
O Plano de Ação representa todo o conhecimento sobre o problema identificado. 
 
Para que possamos montar um Plano de Ação necessitamos: 
1. Receber ou estabelecer a meta de melhoria; 
2. Levantar todas as informações que puder sobre o tema; 
3. Convocar todas as pessoas que possam contribuir com o tema; 
4. Fazer uma reunião, se possível visitar o local onde ocorre o tema; 
5. Definir o problema do grupo; 
6. Identificar as causas do problema, coletar os dados; 
7. Priorizar, agrupar as causas e se for o caso desconsiderar as causas sem 
importância; 
8. Para cada causa resultante identificar as contramedidas; 
9. Preencher o 5W1H que é o Plano de Ação. 
 
Definições do 5W1H: 
1. What (o que será feito): descrição da medida a ser implantada para eliminação de 
uma determinada causa (definição); 
2. Why (por que será feito): razão do desenvolvimento da medida (esclarecimento); 
3. How (como será feito): procedimento para desenvolvimento da medida 
(detalhamento ou delegação do detalhamento); 
4. Where (onde será feito): local de desenvolvimento da medida (definição); 
5. Who (quem é o responsável): pela execução da ação (definição); 
6. When (quando será feito): data limite para execução da medida (definição). 
 
Exemplo de Plano de Ação (5W1H): 
 
21 
 
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delito criminal. 
Resposável Prazo Local Justificativa (*) Procedimento
(Who) (When) (Where) (Why) (How)
1
 Nivelar a base 
do 
equipamento
Trajano 31/08 Laminação
Para evitar quebra 
do mancal
Desmontar o laminador principal,
retirá-lo com a ponte rolante e elevar a 
base B2 em 2 cm por meio de chapas
de aço furadas para dar lugar ao
parafuso regulador
2
Trocar as 
guias
Augusto 31/08 Laminação
Para evitar 
paradas
Aproveitar o desmonte do laminador e
trocar as guias que já se apresentam
gastas
3
Treinar o 
pessoal
Marcondes 30/06
Centro de 
Treinamento
Para capacitá-los 
nos novos 
procedimentos
Utilizar os procedimentos operacionais 
XX-01-98 e XX-01-99 recetemente
atualizados
Aqui só se 
coloca um 
nome (pessoa 
física) e não 
um grupo ou 
uma sigla
Nestas cinco 
colunas você 
coloca os dados 
complementares 
como mostrado 
acima
* Não deixe de colocar esta coluna
(Why). As pessoas querem saber por
que fazem cada coisa.
Aqui você coloca 
as contramedidas 
provenientes do 
levantamento de 
dados
Exemplo de Plano de Ação (5W1H)
Contramedidas
(What)
 
Figura 5: Exemplo de Plano de Ação. 
 
Caso não seja possível atingir a meta com o primeiro plano de ação isto significa 
que o mesmo foi insuficiente, ou seja, o conhecimento (informação) utilizado para 
montar o plano foi insuficiente, para isto faça um plano complementar que lhe 
permita girar outra vez o PDCA que deve ser retratado com o Relatório das Três 
Gerações. 
 
Este relatório é assim chamado porque mostra: 
 O que foi planejado => PASSADO; 
 O que foi executado => PRESENTE; 
 Os resultados => PRESENTE; 
 Pontos problemáticos => PRESENTE; 
 Proposição para resolver os pontos problemáticos => FUTURO; 
 
É necessário fazer o Relatório das Três Gerações para cada meta não atingida, pois 
o relatório corresponde a um novo Plano de Ação do que vai fazer para atingi-la. 
 
Em resumo o conteúdo das cincos colunas do Relatório das Três Gerações são: 
22 
 
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delito criminal. 
1. Planejado: entram as contramedidas propostas no seu Plano de Ação; 
2. Executado: Relate aqui o que foi feito em cada contramedida listada na
 coluna anterior, pois nem sempre o executado sai como foi planejado; 
3. Resultados: Coloque a um gráfico mostrando o item de controle e se a meta foi 
atingida ou não. Se não foi atingida faça uma nova análise para saber por que a 
meta não foi atingida. 
4. Pontos Problemáticos: Liste os resultados da análise conduzida, mostrando as 
causas do não atingimento da meta; 
5. Proposição: Relacione as contramedidas para cada causa listada no item anterior. 
Estas contramedidas se ajuntarão às outras ainda não totalmente executadas da 
coluna planejado, constituindo assim a coluna planejada do próximo relatório. 
Exemplo de Relatório Três Gerações: 
 
Executado
Pontos 
Problemáticos Proposta
O que foi 
realizado
O que foi mal ?
Por que foi mal ?
O que deve ser
feito em relação
ao que foi mal
O que se 
pretendia realizar
Mostra de forma 
gráfica, 
quantitativamente, os 
resultados bons e 
ruins (méritos e 
deméritos)
Setor: Setor de Produção de Material 
Refinado
Data: 30 / 09 / 92
Planejado
Relatório das Três Gerações
Item de Controle: Produção em t/dia
Problema: Baixa produção
Resultados
 
Figura 6: Relatório três Gerações. 
 
Existem outros conhecimentos que serão necessários para melhorar cada vez mais 
o seu planejamento como, por exemplo, as Sete Ferramentas da Qualidade. 
 
Ferramentas da Qualidade 
As Ferramentas da Qualidade podem ser utilizadas para a coleta, o processamento 
e a disposição das informações sobre a variabilidade presente nos processos 
produtivos: 
 
23 
 
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autorais implicará em infringência ao disposto no art. 184 do código Penal, sendo responsabilizados todos os envolvidos no 
delito criminal. 
As Ferramentas relacionadas a seguir são as mais utilizadas e são conhecidas como 
as 7(sete) Ferramentas da Qualidade. 
 
1) Planilha de Estratificação; 
2) Folha de Verificação; 
3) Gráfico de Paretto; 
4) Diagrama de Causa e Efeito (Ishikawa); 
5) Histograma; 
6) Diagrama de Dispersão; 
7) Gráfico (Cartas) de Controle. 
 
As Ferramentas da Qualidade ajudam as pessoas a trabalhar em equipe e a buscar 
a solução ótima para todos. 
 
Cada Ferramenta deve ser usada na proporção que se mostrar necessário e útil 
como auxiliar no levantamento, registro e análise de dados e posterior formulação 
das alternativas de solução dos problemas. Assim, não há obrigatoriedade de valer-
se de todas as Ferramentas na busca da melhor alternativa de solução. 
 
 
Planilha de estratificação 
A Planilha é a ferramenta da qualidade que consiste na divisão de um grupo em 
diversos subgrupos com base em fatores apropriados, isto é, consiste no 
agrupamento de informações (dados) sob vários pontos de vista, de modo a 
identificar a ação. É a separação do problema em grandes famílias (estratos). 
 
Alguns exemplos de fatores de estratificação bastante utilizados são: turno, tempo 
(dias, semana, mês), operador, lote de matéria prima, tipo de máquina, tipo de 
defeito, fornecedor, etc. 
Exemplo: 
 
1 – Atraso de Pagamentos: 
 
24 
 
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autorais implicará em infringência ao disposto no art. 184 do código Penal, sendo responsabilizados todos os envolvidos no 
delito criminal. 
OCORRÊNCIA Quantidade
Quantidade 
Acumulada
% Qtd 
Acumulada
% Qtd 
Unitário
NF. Atrasada 350 350 50% 50%
Cobrança indevida 150 500 71% 21%
Problema na tesouraria 80 580 83% 11%
NF errada 50 630 90% 7%
Falta de recursos 20 650 93% 3%
Outros 50 700 100% 7%
TOTAL 700 700 100 100%
Planilha de Estratificação
 
Figura 7: Planilha de Estratificação preenchida com os possíveis motivos de 
atraso de pagamentos. 
 
2 – Defeitos nos serviços de Eletricista: 
 
OCORRÊNCIA Quantidade
Quantidade 
Acumulada
% Qtd 
Acumulada
% Qtd 
Unitário
Chuveiro não funciona 43 43 45% 45%
Campainha não fuciona 26 69 73% 27%
Ar Condicionado não funciona 17 86 91% 18%
Máquina de Lavar não funciona 9 95 100% 9%
TOTAL 95 127 100 100%
Planilha de Estratificação
 
Figura 8: - Planilha de Estratificação preenchida com os possíveis motivos dos 
defeitos nos serviços de eletricista. 
 
 
FOLHA DE VERIFICAÇÃO 
 
A Folha de Verificação é a ferramenta da qualidade utilizada para facilitar, organizar, 
simplificar e otimizar o processo de coleta e registro de dados, de forma a contribuir 
para otimizar a posterior análise dos dados obtidos. 
 
Uma Folha de Verificação bem elaborada é o ponto de partida de todo procedimento 
de transformação de opiniões em fatos e dados. 
 
25 
 
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autorais implicará em infringência ao disposto no art. 184 do código Penal, sendo responsabilizados todos os envolvidos no 
delito criminal. 
Normalmente a Folha de Verificação é construída após a definição das categorias 
para estratificação dos dados. 
 
O tipo de folha de verificação a ser utilizado depende do objetivo da coleta de dados. 
Exemplo: 
 
Folha de Verificação:Data:
Nome do Produto:
Descrição do Problema:
Observações:
FOLHA DE VERIFICAÇÃO 
 
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delito criminal. 
Figura 9: - Exemplo de Folha de Verificação 
 
 
Exemplo de Utilização da Folha de Verificação: 
 
Produto: Serviço Prestado - Eletricista 
Período de Coleta de Dados: 01 à 12/05. 
Mês 
Serviços 
Prestados 
Reclamações 
Correspondentes 
Proporções de 
Reclamações (%) 
Janeiro 30 3 10,0% 
Fevereiro 25 1 4,0% 
Março 33 2 6,1% 
Abril 40 5 12,5% 
Maio 38 4 10,5% 
Junho 43 8 18,6% 
Julho 20 3 15,0% 
Agosto 46 5 10,9% 
Setembro 52 5 9,6% 
Outubro 58 6 10,3% 
Novembro 62 7 11,3% 
Dezembro 84 8 9,5% 
Total Geral 531 57 10,7% 
Figura 10: Folha de Verificação com as reclamações sobre a prestação de 
serviços de eletricista. 
 
Gráfico de Paretto 
O Gráfico de Paretto é um gráfico de barras verticais, ordenadas a partir da mais alta 
até a mais baixa e é traçada uma curva que mostra as percentagens acumuladas de 
cada barra, que dispõe a informação de forma a tornar evidente e visual a 
priorização de problemas. A informação assim disposta também permite o 
estabelecimento de metas numéricas viáveis de serem alcançadas, isto é, a 
concentração de esforços para melhoria nas áreas onde os maiores ganhos podem 
ser obtidos. 
27 
 
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autorais implicará em infringência ao disposto no art. 184 do código Penal, sendo responsabilizados todos os envolvidos no 
delito criminal. 
 
A comparação de gráficos de Paretto ao longo do tempo nos fornece indicações 
sobre a estabilidade do processo e quando isto é feito “antes” e “depois” permite a 
avaliação das mudanças no processo. 
 
É uma ferramenta muito simples e muito poderosa, pois ajuda a classificar e priorizar 
os problemas, a análise consta de três etapas: 
 
 Estratificação; 
 Levantamento dos dados; 
 Gráfico de Paretto; 
 
Exemplo: 
 
Gráfico de Paretto: 
Serviços Prestados - Eletricista
45%
73%
91%
100%
0
1
2
3
4
5
6
Chuveiro não funciona Campainha não
funciona
Ar condicionado 
não funciona
Máquina de Lavar não
funciona
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
 
Figura 11: Gráfico de Paretto preenchido com os principais motivos de 
reclamações de clientes sobre a prestação de serviços do Eletricista. 
 
Obs.: Em casos mais complexos existe a necessidade de novamente estratificar os 
dados dos principais motivos construindo um novo Paretto. 
28 
 
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autorais implicará em infringência ao disposto no art. 184 do código Penal, sendo responsabilizados todos os envolvidos no 
delito criminal. 
 
Segue exemplo onde à complexidade de um problema exige que novamente os 
dados sejam estratificados e desta forma construindo um novo Paretto, aonde 
chegaremos as principais causas. 
 
O Exemplo a seguir refere-se a Perdas de produção (ton/mês) de uma empresa “X”. 
Análise de Paretto referente a: Perdas de produção da empresa X. 
 
1º Passo: Identificar os motivos das perdas: 
 
Perdas de Produção (ton/mês)
20
50
100
59%
88%
100%
0
20
40
60
80
100
120
Paradas Redução do
ritmo
Qualidade
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
 
 
 
 
2º Passo: Identificar os motivos das perdas por Paradas: 
 
Perdas por Paradas (ton/mês)
5
30
65
65%
95% 100%
0
10
20
30
40
50
60
70
Não
Programadas
Programadas Outros
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
 
 
3º Passo: Identificar os motivos das perdas por Paradas não programadas: 
29 
 
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delito criminal. 
 
Perdas por Paradas não 
Programadas(ton/mês)
5
15
45
69%
92%
100%
0
10
20
30
40
50
Mecânico Eletrico Eletrônico
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
 
 
4º Passo: Identificar os motivos das perdas por problemas mecânicos: 
 
Perdas por Problemas Mecânicos 
(ton/mês)
3
7
35
78%
93%
100%
0
10
20
30
40
Mancais Cilindros Motores
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
 
 
Identificado o primeiro problema a ser tratado: Os Mancais; 
 
 
5º Passo: Identificar os motivos das perdas por problemas Elétricos: 
 
Perdas por Problemas Elétricos 
(ton/mês)
2
13
87%
100%
0
5
10
15
Motores Sala de Comando
80%
85%
90%
95%
100%
105%
 
30 
 
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Identificado o segundo problema a ser tratado: Os Motores; 
 
 
6º Passo: Identificar os motivos das perdas por Paradas Programadas: 
 
Perdas por Paradas Programadas 
(ton/mês)
2
6
22
73%
93% 100%
0
5
10
15
20
25
Preventivas Energia Troca
Ferramental
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
 
 
Identificado o terceiro problema a ser tratado: As manutenções Preventivas; 
 
 
7º Passo: Identificar os motivos das perdas por Redução do Ritmo: 
 
Perdas por Reduçãodo ritmo 
(ton/mês)
3
15
30
63%
94%
100%
0
5
10
15
20
25
30
35
Forno Material Acerto
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
 
 
 
 
8º Passo: Identificar os motivos das perdas por Problemas no Forno: 
 
31 
 
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delito criminal. 
Perdas por Problemas no Forno 
(ton/mês)
23
25
83%
93%
100%
0
5
10
15
20
25
30
Queimadores Abóboda Acerto
75%
80%
85%
90%
95%
100%
105%
 
 
Identificado o quarto problema a ser tratado: Os Queimadores; 
 
 
9º Passo: Identificar os motivos das perdas por Problemas por falta de Material: 
 
Perdas por faltas de Material (ton/mês)
1
2
12
93%
100%
80%
0
5
10
15
Manhã Noite Tarde
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
 
 
Identificado o quinto problema a ser tratado: Material no turno manhã.; 
 
 
Como podemos observar no exemplo acima foram identificados os principais 
motivos das Perdas na Produção da empresa X. 
 
32 
 
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Diagrama de causa e efeito 
O Diagrama de Causa e Efeito é uma ferramenta da Qualidade utilizada para 
apresentar a relação existente entre um resultado de um processo (efeito) e os 
fatores (causas) do processo que, por razões técnicas, possam afetar o resultado 
considerado. 
Possibilita a organização das causas de um problema através da sua disposição em 
diversos níveis, desde o macro até o mais detalhado, atuando como guia para 
identificação da causa fundamental e para a determinação das medidas corretivas 
que deverão ser adotadas. 
 
Como sua forma lembra o esqueleto de um peixe, o diagrama também ficou 
conhecido como Diagrama de Espinha de Peixe. Uma terceira denominação para 
este diagramaé Diagrama de Ishikawa, em homenagem ao professor Kaoru 
Ishikawa, que construiu o primeiro diagrama de causa e efeito. 
 
EfeitoCausa
Meio Ambiente
MétodoMedida Mão de Obra
MaterialMáquina 
Figura 12: - Diagrama de Causa e efeito. 
 
 
 
 
 
33 
 
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delito criminal. 
 
 
 
Exemplo: 
 
Figura 13: Diagrama de causa e efeito com as possíveis causas do alto 
consumo de combustível. 
Histograma 
Ferramenta da Qualidade, o Histograma é um gráfico de barras no qual o eixo 
horizontal, subdividido em vários pequenos intervalos, apresenta valores assumidos 
por uma variável de interesse. 
EfeitoCausa
Alto Consumo 
de 
Combustível
Mão de Obra
MétodoMeio Ambiente Máquina
MaterialMedidas
Não sei 
octanagem 
correta
Combustível de 
baixa octanagem
Falta M anual
Lubrificação imprópria
Óleo errado
Não sei ó leo 
correto
Não tenho 
M anual do 
Propietário
Falta ó leo
Custo alto 
do ó leo
Pouco
 Treinamento
Direção 
Imprópria
Falta 
conhecimento
M anutenção 
Insuficiente
Custo alto
Desatenção
M arcador de 
Combustível 
com defeito
Oxidação do 
reostato
Região 
M ontanhosa
Estrada de terra
Poeira no 
Filtro de Ar
M archas 
reduzidas
Falha na 
audição
Rádio em 
alto vo lume
Não escuto 
o M otor
Uso incorreto 
das marchas
Sempre 
atrasado
Dirigir muito 
rápido
Impaciência
Difícil acesso 
ao bico
Pro jeto ruim
Pressão não 
registrada
A juste do 
Carburado r
M istura 
Rica
Falta 
Especificaçâo
Baixa pressão 
dos pneus
34 
 
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delito criminal. 
Para cada um destes intervalos é construída uma barra vertical, cuja área deve ser 
proporcional ao número de observações na amostra cujos valores pertencem ao 
intervalo correspondente. 
É uma ferramenta que nos permite resumir as informações contidas em um grande 
conjunto de dados, dispondo as informações de modo que seja possível a 
visualização da forma da distribuição de um conjunto de dados e também a 
percepção da localização do valor central e da dispersão dos dados em torno deste 
valor central. 
O Histograma mostra variações e onde existem variações existem também 
oportunidades de ganho. 
 
Histograma: 
LSE
180160
LIE
140 
Figura 14: Histograma (LSE: Limite superior de Especificação; LIE: Limite 
Inferior de Especificação). 
 
Exemplo: 
35 
 
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delito criminal. 
 
Figura 15: Histograma Espessura da Folha de Flandes 
DIAGRAMA DE DISPERSÃO 
 
Ferramenta da Qualidade, o Diagrama de Dispersão é um gráfico utilizado para a 
visualização dos tipos de relacionamento existentes entre duas variáveis, 
contribuindo para aumentar a eficiência dos métodos de controle do processo, 
facilitando a detecção de possíveis problemas e para o planejamento das ações de 
melhorias a serem adotadas e por ser uma ferramenta muito simples é amplamente 
utilizada. 
 
Exemplo de Diagrama de Dispersão: 
 
a) Diagrama de Dispersão para o teor de Na2O (Y) e a razão Al2O3/NaOH (x) 
36 
 
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autorais implicará em infringência ao disposto no art. 184 do código Penal, sendo responsabilizados todos os envolvidos no 
delito criminal. 
b) Representação do relacionamento linear entre o Teor de Na2O (Y) e a razão 
 Al2O3/NaOH (x), (Aguiar, S.; Werkema, C.C. (1996, p.17)). 
 
 
Figura 16: Gráfico de Dispersões 
 
As duas variáveis apresentadas em um diagrama de dispersão podem ser: 
 
Uma causa e um efeito de um processo. 
Gráfico (Cartas) de Controle 
Os Gráficos (Cartas) de Controle são Ferramentas da Qualidade utilizada para 
monitoramento da variabilidade e para a avaliação da estabilidade de um processo. 
Permite a distinção entre os dois tipos de causas de variação, ou seja, ele nos 
informa se o processo esta ou não sob controle estatístico. 
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Cursol na Modalidade EaD 
A reprodução parcial ou total deste material será permitida com prévia autorização escrita do autor. Qualquer burla aos direitos 
autorais implicará em infringência ao disposto no art. 184 do código Penal, sendo responsabilizados todos os envolvidos no 
delito criminal. 
 
Um gráfico de controle consiste em: 
 Uma linha média (LM); 
 Um par de limites de controle, representados um abaixo (limite inferior de controle 
– LIC) e outro acima (limite superior de controle – LSC) da linha média. 
 Valores da característica da Qualidade traçados no gráfico. 
 
É importante destacar que um gráfico de controle não “descobre” quais são as 
causas especiais de variação que estão atuando em um processo fora de controle 
estatístico, mas ele processa e dispõe informações que podem ser utilizadas na 
identificação destas causas. 
 
Existem inúmeras Ferramentas da Qualidade, algumas de natureza estatística e 
outras são de natureza gerencial, porém os dois tipos são necessários. 
 
Exemplo: 
 
 
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autorais implicará em infringência ao disposto no art. 184 do código Penal, sendo responsabilizados todos os envolvidos no 
delito criminal. 
 
 
Figura 17: Carta de Controle da Ocorrência de Curtos nos Pads. 
 
Quem não monitora seus resultados não gerencia. Seu processo está á deriva.