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AULA 1 DISCIPLINA: RETENÇÃO DE PESSOAS Prof. Dori Luiz Tibre Santos 02 CONVERSA INICIAL “Os tempos são outros!” Certamente esta frase não é nova. Já foi ouvida à exaustão. É o tipo de afirmação que cabe para qualquer situação, principalmente quando queremos evidenciar uma mudança, uma quebra de paradigmas, uma revolução de costumes e comportamentos. No mundo moderno, nas empresas modernas, no comportamento dos humanos (nos mais diversos segmentos sociais de que participam), a afirmação é empregada. É sobre essas inquietações no mundo do trabalho que refletiremos nesta disciplina de Retenção de Pessoas, que também poderia ser chamada de Retenção de Talentos. Nesta aula você verá a evolução dessas ideias desde os primórdios dos Recursos Humanos, a partir da Revolução Industrial, até chegarmos à Era da Informação. A ideia é que, ao final desta aula, você tenha uma boa noção da evolução do RH para que, ao longo desta disciplina, possamos discutir sobre a Retenção de Pessoas. Seja bem-vindo(a), prezado(a) aluno(a)! CONTEXTUALIZANDO Muito se fala sobre mercado de trabalho, aumento de oportunidades, ou escassez de vagas e matéria-prima. Mas quando abordamos essas situações, precisamos ter em mente que elas não surgiram do nada. Houve uma construção ao longo do espaço e do tempo, que nos levou a refletir e a conjecturar sobre essas inquietações. Nunca, na história da administração moderna, deu-se tanta ênfase ao fator humano, contudo, nunca também se deu tanta importância ao talento (ou à falta dele) dentro de uma sociedade laborativa. Partindo do pressuposto de que as empresas são compostas por pessoas e que são orientadas para que as metas e os objetivos sejam atingidos, deve-se assumir, então, que para que isso ocorra é necessário fazer uso racional de seus recursos humanos. Nesse contexto, pode-se depreender que as pessoas são um diferencial nas empresas, e que para estas é essencial investir na retenção das pessoas, pois automaticamente melhoram a qualidade de seus colaboradores e os objetivos da organização, aumentando sua vantagem competitiva. 03 Como afirmam M. Fleury e A. Fleury (2003), citados por Souza (2011, p. 35): “Reter pessoas, portanto, não deve ser uma prática ou política empresarial encarada como uma opção a mais e sim como fator imprescindível para a sobrevivência da empresa em um universo tão globalizado e acirrado como o que se tem atualmente.” Mas surge uma questão importante, que irá nortear nossas discussões: afinal, como reter uma pessoa em uma empresa? Esta disciplina irá tratar das mudanças (necessárias) que houveram nas organizações para valorizar e reter pessoas. Antes disso, porém, precisamos entender a construção e evolução dessa ideia, tanto por parte das organizações como também do colaborador, pensando na constante melhoria deste para que o trabalhador se mantenha no mercado de trabalho, cada vez mais competitivo. TEMA 1 – AS TRANSFORMAÇÕES NO CENÁRIO MUNDIAL Ao iniciar esta disciplina, você, nobre aluno, poderá se surpreender ao perceber o quanto os seus interesses e as suas aspirações de carreira são importantes para seu planejamento profissional, e o quanto esta disciplina está intimamente ligada a esse ensejo. Para podermos discutir sobre carreira, comportamentos, reconhecimento, valorização e retenção de pessoas, temos que entender a evolução do conceito de Gestão. Ao mesmo tempo, precisamos refletir sobre a evolução das organizações, principalmente o que diz respeito à evolução do “antigo” departamento de Recursos Humanos (RH) para o que hoje chamamos de Gestão. Também é necessário compreender que houve uma evolução das necessidades das organizações e do mercado de trabalho, ocasionando uma mudança significativa do recurso humano, o trabalhador. De acordo com Bohlander e Snell (2010, p. 3) o quadro a seguir fornece uma “estrutura geral para o que chamamos de Gestão de Recursos Humanos. Nela podemos ver que a GRH deve ajudar a mesclar vários aspectos do gerenciamento que, aqui vamos chamar de desafios competitivos”. A ideia neste momento é apenas visualizar essa estrutura, pois iremos retomar essas discussões na aula 02. 04 Quadro 1 – Estrutura Geral para a Gestão de Recursos Humanos Desafios Competitivos Recursos Humanos Preocupação dos Funcionários Globalização Planejamento Formação Tecnologia Recrutamento Distribuição por idade Gestão de mudanças Seleção Questões de adaptação Capital humano Projeto de trabalhos Segurança no trabalho Reação ao mercado Treinamento Níveis de educação Contenção de custos Desenvolvimento Direitos dos funcionários Avaliação Questões relativas de privacidade Comunicações Atitudes no trabalho Remuneração Preocupações com a família Relações trabalhistas Fonte: Bohlander; Snell (2010, p. 3). Mas atentemos para o seguinte: o século XX trouxe grandes mudanças e transformações que influenciaram significativamente as empresas, a sua administração e, por conseguinte, o seu comportamento. Segundo Chiavenato (2004, p. 34), o século XX pode ainda ser definido como “o século das burocracias ou o século das fábricas, apesar da mudança que se acelerou no fim deste”. Essas transformações foram fundamentais na construção do que hoje podemos chamar de Gestão de Pessoas. Neste sentido, segundo o mesmo autor, ao longo do século XX podemos visualizar três eras distintas: “a Era Industrial Clássica, a Era Industrial Neoclássica e a Era da Informação” (Chiavenato, 2004, p. 35). Precisamos atentar às características de cada era, a fim de compreender as filosofias e práticas utilizadas em relação aos funcionários. TEMA 2 – A GESTÃO DE PESSOAS NA ERA DA INDUSTRIALIZAÇÃO CLÁSSICA Como vimos nas aulas de história no ensino médio: “Revolução Industrial é o nome que se dá ao grande desenvolvimento industrial verificado na Inglaterra, a partir de 1760, cujo impacto foi profundamente sentido em todas as esferas da atividade humana: econômica, política, social, cultural” (Origens..., 2017). Evidentemente, a Revolução Industrial foi apenas parte de uma transformação mais profunda na sociedade e teve como características: • desenvolvimento do setor fabril; • aplicação da energia à indústria; • melhoramentos dos meios de transporte e comunicação; • aumento do domínio do capitalismo; • grande desenvolvimento tecnológico. 05 Percebe-se que, já em 1760, havia um desejo de desenvolvimento social e econômico que impactaria a vida dos indivíduos. Contudo, nessa primeira etapa, o país que mais se beneficiava era a Inglaterra. A partir da segunda Revolução Industrial, que começou em 1850, há a expansão dessas ideias para outros lugares do mundo, como Europa Central, Rússia, América e Ásia, especialmente o Japão. Essa segunda Revolução tinha as seguintes características: • a substituição do ferro pelo aço como elemento base; • a suplantação do vapor pela eletricidade e pelos derivados do petróleo; • o surgimento de novas formas de organização industrial; • a produção em larga escala; • o desenvolvimento das máquinas automáticas; • a especialização do trabalho; • o predomínio da ciência no setor industrial; • a expansão da produção agrícola, com a invenção de máquinas agrícolas e o desenvolvimento da química do solo; • a formação de centros de aprendizagem industrial; • a formação de sociedades anônimas, de trustes e de cartéis. O que se vê aqui? Um movimento revolucionário que vai influenciar todo o desenvolvimento do mundo contemporâneo e que faz surgir a grande indústria, o grande comércio, a classe capitalista, grandes cidades, novas doutrinas sociais e a rivalidade comercial e política entre nações. Sobre essas inovações, Chiavenato (2004, p. 35) afirma: “percebe-se a intensificaçãodo fenômeno da industrialização em amplitude mundial e o surgimento dos países desenvolvidos ou industrializados.” Há um movimento migratório do campo para cidade em grande escala. Continua o autor: Vê-se um longo período de crises e de prosperidade, as empresas passaram a adotar a estrutura organizacional burocrática, caracterizada pelo formato piramidal e centralizador, com ênfase na departamentalização funcional, na centralização das decisões no topo da hierarquia, no estabelecimento de regras e regulamentos internos para disciplinar e padronizar o comportamento das pessoas. (Chiavenato, 2004, p. 35) O mundo se caracterizava por mudanças vagarosas, progressivas e previsíveis que aconteciam de forma gradativa, lenta e inexorável. O ambiente organizacional, além de conservador, não oferecia desafios, pois havia uma 06 estagnação no ambiente externo. Como a preocupação era a eficiência e a mesma clamava por medidas de padronização e simplificação, o empregado passava a se especializar a fim de garantir mais produção com custo baixo. Nessa situação, a cultura organizacional era voltada para o passado e para a conservação das tradições e dos valores tradicionais. Os empregados eram considerados recursos de produção, juntamente com outros recursos organizacionais, como maquinário e capital. Os cargos eram desenhados de maneira fixa e definitiva para obter a máxima eficiência do trabalho, e os empregados deveriam ajustar-se a eles. O homem era um apêndice da máquina. TEMA 3 – ERA DA INDUSTRIALIZAÇÃO NEOCLÁSSICA Segundo Chiavenato (2004, p. 36), a Industrialização Neoclássica “é o período que compreende entre as décadas de 1950 e 1990. O mundo passa por mudanças rápidas e intensas, após a Segunda Guerra Mundial. As transformações são de amplitude mundial, acentuando a competitividade entre as empresas”. O modelo usado outrora se torna vagaroso, pouco funcional, centralizador, apropriando-se do efeito cascata — as decisões são “de cima para baixo”, não acompanhando as mudanças necessárias do ambiente. Chiavenato (2004, p. 36) afirma ainda que a cultura organizacional passou a concentrar-se no presente, fazendo com que o conservantismo e a manutenção do status quo cedessem lugar à inovação e mudança de hábitos e de maneiras de pensar e agir. Os departamentos de recursos humanos visualizavam as pessoas como recursos vivos e inteligentes e não mais como fatores inertes de produção. A tecnologia passou por um incrível e intenso desenvolvimento e começou a influenciar o comportamento das organizações e das pessoas que delas participavam. As principais características dessa era foram: • existência de coordenação descentralizada sob dupla subordinação: autoridade funcional e autoridade de projeto (produto/serviço); • aumento da capacidade de processamento da informação; • criação de cargos adequados para tarefas mais complexas e inovadoras; • ambientes instáveis e tecnologia mutável; • presença de razoável capacidade para mudança e inovação (como um processo seletivo um pouco mais elaborado, como exemplo). 07 TEMA 4 – O SURGIMENTO DA GESTÃO DE PESSOAS: A ERA DA INFORMAÇÃO Autores como Chiavenato (2004) e Gil (2014) são enfáticos em afirmar que a Era da Informação é um período que “se inicia a partir da década de 90 e se dá até então, nos dias atuais. Sua característica principal são as mudanças, que se tornaram rápidas, imprevistas, inesperadas e turbulentas” (Chiavenato, 2004, p. 37) Uma das características dessa era, comparável à Revolução Industrial, é o impacto da informação. Assim, a competitividade tornou-se intensa e complexa entre as organizações, por isso o conhecimento torna-se a grande arma do trabalhador e, por conseguinte, da organização. Nessa era, o emprego passou a migrar do setor industrial para o setor de serviços, e o trabalho manual foi substituído pelo trabalho mental, indicando o caminho para uma era pós-industrialização baseada no conhecimento e no setor terciário. Nesse período, as organizações requerem agilidade, mobilidade, inovação e mudanças necessárias para enfrentar as novas oportunidades e rivalidades em um ambiente de intensa mudança e turbulência. Assim, [o]s processos organizacionais tornam-se mais importantes do que os aspectos estáticos (como departamentos ou divisões); os cargos e funções passam a ser definidos e redefinidos em razão das mudanças no ambiente e na tecnologia; os produtos e serviços passam a ser continuamente ajustados às demandas e necessidades dos clientes. (Gil, 2014, p. 45) Autores como Chiavenato (2004) e Gil (2014) são convergentes quando afirmam que a organização virtual surge para funcionar sem limites de tempo ou de espaço, com um uso totalmente diferente do espaço físico. Não é mais possível pensar em escritórios com salas fechadas. Há o surgimento de locais coletivos de trabalho, enquanto funções de retaguarda são realizadas na casa dos funcionários, em uma organização virtual interligada, trabalhando melhor, mais inteligentemente e mais próxima do cliente. Como postula Kiernan (1998), as organizações entraram em um período de permanente volatilidade e turbulência sem precedentes devido ao impacto de megatendências globais que estão quebrando paradigmas. São elas, conforme Kiernan (1998): • O crescente poder das tecnologias da informação e de comunicações, que respondem pelo nome de revolução digital e que estão eliminando fronteiras políticas e organizacionais. 08 • A rápida globalização dos mercados, da concorrência, das associações, do capital financeiro e da inovação gerencial, que trazem uma visão cosmopolita do novo mercado global. • A substituição de uma economia baseada na manufatura e na exploração de recursos naturais por uma economia baseada no valor do conhecimento, na informação e na inovação. • A diferenciação entre a verdadeira economia global e a economia “virtual” nas transações mundiais e nos instrumentos financeiros sintéticos. • Reequilíbrio geopolítico: o surgimento da nova ordem econômica mundial. • O “declínio” dos governos, ou seja, a gradativa incapacidade dos governos nacionais em controlar seus próprios destinos político-econômicos. • Convergência setorial e industrial: o crescente “terceiro setor” formado pela sociedade civil e por ampla variedade de cidadãos baseada na cooperação e nas fusões tona difícil a distinção entre os setores público e privado. • O surgimento de formas inéditas de organização empresarial dentro de empresas e entre elas, com equipes interdisciplinares não hierárquicas, a proliferação de alianças estratégicas, as organizações virtuais e a mega concorrência entre alianças rivais em indústrias como a automobilística, a aeroespacial e a de chips de computadores. • Uma substituição econômica do mundo empresarial: de empresas multinacionais de grande porte para empresas menores, mais ágeis e mais empreendedoras. O porte e a massa corporativa deixaram de ser vantagem competitiva para se tornarem uma desvantagem. • O aumento geométrico da importância comercial, política e social do ambiente e a crescente preocupação ecológica. TEMA 5 – DISCUSSÕES A PARTIR DA ERA DA INFORMAÇÃO As pessoas (e seus conhecimentos e habilidades mentais) passam a ser a principal base da nova organização. Se antes o RH das empresas se preocupava com a centralização de poder e de comando, e com os papéis que cada funcionário executava, esse setor dá, gradativamente, lugar à Gestão. Dentre as várias críticas feitas à Gestão, destaca-se a questão da terminologia utilizada para designá-la: se tratadas como recursos, as pessoas precisam ser administradas para que se obtenha delas o máximo rendimento 09 possível. Consequentemente, as pessoas passam a ser consideradas parte do patrimônio da organização. Sobre essa reflexão, Gil (2014, p. 23) postula: Propõem os críticosque as pessoas sejam tratadas como parceiros da organização. Como tais, passariam a ser reconhecidas como fornecedoras de conhecimentos, habilidades, capacidades e, sobretudo, o mais importante aporte para as organizações, a inteligência. Entendidas desse modo, as pessoas constituiriam o capital intelectual da organização, devendo, portanto, tratar seus empregados como parceiros do negócio e não mais como simples empregados contratados. Assim, verifica-se em algumas organizações a tendência a reconhecer o empregado como parceiro, já que todo processo produtivo se realiza com a participação conjunta de diversos colaboradores, como fornecedores, acionistas e clientes. Como cada parceiro dispõe-se a investir seus recursos numa organização, à medida que esta obtém um retorno satisfatório torna-se necessário valorizar o empregado, já que ele é o parceiro mais íntimo da organização. O empregado tem um peso totalmente diferenciado do que foi visto até então. Voltaremos a essa reflexão na aula 2. Nessa nova concepção, os colaboradores passam a ter características para as quais antes não se dava tanta importância: inteligência, personalidade, conhecimentos, habilidades, destrezas, aspirações e percepções singulares, além de talento. A cultura organizacional recebe forte impacto do mundo exterior e passa a privilegiar a mudança e a inovação com foco no futuro e no destino da organização. 010 Quadro 2 – As três etapas das organizações ao longo do século XX Era Industrialização Clássica Industrialização Neoclássica Informação Período 1900-1950 1950-1990 Após 1990 Estrutura organizacional predominante Burocrática, funcional, piramidal, centralizadora, rígida e inflexível. Mista, matricial, com ênfase na departamentalização por produtos ou serviços ou unidades estratégicas de negócios. Fluida, ágil e flexível, totalmente descentralizada. Ênfase nas redes de equipes multifuncionais. Cultura organizacional predominante Foco no passado, nas tradições e nos valores conservadores. Ênfase na manutenção do status quo. Valorização da tradição e da experiência. Transição; foco no presente e no atual. Ênfase na adaptação ao ambiente. Valorização da renovação e da revitalização. Foco no futuro e no destino. Ênfase na mudança e na inovação. Valorização do conhecimento e na criatividade. Ambiente organizacional Estático, previsível, poucas e gradativas mudanças. Poucos desafios ambientais. Intensificação e aceleração das mudanças ambientais. Mutável, imprevisível, turbulento com grandes e internas mudanças. Modos de lidar com as pessoas Pessoas como fatores de produtos inertes e estáticos. Ênfase nas regras e controles rígidos para regular as pessoas. Pessoas como recursos organizacionais que devem ser administrados. Ênfase nos objetivos organizacionais para dirigir pessoas. Pessoas como seres humanos proativos e inteligentes que devem ser impulsionados. Ênfase na liberdade e no comprometimento. Administração de pessoas Relações Industriais. Administração de Recursos Humanos. Gestão de Pessoas. Fonte: Elaborado pelo autor a partir de Chiavenato (2004). FINALIZANDO Nesta primeira aula, você aprendeu que, no processo da evolução do conceito de recurso humano, as exigências do mercado de trabalho aumentaram. Por conseguinte, a necessidade de repensar a maneira de a empresa obter o melhor aproveitamento desse recurso humano — até para que esse mesmo recurso seja uma vantagem competitiva — se mostrou cada vez maior. Por isso, optou-se por retomar as primeiras evoluções acerca do processo do que hoje chamamos de Gestão de Pessoas, para não só entender o crescimento do conceito, mas também para verificar o avanço no processo de reconhecimentos de talentos e de retenção dos mesmos. Na próxima aula, falaremos mais sobre os avanços e desafios da Gestão de Pessoas. 011 REFERÊNCIAS BOHLANDER, G.; SNELL, S. Administração de recursos humanos. São Paulo: Cengage Learning, 2010. CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas e o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. FLEURY, M.; FLEURY, A. Formação de competências em redes internacionais: o caso da indústria de telecomunicações. Administração em Diálogo, São Paulo, n. 5, p. 33-41, 2003. GIL, A. C. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2014. KIERNAN, M. 11 mandamentos da administração do século XXI: o que as empresas de ponta estão fazendo para sobreviver e prosperar no turbulento mundo dos negócios da atualidade. São Paulo: Makron Books, 1998. MARRAS. J. P. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. 5 ed. São Paulo: Futura, 2002. MORAN, H. Desenvolvendo organizações globais. São Paulo: Futura, 1996 ORIGENS e características da Revolução Industrial. Ebah, 2017. Disponível em: <http://www.ebah.com.br/content/ABAAAA8ygAE/revolucao-industrial>. Acesso em: 24 jul. 2017. SOUZA, R. M. Retenção de talentos e sua importância na gestão de recursos humanos. 29 f. Monografia (Especialização em Recursos Humanos) – Centro Universitário Filadélfia. Londrina, 2011. AULA 2 DISCIPLINA: RETENÇÃO DE PESSOAS Prof. Dori Luiz Tibre Santos 02 CONVERSA INICIAL Na aula anterior, voltamos rapidamente no tempo, reconstruindo três eras importantes no cenário mundial e conhecendo suas mudanças e transformações. Essas eras estudadas são a Era da Industrialização Clássica, a Era Industrial Neoclássica e a Era da Informação. Vale lembrar que estamos construindo uma trajetória a partir do que chamamos Era do Conhecimento, contextualizando e aprofundando o tema de forma a embasá-lo até chegarmos à Retenção de Pessoas. Essa construção é importante para que consigamos entender por que, nos dias de hoje, fala-se tanto em Retenção de Pessoas (ou de Talentos), mas não se discute como se chega a essa retenção propriamente dita. Cabe à organização ter não só um departamento de Gestão de Pessoas, mas, principalmente, uma mentalidade e uma atitude de Gestão. Isso porque a mudança de nome de um departamento, ao longo da história, por si só não define as atitudes, os comportamentos e a competência de gerir uma organização. CONTEXTUALIZANDO Retomamos agora a nossa questão norteadora, elaborada na aula anterior: afinal, como reter uma pessoa em uma empresa? Como dissemos, algumas empresas ainda estão com um pensamento do século passado: apenas mudaram o nome do antigo departamento de RH (Recursos Humanos) para Gestão de Pessoas (ou Gestão de Gente). Como discutimos anteriormente, a Gestão de Pessoas é mais do que uma entidade física ou um departamento: trata-se de uma filosofia também. Para dar continuidade a essa reflexão, precisamos dissertar um pouco mais sobre as atividades relativas à Gestão de Pessoas. Essa é uma área que abrange um amplo leque de atividades, como recrutamento de pessoal, descrição de cargos e competências, treinamento e desenvolvimento, avaliação de desempenho, políticas de remuneração, saúde do trabalhador etc. TEMA 1 – AS ATIVIDADES DE GESTÃO DE PESSOAS Para facilitar a classificação, essas atividades podem ser agrupadas em certo número de categorias amplas, muitas vezes designadas sistemas. Como, porém, essas atividades estão intimamente relacionadas entre si, influenciando- 03 se reciprocamente, fica difícil estabelecer um sistema de classificação capaz de abranger todas as atividades, de forma que nenhuma seja excluída. Vejamos o quadro abaixo: Quadro 1 – Classificação das atividades de gestão de pessoas Sistemas de RH Atividades Suprimento ou Agregação • Identificação das necessidades de pessoal • Pesquisa de mercado derecursos humanos • Recrutamento • Seleção Aplicação • Análise e descrição de cargos e competências • Planejamento e alocação interna de recursos humanos Compensação ou Manutenção • Salários • Benefícios • Carreiras • Higiene e segurança no trabalho • Relações com sindicatos Desenvolvimento ou Capacitação • Treinamento e desenvolvimento de pessoal • Desenvolvimento e mudança organizacional Controle ou Monitoração • Avaliação de desempenho • Banco de dados • Sistemas de informação gerenciais • Auditoria de recursos humanos Fonte: Gil, 2014. Os sistemas apresentados no quadro anterior são bastante amplos, de forma que qualquer um deles envolve grande número de atividades. Assim, o sistema de suprimento refere-se a todas as atividades realizadas com a finalidade de incluir novas pessoas na empresa. O sistema de aplicação envolve as atividades relacionadas ao desenho das atividades que as pessoas irão realizar na empresa, bem como a orientação e o acompanhamento de seu desempenho. O sistema de capacitação trata as atividades destinadas a capacitar e desenvolver profissionalmente as pessoas que atuam na organização. O sistema de manutenção abrange todas as atividades realizadas com a finalidade de criar condições ambientais e psicológicas satisfatórias para a atuação das pessoas. Por fim, o sistema de controle refere-se às atividades relacionadas ao acompanhamento e controle das pessoas e à verificação dos resultados de seu trabalho. 04 TEMA 2 – E A GESTÃO? Como exposto no início desta aula, a construção lógica de um departamento que venha a gerir pessoas terá que, salvo pequenas mudanças, cumprir as categorias desenhadas. Então, teoricamente, se uma empresa conseguir cumprir todas essas categorias contidas no sistema de RH (ou de Gestão de Pessoas), conseguirá ter o empenho máximo de seus colaboradores e a retenção dos mesmos ocorrerá naturalmente? Bem, sim e não. Para atender a essas categorias, precisamos nos atentar às entrelinhas. A adoção deste ou daquele processo simples e puramente não significa ainda o sucesso em uma Gestão de Pessoas. É necessário um pouco mais. Na organização atual, as funções estreitamente definidas devem ceder lugar a uma série contínua de processos que aborde a maneira como as pessoas ingressam na organização, como evoluem dentro dela, como seu desempenho pode ser maximizado e, por fim, como deixam a organização. Sob esse novo paradigma, a ação de RH deve ser vista não a partir da perspectiva do profissional dessa área, mas partindo das perspectivas dos empregados e dos clientes: do que os empregados necessitam para ajudá-los a se tornarem ativos organizacionais mais produtivos e valiosos? Do que os clientes internos, geralmente gerentes e supervisores de linha, necessitam para ajudá-los a liderar e utilizar esses importantes ativos humanos com mais eficácia? E o inverso: o que os colaboradores podem fazer para também se tornarem mais produtivos e valiosos? Flannery, Hofrichter e Platten (1997), já no fim dos anos 1990, alertavam que a estrutura de recursos humanos departamentalizada e altamente voltada para as funções deveria dar lugar a uma organização menor, mais enxuta. Os processos de recursos humanos deveriam ser deslocados das unidades administrativas centralizadas para integrar-se às operações de negócios mais amplas. Gerentes de linha deveriam (e devem!) assumir muitas das atividades até então desempenhadas pelo departamento de recursos humanos. TEMA 3 – OS PAPÉIS DE RH NA PERSPECTIVA DA GESTÃO DE PESSOAS Com todas essas mudanças e transformações no mundo todo, a área de RH passou (e ainda passa!) por profundas mudanças. E, como você já deve ter percebido, nem poderia ser diferente. 05 Na verdade, os papéis assumidos pelos profissionais de RH são múltiplos e principalmente estratégicos. Vejamos o quadro a seguir: Quadro 2 – Papéis de RH Papel de RH Resultado Característica principal Atividades Administração de estratégias de Recursos Humanos Execução da estratégia Parceiro estratégico para ajudar a alcançar objetivos organizacionais Ajuste das estratégias de RH à estratégia empresarial: diagnóstico organizacional para detectar forças e fraquezas organizacionais Administração da infraestrutura da empresa Construção de uma infraestrutura eficiente Especialista administrativo para reduzir custos e aumentar valor Reengenharia dos processos da organização: serviços em comum para melhoria contínua Administração da contribuição dos funcionários Aumento do envolvimento e da capacidade dos funcionários Defensor dos funcionários para treinar e incentivar as pessoas Ouvir e responder aos funcionários: prover recursos aos funcionários para incentivar contribuições Administração da transformação e da mudança Criação de uma organização renovada Agente de mudança e inovação para melhorar a capacidade de mudar Gerir a transformação e a mudança: assegurar capacidade para mudança e identificação e solução de problemas Fonte: Chiavenato, 2004. O que nos mostra o quadro anterior? A necessidade de uma constante atualização da prestação do serviço do RH para a organização. Nunca antes na história da administração moderna viu-se tamanha e contínua mudança do papel do RH: ele torna-se estratégico. Até porque, como prega Gil (2014), existem princípios universais que dever ser reafirmados: • A produção e distribuição de bens e/ou serviços requer a administração da aplicação de recursos escassos; • A redução dos níveis hierárquicos, a delegação de responsabilidades e a reestruturação em torno de processos não eliminam a necessidade de administração e de administradores; • Até nos grupos de trabalhos autônomos acaba por surgir uma hierarquia, em que seus membros permitem a um ou mais entre eles a “administração de tarefas” e a outros a “administração das relações. TEMA 4 – OS DESAFIOS DA GESTÃO DE PESSOAS O que se pode afirmar com propriedade é que o RH vem sendo cada vez mais desafiado a superar a um número crescente de problemas decorrentes da transição pela qual passa o mundo contemporâneo, como vimos na aula anterior. 06 Gil (2014) afirma que essa transição corresponde ao declínio da economia de base industrial e ao surgimento de uma nova ordem econômica caracterizada por um novo recurso básico: o conhecimento. Dessa forma, a Gestão de Pessoas, mais do que qualquer outro ramo da Administração, vem sofrendo esses desafios, sobretudo porque sua matéria-prima é exatamente o conhecimento. Todas as grandes transições verificadas ao longo da história da humanidade geraram características dramáticas. A Revolução Industrial, por exemplo, reestruturou a sociedade em trabalhadores e empresários (dono do capital), mudou o local de trabalho das pessoas e seu modo de trabalhar, transformou os sistemas educacionais e criou condições para o aparecimento de filosofias revolucionárias como o socialismo e o comunismo. A nova transição, pela qual passamos atualmente, apresenta sinais bastante significativo, sendo o mais evidente o desemprego. Como aponta Ulrich (2000, p. 39), “a grande tarefa que está sendo proposta aos gestores de pessoas neste novo milênio é a de superar os grandes desafios que envolvem a atual transição. O grande desafio é o da mudança e mais mudança”. Ainda de acordo com o mesmo autor (2000), “as pessoas nas organizações devem ser capazes de aprender com rapidez e continuidade, de inovar incessantemente e de assumir novos imperativos estratégicos com maior velocidade e naturalidade”. Vejamos o quadro a seguir Quadro 3 – Desafios da Gestão dos Recursos Humanos AMBIENTAIS ORGANIZACIONAIS INDIVIDUAIS Revolução da informação e da comunicação Avanços tecnológicos Identificação com a empresa Globalização CompetitividadeConduta ética Participação do Estado Integração dos empregados à cadeia de valor Produtividade Ampliação do setor de Serviços Descentralização Segurança no emprego Diversificação da força de trabalho Downsizing Empowerment Alteração da jornada de trabalho Autogerenciamento de equipes Qualidade de vida Ampliação do nível de exigência do mercado Administração virtual Manutenção de talentos Responsabilidade social Cultura organizacional Fonte: Elaborado com base em Gómez-Mejia, Balkin e Cardy, 1998. É importante ressaltar, a partir da análise do quadro anterior, que os desafios ambientais são forças externas às organizações. Elas influenciam 07 significativamente seu desempenho, mas estão em boa parte fora de seu controle. Cabe aos gestores estarem permanentemente atentos ao ambiente externo visando aproveitar suas oportunidades e superar suas ameaças. De acordo com Gómez-Mejia et al (1998, p. 7): Os desafios organizacionais decorrem de problemas internos das organizações. Eles podem em boa parte ser considerados subprodutos das forças ambientais, pois nenhuma empresa opera no vácuo. As organizações, no entanto, costumam apresentar melhores condições para enfrentar esses desafios do que os determinados pelo ambiente. Gestores competentes detectam problemas dessa natureza e são capazes de lidar adequadamente com eles antes que se tornem maiores. Ainda em Gomez-Mejia et al (1998, p. 7) postula-se que à medida que estejam bem informados acerca das principais questões de recursos humanos e dos desafios organizacionais, esses gestores conseguem ser proativos, ou seja, capazes de tomar as providências necessárias para que o problema seja enfrentado antes que fuja do controle da organização. Por fim, os desafios individuais referem-se às posturas adotadas pelas empresas em relação a seus empregados. Estes estão diretamente relacionados aos desafios organizacionais, constituindo, muitas vezes, reflexos do que ocorre com a empresa inteira. A maneira como a empresa trata seus empregados pode, contudo, afetar o impacto dos desafios organizacionais. Segundo autores como Gil (2014), Chiavenato (2004) e Vergara (2016), os desafios individuais, como empowerment e segurança no emprego, são os mais importantes para que uma empresa possa ser identificada no estágio de Gestão de Pessoas. TEMA 5 – A EVOLUÇÃO Conforme diz Marras (2002), “a American Management Association (AMA) fez uma pesquisa na qual 84% dos executivos entrevistados disseram que realizam pelo menos uma mudança em suas empresas. O mais interessante nesta pesquisa é a falta de gerenciamento destas mudanças por meio do RH”. As principais razões pelas quais os esforços de mudanças podem falhar relacionam- se a questões de RH. Algumas delas são: • Não estabelecer noção de urgência. • Não criar coalizão poderosa para orientar o esforço. • Falta de líderes que tenham visão. • Falta de líderes que comuniquem a visão. 08 • Não remover obstáculos para a nova visão. • Não planejar sistematicamente nem conseguir “vitórias” em curto prazo. • “Cantar” vitória antes do tempo. • Não ancorar mudanças na cultura corporativa. No que tange a essa disciplina de Retenção de Pessoas (leia-se também Retenção de Talentos), é preciso refletir que, à medida que se reconheça ser o principal capital da empresa o intelectual, é razoável admitir que a organização estará cada vez mais sujeita a perder seus empregados para outras empresas. As empresas que empregam alta tecnologia são particularmente sensíveis a esse problema (apesar de não ser um problema restrito apenas a esse tipo de organização). Sobre esse tema, Gil (2014) é enfático: A evasão de talentos pode afetar negativamente os processos de inovação e provocar atrasos no lançamento de novos produtos ou na prestação de serviços. Daí por que as empresas são desafiadas a desenvolver mecanismos capazes de amenizar essas defecções. Fica claro, porém, que a evasão de talentos não poderá ser evitada apenas mediante compensação salarial ou oferecimento de benefícios indiretos. Será necessário criar condições para que os empregados desejem realmente permanecer na empresa, sintam a contribuição significativa para seu desenvolvimento profissional e pessoal. FINALIZANDO Estamos chegando ao fim da aula 2, mas não esgotamos o assunto! Há muito ainda a ser pesquisado, interpretado e refletido quando abordamos a Gestão de Pessoas. Para aquele que ainda não tenha entendido o porquê destas discussões, é importante enfatizar que estamos fazendo uma construção temporal. Estamos retomando algumas discussões sobre a Gestão de Pessoas e sua evolução a partir da Revolução Industrial. Por que estamos fazendo isso? Para entendermos o processo de Retenção de Pessoas! Estamos fazendo uma análise do movimento que culminou no que chamamos de Gestão de Pessoas, para entendermos as tarefas e atribuições desse departamento e dessa filosofia, para que possamos analisar, sob o ponto de vista da organização, o que se pode fazer para reter pessoas. Nos próximos temas, esmiuçaremos mais essas discussões. Também teremos que analisar o ponto de vista do empregado, realizando assim uma construção dialética, afinal, pensa-se muito no que as empresas estão fazendo 09 para reter seus funcionários, mas também temos que pensar o que os funcionários estão fazendo para serem reconhecidos e retidos. Chegaremos a essas discussões no tempo devido. Na próxima aula, abordaremos os temas habilidades, competências e talentos. Afinal, que categorias são essas? E qual sua significância na discussão sobre a Retenção de Pessoas? Até a próxima! 010 REFERÊNCIAS CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas e o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. GIL, A. C. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2014. KIERNAN, M. 11 mandamentos da administração do século XXI: o que as empresas de ponta estão fazendo para sobreviver e prosperar no turbulento mundo dos negócios da atualidade. São Paulo: Makron Books, 1998. MARRAS. J. P. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. 5 ed. São Paulo: Futura, 2002. MORAN, H. Desenvolvendo organizações globais. São Paulo: Futura, 1996. ULRICH, D. Os campeões de recursos humanos: inovando para obter os melhores resultados. São Paulo: Futura, 2000. VERGARA, S. Gestão de Pessoas. 16. ed. São Paulo: Atlas, 2016. AULA 3 RETENÇÃO DE PESSOAS Prof. Dori Luiz Tibre Santos 02 CONVERSA INICIAL Estamos construindo uma trajetória a partir da dita era do conhecimento. O tema será contextualizado e embasado para chegarmos à retenção de pessoas. Nesta aula, falaremos sobre habilidades e competências. Cada uma das categorias abordadas representa um conjunto de indicadores que, à gestão de pessoas adequadas, servirá para desenvolver a capacidade de seu colaborador. CONTEXTUALIZANDO Desde o início desta disciplina, abordamos uma construção histórica que se deu a partir da Revolução Industrial e caminha até os dias de hoje. Construção esta que permeia as práticas de administração de pessoas num distante espaço de tempo até os nossos dias atuais. Essa construção é importante para que entendamos quais os processos e procedimentos necessários para uma retenção de talentos. Por isso, já na primeira aula, nos colocamos diante de uma questão norteadora: como reter uma pessoa em uma empresa? Pelo que foi visto até então, a resposta não é tão simples. Ela precisa ser analisada por vários vieses. O primeiro visto é a construção, como dito acima, das práticas administrativas em torno do seu contingente humano. Vamos dar mais elementos para responder a essa indagação. Por isso, a ideia de que as empresas [...] ‘competem por meio das pessoas’ dá ênfase ao fato de que o sucesso dependecada vez mais da capacidade empresarial de gerenciar essas pessoas, esses talentos, ou o capital humano. A expressão capital humano diz respeito ao valor econômico do conhecimento, das habilidades e das capacidades da empresa. Embora o valor desses ativos possa não aparecer diretamente no balanço patrimonial de uma empresa, seu impacto no desempenho dela é muito grande. As seguintes citações de notáveis diretores-executivos ilustram essa questão (Bohlander; Snell, 2009, p.33). Sobre o assunto, para Gordon Moore, da Intel, “Se você observar nossos semicondutores e sua fusão com o silício, percebera que isso representa uma fração mínima dos custos. O restante inclui intelecto e erros cometidos” (citado por Bohlander; Snell, 2009, p. 33). Para, respectivamente, Jack Welch, da General Eletric, e Lew Platt, da Hewlett-Packard, “A capacidade que uma organização tem de aprender e traduzir rapidamente esse conhecimento em ação é a melhor vantagem competitiva”; “As empresas de sucesso no século XXI serão aquelas 03 que conseguirem captar, armazenar e alavancar melhor o que seus funcionários sabem” (citado por Bohlander; Snell, 2009, p. 34). TEMA 1 – CAPITAL HUMANO Estamos entrando em um contexto muito importante, o Capital Humano. Quando trabalhamos o conceito de Gestão de Pessoas, de Retenção de Pessoas (Talentos) e outras categorias usadas na área de Gestão, torna-se imprescindível pensarmos no termo Capital Humano. Segundo Sullivan e Sheffrin: “Capital humano é o conjunto de capacidades, conhecimentos, competências e atributos de personalidade que favorecem a realização de trabalho de modo a produzir valor econômico. São os atributos adquiridos por um trabalhador por meio da educação, perícia e experiência” (2003, p. 5). Baseada nos estudos de Bohlander sobre capital intelectual e gerenciamento das organizações, Jessyca Cruz avalia que: O capital humano é intangível e não pode ser gerenciado da mesma maneira que as empresas gerenciam cargos, produtos e tecnologias. Uma das razões para isso é que são os funcionários, e não a empresa, os detentores do capital humano. Ao saírem funcionários valiosos de uma empresa, eles levam consigo seu capital humano, e qualquer investimento que a empresa tenha feito no treinamento e desenvolvimento dessas pessoas fica perdido para ela. (Cruz, 2010) Para a professora Joana Batista N. Costa, Para formar capital humano nas empresas, a gestão deve desenvolver estratégias para o desenvolvimento de conhecimentos, habilidades e experiências superiores. Os programas de contratação devem ter como objetivo a identificação, o recrutamento e a contratação dos melhores e mais brilhantes talentos existentes. (Costa, 2017) Essas práticas são complementadas pelos programas de treinamento, principalmente em situações em áreas que não pode haver transferência deste conhecimento. Aí ocorre as oportunidades para aprimoramento das qualificações. Além disso, os funcionários precisam de oportunidades para se desenvolver no trabalho. A competência mais valorizada tende a estar associada a capacidades aprendidas com a experiência e não são facilmente ensinadas. Segundo a ideia de Bohlander e Snell, a meta dos gerentes consiste em realizar um bom trabalho. Para isso, devem realizar ações que promovam o desenvolvimento dos funcionários de sua empresa, assim, será mais fácil 04 comprovar se há, de fato, crescimento e aprendizagem da parte deles com toda a vivência de tal processo. Na sociedade informacional o trabalho deixa de ser percebido como um mero meio de sobrevivência onde o acúmulo de riquezas e passa a ser encarado como meio de desenvolvimento profissional e pessoal deixa- se de administrar os funcionários como recursos e passa-se a trata-los como seres em evolução constante e co-criadores de bem-estar e riquezas. (Teixeira; Zaccarelli, 2008) Contudo, quando se trata de gestão de pessoas, fala-se muito sobre algumas categorias consideradas imprescindíveis dentro da organização: habilidades, competências, talentos etc. Fala-se, inclusive, sobre métricas para mensurar tais categorias. É evidente que toda e qualquer empresa quer ter profissionais acima da média. Mas nos esquecemos, às vezes, de deixar claro o que é isso. É preciso que as empresas considerem seus colaboradores o maior patrimônio que uma organização pode reunir para alcançar competitividade e sucesso. Para isso, é importante entender duas questões, como cita Chiavenato: As empresas necessitam de profissionais dotados de conhecimentos, habilidades e competências que são constantemente reforçados, atualizados e recompensados. Contudo, não se pode pensar em ter esses profissionais como um sistema fechado. Os profissionais precisam existir e coexistir dentro de um contexto que lhe permitam liberdade, autonomia e retaguarda para poder se expandir. 1) É necessário para empresa, entender seu contexto. Ele é o ambiente interno adequado para que esses profissionais floresçam e cresçam. Sem esse contexto, esses profissionais não se expandem. O contexto é determinado por aspectos como: a) Desenho organizacional flexível, com uma divisão de trabalho que coordene as pessoas e o fluxo dos processos e das atividades de maneira integrada. b) Cultura organizacional democrática e participativa que inspire confiança, comprometimento, satisfação de equipe e solidariedade. c) Estilo de gestão, baseado na liderança renovadora e no coaching, com descentralização do poder, delegação e empowerment. (2004, p. 54) Assim, não basta ter profissionais “acima da média” para dispor de capital humano. É preciso que eles sejam colocados em um contexto adequado, o qual lhes assegure sua permanência na empresa ou que não fiquem amarrados dentro da organização. É preciso, ainda, trabalhar com os conceitos de algumas categorias muito comentadas e utilizadas dentro das nossas organizações. São os indicadores profissionais, de pessoas “acima da média”, dentro de uma organização. 05 TEMA 2 – HABILIDADES Leia o exemplo a seguir, retirado de um site da internet: Imagine a seguinte situação: o setor de Recursos Humanos da sua empresa trabalha intensamente para efetuar as melhores contratações e manter uma folha de pagamento justa e satisfatória e, ainda assim, os resultados da organização estão abaixo do desejado. Não é difícil perceber que há algo errado com o capital pessoal da empresa com certeza um ou mais fatores relacionados aos colaboradores e seu desempenho têm prejudicado o alcance ou a manutenção do sucesso. Os indicadores são instrumentos de monitoramento e avaliação que permitem uma análise completa e aprofundada de informações atuais e sua comparação com dados anteriores, para a construção de um diagnóstico fiel e eficaz da situação organizacional. A utilização correta e efetiva dos Indicadores é um desafio, uma vez que cada empresa possui características únicas que vão determinar quais são os indicadores mais pertinentes e como tratar as informações obtidas ali. É importante lembrar que os dados não trazem conclusões e, menos ainda, orientações sobre como agir, mas apenas apontam informações que podem ser sintomas de falhas e fragilidades. (Os 5 indicadores..., 2016) Na organização, existem uma série de indicadores, que podem ser financeiros, estratégicos, logísticos, de RH etc. Em relação aos de RH, geralmente abrangem a organização como um todo no aspecto dos seus recursos humanos. Dessa forma, categorias como turn over, absenteísmo, treinamentos e avaliações são mensuradas para dar sentido e ação ao RH. Estamos falando, no entanto, de algumas categorias específicas de RH usadas especificamente com os colaboradores. Estas propiciam à empresa, indicativos quanto ao rendimento, à avaliação, à escolha, à comparação entre funcionários etc. A habilidade é uma destas categorias. De acordo com o dicionário de significados,“habilidade é o substantivo feminino que indica a qualidade de uma pessoa hábil, que revela capacidade para fazer alguma coisa”. (2017) Ainda: O conceito de habilidade está intimamente relacionado com a aptidão para cumprir uma tarefa específica com um determinado nível de destreza. Alguns sinônimos de habilidade podem ser: capacidade, inteligência, engenho, destreza, agilidade. Por vezes esta palavra é usada no plural, ou seja, habilidades, servindo para descrever um conjunto de características que ajudam o indivíduo a alcançar algum objetivo. Ex: O policial usou todas as suas habilidades para destruir a rede de crime organizado. Alguns exemplos: Habilidade cognitiva: são mecanismos do cérebro que estão relacionados com processos de aprendizagem e de memorização de informações. É possível treinar o cérebro através de exercícios cognitivos, para adquirir ou melhorar habilidades cognitivas, como o processamento de novos estímulos ou dados, por exemplo. 06 Habilidade motora: consistem em movimentos realizados com precisão. Um indivíduo hábil em termos motores demonstra uma elevada capacidade de coordenação de movimentos. Este tipo de habilidade está relacionado com o equilíbrio, estabilidade e manipulação de outros objetos. A habilidade motora pode ser treinada através de exercícios ginásticos de agilidade e destreza. Habilidade social é a aptidão para interagir socialmente com outras pessoas e são características essenciais para todos aqueles que estão inseridos em uma sociedade. A capacidade de comunicação e persuasão, o trabalho em equipe e a empatia são algumas habilidades sociais de elevada importância. Habilidade profissional é toda a particularidade de um indivíduo que lhe permite ter sucesso profissionalmente. Podem ser características psicológicas como motivação e autoconfiança ou outras que são adquiridas através da formação em uma área específica. (Habilidade, 2017) Além disso, para o professor José Antonio de Barros, De forma sintética, uma habilidade pode ser definida como a capacidade de realizar uma tarefa ou um conjunto de tarefas, em conformidade com determinados padrões exigidos pela organização. Caracterização de uma Habilidade 1) Conhecimentos: constituem um conjunto de conceitos, técnicas, teorias e metodologias relacionadas ao trabalho. É o saber adquirido, podendo ser transmitido e aprendido 2) Aptidões Pessoais: relacionam-se às características do indivíduo, tais como capacidade de concentração e coordenação motora. 3) Aplicação Prática: relaciona-se à mobilização dos conhecimentos teóricos e das aptidões pessoais, aplicados no trabalho. Definição de uma Habilidade As habilidades são determinadas de acordo com a realidade de cada organização: 1) Com base na análise das habilidades de um grupo de especialistas ou profissionais em diferentes momentos da carreira de um determinado cargo, função ou processo de trabalho 2) A partir da análise de um grupo de profissionais com alto desempenho em um determinado cargo, função ou processo de trabalho; Com base na análise dos processos atuais e dos processos a serem criados ou desenvolvidos futuramente, que proverão apoio aos objetivos estratégicos da organização. (Barros, 2011) TEMA 3 – COMPETÊNCIAS – DIFICULDADES COM O TEMA Antes de prosseguirmos com as discussões, é importante ressaltar que o próprio conceito de competência não está completamente consolidado. Por isso, é preciso atentar para o excesso de liberdade com que alguns consultores e profissionais de recursos humanos empregam os termos competência e habilidade. Para ilustrar, basta ver o que dizem alguns dicionários de língua portuguesa. O site AppProva, por exemplo, define competência como “qualidade de quem é capaz de apreciar e resolver certo assunto, fazer determinada coisa; capacidade, habilidade, aptidão, idoneidade”. (2017). 07 O termo também gera dúvida pelo seu uso popular. Por exemplo, quando o locutor esportivo diz "o jogador não tem/teve competência para fazer um lançamento desses", ele quer dizer que o jogador não tem ou não teve "capacidade" para realizar certo tipo de jogada, que ele falhou na "entrega" de um resultado. Esse é o uso comum da palavra, o uso corriqueiro, popular provoca dúvidas. Continuemos com alguns exemplos, citados por estudos do Senac São Paulo: Na empresa: quando um gerente diz que seu funcionário não tem competência, em geral está querendo dizer que ele não entrega o que se espera dele, o que se espera que uma pessoa em tal ou tal cargo realize. Esse uso parece uma mera "transposição" do uso comum para o ambiente empresarial, muito embora haja algum "refinamento" do conceito, refinamento esse expresso pelas "descrições de cargos". Tais descrições, quando bem-feitas, especificam quais as "entregas" que se espera de uma pessoa neste ou naquele cargo, com que qualidade e em que prazos. Ou ainda quando dizemos que "compete à Área de RH" ou "compete aos Diretores da Empresa..." estamos "transpondo" para o ambiente empresarial esse "uso jurídico". No jargão jurídico: quando alguém diz "compete ao Poder Legislativo elaborar as Leis do País" está querendo dizer que é uma das "atribuições" desse Poder elaborar as leis. Ou, num sentido muito parecido, que é da "alçada" desse Poder elaborar as leis. Esse é um uso que podemos chamar de "uso jurídico" da palavra competência. (2006) Será que podemos nos contentar com estes conceitos "transpostos pura e simplesmente" para o ambiente empresarial e utilizá-los nas políticas e práticas de RH? Isto já é feito há muito tempo! Qual a novidade? Por que essa "onda" de Gestão (de RH) por Competências, se já estamos “carecas" de fazer assim? Suponhamos que nossos RHs já utilizam esses conceitos como "eixo central" de todas as suas práticas: seleção, avaliação, treinamento, remuneração e outras. Utilizar, pois, as Competências como "eixo central" dessas práticas é a proposta da Gestão por Competências. Continuemos! 3.1 Competências = CHA? Vejamos o que dizem dois grandes consultores em Gestão de Pessoas sobre competência. Para Gil: [...] um agrupamento de conhecimentos, habilidades e atitudes correlacionadas, que afeta uma parte considerável da atividade de alguém, que se relaciona com o desempenho, que pode ser medido segundo padrões preestabelecidos, e que pode ser melhorado por meio de treinamento e desenvolvimento. (2014) 08 Gerald Ledford Jr, por sua vez, entende que “são características percebidas nas pessoas que envolvem conhecimentos, habilidades e atitudes, que levam a um desempenho superior. Envolve comportamentos observáveis e mensuráveis que se relacionam com o trabalho”. Ambos autores creem, portanto, na competência como: [...] conjunto de Conhecimentos, Habilidades e Atitudes, carinhosamente apelidado de CHA. Também encontramos pessoas que trazem um "refinamento" ao CHA: "Competência é a capacidade de mobilizar Conhecimentos, Habilidades e Atitudes para entregar resultados, na qualidade e prazo esperados". Outros usam outra linguagem: “Competente é alguém que não só sabe o que fazer (know-what), mas também o como fazer (know-how) e o porquê fazer (know-why). Isto é, o competente consegue entregar um bom resultado porque possui plena confiança e consistência do que tem a fazer que faça com "conhecimento de causa". (Daólio, 2015) O que se vê, então? Muita conceituação, não é mesmo? Por que o CHA não é utilizado com eficácia para fazer a Gestão (de RH) por Competências? O problema estaria na falta de ferramentas adequadas desenhadas para realizar para sua aplicação nas empresas. Sem dúvida, para tornar prático algum conceito, necessitamos de ferramentas de aplicação, testadas e aprovadas. Contudo, acreditamos que esta abordagem não toca em um ponto importante. Voltemos ao conceito. Como se descobre qual é o CHA de uma função ou de um cargo? Eis algumas técnicas utilizadas: examinara descrição do cargo, observar in loco o profissional, conversar com o profissional ou com sua chefia. Ou, no caso de um cargo novo, visitar outras empresas e consultar o CBO. Utilizando uma ou várias dessas técnicas, um analista de RH pode obter uma bela e completa radiografia do cargo ou função, do CHA, e utilizar esse retrato para selecionar, treinar, avaliar etc. Porém, esse tipo de análise capta algo como se fosse o retrato do operário padrão, a média, o normal, o necessário. Se esse for o objetivo, se esse é o foco, tudo bem, vá fundo. No entanto, isso realmente é satisfatório? Essa maneira de ver as coisas traz "algo mais" para as práticas e políticas de RH, para uma boa Gestão de Competências? Qual é o valor agregado dessa metodologia? Aí é que está. Será que Competência é só isso? Deve ser algo mais... O movimento de Competências, iniciado há 30 anos, objetivava apenas isso? TEMA 4 – AFINAL, O QUE SÃO COMPETÊNCIAS? Essa onda, por assim dizer, esse movimento, que hoje tem a feição de Gestão por Competências, não começou assim tão completo. Teve início como 09 uma nova abordagem para seleção de pessoas. Vamos contar essa estória e chegar ao conceito de Competências utilizado por esse movimento. Vamos pensar sobre a história relatada por Daólio: Era uma vez um professor PHD em Harvard que estava muito curioso quanto à seguinte questão: O que melhor prediz o sucesso futuro de uma pessoa, no trabalho, na vida? Certamente ele olhava para seus alunos e pensava: Qual vai ser o futuro do John, o melhor "crânio" da turma? Onde vai chegar o Paul, o mais irrequieto? E o Bill, o camarada de todo mundo, o mais popular? Notava que selecionadores das empresas "invadiam" as universidades, todos os anos, sempre à cata das "melhores cabeças". Qual era a crença básica desses selecionadores? Que os melhores alunos eram os que mais "prometiam", que o desempenho escolar era o melhor sinal preditivo do desempenho profissional futuro. Ora, qual é o objetivo maior de qualquer selecionador, de qualquer head hunter? É tentar adivinhar, tentar predizer se é o John, ou o Paul, ou o Bill, que contribuirá mais para uma empresa. [...] Esse professor, curioso e cuidadoso como ele só, começou a buscar exaustivamente por pesquisas e estudos que poderiam trazer respostas à sua questão. Porém, o que descobriu? Que os estudos não demonstravam "correlação" entre os altos desempenhos escolares e o sucesso nas empresas, que o sucesso escolar não predizia o sucesso futuro nas empresas ou na vida. Qual a saída? Que tal investigar profissionais em ação, ao invés de confiar em Desempenho Escolar, em Testes de Inteligência ou Testes de Aptidão? Se quero contratar um bom motorista, procuro testar sua habilidade em dirigir. Isso parece tão óbvio hoje em dia... Mas, como escolher "o melhor"? Testar uma habilidade pode nos levar apenas ao "operário padrão". Aí entram as Competências. Como? Um exemplo bem simples: um Frentista de Posto de Gasolina "padrão" é aquele que sabe desatarraxar a tampa do tanque, colocar combustível, fechar, etc. Mas alguns Frentistas são mais proativos, mais gentis: pedem licença para olhar o óleo, oferecem a limpeza dos vidros, enfim, fazem um "atendimento melhor". Provavelmente esse tipo de atendimento irá gerar, no Cliente, reações de "fidelização de cliente", isto é, o Cliente tenderá a voltar mais vezes ao Posto, gerando mais faturamento ou outros serviços, "agregando valor". Pois bem, a este conjunto de características simpáticas do Frentista, suas atitudes e suas posturas, que fazem a diferença, podemos chamar de uma Competência e dar-lhe um "rótulo": Orientação para Servir o Cliente. Então, Competência não é o "conhecimento" do que fazer, não é a "habilidade necessária", nem mesmo a "aptidão potencial". Seria a capacidade de colocar tudo isso em ação, mas de uma maneira que excede esses requisitos. (Daólio, 2015.) TEMA 5 – COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS Pela crescente complexidade da competição entre os negócios, o conhecimento passou a ser o elemento fundamental na criação e desenvolvimentos de novas competências. Fala-se hoje, em “trabalhador do conhecimento”, aquele que detém mais autonomia, que inova continuamente o seu trabalho, que busca um aprendizado permanente, que se compromete com a alta qualidade do desempenho e com os resultados da organização como um todo. (Marcondes, 2006, p. 260) Essa é a grande transformação que ocorreu a partir do trabalho operacional do século XIX, tendo-se chegado agora à sociedade do conhecimento. 010 Ainda de acordo com Marcondes, houve uma pesquisa realizada com organizações norte-americanas, no fim da década de 90, que já revelava algumas competências pessoais mais significativas para as empresas de padrão global. Interessante verificar sua atualidade com os seguintes pontos: Aprendendo a aprender: é o desenvolvimento da habilidade de analisar situações ligadas ao negócio da empresa, questioná-la, pensar criativamente em oportunidades e menos em problemas; Comunicação e colaboração: compreende o desenvolvimento da competência de trabalhar em equipe; Raciocínio criativo e resolução de problemas: afinal um questionamento: não somos contratados para resolver problemas? Conhecimento da tecnologia: é a competência para utilizar os meios e recursos oferecidos pela Internet e Intranet, de maneira a aumentar a eficácia da comunicação dentro da empresa e entre equipes de trabalho; Conhecimento de negócios globais: compreende o chamado tino comercial e as habilidades técnicas do estrategista de negócios. Desenvolvimento de liderança: é a competência de desenvolver novas visões do negócio e buscar o comprometimento das demais pessoas para a realização, de maneira compartilhada com as visões maiores da empresa. Autogerenciamento de carreira: compreende a iniciativa e pró-ação do funcionário em busca do seu crescimento pessoal e profissional. (Marcondes, 2006, p. 261) Torna-se fácil visualizar, do exposto até então, uma necessidade do desenvolvimento não somente das competências individuais, mas de um olhar coletivo organizacional. Com isso, remete-se a contribuição de Prahalad e Hamel. No livro Competindo para o futuro (1995), os autores utilizam a expressão “competência essencial” quando tratam das capacidades que levas as empresas à liderança em seu setor. O foco desses autores é nas competências coletivas. Seus argumentos afirmam que as portas do sucesso se abrirão para as organizações que souberem identificar e desenvolver as competências que serão necessárias; assim, esses autores definem competência essencial como: “Uma competência é um conjunto de habilidades e tecnologias, e não uma única habilidade e tecnologia isolada […] A integração é a marca de autenticidade das competências essenciais. Competências essenciais são o aprendizado coletivo na organiza- ção, especialmente como coordenar as diversas habilidades de produção e integrar diversas correntes de tecnologia […] Competências essenciais são a comunicação. O envolvimento e um profundo comprometimento para trabalhar através das fronteiras organizacionais […] A ligação tangível entre as competências centrais identificadas e os produtos finais são o que chamamos produtos centrais- manifestação física de uma ou mais competências (Prahalad; Hamel, 1995, p. 38 citado por Martino, 2003, p. 10-11). Não basta a organização ter uma série de profissionais competentes individualmente. Eles devem saber trabalhar juntos, pensando coletivamente, e 011 fazendo com que a empresa tenha uma vantagem competitiva. De acordo com a metodologia exposta por Phahalad e Hamel, tem-se competência essencial depois de passar por três testes: 1) Valor percebido pelos clientes: uma competência essencial deve permitir à empresa agregar valor de forma consciente e diferenciada a seus clientes. 2) Diferenciação entre concorrentes: uma competênciaessencial deve diferenciar a empresa de seus competidores. Precisa ser algo percebido pelo mercado como específico da marca, do produto ou da própria empresa; 3) Capacidade de expansão: uma competência essencial deve abrir as portas do futuro para a empresa. (Citado por Guimarães, 2015.) Cabe à organização saber gerir essas competências, e cabe ao colaborador desenvolvê-las. Continuaremos essas discussões oportunamente. Para o momento, é necessário enfatizar que algumas empresas não têm estabelecido critérios, indicadores ou um perfil de competência. Para construir o perfil de Competências (PC) é preciso identificar os indicadores de Competências imprescindíveis para o cargo. Isso só é possível com a participação de todos os setores da empresa, fornecendo à área de Gestão de Pessoas informações sobre: Atualização da descrição do cargo Missão da área Principais desafios do cargo Principais erros cometidos no cargo Expectativas da área em relação ao cargo Dificuldades e pontos críticos do cargo Principais projetos a serem desenvolvidos Todas essas respostas são indicadores de competências que dará origem ao Perfil de Competências e com base neste perfil a área de Gestão de Pessoas vai preparar as ferramentas que usará em processos seletivos. (Afonso, 2003, p. 28) Além disso, a área de Gestão de pessoas pode ser utilizada nos programas de treinamento e desenvolvimento, em critérios na avaliação de desempenho, nos processos de remuneração, inclusive em remuneração estratégica, em promoções, na retenção de talentos, entre outros que farão parte do planejamento completo de uma gestão de pessoas eficaz e eficiente. FINALIZANDO Abordamos, nesta aula, duas categorias essenciais para o processo de gestão de pessoas e auxílio na retenção de talentos. Contudo, a utilização de uma única nomenclatura não é suficiente: faz-se necessário dispor de um ótimo planejamento dos recursos humanos e uma cultura favorável para a utilização e extração do potencial dos colaboradores. É preciso também definir critérios ou 012 indicadores de habilidades e competências para cada área da organização. Nosso próximo passo é a definição do termo talento e sua consecutiva gestão. 013 REFERÊNCIAS AFONSO, C. C. 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Acesso em: 16 ago. 2017. ULRICH, D. Os campeões de recursos humanos: inovando para obter os melhores resultados. São Paulo: Futura, 1998. AULA 4 RETENÇÃO DE PESSOAS Prof. Dori Luiz Tibre Santos 02 CONVERSA INICIAL Estamos construindo uma trajetória a partir da dita era do conhecimento. O tema será contextualizado e embasado para chegarmos à retenção de pessoas. Nas aulas anteriores, voltamos rapidamente no tempo, fazendo uma construção de três eras importantes no cenário mundial, vendo as mudanças e transformações. A saber, a era da Industrialização Clássica; a era Industrial Neoclássica e a era da Informação. Também desenvolvemos atividades e desafios da Gestão de Pessoas, situada na era da informação. Abordamos conceitos como habilidades e competências. Cada uma das categorias abordadas representa um conjunto de indicadores que, à gestão de pessoas adequadas, servirá para desenvolver a capacidade de seu colaborador. Nesta aula, exploraremos os conceitos de conhecimento e de talento, bem como falaremos sobre sua gestão. CONTEXTUALIZANDO Vamos retomar a questão norteadora na primeira aula: como reter uma pessoa em uma empresa? Pelo que foi visto até então, a resposta não é tão simples assim. Ela precisa ser analisada por vários vieses. O primeiro visto é a construção, como dito acima, das práticas administrativas em torno do seu contingente humano. Apontaremos mais elementos para responder a essa indagação. Para a aula de hoje, acreditamos que seja importante tratar de duas categorias bem complexas, cujos termos são amplamente discutidos na bibliografia acadêmica e no interior das empresas: o conhecimento e o talento. Uma coisainteressante sobre o conhecimento é que, independentemente do contexto, ele não é fácil de definir. Certamente você, caro aluno, sabe o que é conhecimento. O conceito deve estar bem claro na sua mente. Mas você sabe explicar o que é, de fato, conhecimento? Isso é mais difícil. Consola-nos o fato de que, desde Platão e Aristóteles, passando por Descartes e Locke, até os filósofos mais atuais, “o conhecimento tem motivado um número extraordinariamente grande de discussões e gerado uma imensurável diversidade de material intelectual que, apesar de seu inquestionável valor não parece próximo de conclusão”. (Panorama..., 2014). 03 Tal incapacidade não nos impede de traçar algumas definições para facilitar nosso trabalho com o conhecimento no âmbito organizacional. Para começar, faremos algumas distinções básicas entre dado, informação e conhecimento. TEMA 1 – DADO, INFORMAÇÃO E CONHECIMENTO Vamos para algumas afirmações: Dado não é informação. Informação não é conhecimento. Conhecimento não é dado. Não podemos negar que, lidas dessa maneira, essas ideias parecem extraordinariamente óbvias. Mas, muito provavelmente, você, aluno, também vai acabar concordando que não são raras as vezes em que dado, informação e conhecimento são despudoradamente usados como sinônimos. Para que não haja mais esse tipo de confusão, vamos nos aprofundar um pouco em cada um desses três elementos. 1.1 Dado Uma definição bem pontual sobre dado pode ser a seguinte, oferecido por Carvalho: [...] dado é o registro de um evento. Se pensarmos em uma construção de conhecimento, comparada à informação e ao conhecimento, o dado é o menor e o mais simples elemento do sistema. Trata-se de uma unidade indivisível e extremamente objetiva, além de abundante. Por causa disso, o dado é o elemento mais fácil de ser manipulado e transportado – considerando tanto um meio de transporte mais concreto (de um lugar para outro) como um mais abstrato (de um sistema para outro ou de uma pessoa para outra). [...] Isso não quer dizer os dados não sejam importantes. Todas as organizações precisam de dados, em maior ou menor quantidade, para alcançar seus objetivos. [...] (Carvalho, 2012, p. 26) Pensemos numa ficha cadastral. Ela contém uma série de dados, como nome, endereço, telefone etc. Esses dados tem uma relevância essencial para a construção de uma informação, mas um ponto fundamental que, às vezes, não é levado em conta, é que o dado não tem significado inerente. 1.2 Informação Não há mistério algum na conversão de um dado em informação. Guimaraes (2009) nos dá o seguinte exemplo: chove. O que isso quer dizer? 04 Basicamente, que água está caindo do céu e nada mais. Perceba que não há um significado inerente ou uma interpretação própria no registro deste evento. Acrescentemos, então, algo mais: são 16 horas e chove em Manaus. Ou então: são 16 horas e chove em Curitiba. Se perguntarmos agora o que isso quer dizer, talvez você já tenha extraído um significado de, pelos menos, uma dessas frases. Podemos imaginar que, se a chuva for um evento cotidiano, o morador de Manaus ou de Curitiba pode marcar um compromisso para depois da chuva, ou que essa informação é relevante para programar a o uso do seu carro (pensando em um engarrafamento). Um conjunto de dados, no entanto, pode não passar de um acúmulo de coisas sem significado. Isso porque, diferentemente da chuva, o significado não é um fenômeno da natureza que simplesmente acontece. Também é preciso a implicação de pelo menos um sujeito para que o conjunto de dados seja coordenado de forma significativa. Além do conjunto de dados, é importante para a definição do contexto uma determinada carga subjetiva. Portanto, uma definição mais elaborada para informação é a seguinte: um conjunto de dados, com determinado significado para o sistema. (Oliveira, 2014.) Apesar de, como dissermos, conter uma determinada carga subjetiva, a informação não pode ser algo decifrável apenas por um sujeito especifico. Para Rabello, “ela deve poder ser codificada de diversas maneiras (como um e-mail, um enunciado verbal, uma placa, etc.); ou seja, ela deve ser tangível para um grupo de pessoas, podendo ser acumulada, processada e compartilhada”. (2017, p. 26) Em suma, também importante é a avaliação que fazemos da qualidade e do significado da informação. O que realmente pesa nesse caso é a utilidade da informação. Em geral, as perguntas são assim: “essa informação vai me ajudar a encontrar uma solução ou a tomar alguma decisão?”; “o que o meu subordinado ou o meu superior precisam saber?”; “isso é relevante?” etc. 1.3 Conhecimento Conhecimento, por sua vez, consiste na informação adequadamente modificada para alterar o desenvolvimento de um sistema. Subentendem-se, nessa definição, dois aspectos essenciais para nossa abordagem sobre o conhecimento. O primeiro insere-se na condição de “adequadamente modificada” da informação. Em linhas gerais, isso quer dizer que o conhecimento é o resultado 05 de um processamento complexo e altamente subjetivo da informação. Como postula Carvalho: Ao ser absorvida, ela interage com processos mentais lógicos e não lógicos, experiências anteriores, insights, valores, crenças, compromissos e inúmeros outros elementos que subjazem na mente do sujeito. Conscientemente ou não, ele usa seu aparato psíquico para trabalhar a informação e, a partir daí, tomar uma decisão de acordo com o contexto no qual ele está inserido. (Carvalho, 2012, p. 38) O conhecimento, portanto, se configura nessa tomada de decisão. Muito próximo a essa conclusão, o segundo aspecto insere-se na questão de “mudar o comportamento”. O que subjaz, aqui, é que o conhecimento está ligado à ação – ele existe e serve para fazer algo. Sob tal perspectiva, o conhecimento é um poderoso agente transformador. Dessa característica, podemos depreender um terceiro aspecto fundamental do conhecimento: sua fluidez. Embora possa até ser cristalizada como um artigo, um livro ou um manual, a natureza do conhecimento não é estática; pelo contrário, ela é dinâmica e fluida. “O conhecimento pode transformar nossa visão sobre a realidade tanto quanto pode transformar nossa visão sobre ele mesmo, dependendo do contexto em que estamos inseridos, das escolhas que fazemos e das informações que tempos à mão”. (Carvalho, 2012, p. 10-11) Por que tais categorias foram abordadas até aqui? Para familiarizar você, aluno, sobre termos que tratamos diariamente, seja na vida particular, seja no interior da organização. TEMA 2 – COMPONENTES DO CONHECIMENTO: EXPLÍCITO E TÁCITO Precisamos entender dois componentes do conhecimento: o explícito e o tácito. Segundo autores como Lotz e Gramms (2017. p. 58): [...] o conhecimento é formado por uma estrutura ambígua, ou paradoxal, na qual podemos identificar dois componentes aparentemente opostos: o conhecimento tácito e o conhecimento explícito. Em relação as teorias administrativas que existiam até então, essa abordagem é determinante para a inovação apresentada pela gestão do conhecimento, porque ele revela e instaura novos paradigmas para as empresas modernas. 2.1 Conhecimento explícito Como o próprio termo “explicito” sugere, esse componente do conhecimento é o que identificamos como visível ou tangível. De modo geral, podemos entendê-lo como o conhecimento codificado em linguagem. Por isso, ele apresenta uma estrutura formal e sistêmica, o que facilita sua transmissão de um indivíduo para outro e confere a ele um caráter mais impessoal. 06 Trata-se de um conhecimento cristalizado que pode ser transmitido por palavras, números, fórmulas e etc.; pode ser armazenado e transportado em artigos, manuais, livros, planilhas, banco de dados e etc.; pode enfim, ser ministrado em aulas e palestras. Nesse sentido, o conhecimento explícito é mensurável, além
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