LIVRO CONCEITOS DA ADMINISTRAÇÃO E ÉTICA EMPRESARIAL

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CONCEITOS DA ADMINISTRAÇÃO E 
ÉTICA EMPRESARIAL 
PROFESSORES
Me. Mirian Aparecida Micarelli Struett
Me. Ricardo Azenha Loureiro Albuquerque
ACESSE AQUI 
O SEU LIVRO 
NA VERSÃO 
DIGITAL!
https://apigame.unicesumar.edu.br/qrcode/2266
EXPEDIENTE
C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. 
Núcleo de Educação a Distância; STRUETT, Mirian Aparecida Mi-
carelli; ALBUQUERQUE, Ricardo Azenha Loureiro.
Conceitos da Administração e Ética Empresarial. 
Mirian Aparecida Micarelli Struett;
Ricardo Azenha Loureiro Albuquerque.
Reimpressão - 2020 
Maringá - PR.: UniCesumar, 2014. 
192 p.
“Graduação - EaD”. 
1. Ética 2. Administração 3. Tomada de decisão. EaD. I. Título. 
FICHA CATALOGRÁFICA
NEAD - Núcleo de Educação a Distância
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Ilustração
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ISBN 978-85-8084-709-3
Impresso por: 
Bibliotecário: João Vivaldo de Souza CRB- 9-1679
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de Pós-graduação, Extensão e Formação Acadêmica Bruno Jorge Head de Produção de Conteúdos Celso 
Luiz Braga de Souza Filho Gerência de Produção de Conteúdo Diogo Ribeiro Garcia Gerência de Projetos 
Especiais Daniel Fuverki Hey Supervisão do Núcleo de Produção de Materiais Nádila Toledo Supervisão 
de Projetos Especiais Yasminn Zagonel
NEAD - NÚCLEO DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA
Reitor Wilson de Matos Silva Vice-Reitor Wilson de Matos Silva Filho Pró-Reitor de Administração Wilson de 
Matos Silva Filho Pró-Reitor Executivo de EAD William Victor Kendrick de Matos Silva Pró-Reitor de Ensino de 
EAD Janes Fidélis Tomelin Presidente da Mantenedora Cláudio Ferdinandi 
DIREÇÃO UNICESUMAR
BOAS-VINDAS
Neste mundo globalizado e dinâmico, nós tra-
balhamos com princípios éticos e profissiona-
lismo, não somente para oferecer educação de 
qualidade, como, acima de tudo, gerar a con-
versão integral das pessoas ao conhecimento. 
Baseamo-nos em 4 pilares: intelectual, profis-
sional, emocional e espiritual.
Assim, iniciamos a Unicesumar em 1990, com 
dois cursos de graduação e 180 alunos. Hoje, 
temos mais de 100 mil estudantes espalhados 
em todo o Brasil, nos quatro campi presenciais 
(Maringá, Londrina, Curitiba e Ponta Grossa) e 
em mais de 500 polos de educação a distância 
espalhados por todos os estados do Brasil e, 
também, no exterior, com dezenasde cursos 
de graduação e pós-graduação. Por ano, pro-
duzimos e revisamos 500 livros e distribuímos 
mais de 500 mil exemplares. Somos reconhe-
cidos pelo MEC como uma instituição de exce-
lência, com IGC 4 por sete anos consecutivos 
e estamos entre os 10 maiores grupos educa-
cionais do Brasil.
A rapidez do mundo moderno exige dos edu-
cadores soluções inteligentes para as neces-
sidades de todos. Para continuar relevante, a 
instituição de educação precisa ter, pelo menos, 
três virtudes: inovação, coragem e compromis-
so com a qualidade. Por isso, desenvolvemos, 
para os cursos de Engenharia, metodologias ati-
vas, as quais visam reunir o melhor do ensino 
presencial e a distância.
Reitor 
Wilson de Matos Silva
Tudo isso para honrarmos a nossa mis-
são, que é promover a educação de qua-
lidade nas diferentes áreas do conheci-
mento, formando profissionais cidadãos 
que contribuam para o desenvolvimento 
de uma sociedade justa e solidária.
P R O F I S S I O N A LT R A J E T Ó R I A
Me. Mirian Aparecida Micarelli Struett
Possui graduação em Administração pela Universidade Estadual de Maringá e mes-
trado em Administração Em Gestão De Negócios pela Universidade Estadual de 
Londrina. Atualmente é pesquisadora da Universidade Federal de Minas Gerais e 
atua profissionalmente na Assessoria Técnica e Científica do Hospital Universitário 
Regional de Maringá, subunidade da Universidade Estadual de Maringá. É professora 
titular e autora de cursos da Graduação e Pós-Graduação em EAD na Unicesumar - 
Centro de Ensino Superior de Maringá e da Pós-Graduação no Instituto Superior de 
Educação do Paraná. Tem experiência na área de Administração Pública e Privada, 
atuando principalmente nos seguintes temas: gestão hospitalar, empreendedoris-
mo, contabilidade gerencial, sustentabilidade e responsabilidade social, administra-
ção pública e privada, desenvolvimento sustentável.
Me. Ricardo Azenha Loureiro Albuquerque
Graduado em Administração de Empresas pela UEM e mestrado em Engenharia de 
Produção pela UFSC. Pós-graduado em dinâmica dos grupos pela Sociedade Brasi-
leira da Dinâmica dos grupos. Foi avaliador do Ministério da Educação no período 
de 2002 a 2006, professor do departamento de administração da Universidade 
Estadual de Maringá nos anos de 2006 e 2007. Atualmente Coordenador adjunto 
de curso e professor do Departamento de Administração da Unicesumar.
A P R E S E N TA Ç Ã O D A D I S C I P L I N A
CONCEITOS DA ADMINISTRAÇÃO E ÉTICA 
EMPRESARIAL
Caro(a) acadêmico(a), é com muita satisfação que apresentamos a você o livro que fará parte 
da disciplina Conceitos da Administração e Ética Empresarial. O professor Ricardo e eu, ambos 
apaixonados por Administração, selecionamos as melhores referências em Administração para 
que esta disciplina venha a somar ainda mais conhecimento ao que você notadamente já possui.
Sou a professora Mirian, minha formação é em Administração, tanto na graduação quanto 
no Mestrado, na área de Gestão de Negócios, e estou finalizando o trabalho de conclusão de 
curso na pós-graduação em Tecnologias da Educação a Distância. Sou funcionária pública, 
docente desta Instituição desde 2009 e pesquisadora nas áreas de gestão e, por isso, acredito 
poder contribuir para a discussão sobre esse importante tema.
O professor Ricardo também, assim como eu, possui formação em Administração, Mestrado em 
Engenharia de Produção e pós-graduação em Dinâmica dos Grupos e Docência do Ensino Supe-
rior. Tem experiência na área da Administração com ênfase em Gestão de Negócios. Atualmente 
é Assessor da Coordenação dos Cursos de Administração e Gestão e docente nesta Instituição.
O objetivo principal desta importante disciplina é oportunizar a você as principais Teorias e 
Conceitos da Administração e Ética Empresarial, apresentando sua evolução e aplicabilidade 
em seu campo de atuação. Desta forma, o livro foi organizado pensando em você, prezado(a) 
estudante, e, para tanto, será necessário também muito empenho da sua parte para que a 
concretização desse trabalho tenha bons frutos. Por isso, no decorrer de suas leituras, procure 
interagir com os textos, fazer anotações, responder às atividades de autoestudo, anotar suas 
dúvidas, ver as indicações de leitura e realizar novas pesquisas sobre os assuntos tratados, 
pois não foi nosso intento esgotar todo o assunto neste livro.
Na primeira unidade deste livro, será abordado o tema “Visão Geral da Administração”, em 
seguida, você acompanhará os passos do Mestre Ricardo nas unidades II, III e IV com os temas 
“Perspectiva Clássica e Humanística da Administração”, “Perspectiva Moderna da Administra-
ção” e “Perspectiva Contemporânea da Administração”. Por fim, voltamos a nos encontrar 
novamente para uma importante discussão, na última unidade deste livro, sobre a “Ética 
Empresarial”. Uma vez norteado seu caminho, discorremos sobre as etapas que você trilhará! 
A leitura da primeira unidade é o ponto de partida no seara do conhecimento em Administração. 
Servirá para familiarizá-lo(a) com alguns conceitos básicos relacionados ao tema, que possibili-D A D I S C I P L I N AA P R E S E N TA Ç Ã O
tará a você, caro(a) acadêmico(a), compreender as teorias mais importantes da Administração 
de forma evolutiva e contextualizada historicamente nas próximas unidades deste livro.
Desta forma, prezado(a) estudante, na Unidade I você desenvolverá um claro entendimento 
sobre os conceitos fundamentais relacionados a esta área, desde o motivo pelo qual devemos 
estudar Administração, seu significado e a importância da organização neste contexto, além 
de conceitos relacionados às atividades organizacionais e seus processos administrativos. 
Para isto destacaremos, sob a perspectiva funcional, o planejamento, a organização, a exe-
cução e o controle, e o papel dos administradores nos níveis organizacionais. Assim você 
obterá um real entendimento sobre o nosso papel enquanto administradores ou gerentes 
compreendendo também a distinção entre a eficiência e a eficácia organizacional, bem como 
quais são as competências, habilidades e papéis administrativos necessários para enfrentar 
os grandes desafios propostos nesta área.
Na Unidade II, você estudará a evolução das Teorias da Administração. Compreender a evolução 
histórica da administração e o contexto social em que as principais teorias começaram a surgir 
possibilitará a você entender que não há necessidade de “reinventar a roda”. A administração 
é científica, e suas teorias estão disponíveis dentro de um contexto histórico e cronológico. 
Neste contexto, esta unidade será o start para as demais unidades que também compreen-
dem as teorias da Administração. Esperamos que você compreenda quais foram essas mu-
danças, por que ocorreram e quais foram os impactos para a humanidade, e que motivos 
levaram os cientistas da Administração a formular novas teorias interrelacionando-as com as 
antecessoras no intuito de aperfeiçoar cada vez mais a gestão administrativa.
As teorias iniciam-se a partir da Administração Científica de Taylor, na época da Revolução 
Industrial, com sua ênfase nas tarefas, seguida das teorias Administrativas de Fayol, da Buro-
cracia de Weber, com a ênfase na estrutura, das Teorias de Transição, com outros diversos 
autores importantes, e do estudo referente às Escolas das Relações Humanas e Comporta-
mentalistas e, por fim, encerra-se esta unidade com a Teoria Estruturalista a qual procurou 
inovar contradizendo todas as teorias anteriores.
A Unidade III também agregará a você mais conhecimento sobre novas teorias surgidas sob 
os aspectos modernos, dando continuidade para a resolução das questões administrativas, 
ou seja, a busca da eficiência e da eficácia nos processos organizacionais. Para tanto, você 
compreenderá a importância da Teoria de Sistemas no contexto organizacional, seguida 
da Teoria Contingencial e da Teoria do Desenvolvimento Organizacional. Serão abordadas 
também a Administração Estratégica e a Administração Participativa, tão importantes para o 
ambiente atual das organizações. Esta unidade é muito importante e servirá para somar ainda 
mais ao seu conhecimento já adquirido, porém, agora de forma mais abrangente e holística.
A P R E S E N TA Ç Ã O D A D I S C I P L I N A
A Unidade IV, nossa penúltima unidade, proporcionará a você teorias sob os aspectos contem-
porâneos. Como você irá perceber, nesta unidade, as teorias aqui tratadas são relativamente 
novas e a sua maioria já é praticada nas organizações atualmente. Nesta caminhada até aqui, 
você deve ter percebido que os estudos científicos tiveram início há pouco mais de 100 anos, e 
considerando então este espaço de tempo anterior aos estudos científicos de como organizar 
empresas, pessoas e processos, é possível perceber claramente que as teorias administrativas 
vêm evoluindo consideravelmente junto com a humanidade.
Um dos pontos a serem estudados será a Administração da Qualidade e o modelo japonês 
de administrar, contrapondo com a cultura americana. Outro ponto muito importante a ser 
discutido é a administração na era digital dada a necessidade de perceber as mudanças so-
cioeconômicas que estão ocorrendo cada vez mais rápido, e como preparar a empresa para 
esta nova realidade. Por fim, serão apresentadas algumas ferramentas essenciais para o dia 
a dia organizacional, como: Benchmarking, Reengenharia, Learning Organization e processos 
de Tomada de Decisão.
Tratado na Unidade V de maneira especial, pois o tema poderia ser apenas um tópico em 
qualquer outro livro escrito da Administração, um paradigma vigente de fundamental impor-
tância para o sucesso organizacional que trata exclusivamente sobre o que é e como deve ser 
a relação ética entre a organização e a sociedade. Nesta unidade, você compreenderá que a 
ética representada pelos costumes e moral estabelecidos por relações humanas fundamen-
tais e valores culturalmente diferentes no meio ambiente organizacional é um dos maiores 
desafios dos administradores na condução dos negócios. 
Para que você compreenda, alguns sinais e sugestões de procederes éticos e não éticos 
serão evidenciados ao longo desta unidade, bem como devem os gestores organizacio-
nais e os colaboradores atuarem em algumas áreas específicas organizacionais. Desta 
forma, caro(a) aluno(a), acreditamos que você estará apto(a) a fazer as melhores escolhas 
para uma administração empresarial ética.
Como pôde perceber por esta apresentação, prezado(a) estudante, há um longo caminho 
para o seu processo de aprendizado! Por isso, “mãos no livro”, comece a folheá-lo, instigue 
sua curiosidade, explore-o atentamente! De agora em diante é com você! Lembrando que 
“A persistência é o menor caminho do êxito” (Charles Chaplin).
Portanto, desejamos a você uma ótima leitura com excelentes intervalos de reflexão!
Professora Me. Mirian Aparecida Micarelli Struett
Professor Me. Ricardo Azenha Loureiro Albuquerque
ÍCONES
Sabe aquela palavra ou aquele termo que você não conhece? Este ele-
mento ajudará você a conceituá-la(o) melhor da maneira mais simples.
conceituando
No fim da unidade, o tema em estudo aparecerá de forma resumida 
para ajudar você a fixar e a memorizar melhor os conceitos aprendidos. 
quadro-resumo
Neste elemento, você fará uma pausa para conhecer um pouco 
mais sobre o assunto em estudo e aprenderá novos conceitos. 
explorando Ideias
Ao longo do livro, você será convidado(a) a refletir, questionar e 
transformar. Aproveite este momento! 
pensando juntos
Enquanto estuda, você encontrará conteúdos relevantes 
online e aprenderá de maneira interativa usando a tecno-
logia a seu favor. 
conecte-se
Quando identificar o ícone de QR-CODE, utilize o aplicativo Unicesumar 
Experience para ter acesso aos conteúdos online. O download do aplicativo 
está disponível nas plataformas: Google Play App Store
CONTEÚDO
PROGRAMÁTICO
UNIDADE 01 UNIDADE 02
UNIDADE 03
UNIDADE 05
UNIDADE 04
FECHAMENTO
VISÃO GERAL
DA ADMINISTRAÇÃO
10
PERSPECTIVA 
CLÁSSICA E
HUMANÍSTICA
DA ADMINISTRAÇÃO
46
81
PERSPECTIVA
MODERNA DA
ADMINISTRAÇÃO
108
PERSPECTIVA
CONTEMPORÂNEA
DA ADMINISTRAÇÃO
140
ÉTICA
EMPRESARIAL
182
CONCLUSÃO GERAL
VISÃO GERAL
DA ADMINISTRAÇÃO
PLANO DE ESTUDO 
A seguir, apresentam-se as aulas que você estudará nesta unidade: • Por que estudar Administração • 
Conceitos de Administração • Entendendo o que são Organizações • As organizações e seus ambien-
tes • Funções da Administração • Eficiência e Eficácia Organizacional • Os níveis da Administração • 
Competências, Habilidades e Papéis do Administrador
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM 
• Esclarecer o motivo pelo qual devemos estudar Administração • Definir os principais conceitos de 
Administração • Entender o que são organizações e como elas se relacionam em seus ambientes apre-
sentando sua relevância para a sociedade • Analisar as principais funções da Administração de acordo 
com o processo administrativo • Compreender as distinções entre eficiência e eficácia organizacional • 
Relacionar os níveis da Administração e as funções da administração • Compreender as competências, 
habilidadese papéis do Administrador no contexto organizacional.
PROFESSORA 
Me. Mirian Aparecida Micarelli Struett
INTRODUÇÃO
Caro(a) aluno(a), seja bem-vindo(a). Nesta unidade, você compreenderá 
que a administração é uma das áreas mais excitantes e imprescindíveis, 
frente a um ambiente altamente competitivo, em que todas as organizações, 
sem exceção, precisam garantir a sua sustentabilidade. Por isto, em face 
às diversas mudanças ambientais e organizacionais ocorridas de maneira 
muito rápida nas últimas décadas, é relevante desenvolver um claro enten-
dimento sobre os conceitos fundamentais relacionados a esta área. 
Desta maneira, cabe destacar, num primeiro momento, o motivo pelo 
qual devemos estudar Administração. Iniciaremos com a análise do signi-
ficado da Administração e a importância da Organização, bem como dos 
conceitos relacionados às atividades organizacionais e seus processos ad-
ministrativos. Para isto destacaremos, sob a perspectiva funcional, o plane-
jamento, a organização, a execução e o controle. Por fim, interpretaremos o 
papel dos administradores nos níveis organizacionais, nos quais o desempe-
nho é preponderante no contexto globalizado, visando a atender a demanda 
por qualidade advinda de consumidores que estão cada vez mais exigentes.
Nesta perspectiva, e na busca de um real entendimento sobre o nos-
so papel enquanto administradores ou gerentes, torna-se necessário que 
compreendamos alguns conceitos importantes como a distinção entre a 
eficiência e a eficácia organizacional, bem como quais são as competências, 
habilidades e papéis administrativos necessários para enfrentar os grandes 
desafios propostos nesta área.
A leitura desta primeira unidade é o ponto de partida no seara do co-
nhecimento em Administração. Servirá para familiarizá-lo(a) com alguns 
conceitos básicos relacionados e servirá de subsídio para que você possa 
compreender as teorias mais importantes da Administração de forma evo-
lutiva e contextualizada historicamente. 
Desejamos uma boa leitura e bons estudos!
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POR QUE 
ESTUDAR
administração
O que sei sobre Administração?
Para Henri Fayol (apud MAXIMIANO, 2004, p. 103), um dos personagens mais 
importantes da História da Administração, principal responsável pela sistema-
tização da função Administrativa, “todos deveriam estudar Administração”. 
Mas por que estudar Administração? Simplesmente porque é uma ativi-
dade comum a todos os empreendimentos humanos, ou seja, na família, no go-
verno, nos negócios, individualmente e em todas as nossas atividades cotidianas, 
de maneira que o que estiver relacionado a um objetivo a ser atingido, este exige 
algum grau de planejamento, organização, coordenação e controle. 
De acordo com Maximiano (2004), a administração é importante em qualquer 
escala de utilização de recursos para realizar objetivos – individual, familiar, grupal, 
organizacional ou social –, ou seja, a administração não está relacionada apenas aos 
setores produtivos de bens e serviços, ela está presente em todas as áreas de nossa vida.
Como afirma Kwasnicka (2006, p. 19), “até mesmo um núcleo familiar requer cer-
to grau de administração”. Desta forma, são muitas as razões pelas quais precisamos 
compreender a Administração e, principalmente, quando se inicia um negócio, um 
projeto de vida, e quando há a união com outras pessoas ou com outras organizações. 
Por isto, antes mesmo de compreendermos o conceito da palavra em si, é ne-
cessário buscar uma razão para estudar a administração, e uma das razões parte 
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do pressuposto de que buscamos caminhos e formas diferentes para o alcance 
de objetivos. Porém, como aponta Maximiano (2004, p. 26), “é preciso ir além da 
interpretação da palavra para compreender o papel que a administração desem-
penha para as organizações e a sociedade”. 
Neste sentido, caro(a) aluno(a), você conhecerá ao longo desta disciplina for-
mas de administrar numa perspectiva científica, propiciando um conhecimento 
embasado em renomados autores, de maneira que as suas tomadas de decisões e 
as suas escolhas diante da complexidade de atividades administrativas ao longo 
de sua jornada organizacional seja mais assertiva.
De acordo com Maximiano (2004) e Kwasnicka (2006), quanto maior o nível 
de complexidade das atividades, maior a necessidade de aplicar os conhecimen-
tos da ciência administrativa. Para Kwasnicka (2006, p. 19), “administrar é um 
processo integrativo da atividade organizacional que permeia nossa vida diária”.
Que caminho seguir?
Administradores usam teorias administrativas para a tomada de boas deci-
sões no seu cotidiano, e uma teoria administrativa explica e prediz o comporta-
mento das organizações e de seus membros. Para Silva (2008, p. 4), “uma teoria 
é um conjunto de conceitos e ideias que explica e prediz fenômenos sociais e 
físicos”. Como salienta Kwasnicka (2006, p. 19):
 “ Embora pesquisadores e profissionais mais experientes tenham produzido um corpo de conhecimento bastante expressivo no campo da Adminis-tração, um entendimento mais consistente da arte de administrar ainda é 
limitado. Assim, um refinamento das teorias, técnicas e práticas adminis-
trativas poderá ser útil para a maioria dos tipos de organização. Estudando 
esse crescente corpo de conhecimento, poderemos entender como a Ad-
ministração contribui também para a evolução do aspecto social. 
É importante frisar que os conceitos aqui apresentados têm base introdutória com 
o objetivo de permitir a você, prezado(a) estudante, tomar conhecimento dos vá-
rios temas que envolvem o campo da ciência administrativa. Segundo Maximiano 
(2004), as teorias são explicadas por diferentes termos, e neste livro estes serão 
usados alternativamente, portanto, é necessário conhecê-los – Tabela 1 a seguir.
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TERMOS CONCEITOS
Teorias
São explicações, interpretações ou proposições sobre a 
realidade, por exemplo, a Teoria da Administração.
Enfoque
É também chamado de Pensamento, Abordagem ou 
Perspectiva, onde se estuda o aspecto particular das or-
ganizações ou do Processo Administrativo, por exemplo, o 
Enfoque Comportamental.
Escola
É uma linha de pensamento ou conjunto de autores que 
usaram o mesmo enfoque, escolheram o mesmo aspecto 
específico para analisar, ou adotaram o mesmo raciocínio.
Modelo de 
Gestão (ou Ad-
ministração)
É um conjunto de doutrinas e técnicas do Processo Admi-
nistrativo, muitas vezes, está associado a uma base cultural, 
exemplo, o modelo japonês de Administração.
Modelo de 
Organização
É um conjunto de características que definem organi-
zações e a forma como são organizadas. Por exemplo, 
Modelo Burocrático de Organização.
Doutrina (ou 
Preceito)
É um princípio de conduta que contém valores, implícitos 
ou explícitos. As doutrinas, em geral, recomendam como 
agir, orientando os julgamentos e as decisões dos adminis-
tradores. Por exemplo, o movimento da qualidade tem uma 
doutrina de satisfação do cliente.
Técnicas
São soluções para problemas. Por exemplo, os organogra-
mas, metodologias de planejamento, estudos de tempos e 
movimentos e sistemas de controle.
Tabela 1: Termos da Administração / Fonte: adaptada de Maximiano (2004) 
Nesta unidade, além dos conceitos já citados, nos próximos tópicos serão apresen-
tados apenas alguns conceitos básicos sobre administração e suas inter-relações, 
dando uma ênfase especial ao Processo Administrativo, às Organizações e seus 
ambientes e aos Papéis dos Administradores nos níveis da Administração. 
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Existem muitos conceitos e livros sobre Administração, porém a maioria dos autores 
compartilha, em consenso, a ideia básica sobre o conceito de Administração, ideia 
esta relacionada com o alcance de objetivos por meio dos recursos disponíveis, ou 
seja, objetivos, decisões e recursos são palavras-chave na definição de Administração. 
Mas afinal, o que é Administração?
Para Chiavenato (1997, p. 9), a palavra Administração vem do latimad (di-
reção, tendência para) e minister (subordinação ou obediência), e significa 
aquele que realiza uma função abaixo do comando de outrem, isto é, aquele 
que presta um serviço a outro. No entanto, a palavra ao longo do tempo sofreu 
grandes transformações e atualmente é definida como “o processo de planejar, 
organizar, dirigir e controlar o uso de recursos a fim de alcançar objetivos”. 
Para Silva (2008, p. 6), Administração é: “um conjunto de atividades dirigidas 
à utilização eficiente e eficaz dos recursos, no sentido de alcançar um ou mais 
objetivos ou metas organizacionais”. 
Corroborando com o autor supracitado de maneira sintetizada, Maximiano 
(2004, p. 26) diz que significa “o processo de tomar e colocar em prática decisões 
sobre objetivos e utilização de recursos”. Entretanto, Kwasnicka (2006, p. 20) sa-
CONCEITOS DE
ADMINISTRAÇÃO
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lienta que o termo Administração pressupõe que ele seja visto como “um processo 
integrativo fundamental, buscando a obtenção de resultados específicos”. 
A Figura 1 reforça e relaciona alguns elementos do conceito de Administração 
com as atividades Administrativas.
Atividades
Administrativas
Recursos
Materiais
Recursos
Financeiros
Recursos
Informacionais
Recursos
Humanos
Alcance de
Metas
Utilização e�ciente e
e�caz dos recursos
Figura 1: Caracterização das atividades administrativas
Fonte: adaptada de Van Fleet e Peterson (1994 apud SILVA 2008, p. 7).
Existe a necessidade de administrar as diversas variáveis, sejam elas os recursos 
materiais e humanos, a tecnologia, as restrições ambientais, entre outras variá-
veis que compõem o ambiente interno e externo às organizações. Desta forma, 
é preciso buscar o entendimento do modo de administrar e a interação entre os 
principais recursos representados por pessoas, informação e conhecimento, es-
paço, tempo, dinheiro e instalações para se atingir objetivos, pois é fundamental 
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para a tomada de decisão, seja ela individual, pessoal ou organizacional, ou seja, 
o processo para a tomada de decisões a fim de obter os resultados esperados. 
Conforme apresentado na Figura 2 de maneira resumida, as decisões envol-
vem planejamento, execução e controle. De acordo com o autor, o planejamento 
visa a definir objetivos e recursos, já a organização visa à disposição de recursos 
em uma estrutura e a execução visa à realização dos planos. Por fim, o controle 
visa à verificação dos resultados. Estas funções administrativas serão discutidas 
e aprofundadas mais adiante. 
A Figura 2 representa este processo:
RECURSOS
Pessoas
Informação e Conhecimento
Espaço, Tempo, Dinheiro e 
Instalações
DECISÕES
Planejamento, Execução,
Direção e Controle
OBJETIVOS
Resultados esperados 
Figura 2: Processo Administrativo / Fonte: adaptada de Maximiano (2004, p. 26).
E, embora, o processo administrativo seja importante em qualquer contexto de 
utilização de recursos, a razão principal para estudá-lo é o seu impacto sobre o 
desempenho das organizações. Para isto, neste primeiro momento, importa en-
tender melhor o que são e representam estas organizações na sociedade.
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Há uma grande diversidade de teorias e conceitos sobre a tipologia das orga-
nizações. Entender a teoria organizacional e seus objetivos é fator primordial 
para uma boa administração.
De acordo com Kwasnicka (2006, p. 20):
 “ A teoria das organizações amplia de forma considerável a tipologia das organizações: as de transformação – fábricas; as de serviços – hospitais, bancos etc: as assistenciais – Igrejas e ONGs. Há objetivos 
únicos, múltiplos, coletivos, pessoais. Há organizações temporais e 
outras permanentes, sem perder de vista a classificação por tamanho 
e poder econômico, intensa em tecnologia, em capital humano etc.
Para Silva (2008), a teoria da Administração e a teoria da Organização são con-
ceitos proximamente relacionados, ou seja, um Administrador deve entender os 
trabalhos de uma organização para ser eficaz em seus papéis administrativos. 
Desta forma, o modo de pensar sobre as organizações é baseado em padrões e 
regularidades no projeto organizacional e no comportamento. 
De acordo com Maximiano (2004, p. 28), “o principal motivo para a existência das 
organizações, é o fato de que certos objetivos só podem ser alcançados por meio da 
ação coordenada de grupos de pessoas”. Da mesma forma, Silva (2008, p. 40) define 
ENTENDENDO
O QUE SÃO
organizações
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uma organização como “duas ou mais pessoas trabalhando juntas cooperativamente 
dentro de limites identificáveis, para alcançar um objetivo ou meta comum”.
Robbins (2005, p. 31) conceitua uma organização como “um arranjo sistemático 
de duas ou mais pessoas que cumprem papéis formais e compartilham propósito co-
mum”. Exemplificando: a faculdade que você estuda, o supermercado, o McDonald’s 
são organizações porque possuem características comuns, como um propósito distin-
to, são compostas por pessoas e por desenvolverem-se em uma estrutura sistemática.
De acordo com os conceitos apresentados, e nas palavras de Silva (2008), está implícito que: 
 ■ As organizações são compostas por pessoas, o que envolve uma complexidade 
nos relacionamentos sociais e na variabilidade ou diversidade de seres humanos.
 ■ Quando pessoas trabalham juntas, é necessário dividir o trabalho e pro-
curar pessoas com habilidades ou conhecimento, envolvendo ações de 
coordenação e de controle de forma imperativa.
 ■ As organizações devem ter limites, delimitações, ou seja, os limites se 
referem ao que as pessoas devem ou podem fazer na organização, já a de-
limitação da organização é determinada por aquelas pessoas oficialmente 
membro das organizações, mas pode também ser estabelecida por pessoal 
contratado, trabalhadores temporários e consultores, neste sentido, outro 
fator importante é determinar quais atividades devem ser experimentadas 
e quais devem ser deixadas para outras organizações externas (make or 
buy – decisão de fazer ou comprar).
 ■ As organizações são arranjos com propósitos e procuram alcançar obje-
tivos, existindo para perseguir esses objetivos e metas permanentes.
As organizações são mais eficientes do que indivíduos agindo independentemen-
te. Primeiro pelo poder de barganha no mercado, a partir da alocação eficiente 
de recursos e da negociação dos preços, e segundo por que alocam recursos com 
base em uma hierarquia, ou seja, baseado em regras e relação de autoridade. 
Ambos, mercado e hierarquia sugerem redução de incerteza e custos para as 
organizações (ROBBINS, 2005).
As organizações enfrentam grandes desafios para alcançar as suas metas, e 
os administradores do futuro enfrentarão muitos dos problemas que as gerações 
anteriores já enfrentaram, por exemplo: flutuações cíclicas na economia das na-
ções, aceleração da taxa de obsolescência dos produtos e processos e o aumento 
da preocupação com as mudanças organizacionais. (KWASNICKA, 2006). 
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Como as organizações estão inseridas em um ambiente que pode ser o bairro de 
uma cidade, de um estado, uma nação ou o mundo, o conceito de organização 
inclui o termo sistemas. Apesar das diferenças entre as organizações, elas estão 
relacionadas às atividades e métodos de operação das várias formas de organi-
zação de negócios e também entre organizações do mesmo tipo, por exemplo, se 
comparado a tamanho e escala de atividades (SILVA, 2008).
Na unidade III, será apresentada a Teoria Geral dos Sistemas, aqui, neste tó-
pico, sinteticamente, explicaremos o conceito de organizações como sistemas 
abertos. Silva (2008, pp. 44-45) assim exemplifica:
 “ As organizações como sistemas abertos, os quais tomam entradas do am-biente (saídas de outros sistemas) e, por meio de uma série de atividades, transformam ou convertem estas entradas em saídas (entradas em outros 
sistemas) para alcançar algum objetivo. Todas as organizações precisam de 
objetivos claros, os quais vão determinar a naturezadas entradas, a série de 
atividades para alcançar as saídas e a realização de metas organizacionais. O 
feedback sobre o desempenho do sistema e os efeitos das operações sobre o 
ambiente são medidos em termos de consecução dos objetivos e intenções.
Conforme apresentado por Silva (2008), qualquer que seja o tipo ou classificação 
da organização, a transformação e a conversão de entradas e saídas é um aspecto 
AS ORGANIZAÇÕES
E SEUS
ambientes
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comum a todas as organizações. Desta forma, dentro da organização (sistema) 
como um todo, cada uma das diferentes atividades pode ser vista também como 
um subsistema separado, com seus próprios processos de entradas e saídas rela-
cionados e interagindo com outros subsistemas, ou seja, os subsistemas podem 
ser determinados pelas organizações, tais como setores de produção, de manu-
tenção, de administração, de marketing, uma tarefa, como planejar etc.
Apesar de todo o corpo de conhecimento ser peculiar ao estudo da Ad-
ministração, como aponta Kwasnicka (2006, p. 20), “é preciso ter a clareza que 
um estudo sistemático do tema auxilia no reconhecimento das habilidades 
essenciais a todas as organizações”.
No decorrer dos anos, certos conceitos têm sido desenvolvidos [...] associados 
com conceitos derivados de outros campos da ciência [...], assim é um campo 
técnico evolutivo e mutante. O tratamento em áreas de especialização, como mar-
keting, finanças, produção, recursos humanos, foi um avanço no entendimento e 
tratamento do complexo organizacional.
AMBIENTE
Feedback
· Matérias-
-primas
· Informações
· Recursos 
�nanceiros
· Recursos
humanos
· Recursos
tecnológicos
Processo de 
transformação
(subsistemas 
inter-relacionados, 
exemplo: 
ENTRADA SAÍDA e
Produtos
Serviços
Figura 3: Organizações como sistemas abertos / Fonte: adaptada de Silva (2008, p. 44)
Atualmente, as exigências com as organizações são mais requeridas, exigindo que 
atendam de forma rápida, com qualidade e responsabilidade às multifacetadas ne-
cessidades do mercado, o que exige um posicionamento diferente da função de Mar-
keting, por exemplo, exigindo um relacionamento mais estreito com o consumidor.
O ambiente organizacional de trabalho é bastante volátil, e os administradores precisam 
buscar soluções de maneira mais ágil e eficiente, o que envolve habilidades para enfrentar as 
forças dentro e fora da organização. Estas forças, como salienta Silva (2008, p. 49), “são origi-
nadas no ambiente geral, no ambiente das tarefas e no ambiente interno das organizações”. 
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O Ambiente Geral das Organizações está relacionado aos fatores externos a 
uma organização, e representam restrições. Chamado também de macroambiente, 
pode ser visto como constituinte de forças indiretas do ambiente externo, porque 
pode influenciar o clima no qual a organização deve atuar. Essas forças são repre-
sentadas pelo ambiente tecnológico, pelo ambiente econômico, pelo ambiente polí-
tico/legal, pelo ambiente sociocultural e pelo ambiente internacional (SILVA, 2008). 
 ■ Tecnológico: forças desenvolvidas no ambiente externo impactando e 
influenciando o uso do conhecimento e das técnicas organizacionais, de 
forma que a organização tenha que se manter à frente dos mais recentes 
desenvolvimentos e incorporar os avanços para se manter competitiva.
 ■ Econômico: mudanças, como taxas de inflação, desemprego, crescimento 
do produto interno, taxas de juros, entre outras, causam tanto oportu-
nidades como problemas aos administradores, ou seja, quando está em 
crescimento oferece oportunidades, porém, quando a economia se retrai 
(como em recessões) a demanda despenca, o desemprego cresce e os lu-
cros encolhem. As organizações devem monitorar de modo a minimizar 
as fraquezas e capitalizar as oportunidades.
 ■ Políticos/legais: diversas leis e autoridades caracterizam as forças políticas, 
legais e regulatórias que exercem de maneira indireta, mas forte, influência 
na organização, agindo como restritoras e afetando a organização na forma 
como pagam os salários, as taxas, e podem influenciar inclusive em respon-
sabilidades junto aos consumidores. Também provocam um aumento nos 
níveis de qualidade dos produtos e serviços para o mercado, no mundo todo.
 ■ Socioculturais: são mudanças que afetam as ações de uma organização e 
a demanda por seus produtos ou serviços. Atualmente está em evidência 
a responsabilidade socioambiental, em função de uma conscientização 
pela melhor qualidade de vida das pessoas.
 ■ Internacionais: são forças indiretas que advêm de fornecedores estrangeiros, 
que envolvem competitividade, oportunidades e ameaças para as organizações.
O Ambiente das Tarefas é constituído pelos seguintes elementos: clientes, com-
petidores, fornecedores, reguladores e parceiros estratégicos (SILVA, 2008). 
 ■ Clientes: é representado pelas pessoas que compram produtos ou servi-
ços de uma organização e diferem em diversas características, como edu-
cação, idade, renda, estilo de vida etc. De todas as forças diretas, os clientes 
são, talvez, as mais vitais para as organizações. A pesquisa de clientes é 
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uma forma para detectar as mudanças de preferências dos consumidores. 
Porém pode ser bastante onerosa para os resultados organizacionais.
 ■ Competidores: são representados por organizações concorrentes. Exis-
tem dois tipos: os intratipos (ou diretos – produtos ou serviços similares) 
e os intertipos (ou indiretos – podem desviar o interesse do consumidor).
 ■ Fornecedores: são organizações que provêm os recursos (financeiros, 
energia, equipamentos, matéria-prima), por exemplo, os quais represen-
tam as nossas entradas no sistema organizacional. Estes recursos podem 
afetar significativamente a qualidade, o custo, o prazo de entrega de qual-
quer produto ou serviço, sendo a organização compradora vulnerável a 
diversos problemas potenciais de fornecimento. 
 ■ Reguladores: são elementos do ambiente das tarefas que têm o poder de 
controlar, legislar ou influenciar as políticas e práticas das organizações. Sendo 
compostos por agências reguladoras (órgãos governamentais, criados para um 
determinado fim ou para proteger as organi zações umas das outras) e grupos 
de interesse (uniões dos próprios membros, na tentativa de proteger seu negócio).
 ■ Parceiros Estratégicos: representado por duas ou mais organizações que traba-
lham juntas sob a forma de joint ventures ou outras parcerias para facilitarem venda, 
distribuição ou divulgação de produtos ou serviços das organizações em parceria.
O Ambiente Interno – Organizacional: os elementos do ambiente interno da 
organização são representados pelos proprietários, empregados, administradores 
e ambiente físico (SILVA, 2008). 
 ■ Proprietários: pessoas com direitos legais de propriedade do negócio. É 
representado por um único indivíduo, parceiros, investidores individuais 
que compram ações de uma ou mais organizações.
 ■ Empregados: os recursos humanos compõem o principal recurso inter-
no de uma organização, e representam um grande desafio para os admi-
nistradores devido a uma pluralidade de fatores como raça, etnia, gênero, 
idade, cultura, entre outros.
 ■ Administradores: corpo governante eleito pelos acionistas ou escolhido 
pelo proprietário, encarregado geral da empresa ou de empresas, que visa a 
garantir o desempenho de funções administrativas e resultados estabelecidos.
 ■ Ambiente Físico: representam as instalações das organizações e o traba-
lho que as mesmas executam. Pode envolver diversas configurações que 
oferecem vantagens e desvantagens.
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De maneira bastante ampla, para Silva (2008) e Kwasnicka (2006), os principais 
desafios organizacionais estão representados pelas seguintes condições: 
 ■ A administração das organizações num ambiente global, o que en-
volve implicações importantes, que podem apresentar-se na forma de ins-
tabilidades econômicas e políticas, ameaças e oportunidades. Importanteressaltar que nem todas as organizações são afetadas igualmente pelos 
mesmos fatores, pois existem outros fatores que podem afetar positiva-
mente ou negativamente as organizações.
 ■ O projeto e estruturação ou reestruturação das atividades organi-
zacionais, de maneira que as organizações devem adequar-se ou reade-
quar-se no modo como são organizadas.
 ■ A melhoria da qualidade, da competitividade e o empowerment 
(descentralização/delegação de poderes), de forma que a qualidade e o 
empowerment são ferramentas organizacionais importantes para atender 
às exigências do mercado e garantir a competitividade.
 ■ O aumento da complexidade, da velocidade e da reação às mudanças 
ambientais, de forma que, dada a velocidade como estão ocorrendo essas 
mudanças, principalmente relacionadas à informação e ao avanço tecno-
lógico, exige que as organizações se estruturem de modo a maximizar as 
habilidades para usar tais informações. Vale salientar que velocidade e 
responsabilidade requerem mais do que computadores rápidos, exigem 
sistemas computacionais que possam acelerar o fluxo de informações.
 ■ A administração ética e moral das organizações são imprescindí-
veis quando o assunto são decisões com responsabilidade social, princi-
palmente porque envolvem aspectos morais e valores que governam os 
comportamentos humanos. Dada a importância do tema, este terá uma 
ênfase especial na unidade V de nosso livro. 
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De acordo com diversos autores da Administração, para responder à necessidade 
do aprendizado em Administração, exigiu-se uma Teoria Geral da Administra-
ção que pudesse ser ensinada. Henri Fayol buscou responder a esta necessidade 
criando a sua própria teoria, a qual começa por dividir a empresa em atividades 
e funções distintas. Na unidade II, na Abordagem Clássica da Administração, 
aprofundaremos os conceitos teóricos sobre este importante personagem.
Neste primeiro momento, como já descrevemos anteriormente, apresentare-
mos um panorama geral desta teoria com os conceitos básicos sobre o Processo 
Administrativo. A Tabela 2 representa resumidamente este processo.
PROCESSO SIGNIFICADO
Planejamento
Decisões sobre objetivos e recursos necessários para 
realizá-los.
Organização
Decisões sobre a divisão de autoridade, responsabili-
dades e recursos para realizar objetivos.
Execução
Decisões de execução de planos. Direção, coordena-
ção e autogestão são estratégias de execução.
Controle Decisões de assegurar a realização dos objetivos
Tabela 2: Processo Administrativo / Fonte: Maximiano (2004, p. 105)
FUNÇÕES DA
ADMINISTRAÇÃO
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A seguir, detalharemos cada processo, conceituando e fazendo as inter-relações 
necessárias à compreensão de cada etapa do Processo Administrativo, iniciando 
pela etapa do Planejamento e, em seguida, dando sequência às demais etapas.
Planejamento
Dentro do Processo Administrativo, a ação Planejar é a ferramenta mais utili-
zada pelas pessoas e organizações para administrar suas relações com o futuro, 
denominadas Decisões de Planejamento. Pode ser definida de várias maneiras, 
segundo Maximiano (2004, p. 105):
 “ Planejar é definir objetivos ou resultados a serem alcançados. É de-finir meios para possibilitar a realização de resultados. É interferir na realidade, para passar de uma situação conhecida a uma situação 
desejada, dentro de um intervalo definido de tempo. É tomar no 
presente decisões que afetam o futuro, para reduzir sua incerteza.
Como se pode perceber, é um processo que corrobora com o que já discutimos 
antes sobre os conceitos de Administração, ou seja, planejar é uma dimensão do 
processo de tomar decisões que envolve uma preparação, que vai resultar em 
um plano. Este plano é definido pelos resultados deste planejamento. Conforme 
apresentado no tópico “Organização como sistemas abertos”, podemos denomi-
nar o Ato de Planejar como um “subsistema” dentro do contexto organizacional. 
E, como salienta Robbins (2005, p. 33), a função de planejamento:
 “ Abrange a definição de metas de uma organização, o estabeleci-mento de uma estratégia global para alcançar essas metas e o de-senvolvimento de uma hierarquia completa de planos para integrar 
e coordenar atividades.
Da mesma forma, num processo sistêmico, este processo compreende três ele-
mentos principais: obtenção ou identificação dos dados de entrada, o processa-
mento dos dados representado aqui pelo processo de planejamento e a saída dos 
dados, representado pela elaboração do plano.
A Figura 4 representa o processo de planejamento:
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DADOS DE ENTRADA
• Informações
• Modelos e Técnicas
de Planejamento
• Ameaças e 
Oportunidades
• Projeções
• Decisões que 
afetam o futuro
• Etc.
• Análise e Interpretação 
dos dados de Entrada
• Criação e Análise de 
Alternativas
• Decisões
PROCESSO DE 
PLANEJAMENTO
• Objetivos
• Recursos
• Meios de Controle
ELABORAÇÃO DE PLANOS
Figura 4: Processo de planejamento / Fonte: Maximiano (2004, p. 107)
Conforme explicitado na Figura 4, os dados de entrada representam as informações 
sobre o ambiente externo e os sistemas internos da organização e podem mostrar as 
ameaças e oportunidades, já o processo consiste em fazer análises e tomar deci-
sões, transformando esses dados de entrada por meio das habilidades gerenciais, 
com o propósito da preparação de um plano. O plano em essência contém a combi-
nação de três componentes importantes, como os objetivos (resultados desejados 
ou metas), os recursos (meio da realização dos objetivos) e os meios de controle.
De acordo com Maximiano (2004), os planos podem ser classificados em três 
níveis principais: planos estratégicos, planos funcionais e planos operacionais. 
 ■ O plano estratégico abrange toda a organização, definindo sua relação com 
o ambiente e nele são estabelecidos a missão, os produtos e serviços a serem 
oferecidos, os clientes e mercados a serem atendidos e outros objetivos. 
 ■ O plano funcional traduz os planos estratégicos em ações especializadas, 
como marketing, operações, recursos humanos e finanças. 
 ■ Já os planos operacionais definem as atividades e recursos que possi-
bilitam a realização de objetivos estratégicos ou funcionais. Neles são 
descritos orçamentos e cronogramas, por exemplo.
O planejamento estratégico envolve a visão (imagem que se tem da organização 
no futuro), a missão e negócio (propósitos ou a razão de existir da organização), a 
análise do ambiente, que compreende a análise do ambiente interno (representa-
da pelas forças e fraquezas em relação a clientes, mercado, produtos e serviços, bem 
como as vantagens competitivas em relação ao mercado) e do ambiente externo 
(representada pelas oportunidades e ameaças em relação à concorrência, mercado, 
mudanças tecnológicas, entre outros), os objetivos ou metas estratégicas (envolve 
a formulação de estratégias), a implementação da estratégia (execução) e o acom-
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panhamento por meio do feedback e controle de cada etapa (MAXIMIANO, 2004; 
ROBBINS, 2005; KAWASNICKA, 2006; SILVA, 2008).
VISÃO
E
MISSÃO
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Oportunidades
e Ameaças
EXTERNA
Forças e 
Fraquezas
INTERNA
OBJETIVOS OU
 METAS 
ESTRATÉGICAS
FEEDBACK OU 
CONTROLEIMPLEMENTAÇÃO
FEEDBACK OU CONTROLE
Planejamento Estratégico
Figura 5: Planejamento Estratégico / Fonte: elaborada pela autora
Organização
De acordo com Maximiano (2004, p. 111), “Organizar é o processo de dispor 
qualquer conjunto de recursos em uma estrutura que facilite a realização dos 
objetivos”. Já o processo de organizar:
 “ Tem como resultado o ordenamento das partes de um todo, ou a divisão de um todo em partes ordenadas, segundo algum critério ou princípio de classificação. Organização é um atributo de qual-
quer conjunto estruturado ou ordenado segundo algum critério. O 
processo de organizar aplica-se a qualquer coleção ou conjunto de 
recursos (MAXIMIANO, 2004, p. 111). 
Segundo Robbins (2005, p. 33), os gerentes são responsáveispela concepção da 
estrutura organizacional. Esta função é chamada organização e abrange a deter-
minação das tarefas que serão realizadas, quem irá executá-las, como agrupá-las, 
quem se reportará a quem e quem tomará as decisões. 
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Ainda, de acordo com Maximiano (2004, p. 111), “o processo de organização 
é também um processo decisório [Figura 6] e seu resultado é uma estrutura or-
ganizacional [Figura 7]”. A Figura 6 representa o processo de organização:
• Planos
• Recursos
• Modelos e Técnicas 
de Organização
• Condicionantes da 
Estrutura 
(recursos humanos�
ambiente� estratégia� 
tecnologia)
• Análise e Interpretação 
dos dados de Entrada
• Criação e Análise de 
Alternativas 
• Escolha da estrutura 
organizacional
PROCESSO DE 
ORGANIZAÇÃO
• Divisão do 
trabalho
• Autoridade e 
Hierarquia
•Sistema de
comunicação
ESTRUTURA
ORGANIZACIONALDADOS DE ENTRADA
Figura 6: Processo de organização / Fonte: Maximiano (2004, p. 112)
A estrutura organizacional define a autoridade e as responsabilidades das pessoas 
como indivíduos e como integrantes de grupos, e pode ser representada por um 
organograma, contendo as informações como divisão de trabalho, autoridade, 
hierarquia e comunicação (MAXIMIANO, 2004).
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Unidades de trabalho (cargos e departamentos)
Divisão horizontal de trabalho
LINHAS DE 
COMUNICAÇÃO
Finanças Marketing Produção
Diretoria
Figura 7: Organograma e seu significado / Fonte: adaptada de Maximiano (2004, p. 113)
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De acordo com Maximiano (2004), em resumo, as decisões mais importantes identifi-
cam as responsabilidades pela execução das tarefas e definição do sistema de autoridade:
1. A divisão do trabalho é o processo por meio do qual uma tarefa é dividida 
em tarefas menores, a responsabilidade pela execução das tarefas é atribuída a 
pessoas, sendo o conjunto de tarefas atribuídas a uma pessoa chamado de cargo. 
2. Um departamento é agregado de cargos e tem responsabilidade em re-
lação a uma função da organização (produção, vendas, administração 
financeira). A forma de dividir as tarefas depende de princípios chamados 
critérios de departamentalização. O critério mais simples é o que se baseia 
no critério funcional e pode evoluir para outros mais complexos, como os 
diversos tipos de organização de projeto (departamentos temporários), 
territorial (critério geográfico, onde cada unidade corresponde a um 
território), por produto (produto ou serviço), por cliente (clientes com 
necessidades distintas, lojas, departamentos) ou de projetos (atividades 
temporárias, eventos, aeroportos, rodovias etc.).
3. A autoridade é um direito legal que os chefes ou gerentes têm de in-
fluenciar o comportamento de seus subordinados, podendo ser de linha 
(chefes têm o direito de emitir ordens e esperar a obediência ou adesão 
das pessoas), de assessoria (baseada no desempenho de atividades de 
aconselhamento) ou funcional (é o poder para determinar o que os ou-
tros devem fazer e independe das relações).
Execução
O processo de execução consiste em realizar atividades planejadas. Depende do 
tipo de organização, objetivos, atividades que realiza, competência das pessoas, 
disponibilidade de recursos, entre outros fatores, envolvendo um plano explí-
cito ou implícito. Elaborar planos, organizar equipe, realizar tarefa operacional, 
ministrar uma aula, escrever um livro, preparar um trabalho escolar fazem parte 
das atividades de execução. Baseia-se também no processo de planejamento e de 
organização que são seus dados de entrada e muitas vezes se sobrepõem, de forma 
que os planos evoluem à medida que a execução avança (MAXIMIANO, 2004).
Segundo Robbins (2005, p. 33), em todas as organizações, é tarefa gerencial 
dirigi-las e coordená-las. Esta função é chamada também de Direção ou Lide-
rança. Desta forma, “quando os gerentes motivam os funcionários, dirigem as 
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atividades dos outros, selecionam o canal de comunicação mais eficaz ou solu-
cionam conflitos entre seus membros, estão envolvidos na liderança”.
Ainda, de acordo com Maximiano (2004), há várias maneiras de fazer com que 
uma atividade seja executada: pessoalmente, junto com um grupo, em conjunto 
com outro indivíduo, delegando a outra pessoa ou grupo para que faça a atividade, 
enquanto você controla o desempenho e o fornecimento do produto ou serviço. 
Dirigir é apenas uma estratégia para fazer as atividades acontecerem, e a direção 
pode ser complementada por funções como autogestão, coordenação e liderança.
A Figura 8 representa o processo de execução:
PLANEJAMENTO E ORGANIZAÇÃO
• Aquisição e 
mobilização de 
recursos
• Realização de 
atividades
PROCESSO DE
EXECUÇÃO
• Atividades 
realizadas
• Fornecimento de 
produtos, serviços 
e ideias
RESULTADOS
Figura 8: Processo de execução / Fonte: Maximiano (2004, p. 121)
Controle
Segundo Robbins (2005, p. 33), “a função final, desempenhada pelos gerentes, é o 
controle”, ou seja, depois que as metas são fixadas, os planos formulados, os arranjos 
estruturais definidos e as pessoas contratadas, treinadas e motivadas, alguma coisa 
ainda pode não tomar a direção correta. Desta forma, para garantir que as coisas 
caminhem como devem, a administração precisa monitorar o desempenho da or-
ganização. O desempenho real deve ser comparado às metas previamente fixadas, 
de forma que os gerentes possam trazer a organização novamente para o seu curso. 
Esse processo de monitorar, comparar e corrigir se constitui na função controle.
Para Maximiano (2004, p. 123), “o processo de controle é o complemento dos 
processos de planejamento e execução”. Ele está ligado à consecução de objetivos, 
para isto, seu processo deve informar quais objetivos devem ser atingidos, apresen-
tar seu desempenho em comparação com esses objetivos e o que deve ser feito para 
assegurar a realização desses objetivos. Controlar, em essência, é um processo de 
tomar decisões e tem por finalidade manter um sistema na direção desse objetivo, 
com base em informações contínuas sobre as atividades do próprio sistema e sobre 
o objetivo (padrão de controle). A Figura 9 representa o processo de Controle:
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Comparação de resultados 
com objetivos e Decisão
PROCESSO DE CONTROLE
Informações sobre objetivos 
e resultados
DADOS DE ENTRADA DE
CONTROLE
AÇÃO CORRETIVA
OU DE REFORÇO
Padrões de 
controle
PROCESSO DE 
PLANEJAMENTO
Objetivos
RESULTADOS
PROCESSO DE 
EXECUÇÃO
Figura 9: Processo de controle / Fonte: adaptada de Maximiano (2004)
Desta forma, é preciso saber o que precisa ser controlado e conhecer os padrões 
de controle. Por exemplo, atender um cliente em menos de cinco minutos. O 
padrão de controle é o minuto. É importante frisar que o controle depende de 
muitas informações sobre as atividades que estão sendo executadas e seus re-
sultados, por isto, é preciso conhecer o andamento das atividades. Por exemplo, 
inspeção visual das atividades, cartões de ponto e sistema eletrônicos. 
Como afirma Maximiano (2004), a etapa seguinte consiste em comparar a 
ação para corrigir ou reforçar a atividade ou desempenho. Neste sentido, podem 
ser indicadas três situações: desempenho real igual ao esperado, abaixo do 
esperado ou acima do esperado. Ao final, é preciso que a informação produ-
zida permita tomar decisões sobre novos objetivos e novos padrões de controle:
1. Controle estratégico: tem como finalidade acompanhar e avaliar o desempe-
nho da organização na realização de sua missão e acompanhar os fatores externos 
que influenciam a organização. A partir do controle estratégico, produzem-se tam-
bém as informações de análise interna (pontos fortes e fracos) e externa (ameaças 
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e oportunidades). Desta forma, a alta administração define a sua relação desejada 
com o ambiente, ou desempenho desejado dentro de um ambiente definido.
2. Controles Administrativos: têm como foco a área funcional, por exemplo, 
marketinge finanças, e produzem informações especializadas que possibili-
tam a tomada de decisão para cada área. A organização também pode fazer 
o benchmarking (comparar seu desempenho com o de outras organizações).
3. Controle Operacional: tem como foco as atividades e o consumo de 
recursos em qualquer área funcional, sendo os cronogramas e orçamen-
tos suas principais ferramentas de planejamento e controle operacional.
De maneira geral, as funções administrativas têm as seguintes características, 
apresentadas no Quadro 1.
1. Planejamento
Estabelecer objetivos e missão
Examinar as alternativas
Determinar as necessidades de 
recursos
Criar estratégias para alcance dos 
objetivos
3. Direção
Conduzir e motivar os empregados na 
realização das metas organizacionais
Estabelecer comunicação com os 
trabalhadores
Apresentar solução dos conflitos
Gerenciar mudanças
2. Organização
Desenhar cargos e tarefas específicas
Criar a estrutura organizacional
Definir posições de staff
Coordenar as atividades de trabalho
Estabelecer políticas e procedimentos
Definir a alocação dos recursos
4. Controle
Medir o desempenho
Estabelecer comparação do desem-
penho com padrões 
Tomar as ações necessárias para 
melhoria do desempenho
Quadro 1: Funções e Características Administrativas / Fonte: adaptado de Silva (2008, p. 10)
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Todas as ações administrativas destinam a alcançar um objetivo, atingir uma 
meta ou resultado. Essas atividades estão relacionadas com a eficiência (a ação) 
e o que se pretende alcançar é a eficácia (o resultado). Como aponta Silva (2008, 
p. 17), “a eficiência é a medida da utilização dos recursos quando se faz alguma 
coisa; refere-se à relação entre as ‘entradas’ e ‘saídas’ num processo” e, quanto mais 
saídas são obtidas com essas entradas, maior o grau de eficiência encontrada. Já a 
eficácia está relacionada ao alcance dos objetivos e relacionada com a realização 
das atividades que provoquem o alcance dessas metas. 
“E�ciência é operar de modo que os recursos sejam 
mais adequadamente utilizados” (SILVA, 2008 p. 17).
“E�cácia signi�ca fazer as coisas certas do
 modo certo no tempo certo” (SILVA, 2008 p. 18).
Figura 10: Inter-relação entre eficiência e eficácia / Fonte: adaptada de Silva (2008)
Porém, conforme afirma o autor Silva (2008, p. 18), “não basta ser eficiente; é 
preciso ser eficaz. Só se é eficaz, todavia, sendo eficiente, isto é, os resultados 
só serão alcançados se trabalhar para isto”. O Quadro 2 representa algumas 
diferenciações entre eficiência e eficácia.
EFICIÊNCIA E
EFICÁCIA
organizacional
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EFICIÊNCIA EFICÁCIA
Ênfase nos meios Ênfase nos resultados
Realização das tarefas Alcance dos objetivos
Resolução de problemas Acerto na solução proposta
Treinamento de funcionários Trabalho realizado corretamente
Quadro 2: Elementos diferenciais entre eficiência e eficácia / Fonte: adaptado de Silva (2008, p.18
OS NÍVEIS DA
ADMINISTRAÇÃO
Até a década de 70, era comum empresas com mais de 10 escalões gerenciais 
(diretores, vice, assessores, gerentes, vice-gerentes, gerente de departamento, 
gerente de seção, supervisores, mestre, líderes de turma etc.). O processo ad-
ministrativo e a comunicação eram extremamente fragmentados nessas estru-
turas. Nos anos seguintes, e com maior velocidade na década de 80, ganhou 
força o processo de downsizing, que provocou a diminuição das hierarquias, 
reduzindo a três ou quatro níveis efetivos, e dos anos 90 em diante, tornaram-
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-se comuns pirâmides achatadas com três níveis: alta administração, gerência 
intermediária e supervisão de primeira linha (MAXIMIANO, 2004). 
Os administradores realizam o mesmo conjunto de funções, e essas são reali-
zadas nos três níveis na organização: no topo (alta administração), no nível inter-
mediário (gerência intermediária) e na área operacional (supervisão de primeira 
linha). No topo, os administradores são classificados como da alta administração, 
no nível médio e intermediário são classificados como sendo gerentes de média 
complexidade e no nível operacional são classificados como sendo pertencentes 
da administração operacional, por exemplo, as supervisões e chefias. Todos esses 
níveis são considerados administrativos ou gerenciais por estarem diretamente 
ligados às suas atividades outras pessoas das quais dependem para consecução 
das atividades (SILVA, 2008; MAXIMIANO, 2004). 
De acordo com Silva (2008):
 ■ A alta administração encontra-se no topo da pirâmide e é representada 
pela alta direção ou diretoria (presidente e diretorias) responsável por di-
recionar, desenvolver políticas, estratégias e estabelecimento de metas que 
são repassadas aos níveis hierárquicos. Representa a organização perante 
a comunidade, o governo e outras organizações. 
 ■ A média administração está no nível médio da pirâmide organizacio-
nal, é conhecida como gerência de departamento ou gerência de setor. 
Estes planejam, organizam, dirigem e controlam outras atividades de uma 
unidade ou subunidade coordenando as atividades de outros gerentes, de 
primeiro nível, e outras pessoas não gerentes, como por exemplo recep-
cionistas e assistentes administrativos.
 ■ A administração operacional compreende o primeiro nível e é direta-
mente responsável pela produção de bens e serviços. Constituída por gerentes 
de venda e chefes de seção, este nível representa a ligação entre produção ou 
operações de cada departamento e a maior parte do tempo gasto pela admi-
nistração operacional é com a supervisão de pessoas na execução das tarefas.
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Além desses três níveis, tem o pessoal não administrativo, representado pelos 
trabalhadores da linha de frente que não têm posição gerencial. Estes se reportam 
aos gerentes operacionais e são responsáveis pela execução das tarefas básicas 
decorrentes da divisão de trabalho.
De acordo com Silva (2008), outra maneira de classificar os níveis administrativos é:
a) Estratégico, que também corresponde à alta Administração, determi-
nando objetivos a serem atingidos a longo prazo e a direção para a orga-
nização como um todo.
b) Tático, correspondendo à média administração ou também chamado de 
gerência intermediária, como aponta Maximiano (2004), coordenando e 
decidindo que produtos ou serviços serão produzidos no médio prazo.
c) Operacional, que corresponde à supervisão, ou também chamado de 
supervisão de primeira linha, de acordo com Maximiano (2004), coor-
denando a execução das tarefas de todo o pessoal operacional. A Figura 
11 representa esses níveis e suas classificações.
NÍVEIS DA ADMINISTRAÇÃO
Estratégico
Tático
Operacional
Alta 
Administração
(Diretoria)
Média
Administração
(Gerência)
Administração operacional
(Supervisão)
Pessoal não administrativo
(pessoal de operações)
Estabelecimento de objetivos, política 
e estratégias organizacionais.
Implementação das tarefas administrativas,
coordenação e solução de con�itos.
Direção e supervisão do trabalho do pessoal
operacional, nos processos de produção.
Uso das habilidades técnicas para a realização
das várias tarefas e atividades da organização.
Figura 11: Níveis da Administração
Fonte: elaborada pela autora com base em Maximiano (2004) e Silva (2008)
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Papéis são os conjuntos de expectativas de comportamentos de um indivíduo, em situa-
ções específicas (SILVA, 2008, p.15).
pensando juntos
Historicamente e resumidamente, a Administração era vista como: a) um con-
junto de funções; b) uma série de papéis; e, c) a aplicação de certas habilidades 
específicas. Todas essas abordagens focavam o comportamento do administrador, 
mas cada uma definia este comportamento de uma maneira diferente. Deveria 
estar claro que nenhuma dessas abordagens é independente das outras duas, mas 
está se tornando bastante visível que as funções, papéis e habilidades requeridas 
pelos administradores estão mudando (SILVA, 2008).
COMPETÊNCIAS, HABILIDADES
E PAPÉIS DO
administrador
Uma dashabilidades específicas e requeridas para o mundo moderno é que o 
Administrador tome a decisão certa no momento certo. O que muitas vezes é 
crucial para a continuidade dos negócios. 
Herbert Simon (apud MAXIMIANO, 2006, p. 53), na década de 60, afirmou 
que “administrar é sinônimo de tomar decisões, e toda ação gerencial tem natureza 
decisória”, e não é possível apreender toda a complexidade do mundo quando o 
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assunto é a decisão a ser tomada, e desta forma, compartilha com March o conceito 
de Racionalidade Limitada, que exprime essa incapacidade e propõe o modelo de 
homem administrativo, como sendo aquele que “procura tomar as decisões satisfa-
tórias atendendo aos requisitos mínimos desejados” (MAXIMIANO, 2004, p. 54).
Desta forma, de acordo com Simon (apud MAXIMIANO, 2006), cada fase 
de um processo decisório envolve: a) intelecção ou prospecção (análise de um 
problema ou situação que requer solução); b) concepção (criação de alternativas 
de solução para um problema ou situação); e, c) decisão (julgamento e escolha de 
uma alternativa). Ainda distingue dois tipos de decisões: as programadas (hábito 
e rotinas) e as não programadas (que dispõem de soluções automáticas).
Como afirma Robbins (2006, p. 32), “pessoas que estudam e escrevem sobre 
administração há muito discutem sobre o melhor modo de qualificar o cargo 
do gerente”. O desempenho de qualquer papel gerencial, independente do nível 
organizacional, depende dessas habilidades. 
E o que representam essas Habilidades?
De acordo com Katz (apud MAXIMIANO, 2004), existem três habilidades gerenciais 
importantes: a técnica, a humana e a conceitual. Cada uma delas é descrita a seguir:
Habilidade Técnica: está relacionada com a atividade específica do gerente e 
compreende conhecimentos, métodos e equipamentos necessários para a realiza-
ção das tarefas que fazem parte de sua especialidade ou de sua habilidade técnica. 
Exemplo: um diretor comercial deve conhecer os produtos e suas aplicações, o 
preço de venda, os clientes, e saber técnicas de venda.
Habilidade Humana: abrange a compreensão das pessoas e suas necessidades e 
atitudes. O gerente deve ter a capacidade de entender, liderar e trabalhar com pessoas.
Habilidade Conceitual: envolve a capacidade de compreender e lidar com a com-
plexidade organizacional e usar o intelecto para formular estratégias. O gerente deve ter 
criatividade, saber planejar, ter raciocínio abstrato e entendimento do contexto geral.
Conforme se sobe na hierarquia, segundo Katz (apud MAXIMIANO, 2004), 
a importância da habilidade técnica diminui e a habilidade conceitual torna-se 
necessária. Para um gerente de supervisão de primeira linha, o seu trabalho está di-
retamente ligado ao operacional e, neste caso, o conhecimento técnico é muito mais 
importante do que o de um executivo de alta administração. A Figura 12 representa 
os três tipos de habilidades gerenciais e sua relação com a posição na hierarquia.
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Presidente⁄ Diretor
NÍVEL DO GERENTE 
NA ORGANIZAÇÃO
TEMPO
Gerente de primeira linha
Funções Gerenciais
Funções Técnicas
0% 100%
Figura 12: Habilidades Gerenciais e Posição Hierárquica
Fonte: elaborada pela autora com base em Maximiano (2004), Robbins (2005) e Silva (2005)
Para Mintzberg (apud MAXIMIANO, 2004), é preciso ir além da transmissão de 
conhecimentos e oferecer oportunidades para o desenvolvimento e aprimoramento 
das habilidades gerenciais. Mintzberg identifica maior número de habilidades que 
Katz e as associa aos papéis gerenciais que criou (o Quadro 3 apresenta os papéis 
gerenciais) e propõe oito habilidades a partir de três categorias de papéis gerenciais: 
1. Relacionamento com colegas: capacidade de estabelecer e manter re-
lações formais e informais (negociação, comunicação formal e informal, 
rede de contatos, política de compreensão e sobrevivência dentro da es-
trutura de poder), especialmente do mesmo nível hierárquico, para aten-
der aos seus objetivos ou servir a interesses recíprocos. 
2. Liderança: essas habilidades são necessárias para a realização das tarefas 
que envolvam a equipe de subordinados do gerente.
3. Resolução de conflitos: habilidade interpessoal de arbitrar conflitos 
entre pessoas e capacidade de tomar decisões para resolver distúrbios. 
Essa habilidade exige tolerância às tensões.
4. Processamentos de informações: relacionados a aprender a construir 
redes informais e desenvolver habilidades de comunicação.
5. Tomar decisões em condições de ambiguidade: representam as situa-
ções imprevistas que necessitam de um diagnóstico e exigem a capacidade 
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de decidir. O gerente, em muitas situações, lida com inúmeros problemas e 
precisa tomar as decisões certas em curtos períodos. Ambiguidade é o que 
acontece quando se tem poucas informações para lidar com essas situações.
6. Alocação de recursos: em algumas situações os recursos são limitados 
e os gerentes devem decidir quais atividades alocar, considerando essa 
limitação de acordo com as prioridades.
7. Empreendedor: envolvem a busca de problemas e oportunidades e a 
implementação controlada de mudanças organizacionais. 
8. Introspecção: relacionam-se com a capacidade de reflexão e autoanálise, 
de forma que o gerente seja capaz de entender seu cargo e seu impacto 
sobre a organização, aprendendo com a própria experiência.
De acordo com Robbins (2005), o termo papéis gerenciais diz respeito a ca-
tegorias específicas de comportamento gerencial e os dez papéis podem ser 
agrupados em torno de três temas: relações interpessoais, transferência de 
informações e tomada de decisões.
Maximiano (2004) agrupou os 10 papéis gerenciais em três famílias: pa-
péis interpessoais, papéis de informação e papéis de decisão – Quadro 
3, no qual daremos ênfase nos papéis:
INTERPESSOAIS: abrangem as relações interpessoais dentro e fora da or-
ganização representadas pelo(a):
1. Figura de Proa: o gerente age como um símbolo e representante da or-
ganização, ou seja, age como relações públicas.
2. Líder: presente na maioria das atividades interpessoais nas quais há al-
guma forma de influência, por exemplo, com os funcionários e clientes.
3. Ligação: envolve a teia de relacionamentos e manutenção delas, realizando 
intercâmbio de recursos e informações que permitem ao gerente trabalhar.
INFORMAÇÃO: está relacionada com a obtenção e transmissão de informações 
dentro e fora das organizações e é representada pelo:
4. Monitor: o gerente recebe ou procura obter informações que lhe per-
mitem entender o que se passa na sua organização e no meio ambiente.
5. Disseminador: dissemina as informações externas para dentro da or-
ganização.
6. Porta-voz: inverso do papel do disseminador, transmite a informação 
interna para o meio ambiente da organização.
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DECISÃO: envolve a resolução de problemas e tomada de decisões relacionadas 
a novos empreendimentos, distúrbios, alocação de recursos e negociações com 
representantes de organização e é representada pelo:
7. Enterpreneur: empreendedor, o gerente atua como iniciador e planejador de mu-
danças controladas e desejadas que incluem melhoramentos na organização, iden-
tificação e aproveitamento de oportunidades de negócios, entre outras iniciativas.
8. Controlador de distúrbios: em situações parcialmente fora do controle, o 
gerente atua como controlador dos eventos imprevistos, das crises e conflitos.
9. Administrador de recursos: coração do sistema, este papel é inerente à 
autoridade formal e está presente em qualquer decisão que o gerente tome, e 
compreende três elementos essenciais, como a) administrar o próprio tempo; 
b) programar o trabalho alheio; e c) autorizar as decisões tomadas por terceiros.
10. Negociador: envolve negociações com outras organizações ou indiví-
duos, por exemplo, clientes e sindicatos.
Luthans (apud MAXIMIANO, 2004) também classifica as atividades ou papéis 
dos gerentes em quatro categorias: funções gerenciais(tomada de decisões, 
planejar e controlar), comunicação (troca e processamento de informações e 
documentação), administração de recursos humanos (motivação, resolução 
de conflitos, treinamentos) e relacionamento ou networking (relações sociais 
e interação com pessoas fora da organização, bem como fazer política).
1) Empreendedor
2) Controlador de Distúrbios
3) Administrador de Recursos
4) Negociador
PAPÉIS DE 
DECISÃO
8) Monitor
9) Disseminador
10) Porta-voz
PAPÉIS DE 
INFORMAÇÃO
5) Figura de Proa
6) Líder
7) Ligação
PAPÉIS
INTERPESSOAIS
Quadro 3: Papéis Gerenciais de Mintzberg / Fonte: adaptado de Maximiano (2004)
Considerando que a maior parte das atividades humanas é realizada por equipes e 
não por indivíduos, é importante frisar que os resultados do desempenho do adminis-
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trador são resultados de sua equipe. Como resume Grove (apud MAXIMIANO, 2004, 
p. 61), “a produtividade elevada do administrador depende da escolha de atividades 
de alta alavancagem administrativa, as atividades que maximizam a produção”. Isto 
envolve planejamento, envolvimento, evitar desperdícios, partilhar conhecimentos, 
delegar, acompanhar e alocar tempo em atividades que afetarão as atividades.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Prezado(a) estudante, esta unidade foi fundamental para levá-lo(a) à reflexão 
sobre a importância da Administração e por que você deveria conhecê-la e 
estudá-la. Como você pôde perceber, a Administração está presente em to-
dos os aspectos de nossa vida, e não somente nos aspectos organizacionais, e 
que independente da Arte de Administrar, muito presente no cotidiano das 
pessoas e gerentes, o refinamento das teorias, técnicas e práticas apresenta-
das poderá ser útil para a maioria dos tipos de organização no alcance dos 
objetivos de maneira mais eficiente e eficaz.
É consenso o fato de que existem vários autores e conceitos ligados à Adminis-
tração e organização, porém seu conceito é geral e amplo, e sintetiza-se como sendo a 
Administração uma forma de realizar coisas por intermédio de outras pessoas. Além 
disto, foi dada a ênfase na importância da interação da organização com os demais 
sistemas e subsistemas do ambiente e da própria organização, principalmente porque 
o ambiente organizacional é bastante volátil, e é preciso este entendimento amplo, 
interna e externamente à organização, para lidar melhor com as mudanças.
O entendimento sobre o Processo Administrativo nas etapas de Planejamento, 
Organização, Direção e Controle foi fundamental para o seu entendimento sobre 
o desempenho do Administrador, uma vez que essas funções representam o cerne 
da função do Administrador e o caminho para a eficiência e eficácia individual e 
organizacional. Processo este dividido em níveis de Administração, estratégico, tático 
e operacional, em cada qual presentes características de sua representatividade fun-
cional. Aliados às funções dos administradores, foram apresentados os conceitos das 
habilidades, competências e papéis do Administrador e demonstrado como essas ha-
bilidades e suas decisões podem afetar o seu desempenho no alcance dos resultados.
Como foi nosso intuito, caro(a) aluno(a), nesta unidade você certamente 
obteve uma Visão do Geral da Administração, na próxima unidade você apro-
fundará seus conhecimentos acerca da Evolução da Administração no tempo
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na prática
Considere o seguinte caso, baseado em Maximiano (2004): uma empresa observa que seus 
preços estão mais altos que os da concorrência e há tempos vem perdendo clientes. A Diretoria 
então decide aprimorar seus métodos e processos de trabalho na área de projetos. Uma em-
presa de consultoria é contratada e propõe indicar um grupo de funcionários jovens e de alto 
potencial para atuarem como consultores internos (trainees). Após revisão da consultoria, foram 
aprovados para implantação alguns processos de desenvolvimento e fabricação de equipamen-
tos. Quando começaram a implantação, os integrantes do grupo perceberam que não seria fácil, 
uma vez que já havia a reação negativa dos funcionários (engenheiros e técnicos de montagem 
efetuaram comentários como: a qualidade ficará comprometida, vocês não conhecem o pro-
cesso, vocês negligenciaram fatores importantes, e não dará certo). Um ano depois, o projeto 
ainda era impasse e o prazo de contrato com a empresa de consultoria já havia terminado. A 
empresa reclamava que havia comprado um projeto de aprimoramento e o objetivo não havia 
sido atingido, e a empresa de consultoria alegava que sua responsabilidade terminou com o 
treinamento dos consultores internos e esses é que não conseguiram implantá-lo. Na diretoria 
discutiram as seguintes ideias: não conseguimos entender, deveríamos ter conversado mais 
antes? Por que não deu certo? Será que sabotaram o trabalho? Confiamos demais na Auditoria? 
O grupo começou motivado, agora estão frustrados porque não conseguem implantar nada.
1. A partir da leitura do texto, responda:
a) Quais os principais problemas no que diz respeito ao Processo Administrativo? 
Justifique sua resposta.
b) Qual sua sugestão para resolver o problema agora? Esboce um plano.
2. De maneira bastante sucinta, apresente o conceito de Administração relacionando-o 
com os conceitos de eficiência e eficácia.
3. Considerando os papéis dos gerentes apresentados por Mintzberg, responda: 
qual(is) do(s) papel(is) relaciona-se com as seguintes situações: 
a) Um gerente dissemina as informações apreendidas em um curso sobre altas tecnologias 
em equipamentos aos seus funcionários, e Paulo é responsável por passar o balanço 
patrimonial para a bolsa de valores e explicitar as informações aos acionistas da empresa.
b) O grupo técnico está em conflitos e não chega a um consenso sobre as decisões de 
compra e venda dos produtos, e o chefe não se faz entender perante seu grupo.
c) A organização está com sérios problemas, os funcionários ameaçaram paralisar 
as atividades ainda este mês.
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eu recomendo!
Administração e Planejamento Estratégico
Autor: Paulo Sertek, Roberto Ari Guindani, Tomas Sparano Martins
Editora: IBPEX Dialógica
Sinopse: O livro “Administração e Planejamento Estratégico” dos 
autores Sertek, Guindani e Martins já está em sua terceira edição 
e dispõe de uma linguagem simples e exemplos práticos para 
aqueles que desejam se aprofundar nessa temática. Disponível também na Bi-
blioteca Virtual da UniCesumar. Os autores buscam traçar uma linha objetiva de 
raciocínio em relação aos tópicos de Administração, Planejamento e Estratégia, 
onde são apresentadas perspectivas da Administração Estratégica com o foco 
na globalização e nas mudanças organizacionais, com a elaboração de cenários, 
modelos de análises de negócios e a aplicação de técnicas para a formulação de 
estratégias empresariais.
livro
Prezado(a) estudante! 
Acesse o link abaixo e conheça um dos grandes autores da Administração! Neste vídeo, 
Chiavenato explica passo a passo todo o processo administrativo já explicitado a você nos 
últimos parágrafos.
Conceito da visão sistêmica
Link: https://www.youtube.com/watch?v=YcD_tIvLlG0.
filme
PLANO DE ESTUDO 
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade: • Evolução histórica da teoria da 
administração • A Teoria da Administração Científica • A Teoria Administrativa • A Teoria da Burocracia 
• As Teorias de Transição • A Escola das Relações Humanas: A Experiência de Hawthorme • A Escola 
Comportamentalista • A Teoria Estruturalista
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM 
• Discutir a evolução histórica da teoria da administração • Conceituar a abordagem clássica da ad-
ministração • Apresentar a abordagem humanística da administração • Discutir sobre os elementos 
essenciais em negociação.
PERSPECTIVA CLÁSSICA E
HUMANÍSTICA
da administração
PROFESSOR 
Me. Ricardo Azenha Loureiro Albuquerque
INTRODUÇÃO
Caro(a) aluno(a), nesta unidade, você irá estudar a evolução das teorias 
da administração. De tempos em tempos, a humanidade sofre mudanças 
significativas em seu