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APOSTILA RETENÇÃO DE PESSOAS

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AULA 1 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
DISCIPLINA: 
RETENÇÃO DE PESSOAS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Dori Luiz Tibre Santos 
 
 
 
02 
CONVERSA INICIAL 
“Os tempos são outros!” 
Certamente esta frase não é nova. Já foi ouvida à exaustão. É o tipo de 
afirmação que cabe para qualquer situação, principalmente quando queremos 
evidenciar uma mudança, uma quebra de paradigmas, uma revolução de 
costumes e comportamentos. No mundo moderno, nas empresas modernas, no 
comportamento dos humanos (nos mais diversos segmentos sociais de que 
participam), a afirmação é empregada. 
É sobre essas inquietações no mundo do trabalho que refletiremos nesta 
disciplina de Retenção de Pessoas, que também poderia ser chamada de 
Retenção de Talentos. 
Nesta aula você verá a evolução dessas ideias desde os primórdios dos 
Recursos Humanos, a partir da Revolução Industrial, até chegarmos à Era da 
Informação. A ideia é que, ao final desta aula, você tenha uma boa noção da 
evolução do RH para que, ao longo desta disciplina, possamos discutir sobre a 
Retenção de Pessoas. 
Seja bem-vindo(a), prezado(a) aluno(a)! 
CONTEXTUALIZANDO 
Muito se fala sobre mercado de trabalho, aumento de oportunidades, ou 
escassez de vagas e matéria-prima. Mas quando abordamos essas situações, 
precisamos ter em mente que elas não surgiram do nada. Houve uma construção 
ao longo do espaço e do tempo, que nos levou a refletir e a conjecturar sobre 
essas inquietações. 
Nunca, na história da administração moderna, deu-se tanta ênfase ao fator 
humano, contudo, nunca também se deu tanta importância ao talento (ou à falta 
dele) dentro de uma sociedade laborativa. 
Partindo do pressuposto de que as empresas são compostas por pessoas 
e que são orientadas para que as metas e os objetivos sejam atingidos, deve-se 
assumir, então, que para que isso ocorra é necessário fazer uso racional de seus 
recursos humanos. Nesse contexto, pode-se depreender que as pessoas são um 
diferencial nas empresas, e que para estas é essencial investir na retenção das 
pessoas, pois automaticamente melhoram a qualidade de seus colaboradores e 
os objetivos da organização, aumentando sua vantagem competitiva. 
 
 
03 
Como afirmam M. Fleury e A. Fleury (2003), citados por Souza (2011, 
p. 35): “Reter pessoas, portanto, não deve ser uma prática ou política empresarial 
encarada como uma opção a mais e sim como fator imprescindível para a 
sobrevivência da empresa em um universo tão globalizado e acirrado como o que 
se tem atualmente.” Mas surge uma questão importante, que irá nortear nossas 
discussões: afinal, como reter uma pessoa em uma empresa? 
Esta disciplina irá tratar das mudanças (necessárias) que houveram nas 
organizações para valorizar e reter pessoas. Antes disso, porém, precisamos 
entender a construção e evolução dessa ideia, tanto por parte das organizações 
como também do colaborador, pensando na constante melhoria deste para que o 
trabalhador se mantenha no mercado de trabalho, cada vez mais competitivo. 
TEMA 1 – AS TRANSFORMAÇÕES NO CENÁRIO MUNDIAL 
Ao iniciar esta disciplina, você, nobre aluno, poderá se surpreender ao 
perceber o quanto os seus interesses e as suas aspirações de carreira são 
importantes para seu planejamento profissional, e o quanto esta disciplina está 
intimamente ligada a esse ensejo. 
Para podermos discutir sobre carreira, comportamentos, reconhecimento, 
valorização e retenção de pessoas, temos que entender a evolução do conceito 
de Gestão. Ao mesmo tempo, precisamos refletir sobre a evolução das 
organizações, principalmente o que diz respeito à evolução do “antigo” 
departamento de Recursos Humanos (RH) para o que hoje chamamos de Gestão. 
Também é necessário compreender que houve uma evolução das necessidades 
das organizações e do mercado de trabalho, ocasionando uma mudança 
significativa do recurso humano, o trabalhador. 
De acordo com Bohlander e Snell (2010, p. 3) o quadro a seguir fornece 
uma “estrutura geral para o que chamamos de Gestão de Recursos Humanos. 
Nela podemos ver que a GRH deve ajudar a mesclar vários aspectos do 
gerenciamento que, aqui vamos chamar de desafios competitivos”. A ideia neste 
momento é apenas visualizar essa estrutura, pois iremos retomar essas 
discussões na aula 02. 
 
 
 
04 
Quadro 1 – Estrutura Geral para a Gestão de Recursos Humanos 
Desafios Competitivos Recursos Humanos Preocupação dos Funcionários 
Globalização Planejamento Formação 
Tecnologia Recrutamento Distribuição por idade 
Gestão de mudanças Seleção Questões de adaptação 
Capital humano Projeto de trabalhos Segurança no trabalho 
Reação ao mercado Treinamento Níveis de educação 
Contenção de custos Desenvolvimento Direitos dos funcionários 
 Avaliação Questões relativas de privacidade 
 Comunicações Atitudes no trabalho 
 Remuneração Preocupações com a família 
 Relações trabalhistas 
Fonte: Bohlander; Snell (2010, p. 3). 
 Mas atentemos para o seguinte: o século XX trouxe grandes mudanças e 
transformações que influenciaram significativamente as empresas, a sua 
administração e, por conseguinte, o seu comportamento. 
Segundo Chiavenato (2004, p. 34), o século XX pode ainda ser definido 
como “o século das burocracias ou o século das fábricas, apesar da mudança que 
se acelerou no fim deste”. Essas transformações foram fundamentais na 
construção do que hoje podemos chamar de Gestão de Pessoas. 
Neste sentido, segundo o mesmo autor, ao longo do século XX podemos 
visualizar três eras distintas: “a Era Industrial Clássica, a Era Industrial 
Neoclássica e a Era da Informação” (Chiavenato, 2004, p. 35). Precisamos atentar 
às características de cada era, a fim de compreender as filosofias e práticas 
utilizadas em relação aos funcionários. 
TEMA 2 – A GESTÃO DE PESSOAS NA ERA DA INDUSTRIALIZAÇÃO CLÁSSICA 
Como vimos nas aulas de história no ensino médio: “Revolução Industrial 
é o nome que se dá ao grande desenvolvimento industrial verificado na Inglaterra, 
a partir de 1760, cujo impacto foi profundamente sentido em todas as esferas da 
atividade humana: econômica, política, social, cultural” (Origens..., 2017). 
Evidentemente, a Revolução Industrial foi apenas parte de uma transformação 
mais profunda na sociedade e teve como características: 
• desenvolvimento do setor fabril; 
• aplicação da energia à indústria; 
• melhoramentos dos meios de transporte e comunicação; 
• aumento do domínio do capitalismo; 
• grande desenvolvimento tecnológico. 
 
 
05 
Percebe-se que, já em 1760, havia um desejo de desenvolvimento social e 
econômico que impactaria a vida dos indivíduos. Contudo, nessa primeira etapa, 
o país que mais se beneficiava era a Inglaterra. 
A partir da segunda Revolução Industrial, que começou em 1850, há a 
expansão dessas ideias para outros lugares do mundo, como Europa Central, 
Rússia, América e Ásia, especialmente o Japão. Essa segunda Revolução tinha 
as seguintes características: 
• a substituição do ferro pelo aço como elemento base; 
• a suplantação do vapor pela eletricidade e pelos derivados do petróleo; 
• o surgimento de novas formas de organização industrial; 
• a produção em larga escala; 
• o desenvolvimento das máquinas automáticas; 
• a especialização do trabalho; 
• o predomínio da ciência no setor industrial; 
• a expansão da produção agrícola, com a invenção de máquinas agrícolas 
e o desenvolvimento da química do solo; 
• a formação de centros de aprendizagem industrial; 
• a formação de sociedades anônimas, de trustes e de cartéis. 
 
O que se vê aqui? Um movimento revolucionário que vai influenciar todo o 
desenvolvimento do mundo contemporâneo e que faz surgir a grande indústria, o 
grande comércio, a classe capitalista, grandes cidades, novas doutrinas sociais e 
a rivalidade comercial e política entre nações. 
Sobre essas inovações, Chiavenato (2004, p. 35) afirma: “percebe-se a 
intensificaçãodo fenômeno da industrialização em amplitude mundial e o 
surgimento dos países desenvolvidos ou industrializados.” Há um movimento 
migratório do campo para cidade em grande escala. Continua o autor: 
Vê-se um longo período de crises e de prosperidade, as empresas 
passaram a adotar a estrutura organizacional burocrática, caracterizada 
pelo formato piramidal e centralizador, com ênfase na 
departamentalização funcional, na centralização das decisões no topo 
da hierarquia, no estabelecimento de regras e regulamentos internos 
para disciplinar e padronizar o comportamento das pessoas. 
(Chiavenato, 2004, p. 35) 
O mundo se caracterizava por mudanças vagarosas, progressivas e 
previsíveis que aconteciam de forma gradativa, lenta e inexorável. O ambiente 
organizacional, além de conservador, não oferecia desafios, pois havia uma 
 
 
06 
estagnação no ambiente externo. Como a preocupação era a eficiência e a 
mesma clamava por medidas de padronização e simplificação, o empregado 
passava a se especializar a fim de garantir mais produção com custo baixo. 
Nessa situação, a cultura organizacional era voltada para o passado e para 
a conservação das tradições e dos valores tradicionais. Os empregados eram 
considerados recursos de produção, juntamente com outros recursos 
organizacionais, como maquinário e capital. Os cargos eram desenhados de 
maneira fixa e definitiva para obter a máxima eficiência do trabalho, e os 
empregados deveriam ajustar-se a eles. O homem era um apêndice da máquina. 
TEMA 3 – ERA DA INDUSTRIALIZAÇÃO NEOCLÁSSICA 
Segundo Chiavenato (2004, p. 36), a Industrialização Neoclássica “é o 
período que compreende entre as décadas de 1950 e 1990. O mundo passa por 
mudanças rápidas e intensas, após a Segunda Guerra Mundial. As 
transformações são de amplitude mundial, acentuando a competitividade entre as 
empresas”. 
O modelo usado outrora se torna vagaroso, pouco funcional, centralizador, 
apropriando-se do efeito cascata — as decisões são “de cima para baixo”, não 
acompanhando as mudanças necessárias do ambiente. 
Chiavenato (2004, p. 36) afirma ainda que 
a cultura organizacional passou a concentrar-se no presente, fazendo 
com que o conservantismo e a manutenção do status quo cedessem 
lugar à inovação e mudança de hábitos e de maneiras de pensar e agir. 
Os departamentos de recursos humanos visualizavam as pessoas como 
recursos vivos e inteligentes e não mais como fatores inertes de 
produção. A tecnologia passou por um incrível e intenso 
desenvolvimento e começou a influenciar o comportamento das 
organizações e das pessoas que delas participavam. 
As principais características dessa era foram: 
• existência de coordenação descentralizada sob dupla subordinação: 
autoridade funcional e autoridade de projeto (produto/serviço); 
• aumento da capacidade de processamento da informação; 
• criação de cargos adequados para tarefas mais complexas e inovadoras; 
• ambientes instáveis e tecnologia mutável; 
• presença de razoável capacidade para mudança e inovação (como um 
processo seletivo um pouco mais elaborado, como exemplo). 
 
 
 
07 
TEMA 4 – O SURGIMENTO DA GESTÃO DE PESSOAS: A ERA DA INFORMAÇÃO 
Autores como Chiavenato (2004) e Gil (2014) são enfáticos em afirmar que 
a Era da Informação é um período que “se inicia a partir da década de 90 e se dá 
até então, nos dias atuais. Sua característica principal são as mudanças, que se 
tornaram rápidas, imprevistas, inesperadas e turbulentas” (Chiavenato, 2004, 
p. 37) 
Uma das características dessa era, comparável à Revolução Industrial, é o 
impacto da informação. Assim, a competitividade tornou-se intensa e complexa 
entre as organizações, por isso o conhecimento torna-se a grande arma do 
trabalhador e, por conseguinte, da organização. 
Nessa era, o emprego passou a migrar do setor industrial para o setor de 
serviços, e o trabalho manual foi substituído pelo trabalho mental, indicando o 
caminho para uma era pós-industrialização baseada no conhecimento e no setor 
terciário. 
Nesse período, as organizações requerem agilidade, mobilidade, inovação 
e mudanças necessárias para enfrentar as novas oportunidades e rivalidades em 
um ambiente de intensa mudança e turbulência. Assim, 
[o]s processos organizacionais tornam-se mais importantes do que os 
aspectos estáticos (como departamentos ou divisões); os cargos e 
funções passam a ser definidos e redefinidos em razão das mudanças 
no ambiente e na tecnologia; os produtos e serviços passam a ser 
continuamente ajustados às demandas e necessidades dos clientes. 
(Gil, 2014, p. 45) 
Autores como Chiavenato (2004) e Gil (2014) são convergentes quando 
afirmam que a organização virtual surge para funcionar sem limites de tempo ou 
de espaço, com um uso totalmente diferente do espaço físico. Não é mais possível 
pensar em escritórios com salas fechadas. Há o surgimento de locais coletivos de 
trabalho, enquanto funções de retaguarda são realizadas na casa dos 
funcionários, em uma organização virtual interligada, trabalhando melhor, mais 
inteligentemente e mais próxima do cliente. 
Como postula Kiernan (1998), as organizações entraram em um período 
de permanente volatilidade e turbulência sem precedentes devido ao impacto de 
megatendências globais que estão quebrando paradigmas. São elas, conforme 
Kiernan (1998): 
• O crescente poder das tecnologias da informação e de comunicações, que 
respondem pelo nome de revolução digital e que estão eliminando 
fronteiras políticas e organizacionais. 
 
 
08 
• A rápida globalização dos mercados, da concorrência, das associações, do 
capital financeiro e da inovação gerencial, que trazem uma visão 
cosmopolita do novo mercado global. 
• A substituição de uma economia baseada na manufatura e na exploração 
de recursos naturais por uma economia baseada no valor do conhecimento, 
na informação e na inovação. 
• A diferenciação entre a verdadeira economia global e a economia “virtual” 
nas transações mundiais e nos instrumentos financeiros sintéticos. 
• Reequilíbrio geopolítico: o surgimento da nova ordem econômica mundial. 
• O “declínio” dos governos, ou seja, a gradativa incapacidade dos governos 
nacionais em controlar seus próprios destinos político-econômicos. 
• Convergência setorial e industrial: o crescente “terceiro setor” formado pela 
sociedade civil e por ampla variedade de cidadãos baseada na cooperação 
e nas fusões tona difícil a distinção entre os setores público e privado. 
• O surgimento de formas inéditas de organização empresarial dentro de 
empresas e entre elas, com equipes interdisciplinares não hierárquicas, a 
proliferação de alianças estratégicas, as organizações virtuais e a mega 
concorrência entre alianças rivais em indústrias como a automobilística, a 
aeroespacial e a de chips de computadores. 
• Uma substituição econômica do mundo empresarial: de empresas 
multinacionais de grande porte para empresas menores, mais ágeis e mais 
empreendedoras. O porte e a massa corporativa deixaram de ser vantagem 
competitiva para se tornarem uma desvantagem. 
• O aumento geométrico da importância comercial, política e social do 
ambiente e a crescente preocupação ecológica. 
TEMA 5 – DISCUSSÕES A PARTIR DA ERA DA INFORMAÇÃO 
As pessoas (e seus conhecimentos e habilidades mentais) passam a ser a 
principal base da nova organização. Se antes o RH das empresas se preocupava 
com a centralização de poder e de comando, e com os papéis que cada 
funcionário executava, esse setor dá, gradativamente, lugar à Gestão. 
Dentre as várias críticas feitas à Gestão, destaca-se a questão da 
terminologia utilizada para designá-la: se tratadas como recursos, as pessoas 
precisam ser administradas para que se obtenha delas o máximo rendimento 
 
 
09 
possível. Consequentemente, as pessoas passam a ser consideradas parte do 
patrimônio da organização. 
Sobre essa reflexão, Gil (2014, p. 23) postula: 
Propõem os críticosque as pessoas sejam tratadas como parceiros da 
organização. Como tais, passariam a ser reconhecidas como 
fornecedoras de conhecimentos, habilidades, capacidades e, sobretudo, 
o mais importante aporte para as organizações, a inteligência. 
Entendidas desse modo, as pessoas constituiriam o capital intelectual 
da organização, devendo, portanto, tratar seus empregados como 
parceiros do negócio e não mais como simples empregados contratados. 
Assim, verifica-se em algumas organizações a tendência a reconhecer o 
empregado como parceiro, já que todo processo produtivo se realiza com a 
participação conjunta de diversos colaboradores, como fornecedores, acionistas 
e clientes. Como cada parceiro dispõe-se a investir seus recursos numa 
organização, à medida que esta obtém um retorno satisfatório torna-se necessário 
valorizar o empregado, já que ele é o parceiro mais íntimo da organização. O 
empregado tem um peso totalmente diferenciado do que foi visto até então. 
Voltaremos a essa reflexão na aula 2. 
Nessa nova concepção, os colaboradores passam a ter características para 
as quais antes não se dava tanta importância: inteligência, personalidade, 
conhecimentos, habilidades, destrezas, aspirações e percepções singulares, além 
de talento. 
A cultura organizacional recebe forte impacto do mundo exterior e passa a 
privilegiar a mudança e a inovação com foco no futuro e no destino da 
organização. 
 
 
 
010 
Quadro 2 – As três etapas das organizações ao longo do século XX 
Era Industrialização 
Clássica 
Industrialização 
Neoclássica 
Informação 
Período 1900-1950 1950-1990 Após 1990 
 
Estrutura 
organizacional 
predominante 
Burocrática, funcional, 
piramidal, centralizadora, 
rígida e inflexível. 
Mista, matricial, com 
ênfase na 
departamentalização por 
produtos ou serviços ou 
unidades estratégicas de 
negócios. 
Fluida, ágil e 
flexível, totalmente 
descentralizada. 
Ênfase nas redes 
de equipes 
multifuncionais. 
 
 
Cultura 
organizacional 
predominante 
Foco no passado, nas 
tradições e nos valores 
conservadores. Ênfase 
na manutenção do status 
quo. Valorização da 
tradição e da 
experiência. 
 
Transição; foco no 
presente e no atual. 
Ênfase na adaptação ao 
ambiente. Valorização 
da renovação e da 
revitalização. 
 
Foco no futuro e no 
destino. Ênfase na 
mudança e na 
inovação. 
Valorização do 
conhecimento e na 
criatividade. 
 
 
Ambiente 
organizacional 
Estático, previsível, 
poucas e gradativas 
mudanças. Poucos 
desafios ambientais. 
 
Intensificação e 
aceleração das 
mudanças ambientais. 
Mutável, 
imprevisível, 
turbulento com 
grandes e internas 
mudanças. 
 
 
Modos de 
lidar com as 
pessoas 
Pessoas como fatores de 
produtos inertes e 
estáticos. Ênfase nas 
regras e controles rígidos 
para regular as pessoas. 
Pessoas como recursos 
organizacionais que 
devem ser 
administrados. Ênfase 
nos objetivos 
organizacionais para 
dirigir pessoas. 
Pessoas como 
seres humanos 
proativos e 
inteligentes que 
devem ser 
impulsionados. 
Ênfase na liberdade 
e no 
comprometimento. 
Administração 
de pessoas 
Relações Industriais. Administração de 
Recursos Humanos. 
Gestão de 
Pessoas. 
Fonte: Elaborado pelo autor a partir de Chiavenato (2004). 
FINALIZANDO 
Nesta primeira aula, você aprendeu que, no processo da evolução do 
conceito de recurso humano, as exigências do mercado de trabalho aumentaram. 
Por conseguinte, a necessidade de repensar a maneira de a empresa obter o 
melhor aproveitamento desse recurso humano — até para que esse mesmo 
recurso seja uma vantagem competitiva — se mostrou cada vez maior. 
Por isso, optou-se por retomar as primeiras evoluções acerca do processo 
do que hoje chamamos de Gestão de Pessoas, para não só entender o 
crescimento do conceito, mas também para verificar o avanço no processo de 
reconhecimentos de talentos e de retenção dos mesmos. 
Na próxima aula, falaremos mais sobre os avanços e desafios da Gestão de 
Pessoas. 
 
 
 
011 
REFERÊNCIAS 
BOHLANDER, G.; SNELL, S. Administração de recursos humanos. São Paulo: 
Cengage Learning, 2010. 
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas e o novo papel dos recursos humanos 
nas organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. 
FLEURY, M.; FLEURY, A. Formação de competências em redes internacionais: o 
caso da indústria de telecomunicações. Administração em Diálogo, São Paulo, 
n. 5, p. 33-41, 2003. 
GIL, A. C. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais. 6. ed. São 
Paulo: Atlas, 2014. 
KIERNAN, M. 11 mandamentos da administração do século XXI: o que as 
empresas de ponta estão fazendo para sobreviver e prosperar no turbulento 
mundo dos negócios da atualidade. São Paulo: Makron Books, 1998. 
MARRAS. J. P. Administração de recursos humanos: do operacional ao 
estratégico. 5 ed. São Paulo: Futura, 2002. 
MORAN, H. Desenvolvendo organizações globais. São Paulo: Futura, 1996 
ORIGENS e características da Revolução Industrial. Ebah, 2017. Disponível em: 
<http://www.ebah.com.br/content/ABAAAA8ygAE/revolucao-industrial>. Acesso 
em: 24 jul. 2017. 
SOUZA, R. M. Retenção de talentos e sua importância na gestão de recursos 
humanos. 29 f. Monografia (Especialização em Recursos Humanos) – Centro 
Universitário Filadélfia. Londrina, 2011. 
 
 
 
AULA 2 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
DISCIPLINA: 
RETENÇÃO DE PESSOAS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Dori Luiz Tibre Santos 
 
 
 
02 
CONVERSA INICIAL 
Na aula anterior, voltamos rapidamente no tempo, reconstruindo três eras 
importantes no cenário mundial e conhecendo suas mudanças e transformações. 
Essas eras estudadas são a Era da Industrialização Clássica, a Era Industrial 
Neoclássica e a Era da Informação. 
Vale lembrar que estamos construindo uma trajetória a partir do que 
chamamos Era do Conhecimento, contextualizando e aprofundando o tema de 
forma a embasá-lo até chegarmos à Retenção de Pessoas. 
Essa construção é importante para que consigamos entender por que, nos 
dias de hoje, fala-se tanto em Retenção de Pessoas (ou de Talentos), mas não se 
discute como se chega a essa retenção propriamente dita. Cabe à organização 
ter não só um departamento de Gestão de Pessoas, mas, principalmente, uma 
mentalidade e uma atitude de Gestão. Isso porque a mudança de nome de um 
departamento, ao longo da história, por si só não define as atitudes, os 
comportamentos e a competência de gerir uma organização. 
CONTEXTUALIZANDO 
Retomamos agora a nossa questão norteadora, elaborada na aula anterior: 
afinal, como reter uma pessoa em uma empresa? 
Como dissemos, algumas empresas ainda estão com um pensamento do 
século passado: apenas mudaram o nome do antigo departamento de RH 
(Recursos Humanos) para Gestão de Pessoas (ou Gestão de Gente). Como 
discutimos anteriormente, a Gestão de Pessoas é mais do que uma entidade física 
ou um departamento: trata-se de uma filosofia também. 
Para dar continuidade a essa reflexão, precisamos dissertar um pouco mais 
sobre as atividades relativas à Gestão de Pessoas. Essa é uma área que abrange 
um amplo leque de atividades, como recrutamento de pessoal, descrição de 
cargos e competências, treinamento e desenvolvimento, avaliação de 
desempenho, políticas de remuneração, saúde do trabalhador etc. 
TEMA 1 – AS ATIVIDADES DE GESTÃO DE PESSOAS 
Para facilitar a classificação, essas atividades podem ser agrupadas em 
certo número de categorias amplas, muitas vezes designadas sistemas. Como, 
porém, essas atividades estão intimamente relacionadas entre si, influenciando-
 
 
03 
se reciprocamente, fica difícil estabelecer um sistema de classificação capaz de 
abranger todas as atividades, de forma que nenhuma seja excluída. 
Vejamos o quadro abaixo: 
Quadro 1 – Classificação das atividades de gestão de pessoas 
Sistemas de RH Atividades 
 
Suprimento ou 
Agregação 
• Identificação das necessidades de pessoal 
• Pesquisa de mercado derecursos humanos 
• Recrutamento 
• Seleção 
 
Aplicação 
• Análise e descrição de cargos e competências 
• Planejamento e alocação interna de recursos humanos 
 
Compensação ou 
Manutenção 
• Salários 
• Benefícios 
• Carreiras 
• Higiene e segurança no trabalho 
• Relações com sindicatos 
Desenvolvimento 
ou Capacitação 
• Treinamento e desenvolvimento de pessoal 
• Desenvolvimento e mudança organizacional 
 
Controle ou 
Monitoração 
• Avaliação de desempenho 
• Banco de dados 
• Sistemas de informação gerenciais 
• Auditoria de recursos humanos 
Fonte: Gil, 2014. 
Os sistemas apresentados no quadro anterior são bastante amplos, de 
forma que qualquer um deles envolve grande número de atividades. 
Assim, o sistema de suprimento refere-se a todas as atividades 
realizadas com a finalidade de incluir novas pessoas na empresa. 
O sistema de aplicação envolve as atividades relacionadas ao desenho 
das atividades que as pessoas irão realizar na empresa, bem como a orientação 
e o acompanhamento de seu desempenho. 
O sistema de capacitação trata as atividades destinadas a capacitar e 
desenvolver profissionalmente as pessoas que atuam na organização. 
O sistema de manutenção abrange todas as atividades realizadas com a 
finalidade de criar condições ambientais e psicológicas satisfatórias para a 
atuação das pessoas. 
Por fim, o sistema de controle refere-se às atividades relacionadas ao 
acompanhamento e controle das pessoas e à verificação dos resultados de seu 
trabalho. 
 
 
 
 
04 
TEMA 2 – E A GESTÃO? 
Como exposto no início desta aula, a construção lógica de um 
departamento que venha a gerir pessoas terá que, salvo pequenas mudanças, 
cumprir as categorias desenhadas. 
Então, teoricamente, se uma empresa conseguir cumprir todas essas 
categorias contidas no sistema de RH (ou de Gestão de Pessoas), conseguirá ter 
o empenho máximo de seus colaboradores e a retenção dos mesmos ocorrerá 
naturalmente? Bem, sim e não. 
Para atender a essas categorias, precisamos nos atentar às entrelinhas. A 
adoção deste ou daquele processo simples e puramente não significa ainda o 
sucesso em uma Gestão de Pessoas. É necessário um pouco mais. 
Na organização atual, as funções estreitamente definidas devem ceder 
lugar a uma série contínua de processos que aborde a maneira como as pessoas 
ingressam na organização, como evoluem dentro dela, como seu desempenho 
pode ser maximizado e, por fim, como deixam a organização. Sob esse novo 
paradigma, a ação de RH deve ser vista não a partir da perspectiva do profissional 
dessa área, mas partindo das perspectivas dos empregados e dos clientes: do 
que os empregados necessitam para ajudá-los a se tornarem ativos 
organizacionais mais produtivos e valiosos? Do que os clientes internos, 
geralmente gerentes e supervisores de linha, necessitam para ajudá-los a liderar 
e utilizar esses importantes ativos humanos com mais eficácia? E o inverso: o que 
os colaboradores podem fazer para também se tornarem mais produtivos e 
valiosos? 
Flannery, Hofrichter e Platten (1997), já no fim dos anos 1990, alertavam 
que 
a estrutura de recursos humanos departamentalizada e altamente 
voltada para as funções deveria dar lugar a uma organização menor, 
mais enxuta. Os processos de recursos humanos deveriam ser 
deslocados das unidades administrativas centralizadas para integrar-se 
às operações de negócios mais amplas. Gerentes de linha deveriam (e 
devem!) assumir muitas das atividades até então desempenhadas pelo 
departamento de recursos humanos. 
TEMA 3 – OS PAPÉIS DE RH NA PERSPECTIVA DA GESTÃO DE PESSOAS 
Com todas essas mudanças e transformações no mundo todo, a área de 
RH passou (e ainda passa!) por profundas mudanças. E, como você já deve ter 
percebido, nem poderia ser diferente. 
 
 
05 
Na verdade, os papéis assumidos pelos profissionais de RH são múltiplos 
e principalmente estratégicos. 
Vejamos o quadro a seguir: 
Quadro 2 – Papéis de RH 
Papel de RH Resultado Característica 
principal 
Atividades 
Administração 
de estratégias 
de Recursos 
Humanos 
Execução da 
estratégia 
Parceiro estratégico 
para ajudar a alcançar 
objetivos 
organizacionais 
Ajuste das estratégias de 
RH à estratégia 
empresarial: diagnóstico 
organizacional para 
detectar forças e 
fraquezas organizacionais 
Administração 
da infraestrutura 
da empresa 
Construção de uma 
infraestrutura 
eficiente 
Especialista 
administrativo para 
reduzir custos e 
aumentar valor 
Reengenharia dos 
processos da 
organização: serviços em 
comum para melhoria 
contínua 
Administração 
da contribuição 
dos funcionários 
 
Aumento do 
envolvimento e da 
capacidade dos 
funcionários 
Defensor dos 
funcionários para 
treinar e incentivar as 
pessoas 
Ouvir e responder aos 
funcionários: prover 
recursos aos funcionários 
para incentivar 
contribuições 
Administração 
da 
transformação e 
da mudança 
Criação de uma 
organização 
renovada 
Agente de mudança e 
inovação para 
melhorar a capacidade 
de mudar 
Gerir a transformação e a 
mudança: assegurar 
capacidade para 
mudança e identificação e 
solução de problemas 
Fonte: Chiavenato, 2004. 
 
O que nos mostra o quadro anterior? A necessidade de uma constante 
atualização da prestação do serviço do RH para a organização. Nunca antes na 
história da administração moderna viu-se tamanha e contínua mudança do papel 
do RH: ele torna-se estratégico. 
Até porque, como prega Gil (2014), existem princípios universais que dever 
ser reafirmados: 
• A produção e distribuição de bens e/ou serviços requer a 
administração da aplicação de recursos escassos; 
• A redução dos níveis hierárquicos, a delegação de responsabilidades 
e a reestruturação em torno de processos não eliminam a 
necessidade de administração e de administradores; 
• Até nos grupos de trabalhos autônomos acaba por surgir uma 
hierarquia, em que seus membros permitem a um ou mais entre eles 
a “administração de tarefas” e a outros a “administração das relações. 
TEMA 4 – OS DESAFIOS DA GESTÃO DE PESSOAS 
O que se pode afirmar com propriedade é que o RH vem sendo cada vez 
mais desafiado a superar a um número crescente de problemas decorrentes da 
transição pela qual passa o mundo contemporâneo, como vimos na aula anterior. 
 
 
06 
Gil (2014) afirma que essa transição 
corresponde ao declínio da economia de base industrial e ao surgimento 
de uma nova ordem econômica caracterizada por um novo recurso 
básico: o conhecimento. Dessa forma, a Gestão de Pessoas, mais do 
que qualquer outro ramo da Administração, vem sofrendo esses 
desafios, sobretudo porque sua matéria-prima é exatamente o 
conhecimento. 
Todas as grandes transições verificadas ao longo da história da 
humanidade geraram características dramáticas. A Revolução Industrial, por 
exemplo, reestruturou a sociedade em trabalhadores e empresários (dono do 
capital), mudou o local de trabalho das pessoas e seu modo de trabalhar, 
transformou os sistemas educacionais e criou condições para o aparecimento de 
filosofias revolucionárias como o socialismo e o comunismo. A nova transição, 
pela qual passamos atualmente, apresenta sinais bastante significativo, sendo o 
mais evidente o desemprego. 
Como aponta Ulrich (2000, p. 39), “a grande tarefa que está sendo proposta 
aos gestores de pessoas neste novo milênio é a de superar os grandes desafios 
que envolvem a atual transição. O grande desafio é o da mudança e mais 
mudança”. Ainda de acordo com o mesmo autor (2000), “as pessoas nas 
organizações devem ser capazes de aprender com rapidez e continuidade, de 
inovar incessantemente e de assumir novos imperativos estratégicos com maior 
velocidade e naturalidade”. 
Vejamos o quadro a seguir 
 
Quadro 3 – Desafios da Gestão dos Recursos Humanos 
AMBIENTAIS ORGANIZACIONAIS INDIVIDUAIS 
Revolução da informação e 
da comunicação 
Avanços tecnológicos Identificação com a empresa 
Globalização CompetitividadeConduta ética 
Participação do Estado Integração dos empregados 
à cadeia de valor 
Produtividade 
Ampliação do setor de 
Serviços 
Descentralização Segurança no emprego 
Diversificação da força de 
trabalho 
Downsizing Empowerment 
Alteração da jornada de 
trabalho 
Autogerenciamento de 
equipes 
Qualidade de vida 
Ampliação do nível de 
exigência do mercado 
Administração virtual Manutenção de talentos 
Responsabilidade social Cultura organizacional 
Fonte: Elaborado com base em Gómez-Mejia, Balkin e Cardy, 1998. 
 
É importante ressaltar, a partir da análise do quadro anterior, que os 
desafios ambientais são forças externas às organizações. Elas influenciam 
 
 
07 
significativamente seu desempenho, mas estão em boa parte fora de seu controle. 
Cabe aos gestores estarem permanentemente atentos ao ambiente externo 
visando aproveitar suas oportunidades e superar suas ameaças. 
De acordo com Gómez-Mejia et al (1998, p. 7): 
Os desafios organizacionais decorrem de problemas internos das 
organizações. Eles podem em boa parte ser considerados subprodutos 
das forças ambientais, pois nenhuma empresa opera no vácuo. As 
organizações, no entanto, costumam apresentar melhores condições 
para enfrentar esses desafios do que os determinados pelo ambiente. 
Gestores competentes detectam problemas dessa natureza e são 
capazes de lidar adequadamente com eles antes que se tornem maiores. 
Ainda em Gomez-Mejia et al (1998, p. 7) postula-se que 
à medida que estejam bem informados acerca das principais questões 
de recursos humanos e dos desafios organizacionais, esses gestores 
conseguem ser proativos, ou seja, capazes de tomar as providências 
necessárias para que o problema seja enfrentado antes que fuja do 
controle da organização. 
Por fim, os desafios individuais referem-se às posturas adotadas pelas 
empresas em relação a seus empregados. Estes estão diretamente relacionados 
aos desafios organizacionais, constituindo, muitas vezes, reflexos do que ocorre 
com a empresa inteira. A maneira como a empresa trata seus empregados pode, 
contudo, afetar o impacto dos desafios organizacionais. 
Segundo autores como Gil (2014), Chiavenato (2004) e Vergara (2016), os 
desafios individuais, como empowerment e segurança no emprego, são os mais 
importantes para que uma empresa possa ser identificada no estágio de Gestão 
de Pessoas. 
TEMA 5 – A EVOLUÇÃO 
Conforme diz Marras (2002), “a American Management Association (AMA) 
fez uma pesquisa na qual 84% dos executivos entrevistados disseram que 
realizam pelo menos uma mudança em suas empresas. O mais interessante nesta 
pesquisa é a falta de gerenciamento destas mudanças por meio do RH”. As 
principais razões pelas quais os esforços de mudanças podem falhar relacionam-
se a questões de RH. Algumas delas são: 
• Não estabelecer noção de urgência. 
• Não criar coalizão poderosa para orientar o esforço. 
• Falta de líderes que tenham visão. 
• Falta de líderes que comuniquem a visão. 
 
 
08 
• Não remover obstáculos para a nova visão. 
• Não planejar sistematicamente nem conseguir “vitórias” em curto prazo. 
• “Cantar” vitória antes do tempo. 
• Não ancorar mudanças na cultura corporativa. 
 
No que tange a essa disciplina de Retenção de Pessoas (leia-se também 
Retenção de Talentos), é preciso refletir que, à medida que se reconheça ser o 
principal capital da empresa o intelectual, é razoável admitir que a organização 
estará cada vez mais sujeita a perder seus empregados para outras empresas. 
As empresas que empregam alta tecnologia são particularmente sensíveis a esse 
problema (apesar de não ser um problema restrito apenas a esse tipo de 
organização). 
Sobre esse tema, Gil (2014) é enfático: 
A evasão de talentos pode afetar negativamente os processos de 
inovação e provocar atrasos no lançamento de novos produtos ou na 
prestação de serviços. Daí por que as empresas são desafiadas a 
desenvolver mecanismos capazes de amenizar essas defecções. Fica 
claro, porém, que a evasão de talentos não poderá ser evitada apenas 
mediante compensação salarial ou oferecimento de benefícios indiretos. 
Será necessário criar condições para que os empregados desejem 
realmente permanecer na empresa, sintam a contribuição significativa 
para seu desenvolvimento profissional e pessoal. 
FINALIZANDO 
Estamos chegando ao fim da aula 2, mas não esgotamos o assunto! Há 
muito ainda a ser pesquisado, interpretado e refletido quando abordamos a 
Gestão de Pessoas. 
Para aquele que ainda não tenha entendido o porquê destas discussões, é 
importante enfatizar que estamos fazendo uma construção temporal. Estamos 
retomando algumas discussões sobre a Gestão de Pessoas e sua evolução a 
partir da Revolução Industrial. Por que estamos fazendo isso? Para entendermos 
o processo de Retenção de Pessoas! Estamos fazendo uma análise do 
movimento que culminou no que chamamos de Gestão de Pessoas, para 
entendermos as tarefas e atribuições desse departamento e dessa filosofia, para 
que possamos analisar, sob o ponto de vista da organização, o que se pode fazer 
para reter pessoas. 
Nos próximos temas, esmiuçaremos mais essas discussões. Também 
teremos que analisar o ponto de vista do empregado, realizando assim uma 
construção dialética, afinal, pensa-se muito no que as empresas estão fazendo 
 
 
09 
para reter seus funcionários, mas também temos que pensar o que os funcionários 
estão fazendo para serem reconhecidos e retidos. Chegaremos a essas 
discussões no tempo devido. 
Na próxima aula, abordaremos os temas habilidades, competências e 
talentos. Afinal, que categorias são essas? E qual sua significância na discussão 
sobre a Retenção de Pessoas? Até a próxima! 
 
 
 
 
010 
REFERÊNCIAS 
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas e o novo papel dos recursos humanos 
nas organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. 
GIL, A. C. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais. 6. ed. São 
Paulo: Atlas, 2014. 
KIERNAN, M. 11 mandamentos da administração do século XXI: o que as 
empresas de ponta estão fazendo para sobreviver e prosperar no turbulento 
mundo dos negócios da atualidade. São Paulo: Makron Books, 1998. 
MARRAS. J. P. Administração de recursos humanos: do operacional ao 
estratégico. 5 ed. São Paulo: Futura, 2002. 
MORAN, H. Desenvolvendo organizações globais. São Paulo: Futura, 1996. 
ULRICH, D. Os campeões de recursos humanos: inovando para obter os 
melhores resultados. São Paulo: Futura, 2000. 
VERGARA, S. Gestão de Pessoas. 16. ed. São Paulo: Atlas, 2016. 
AULA 3 
RETENÇÃO DE PESSOAS
Prof. Dori Luiz Tibre Santos 
 
 
02 
CONVERSA INICIAL 
Estamos construindo uma trajetória a partir da dita era do conhecimento. O 
tema será contextualizado e embasado para chegarmos à retenção de pessoas. 
 Nesta aula, falaremos sobre habilidades e competências. Cada uma das 
categorias abordadas representa um conjunto de indicadores que, à gestão de 
pessoas adequadas, servirá para desenvolver a capacidade de seu colaborador. 
CONTEXTUALIZANDO 
Desde o início desta disciplina, abordamos uma construção histórica que 
se deu a partir da Revolução Industrial e caminha até os dias de hoje. Construção 
esta que permeia as práticas de administração de pessoas num distante espaço 
de tempo até os nossos dias atuais. Essa construção é importante para que 
entendamos quais os processos e procedimentos necessários para uma retenção 
de talentos. Por isso, já na primeira aula, nos colocamos diante de uma questão 
norteadora: como reter uma pessoa em uma empresa? 
Pelo que foi visto até então, a resposta não é tão simples. Ela precisa ser 
analisada por vários vieses. O primeiro visto é a construção, como dito acima, das 
práticas administrativas em torno do seu contingente humano. Vamos dar mais 
elementos para responder a essa indagação. 
Por isso, a ideia de que as empresas 
[...] ‘competem por meio das pessoas’ dá ênfase ao fato de que o 
sucesso dependecada vez mais da capacidade empresarial de 
gerenciar essas pessoas, esses talentos, ou o capital humano. A 
expressão capital humano diz respeito ao valor econômico do 
conhecimento, das habilidades e das capacidades da empresa. Embora 
o valor desses ativos possa não aparecer diretamente no balanço 
patrimonial de uma empresa, seu impacto no desempenho dela é muito 
grande. As seguintes citações de notáveis diretores-executivos ilustram 
essa questão (Bohlander; Snell, 2009, p.33). 
 Sobre o assunto, para Gordon Moore, da Intel, “Se você observar nossos 
semicondutores e sua fusão com o silício, percebera que isso representa uma 
fração mínima dos custos. O restante inclui intelecto e erros cometidos” (citado 
por Bohlander; Snell, 2009, p. 33). Para, respectivamente, Jack Welch, da General 
Eletric, e Lew Platt, da Hewlett-Packard, “A capacidade que uma organização tem 
de aprender e traduzir rapidamente esse conhecimento em ação é a melhor 
vantagem competitiva”; “As empresas de sucesso no século XXI serão aquelas 
 
 
03 
que conseguirem captar, armazenar e alavancar melhor o que seus funcionários 
sabem” (citado por Bohlander; Snell, 2009, p. 34). 
TEMA 1 – CAPITAL HUMANO 
 Estamos entrando em um contexto muito importante, o Capital Humano. 
Quando trabalhamos o conceito de Gestão de Pessoas, de Retenção de Pessoas 
(Talentos) e outras categorias usadas na área de Gestão, torna-se imprescindível 
pensarmos no termo Capital Humano. 
 Segundo Sullivan e Sheffrin: “Capital humano é o conjunto de capacidades, 
conhecimentos, competências e atributos de personalidade que favorecem a 
realização de trabalho de modo a produzir valor econômico. São os atributos 
adquiridos por um trabalhador por meio da educação, perícia e experiência” (2003, 
p. 5). 
 Baseada nos estudos de Bohlander sobre capital intelectual e 
gerenciamento das organizações, Jessyca Cruz avalia que: 
O capital humano é intangível e não pode ser gerenciado da mesma 
maneira que as empresas gerenciam cargos, produtos e tecnologias. 
Uma das razões para isso é que são os funcionários, e não a empresa, 
os detentores do capital humano. Ao saírem funcionários valiosos de 
uma empresa, eles levam consigo seu capital humano, e qualquer 
investimento que a empresa tenha feito no treinamento e 
desenvolvimento dessas pessoas fica perdido para ela. (Cruz, 2010) 
 Para a professora Joana Batista N. Costa, 
Para formar capital humano nas empresas, a gestão deve desenvolver 
estratégias para o desenvolvimento de conhecimentos, habilidades e 
experiências superiores. Os programas de contratação devem ter como 
objetivo a identificação, o recrutamento e a contratação dos melhores e 
mais brilhantes talentos existentes. (Costa, 2017) 
 Essas práticas são complementadas pelos programas de treinamento, 
principalmente em situações em áreas que não pode haver transferência deste 
conhecimento. Aí ocorre as oportunidades para aprimoramento das qualificações. 
 Além disso, os funcionários precisam de oportunidades para se 
desenvolver no trabalho. A competência mais valorizada tende a estar associada 
a capacidades aprendidas com a experiência e não são facilmente ensinadas. 
 Segundo a ideia de Bohlander e Snell, a meta dos gerentes consiste em 
realizar um bom trabalho. Para isso, devem realizar ações que promovam o 
desenvolvimento dos funcionários de sua empresa, assim, será mais fácil 
 
 
04 
comprovar se há, de fato, crescimento e aprendizagem da parte deles com toda a 
vivência de tal processo. 
Na sociedade informacional o trabalho deixa de ser percebido como um 
mero meio de sobrevivência onde o acúmulo de riquezas e passa a ser 
encarado como meio de desenvolvimento profissional e pessoal deixa-
se de administrar os funcionários como recursos e passa-se a trata-los 
como seres em evolução constante e co-criadores de bem-estar e 
riquezas. (Teixeira; Zaccarelli, 2008) 
 Contudo, quando se trata de gestão de pessoas, fala-se muito sobre 
algumas categorias consideradas imprescindíveis dentro da organização: 
habilidades, competências, talentos etc. Fala-se, inclusive, sobre métricas para 
mensurar tais categorias. 
 É evidente que toda e qualquer empresa quer ter profissionais acima da 
média. Mas nos esquecemos, às vezes, de deixar claro o que é isso. É preciso 
que as empresas considerem seus colaboradores o maior patrimônio que uma 
organização pode reunir para alcançar competitividade e sucesso. Para isso, é 
importante entender duas questões, como cita Chiavenato: 
As empresas necessitam de profissionais dotados de conhecimentos, 
habilidades e competências que são constantemente reforçados, 
atualizados e recompensados. Contudo, não se pode pensar em ter 
esses profissionais como um sistema fechado. Os profissionais precisam 
existir e coexistir dentro de um contexto que lhe permitam liberdade, 
autonomia e retaguarda para poder se expandir. 
1) É necessário para empresa, entender seu contexto. Ele é o ambiente 
interno adequado para que esses profissionais floresçam e cresçam. 
Sem esse contexto, esses profissionais não se expandem. O contexto é 
determinado por aspectos como: 
a) Desenho organizacional flexível, com uma divisão de trabalho que 
coordene as pessoas e o fluxo dos processos e das atividades de 
maneira integrada. 
b) Cultura organizacional democrática e participativa que inspire 
confiança, comprometimento, satisfação de equipe e solidariedade. 
c) Estilo de gestão, baseado na liderança renovadora e no coaching, 
com descentralização do poder, delegação e empowerment. (2004, p. 
54) 
 Assim, não basta ter profissionais “acima da média” para dispor de capital 
humano. É preciso que eles sejam colocados em um contexto adequado, o qual 
lhes assegure sua permanência na empresa ou que não fiquem amarrados dentro 
da organização. 
 É preciso, ainda, trabalhar com os conceitos de algumas categorias muito 
comentadas e utilizadas dentro das nossas organizações. São os indicadores 
profissionais, de pessoas “acima da média”, dentro de uma organização. 
 
 
 
05 
TEMA 2 – HABILIDADES 
Leia o exemplo a seguir, retirado de um site da internet: 
Imagine a seguinte situação: o setor de Recursos Humanos da sua 
empresa trabalha intensamente para efetuar as melhores contratações 
e manter uma folha de pagamento justa e satisfatória e, ainda assim, os 
resultados da organização estão abaixo do desejado. Não é difícil 
perceber que há algo errado com o capital pessoal da empresa com 
certeza um ou mais fatores relacionados aos colaboradores e seu 
desempenho têm prejudicado o alcance ou a manutenção do sucesso. 
Os indicadores são instrumentos de monitoramento e avaliação que 
permitem uma análise completa e aprofundada de informações atuais e 
sua comparação com dados anteriores, para a construção de um 
diagnóstico fiel e eficaz da situação organizacional. 
A utilização correta e efetiva dos Indicadores é um desafio, uma vez que 
cada empresa possui características únicas que vão determinar quais 
são os indicadores mais pertinentes e como tratar as informações 
obtidas ali. É importante lembrar que os dados não trazem conclusões 
e, menos ainda, orientações sobre como agir, mas apenas apontam 
informações que podem ser sintomas de falhas e fragilidades. (Os 5 
indicadores..., 2016) 
Na organização, existem uma série de indicadores, que podem ser 
financeiros, estratégicos, logísticos, de RH etc. Em relação aos de RH, geralmente 
abrangem a organização como um todo no aspecto dos seus recursos humanos. 
Dessa forma, categorias como turn over, absenteísmo, treinamentos e avaliações 
são mensuradas para dar sentido e ação ao RH. 
Estamos falando, no entanto, de algumas categorias específicas de RH 
usadas especificamente com os colaboradores. Estas propiciam à empresa, 
indicativos quanto ao rendimento, à avaliação, à escolha, à comparação entre 
funcionários etc. A habilidade é uma destas categorias. De acordo com o 
dicionário de significados,“habilidade é o substantivo feminino que indica a 
qualidade de uma pessoa hábil, que revela capacidade para fazer alguma coisa”. 
(2017) 
Ainda: 
O conceito de habilidade está intimamente relacionado com a aptidão 
para cumprir uma tarefa específica com um determinado nível de 
destreza. Alguns sinônimos de habilidade podem ser: capacidade, 
inteligência, engenho, destreza, agilidade. Por vezes esta palavra é 
usada no plural, ou seja, habilidades, servindo para descrever um 
conjunto de características que ajudam o indivíduo a alcançar algum 
objetivo. Ex: O policial usou todas as suas habilidades para destruir a 
rede de crime organizado. 
Alguns exemplos: 
Habilidade cognitiva: são mecanismos do cérebro que estão 
relacionados com processos de aprendizagem e de memorização de 
informações. É possível treinar o cérebro através de exercícios 
cognitivos, para adquirir ou melhorar habilidades cognitivas, como o 
processamento de novos estímulos ou dados, por exemplo. 
 
 
06 
Habilidade motora: consistem em movimentos realizados com 
precisão. Um indivíduo hábil em termos motores demonstra uma elevada 
capacidade de coordenação de movimentos. Este tipo de habilidade está 
relacionado com o equilíbrio, estabilidade e manipulação de outros 
objetos. A habilidade motora pode ser treinada através de exercícios 
ginásticos de agilidade e destreza. 
Habilidade social é a aptidão para interagir socialmente com outras 
pessoas e são características essenciais para todos aqueles que estão 
inseridos em uma sociedade. A capacidade de comunicação e 
persuasão, o trabalho em equipe e a empatia são algumas habilidades 
sociais de elevada importância. 
Habilidade profissional é toda a particularidade de um indivíduo que 
lhe permite ter sucesso profissionalmente. Podem ser características 
psicológicas como motivação e autoconfiança ou outras que são 
adquiridas através da formação em uma área específica. (Habilidade, 
2017) 
 Além disso, para o professor José Antonio de Barros, 
De forma sintética, uma habilidade pode ser definida como a capacidade 
de realizar uma tarefa ou um conjunto de tarefas, em conformidade com 
determinados padrões exigidos pela organização. 
Caracterização de uma Habilidade 
1) Conhecimentos: constituem um conjunto de conceitos, técnicas, 
teorias e metodologias relacionadas ao trabalho. É o saber adquirido, 
podendo ser transmitido e aprendido 
2) Aptidões Pessoais: relacionam-se às características do indivíduo, tais 
como capacidade de concentração e coordenação motora. 
3) Aplicação Prática: relaciona-se à mobilização dos conhecimentos 
teóricos e das aptidões pessoais, aplicados no trabalho. 
Definição de uma Habilidade 
As habilidades são determinadas de acordo com a realidade de cada 
organização: 
1) Com base na análise das habilidades de um grupo de especialistas 
ou profissionais em diferentes momentos da carreira de um determinado 
cargo, função ou processo de trabalho 
2) A partir da análise de um grupo de profissionais com alto 
desempenho em um determinado cargo, função ou processo de 
trabalho; 
Com base na análise dos processos atuais e dos processos a serem 
criados ou desenvolvidos futuramente, que proverão apoio aos objetivos 
estratégicos da organização. (Barros, 2011) 
TEMA 3 – COMPETÊNCIAS – DIFICULDADES COM O TEMA 
 Antes de prosseguirmos com as discussões, é importante ressaltar que o 
próprio conceito de competência não está completamente consolidado. Por isso, 
é preciso atentar para o excesso de liberdade com que alguns consultores e 
profissionais de recursos humanos empregam os termos competência e 
habilidade. 
Para ilustrar, basta ver o que dizem alguns dicionários de língua 
portuguesa. O site AppProva, por exemplo, define competência como “qualidade 
de quem é capaz de apreciar e resolver certo assunto, fazer determinada coisa; 
capacidade, habilidade, aptidão, idoneidade”. (2017). 
 
 
07 
O termo também gera dúvida pelo seu uso popular. Por exemplo, quando 
o locutor esportivo diz "o jogador não tem/teve competência para fazer um 
lançamento desses", ele quer dizer que o jogador não tem ou não teve 
"capacidade" para realizar certo tipo de jogada, que ele falhou na "entrega" de um 
resultado. Esse é o uso comum da palavra, o uso corriqueiro, popular provoca 
dúvidas. Continuemos com alguns exemplos, citados por estudos do Senac São 
Paulo: 
Na empresa: quando um gerente diz que seu funcionário não tem 
competência, em geral está querendo dizer que ele não entrega o que 
se espera dele, o que se espera que uma pessoa em tal ou tal cargo 
realize. Esse uso parece uma mera "transposição" do uso comum para 
o ambiente empresarial, muito embora haja algum "refinamento" do 
conceito, refinamento esse expresso pelas "descrições de cargos". Tais 
descrições, quando bem-feitas, especificam quais as "entregas" que se 
espera de uma pessoa neste ou naquele cargo, com que qualidade e em 
que prazos. 
Ou ainda quando dizemos que "compete à Área de RH" ou "compete aos 
Diretores da Empresa..." estamos "transpondo" para o ambiente 
empresarial esse "uso jurídico". 
No jargão jurídico: quando alguém diz "compete ao Poder Legislativo 
elaborar as Leis do País" está querendo dizer que é uma das 
"atribuições" desse Poder elaborar as leis. Ou, num sentido muito 
parecido, que é da "alçada" desse Poder elaborar as leis. Esse é um uso 
que podemos chamar de "uso jurídico" da palavra competência. (2006) 
Será que podemos nos contentar com estes conceitos "transpostos pura e 
simplesmente" para o ambiente empresarial e utilizá-los nas políticas e práticas 
de RH? Isto já é feito há muito tempo! Qual a novidade? Por que essa "onda" de 
Gestão (de RH) por Competências, se já estamos “carecas" de fazer assim? 
Suponhamos que nossos RHs já utilizam esses conceitos como "eixo 
central" de todas as suas práticas: seleção, avaliação, treinamento, remuneração 
e outras. Utilizar, pois, as Competências como "eixo central" dessas práticas é a 
proposta da Gestão por Competências. 
Continuemos! 
3.1 Competências = CHA? 
Vejamos o que dizem dois grandes consultores em Gestão de Pessoas 
sobre competência. Para Gil: 
[...] um agrupamento de conhecimentos, habilidades e atitudes 
correlacionadas, que afeta uma parte considerável da atividade de 
alguém, que se relaciona com o desempenho, que pode ser medido 
segundo padrões preestabelecidos, e que pode ser melhorado por meio 
de treinamento e desenvolvimento. (2014) 
 
 
08 
Gerald Ledford Jr, por sua vez, entende que “são características percebidas 
nas pessoas que envolvem conhecimentos, habilidades e atitudes, que levam a 
um desempenho superior. Envolve comportamentos observáveis e mensuráveis 
que se relacionam com o trabalho”. 
Ambos autores creem, portanto, na competência como: 
[...] conjunto de Conhecimentos, Habilidades e Atitudes, carinhosamente 
apelidado de CHA. 
Também encontramos pessoas que trazem um "refinamento" ao CHA: 
"Competência é a capacidade de mobilizar Conhecimentos, Habilidades 
e Atitudes para entregar resultados, na qualidade e prazo esperados". 
Outros usam outra linguagem: “Competente é alguém que não só sabe 
o que fazer (know-what), mas também o como fazer (know-how) e o 
porquê fazer (know-why). Isto é, o competente consegue entregar um 
bom resultado porque possui plena confiança e consistência do que tem 
a fazer que faça com "conhecimento de causa". (Daólio, 2015) 
O que se vê, então? Muita conceituação, não é mesmo? Por que o CHA 
não é utilizado com eficácia para fazer a Gestão (de RH) por Competências? O 
problema estaria na falta de ferramentas adequadas desenhadas para realizar 
para sua aplicação nas empresas. 
Sem dúvida, para tornar prático algum conceito, necessitamos de 
ferramentas de aplicação, testadas e aprovadas. Contudo, acreditamos que esta 
abordagem não toca em um ponto importante. Voltemos ao conceito. 
Como se descobre qual é o CHA de uma função ou de um cargo? Eis algumas 
técnicas utilizadas: examinara descrição do cargo, observar in loco o profissional, 
conversar com o profissional ou com sua chefia. Ou, no caso de um cargo novo, 
visitar outras empresas e consultar o CBO. Utilizando uma ou várias dessas 
técnicas, um analista de RH pode obter uma bela e completa radiografia do cargo 
ou função, do CHA, e utilizar esse retrato para selecionar, treinar, avaliar etc. 
Porém, esse tipo de análise capta algo como se fosse o retrato do operário 
padrão, a média, o normal, o necessário. Se esse for o objetivo, se esse é o foco, 
tudo bem, vá fundo. No entanto, isso realmente é satisfatório? Essa maneira de 
ver as coisas traz "algo mais" para as práticas e políticas de RH, para uma boa 
Gestão de Competências? Qual é o valor agregado dessa metodologia? Aí é que 
está. Será que Competência é só isso? Deve ser algo mais... O movimento de 
Competências, iniciado há 30 anos, objetivava apenas isso? 
TEMA 4 – AFINAL, O QUE SÃO COMPETÊNCIAS? 
Essa onda, por assim dizer, esse movimento, que hoje tem a feição de 
Gestão por Competências, não começou assim tão completo. Teve início como 
 
 
09 
uma nova abordagem para seleção de pessoas. Vamos contar essa estória e 
chegar ao conceito de Competências utilizado por esse movimento. 
Vamos pensar sobre a história relatada por Daólio: 
Era uma vez um professor PHD em Harvard que estava muito curioso 
quanto à seguinte questão: O que melhor prediz o sucesso futuro de uma 
pessoa, no trabalho, na vida? Certamente ele olhava para seus alunos 
e pensava: Qual vai ser o futuro do John, o melhor "crânio" da turma? 
Onde vai chegar o Paul, o mais irrequieto? E o Bill, o camarada de todo 
mundo, o mais popular? 
Notava que selecionadores das empresas "invadiam" as universidades, 
todos os anos, sempre à cata das "melhores cabeças". Qual era a crença 
básica desses selecionadores? Que os melhores alunos eram os que 
mais "prometiam", que o desempenho escolar era o melhor sinal 
preditivo do desempenho profissional futuro. Ora, qual é o objetivo maior 
de qualquer selecionador, de qualquer head hunter? É tentar adivinhar, 
tentar predizer se é o John, ou o Paul, ou o Bill, que contribuirá mais para 
uma empresa. [...] 
Esse professor, curioso e cuidadoso como ele só, começou a buscar 
exaustivamente por pesquisas e estudos que poderiam trazer respostas 
à sua questão. Porém, o que descobriu? Que os estudos não 
demonstravam "correlação" entre os altos desempenhos escolares e o 
sucesso nas empresas, que o sucesso escolar não predizia o sucesso 
futuro nas empresas ou na vida. 
Qual a saída? Que tal investigar profissionais em ação, ao invés de 
confiar em Desempenho Escolar, em Testes de Inteligência ou Testes 
de Aptidão? Se quero contratar um bom motorista, procuro testar sua 
habilidade em dirigir. Isso parece tão óbvio hoje em dia... Mas, como 
escolher "o melhor"? Testar uma habilidade pode nos levar apenas ao 
"operário padrão". Aí entram as Competências. 
Como? Um exemplo bem simples: um Frentista de Posto de Gasolina 
"padrão" é aquele que sabe desatarraxar a tampa do tanque, colocar 
combustível, fechar, etc. Mas alguns Frentistas são mais proativos, mais 
gentis: pedem licença para olhar o óleo, oferecem a limpeza dos vidros, 
enfim, fazem um "atendimento melhor". Provavelmente esse tipo de 
atendimento irá gerar, no Cliente, reações de "fidelização de cliente", isto 
é, o Cliente tenderá a voltar mais vezes ao Posto, gerando mais 
faturamento ou outros serviços, "agregando valor". Pois bem, a este 
conjunto de características simpáticas do Frentista, suas atitudes e suas 
posturas, que fazem a diferença, podemos chamar de uma Competência 
e dar-lhe um "rótulo": Orientação para Servir o Cliente. 
Então, Competência não é o "conhecimento" do que fazer, não é a 
"habilidade necessária", nem mesmo a "aptidão potencial". Seria a 
capacidade de colocar tudo isso em ação, mas de uma maneira que 
excede esses requisitos. (Daólio, 2015.) 
TEMA 5 – COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS 
Pela crescente complexidade da competição entre os negócios, o 
conhecimento passou a ser o elemento fundamental na criação e 
desenvolvimentos de novas competências. Fala-se hoje, em 
“trabalhador do conhecimento”, aquele que detém mais autonomia, que 
inova continuamente o seu trabalho, que busca um aprendizado 
permanente, que se compromete com a alta qualidade do desempenho 
e com os resultados da organização como um todo. (Marcondes, 2006, 
p. 260) 
 Essa é a grande transformação que ocorreu a partir do trabalho operacional 
do século XIX, tendo-se chegado agora à sociedade do conhecimento. 
 
 
010 
 Ainda de acordo com Marcondes, houve uma pesquisa realizada com 
organizações norte-americanas, no fim da década de 90, que já revelava algumas 
competências pessoais mais significativas para as empresas de padrão global. 
Interessante verificar sua atualidade com os seguintes pontos: 
 Aprendendo a aprender: é o desenvolvimento da habilidade de 
analisar situações ligadas ao negócio da empresa, questioná-la, pensar 
criativamente em oportunidades e menos em problemas; 
 Comunicação e colaboração: compreende o desenvolvimento da 
competência de trabalhar em equipe; 
 Raciocínio criativo e resolução de problemas: afinal um 
questionamento: não somos contratados para resolver problemas? 
 Conhecimento da tecnologia: é a competência para utilizar os 
meios e recursos oferecidos pela Internet e Intranet, de maneira a 
aumentar a eficácia da comunicação dentro da empresa e entre equipes 
de trabalho; 
 Conhecimento de negócios globais: compreende o chamado tino 
comercial e as habilidades técnicas do estrategista de negócios. 
 Desenvolvimento de liderança: é a competência de desenvolver 
novas visões do negócio e buscar o comprometimento das demais 
pessoas para a realização, de maneira compartilhada com as visões 
maiores da empresa. 
 Autogerenciamento de carreira: compreende a iniciativa e pró-ação 
do funcionário em busca do seu crescimento pessoal e profissional. 
(Marcondes, 2006, p. 261) 
Torna-se fácil visualizar, do exposto até então, uma necessidade do 
desenvolvimento não somente das competências individuais, mas de um olhar 
coletivo organizacional. 
Com isso, remete-se a contribuição de Prahalad e Hamel. No livro 
Competindo para o futuro (1995), os autores utilizam a expressão “competência 
essencial” quando tratam das capacidades que levas as empresas à liderança em 
seu setor. 
O foco desses autores é nas competências coletivas. Seus argumentos 
afirmam que as portas do sucesso se abrirão para as organizações que 
souberem identificar e desenvolver as competências que serão 
necessárias; assim, esses autores definem competência essencial 
como: “Uma competência é um conjunto de habilidades e tecnologias, e 
não uma única habilidade e tecnologia isolada […] A integração é a 
marca de autenticidade das competências essenciais. Competências 
essenciais são o aprendizado coletivo na organiza- ção, especialmente 
como coordenar as diversas habilidades de produção e integrar diversas 
correntes de tecnologia […] Competências essenciais são a 
comunicação. O envolvimento e um profundo comprometimento para 
trabalhar através das fronteiras organizacionais […] A ligação tangível 
entre as competências centrais identificadas e os produtos finais são o 
que chamamos produtos centrais- manifestação física de uma ou mais 
competências (Prahalad; Hamel, 1995, p. 38 citado por Martino, 2003, p. 
10-11). 
Não basta a organização ter uma série de profissionais competentes 
individualmente. Eles devem saber trabalhar juntos, pensando coletivamente, e 
 
 
011 
fazendo com que a empresa tenha uma vantagem competitiva. De acordo com a 
metodologia exposta por Phahalad e Hamel, tem-se competência essencial 
depois de passar por três testes: 
1) Valor percebido pelos clientes: uma competência essencial deve 
permitir à empresa agregar valor de forma consciente e diferenciada a 
seus clientes. 
2) Diferenciação entre concorrentes: uma competênciaessencial deve 
diferenciar a empresa de seus competidores. Precisa ser algo percebido 
pelo mercado como específico da marca, do produto ou da própria 
empresa; 
3) Capacidade de expansão: uma competência essencial deve abrir 
as portas do futuro para a empresa. (Citado por Guimarães, 2015.) 
Cabe à organização saber gerir essas competências, e cabe ao 
colaborador desenvolvê-las. Continuaremos essas discussões oportunamente. 
Para o momento, é necessário enfatizar que algumas empresas não têm 
estabelecido critérios, indicadores ou um perfil de competência. 
Para construir o perfil de Competências (PC) é preciso identificar os 
indicadores de Competências imprescindíveis para o cargo. Isso só é 
possível com a participação de todos os setores da empresa, fornecendo 
à área de Gestão de Pessoas informações sobre: 
 Atualização da descrição do cargo 
 Missão da área 
 Principais desafios do cargo 
 Principais erros cometidos no cargo 
 Expectativas da área em relação ao cargo 
 Dificuldades e pontos críticos do cargo 
 Principais projetos a serem desenvolvidos 
Todas essas respostas são indicadores de competências que dará 
origem ao Perfil de Competências e com base neste perfil a área de 
Gestão de Pessoas vai preparar as ferramentas que usará em processos 
seletivos. (Afonso, 2003, p. 28) 
Além disso, a área de Gestão de pessoas pode ser utilizada nos programas 
de treinamento e desenvolvimento, em critérios na avaliação de desempenho, nos 
processos de remuneração, inclusive em remuneração estratégica, em 
promoções, na retenção de talentos, entre outros que farão parte do planejamento 
completo de uma gestão de pessoas eficaz e eficiente. 
FINALIZANDO 
 Abordamos, nesta aula, duas categorias essenciais para o processo de 
gestão de pessoas e auxílio na retenção de talentos. Contudo, a utilização de uma 
única nomenclatura não é suficiente: faz-se necessário dispor de um ótimo 
planejamento dos recursos humanos e uma cultura favorável para a utilização e 
extração do potencial dos colaboradores. É preciso também definir critérios ou 
 
 
012 
indicadores de habilidades e competências para cada área da organização. Nosso 
próximo passo é a definição do termo talento e sua consecutiva gestão. 
 
 
 
 
013 
REFERÊNCIAS 
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competência por meio de um novo modelo de gestão. Brasília, DF: Uniceub, 2003. 
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015 
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melhores resultados. São Paulo: Futura, 1998. 
 
AULA 4 
RETENÇÃO DE PESSOAS 
Prof. Dori Luiz Tibre Santos 
 
 
02 
CONVERSA INICIAL 
Estamos construindo uma trajetória a partir da dita era do conhecimento. O 
tema será contextualizado e embasado para chegarmos à retenção de pessoas. 
Nas aulas anteriores, voltamos rapidamente no tempo, fazendo uma 
construção de três eras importantes no cenário mundial, vendo as mudanças e 
transformações. A saber, a era da Industrialização Clássica; a era Industrial 
Neoclássica e a era da Informação. 
Também desenvolvemos atividades e desafios da Gestão de Pessoas, 
situada na era da informação. Abordamos conceitos como habilidades e 
competências. Cada uma das categorias abordadas representa um conjunto de 
indicadores que, à gestão de pessoas adequadas, servirá para desenvolver a 
capacidade de seu colaborador. 
 Nesta aula, exploraremos os conceitos de conhecimento e de talento, bem 
como falaremos sobre sua gestão. 
CONTEXTUALIZANDO 
Vamos retomar a questão norteadora na primeira aula: como reter uma 
pessoa em uma empresa? 
Pelo que foi visto até então, a resposta não é tão simples assim. Ela precisa 
ser analisada por vários vieses. O primeiro visto é a construção, como dito acima, 
das práticas administrativas em torno do seu contingente humano. Apontaremos 
mais elementos para responder a essa indagação. 
Para a aula de hoje, acreditamos que seja importante tratar de duas 
categorias bem complexas, cujos termos são amplamente discutidos na 
bibliografia acadêmica e no interior das empresas: o conhecimento e o talento. 
Uma coisainteressante sobre o conhecimento é que, independentemente 
do contexto, ele não é fácil de definir. Certamente você, caro aluno, sabe o que é 
conhecimento. O conceito deve estar bem claro na sua mente. Mas você sabe 
explicar o que é, de fato, conhecimento? Isso é mais difícil. 
Consola-nos o fato de que, desde Platão e Aristóteles, passando por 
Descartes e Locke, até os filósofos mais atuais, “o conhecimento tem motivado 
um número extraordinariamente grande de discussões e gerado uma imensurável 
diversidade de material intelectual que, apesar de seu inquestionável valor não 
parece próximo de conclusão”. (Panorama..., 2014). 
 
 
03 
 Tal incapacidade não nos impede de traçar algumas definições para facilitar 
nosso trabalho com o conhecimento no âmbito organizacional. Para começar, 
faremos algumas distinções básicas entre dado, informação e conhecimento. 
TEMA 1 – DADO, INFORMAÇÃO E CONHECIMENTO 
 Vamos para algumas afirmações: 
 Dado não é informação. 
 Informação não é conhecimento. 
 Conhecimento não é dado. 
Não podemos negar que, lidas dessa maneira, essas ideias parecem 
extraordinariamente óbvias. Mas, muito provavelmente, você, aluno, também vai 
acabar concordando que não são raras as vezes em que dado, informação e 
conhecimento são despudoradamente usados como sinônimos. Para que não 
haja mais esse tipo de confusão, vamos nos aprofundar um pouco em cada um 
desses três elementos. 
1.1 Dado 
 Uma definição bem pontual sobre dado pode ser a seguinte, oferecido por 
Carvalho: 
[...] dado é o registro de um evento. Se pensarmos em uma construção 
de conhecimento, comparada à informação e ao conhecimento, o dado 
é o menor e o mais simples elemento do sistema. Trata-se de uma 
unidade indivisível e extremamente objetiva, além de abundante. Por 
causa disso, o dado é o elemento mais fácil de ser manipulado e 
transportado – considerando tanto um meio de transporte mais concreto 
(de um lugar para outro) como um mais abstrato (de um sistema para 
outro ou de uma pessoa para outra). [...] 
Isso não quer dizer os dados não sejam importantes. Todas as 
organizações precisam de dados, em maior ou menor quantidade, para 
alcançar seus objetivos. [...] (Carvalho, 2012, p. 26) 
 Pensemos numa ficha cadastral. Ela contém uma série de dados, como 
nome, endereço, telefone etc. Esses dados tem uma relevância essencial para a 
construção de uma informação, mas um ponto fundamental que, às vezes, não é 
levado em conta, é que o dado não tem significado inerente. 
1.2 Informação 
 Não há mistério algum na conversão de um dado em informação. 
Guimaraes (2009) nos dá o seguinte exemplo: chove. O que isso quer dizer? 
 
 
04 
Basicamente, que água está caindo do céu e nada mais. Perceba que não há um 
significado inerente ou uma interpretação própria no registro deste evento. 
Acrescentemos, então, algo mais: são 16 horas e chove em Manaus. Ou então: 
são 16 horas e chove em Curitiba. Se perguntarmos agora o que isso quer dizer, 
talvez você já tenha extraído um significado de, pelos menos, uma dessas frases. 
Podemos imaginar que, se a chuva for um evento cotidiano, o morador de Manaus 
ou de Curitiba pode marcar um compromisso para depois da chuva, ou que essa 
informação é relevante para programar a o uso do seu carro (pensando em um 
engarrafamento). 
 Um conjunto de dados, no entanto, pode não passar de um acúmulo de 
coisas sem significado. Isso porque, diferentemente da chuva, o significado não é 
um fenômeno da natureza que simplesmente acontece. 
Também é preciso a implicação de pelo menos um sujeito para que o 
conjunto de dados seja coordenado de forma significativa. Além do 
conjunto de dados, é importante para a definição do contexto uma 
determinada carga subjetiva. Portanto, uma definição mais elaborada 
para informação é a seguinte: um conjunto de dados, com 
determinado significado para o sistema. (Oliveira, 2014.) 
 Apesar de, como dissermos, conter uma determinada carga subjetiva, a 
informação não pode ser algo decifrável apenas por um sujeito especifico. Para 
Rabello, “ela deve poder ser codificada de diversas maneiras (como um e-mail, 
um enunciado verbal, uma placa, etc.); ou seja, ela deve ser tangível para um 
grupo de pessoas, podendo ser acumulada, processada e compartilhada”. (2017, 
p. 26) 
 Em suma, também importante é a avaliação que fazemos da qualidade e 
do significado da informação. O que realmente pesa nesse caso é a utilidade da 
informação. Em geral, as perguntas são assim: “essa informação vai me ajudar a 
encontrar uma solução ou a tomar alguma decisão?”; “o que o meu subordinado 
ou o meu superior precisam saber?”; “isso é relevante?” etc. 
1.3 Conhecimento 
 Conhecimento, por sua vez, consiste na informação adequadamente 
modificada para alterar o desenvolvimento de um sistema. Subentendem-se, 
nessa definição, dois aspectos essenciais para nossa abordagem sobre o 
conhecimento. 
 O primeiro insere-se na condição de “adequadamente modificada” da 
informação. Em linhas gerais, isso quer dizer que o conhecimento é o resultado 
 
 
05 
de um processamento complexo e altamente subjetivo da informação. Como 
postula Carvalho: 
Ao ser absorvida, ela interage com processos mentais lógicos e não 
lógicos, experiências anteriores, insights, valores, crenças, 
compromissos e inúmeros outros elementos que subjazem na mente do 
sujeito. Conscientemente ou não, ele usa seu aparato psíquico para 
trabalhar a informação e, a partir daí, tomar uma decisão de acordo com 
o contexto no qual ele está inserido. (Carvalho, 2012, p. 38) 
 O conhecimento, portanto, se configura nessa tomada de decisão. 
 Muito próximo a essa conclusão, o segundo aspecto insere-se na questão 
de “mudar o comportamento”. O que subjaz, aqui, é que o conhecimento está 
ligado à ação – ele existe e serve para fazer algo. Sob tal perspectiva, o 
conhecimento é um poderoso agente transformador. 
Dessa característica, podemos depreender um terceiro aspecto 
fundamental do conhecimento: sua fluidez. Embora possa até ser cristalizada 
como um artigo, um livro ou um manual, a natureza do conhecimento não é 
estática; pelo contrário, ela é dinâmica e fluida. “O conhecimento pode transformar 
nossa visão sobre a realidade tanto quanto pode transformar nossa visão sobre 
ele mesmo, dependendo do contexto em que estamos inseridos, das escolhas 
que fazemos e das informações que tempos à mão”. (Carvalho, 2012, p. 10-11) 
Por que tais categorias foram abordadas até aqui? Para familiarizar você, 
aluno, sobre termos que tratamos diariamente, seja na vida particular, seja no 
interior da organização. 
TEMA 2 – COMPONENTES DO CONHECIMENTO: EXPLÍCITO E TÁCITO 
Precisamos entender dois componentes do conhecimento: o explícito e o 
tácito. Segundo autores como Lotz e Gramms (2017. p. 58): 
[...] o conhecimento é formado por uma estrutura ambígua, ou paradoxal, 
na qual podemos identificar dois componentes aparentemente opostos: 
o conhecimento tácito e o conhecimento explícito. Em relação as teorias 
administrativas que existiam até então, essa abordagem é determinante 
para a inovação apresentada pela gestão do conhecimento, porque ele 
revela e instaura novos paradigmas para as empresas modernas. 
2.1 Conhecimento explícito 
Como o próprio termo “explicito” sugere, esse componente do 
conhecimento é o que identificamos como visível ou tangível. De modo 
geral, podemos entendê-lo como o conhecimento codificado em 
linguagem. Por isso, ele apresenta uma estrutura formal e sistêmica, o 
que facilita sua transmissão de um indivíduo para outro e confere a ele 
um caráter mais impessoal. 
 
 
06 
Trata-se de um conhecimento cristalizado que pode ser transmitido por 
palavras, números, fórmulas e etc.; pode ser armazenado e transportado 
em artigos, manuais, livros, planilhas, banco de dados e etc.; pode enfim, 
ser ministrado em aulas e palestras. 
Nesse sentido, o conhecimento explícito é mensurável, além

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