Análise e Resolução de Problemas Profissionais

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Análise e Resolução de Problemas Profissionais – Como lidar com situações em 
diferentes contextos 
 
 
 
ANÁLISE E 
RESOLUÇÃO DE 
PROBLEMAS 
PROFISSIONAIS 
 
 
 
Bruno Stramandinoli Moreno 
 
 
Análise e Resolução de Problemas Profissionais – Como lidar com situações em 
diferentes contextos 
 
Introdução 
Os indivíduos, quando motivados a manter relações com outros indivíduos, 
estabelecem o chamado grupo de referência. Isto significa que as ações destes 
indivíduos serão balizadas, a partir disto, por um grupo de relações (p.ex. colegas de 
trabalho), que assume um papel normativo no comportamento do indivíduo. 
Albuquerque e Palácios (2004) salienta, que tal grupo normativo desempenhará a 
função de alinhar as condutas dos seus membros a valores e regras, em geral, 
amplamente disseminadas no contexto social. 
Será que todos nos comportamos da mesma forma? Em todas as 
circunstâncias? E de diante de problemas por exemplo, seguimos o mesmo protocolo 
social? Muitas classes profissionais, como médicos, enfermeiros, psicólogos, 
advogados, militares, pedreiros, técnicos de manutenção de eletrodomésticos, 
técnicos radiologistas, tem códigos de conduta de ética que funcionam como guia de 
condutas (será?). 
É claro que todos estes grupos profissionais têm um modo próprio muito 
particular de guiar o comportamento de seus representantes, e mesmo assim, dar 
margem a certa variação de individualidade. Entretanto o grupo de referência a que 
pertence o indivíduo ainda atuará cerceando sua prática, pois espera-se que ele tenha 
determinada postura diante de questões e desafio, problemas e dilemas em seu 
cotidiano profissional. Os comportamentos (postura) ante aos problemas que 
enfrentará, será o grupo de referência que referendará. 
Os autores ainda destacam que muitas e muitas vezes somos surpreendidos 
atuando de uma maneira inadequada, num dado momento, e no outro parece que 
aquele comportamento é entendido como aceitável. O que será que varia, nós 
mesmos, o contexto, o grupo de referência? Quando diante de um problema (seja ele 
novo ou não) não resolvido, faz com que, momentaneamente, ainda nos fragilizemos. 
O que fazemos a partir disso é o que diferencia os grupos de referências que 
nos aportam. Mas a máxima estabelecida pelo filosofo francês Jean-Paul Sartre ainda 
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é verdadeira: “O que fazemos com o que fazem de nós? ”. Segundo ele tendemos a 
estruturar um esquema que torne conhecido novamente aquilo que ficou incerto e 
que nos permita sentir-nos outra vez em ambiente seguro. 
Mas por que precisamos entender o que é um grupo para a busca na resolução 
de um dado problema profissional? Este é o intuito deste material, demonstrar como 
a interação entre pessoas tem papel decisivo na resolução de problemas. 
1. Pessoas e equipes e solução de problemas. 
Biólogos, neurocientistas, antropólogos e muitos outros estudiosos têm 
concluído que a vida humana é grupal. O homem é um artefato social, produzido pela 
vivência em grupo. Grupos os quais é inserido: no mundo, na família (ou qualquer 
outra forma coletiva que funcione assim). Mesmo que busque se isolar o indivíduo 
sofre ou é impactado pela coletividade humana. Pai, mãe, chefes, clientes, vizinhos, 
fornecedores, colegas de trabalho, figuras públicas, entre outros, influenciarão, 
nortearão e impactarão nas nossas decisões e comportamentos. 
Neste sentido, cabe salientar que pouco importa quem executa a ação! Todavia, 
é o comportamento em si, e seu significado, que representa algo que o mobilizou. Em 
geral o contexto que o circunda. 
O papel dos grupos está diretamente ligado a discussão deste como um 
conjunto formado por duas ou mais pessoas que buscam alçar a consecução de um 
certo objetivo (por exemplo a resolução de um problema) e para tanto mobiliza dos 
envolvidos/afetados certo grau de interação, delimitado por uma certa temporalidade, 
relativamente longa. 
Assim sendo, Albuquerque e Palácios (2004), entendem que para este conjunto 
de indivíduos ser considerado grupo serão necessárias algumas condições (requisitos) 
serem atendidas: (a) quanto menor for o número de seus membros; (b) quanto maior 
for a interação entre os seus membros; (c) quanto maior for a sua história e; (d) quanto 
mais perspectiva de futuro partilhado seja percebido pelos seus membros. 
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Os autores compreendem que se os grupos são pequenos, as pessoas se 
conhecem de maneira mais concreta, e vivenciam uma relação próxima, 
compartilhando, em alguma medida, objetivos, anseios, expectativas, e, aceitam 
acordos coletivos construídos pelo próprio grupo. 
Cabe diferenciar aqui o que é e o que não é um grupo. Imagine aquele ponto 
de ônibus, e você esperando o “174 – Vila Iara” das 17h30, e ir para casa. O ponto 
lotado. Este coletivo é um grupo? Não, pois cada uma das pessoas lá esperando, 
depende apenas de si mesmas, para conseguir “pegar o buzão”. Agora, pensa aquele 
fim de semana que você vai se reunir com seus amigos para “bater uma bola”, “tomar 
uma cerveja”, etc. Nestas condições temos um grupo constituído, pois é no coletivo 
que o objetivo é alcançado. 
De outra forma, um grupo vai além de um “monte” de pessoas, pois há em seu 
âmago uma interdependência de ações. Haja vista terem interações uns com os outros, 
regularmente, para alcançar os objetivos no decorrer do tempo. 
A resolução de problemas está intimamente ligada a atuação em grupo, pois 
partir de sua vivência surge a possibilidade do cumprimento de tarefas, consideradas 
importantes, especialmente quando sob as seguintes condições, Grilleti (2019), 
quando: 
a) não há nenhum grau de especialização, frente uma situação-problema, grupos 
apresentam melhores julgamentos do que a média dos indivíduos, agindo de 
forma isolada; 
b) frente a problemas complexos, a solução, em grupo, pode ser manejada através da 
divisão do compartilhamento da informação, e rateio de tarefas entre os membros 
do grupo, em geral, os indivíduos, tendem a ter mais sucesso. 
c) o risco é aceitável, mesmo havendo forte tendência às decisões serem extremadas, 
os grupos dão suporte criativo, invetivo e inovador na consecução das tarefas 
necessário para tanto. 
No contexto profissional, as Equipes de Trabalho, apresentam-se como uma 
variação, bastante específica de grupos de pessoas, Albuquerque e Palácios (2004), 
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identificam-nas também sob a denominação de “grupos de trabalho”, “círculos de 
qualidade”, “comitês de gestão”, ou mesmo, “times”. Uma particularidade das equipes 
de trabalho é que elas, em geral, evidenciam, uma busca intensa de mecanismos que 
fomentem aspectos como eficácia, eficiência e efetividade, no que tange o 
desempenho do indivíduo. 
Neste sentido, os autores nos trazem uma coletânea de definições de equipes 
que trabalho, a qual transcrevemos a seguir: 
 
Tabela 1 – Compilado de definições sobre Equipes de Trabalho 
Arrow e 
McGrath 
(1995) 
“[...] padrão complexo de relações dinâmicas entre um conjunto de pessoas 
(membros), que utilizam uma determinada tecnologia para atingir propósitos 
comuns. Nesta definição, os autores apontam a existência de três elementos 
constitutivos: os membros, o propósito ou objetivo e a tecnologia” 
Guzzo e 
Dickson 
(1996) 
“[...]indivíduos que se percebem e são percebidos pelos outros como uma 
entidade social, interdependentes por causa das tarefas que desempenham, e 
inseridos num sistema social maior, a organização, que é afetada pelo 
desempenho do grupo”. 
West Borrill e 
Unsworth 
(1998) 
“[...] entidade social, inserida no contexto organizacional, desempenhando 
tarefas que tanto contribuem paraque o objetivo da organização seja atingido, 
como afetam outros indivíduos dentro e fora da organização”. 
Machado 
(1998) 
“Um sistema de relações dinâmicas e complexas entre um conjunto de 
pessoas, que se identificam a si próprias e são identificadas por outras pessoas 
dentro da organização como membros de um grupo relativamente estável, que 
interagem e compartilham técnicas, regras, procedimentos e 
responsabilidades, utilizadas para desempenhar tarefas e atividades com a 
finalidade de atingir objetivos mútuos”. 
Fonte: Adaptado de Albuquerque e Palácios (2004) 
Como é possível perceber no que tange às equipes de trabalho, a 
responsabilidade pelo resultado final é compartilhada, seja em maior ou menor grau. 
Ora, se a equipe ganha, todos ganham, se a equipe perde, todos perdem. Em outros 
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tipos de grupos isto não acontece, pois em bora o objetivo seja comum, ele não é 
compartilhado, ou seja, se um dá grupo alcançar o objetivo, outro pode não o alcançar, 
de modo que, as equipes de trabalho se caracterizam por ter um objetivo de trabalho 
compartilhado. Ainda que cada membro possa ter metas específicas que devam ser 
atingidas, haverá um objetivo global, da equipe, que é a razão pela qual foi criada e 
que é compartilhado por todos. 
1.1. A dinâmica de equipes de trabalho 
O funcionamento de uma equipe de trabalho, naquilo que concerne sua 
efetividade e eficácia, se articula à adoção de seguintes critérios de formação, 
agregados em cinco categorias (ALBUQUERQUE; PALÁCIOS, 2004): (a) as 
características das tarefas (de baixa, média e de alta complexidade); (b) a forma como 
o trabalho se estrutura (sua organização); (c) as características dos componentes 
(referente aos conhecimentos que detêm, das habilidades que dominam e da 
motivação que os mobilizam); (d) as características da equipe (como poder é 
distribuído, a disponibilidade dos recursos, e o grau de hétero ou homogeneidade), e; 
(e) os processos da equipe (sua coordenação, sua comunicação, os conflito e outros 
processos emergentes). 
Tais questões só serão ainda impactadas pela fase, a qual encontre-se a equipe. 
A figura abaixo nos apresenta cinco fases na formação de uma equipe: 
 
 
 
 
 
 
 
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Figura 1: Fases da Formação de Equipes 
 
Fonte: Adaptado de Zanchet; Paula; Rodrigues (2011) 
 
Formação 
Orientar para a tarefa. Estabelecimento de relações de dependência entre os 
integrantes do grupo. Em que se estabelece e se testa a dependência, reconhecimento 
dos limites do grupo e do comportamento dos indivíduos. 
Confusão 
Definir ou determinar o lugar – hierarquia – dos indivíduos no grupo, na esfera da 
tarefa. Há então a gestão dos conflitos internos do grupo, reconhecimento de 
autonomia e direitos. 
Normalização 
Criar harmonia no grupo, com a criação de normas e a determinação de papéis. De 
modo que, num terceiro momento há o desenvolvimento da coesão do grupo, 
descobrem-se as similaridades e maior coesão, através da exposição de opiniões. 
Execução 
Executar atividades, usando a energia e a estrutura da equipe; emergir com as soluções 
da tarefa. Em que o foco é atuar sobre a tarefa 
Dissolução 
Finalizar a atuação do grupo. Há então um processo de avaliação da equipe ou 
autoavaliação. 
 
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1.2. Quais as vantagens e desvantagens da 
atuação de Equipes de Trabalho? 
Para Palácios e Romá, (2013) as Equipes de Trabalho se organizam segundo três 
critérios: 
a) RECOMENDAÇÃO 
Como forças-tarefa, comitês "ad hoc" ou equipes de projeto, são equipes que estudam 
problemas específicos e recomendam soluções, muitas vezes trabalhando como um 
esquema integrado para completar dados e dissolvendo-se logo após o propósito 
haver sido cumprido); 
b) EXECUÇÃO 
Como grupos, ou mesmo órgãos, funcionais, as equipes que desempenham tarefas 
permanentes para a organização e são relativamente estáveis e permanentes), e; 
c) PESQUISA e ACELERAÇÃO 
Como órgãos formais ou como grupos gestores, são equipes que formulam 
propósitos, objetivos, valores e direções estratégicas e ajudam as pessoas a 
implementá-los adequadamente. 
O que determinará o quanto e em que nível uma Equipe de Trabalho conseguirá 
se efetivar, na resolução de um problema, será a forma como seus membros percebem 
a satisfação com suas tarefas, bem como, os objetivos tenham sido traçados: sua forma 
de alcance. Outro aspecto é a maneira como as relações interpessoais ocorrem entre 
seus membros e indivíduos externos à Equipe de Trabalho. Um ponto central, neste 
sentido, é considerar como as práticas de Resolução de Problemas se estabelecem. 
Sob esta ótica, os autores destacam algumas condições que podem permear o 
“sucesso” de uma Equipe de Trabalho, quando na busca por soluções: 
1ª CONDIÇÃO: O grau de LEALDADE entre os membros e com o líder da equipe. 
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2ª CONDIÇÃO: O nível de CONFIANÇA entre os membros e com o líder da equipe. 
3ª CONDIÇÃO: A quantidade de HABILIDADE, empregadas pelos membros, no 
alcance de objetivos global. 
4ª CONDIÇÃO: A forma de COMUNICAÇÃO entre os membros. 
5ª CONDIÇÃO: O estilo de TOMADA DE DECISÕES da equipe. 
6ª CONDIÇÃO: O nível de CONVERGÊNCIA de valores e necessidades de cada 
membro se em relação aos da equipe. 
7ª CONDIÇÃO: A diferença entre o nível de RESPONSABILIDADE INDIVIDUAL e o nível 
de RESPONSABILIDADE COLETIVA. 
Cabe aqui compreender melhor como as características de uma dada Equipe 
de Trabalho opera e qual seu foco de atenção. Novamente os autores nos dão, com 
clareza, está descrição, através do quadro esquemático que se segue: 
Tabela 2 – Caracterização de Equipes de Trabalho
 
Fonte: Adaptado de Palácios e Romá (2013) 
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Para compreender melhor como estes tipos de Equipes de Trabalho se 
organizam, faz-se necessário analisar com um pouco mais de profundidade sua 
dinâmica. Assim vejamos os tipos de atividades que uma equipe pode desempenhar: 
 
Tabela 3 – Taxionomia de Tarefas de Equipes de Trabalho 
 
Fonte: Adaptado de Palácios e Romá (2013) 
A chave do sucesso de qualquer Equipe de Trabalho é a capacidade de seus 
membros erigirem um consenso estratégico, ou seja, construírem a compreensão 
compartilhada (concordante ou similar) entre os membros da equipe sobre as 
prioridades estratégicas de ação e os meios para executá-la (PALÁCIOS; ROMÁ, 2013). 
2. Resolvendo Problemas individualmente e em 
Equipe 
A princípio é preciso definir o que vem a ser um “problema”. Segundo SOARES 
(2012, p.93) “[…] um problema pode ser definido como um resultado indesejado de 
um processo [...]”, ou “[…] como um estado de dificuldade que precisa ser resolvido 
[...]”, ou ainda, como a “[…] a diferença entre o desempenho obtido e as metas, ou 
‘maneira’ como as coisas deveriam ser [...]”. 
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Neste sentido, conforme Snowden e Boone (2007) os problemas podem ser 
classificados segundo cinco contextos (definidos em razão da natureza da relação 
entre causa e efeito): (a) que exijam compreensão (diagnóstico) da situação e que 
demandam ação apropriadamente contextualizada apropriada (classificadas, então, 
como simples, complicadas, complexas e caóticas) e; (b) em que não está claro qual 
dos outros quatro contextos é predominante (classificado como desordem). Aqui nos 
ateremos aos quatro primeiros contextos. 
Contextos Simples: foco nas Melhores Práticas. 
Contextos simples se caracterizampor sua condição estável e pela clareza nas 
relações causa-efeito. Aqui todos, sem maiores esforços, são capazes de compreender 
o que ocorre. A solução, em geral, é evidente e não deixa “sombra de dúvidas”. Pois 
como o entendimento é compartilhado por todos os envolvidos/afetados as soluções 
são inquestionáveis. 
 
 
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Figura 2 – Ilustração contexto simples. Fonte: Pixabay, 2019. 
A maneira de manejar e gerir a construção de soluções em contextos como este 
é direta. Os membros da Equipe de Trabalho identificam o problema, o classificam e 
sugerem a respondem (sugerindo e executando a solução encontrada). Isto significa 
que a resposta pensada, é baseada na categorização de fatos da situação, facilmente 
e claramente perceptíveis. Normalmente este tipo de contexto demanda uma 
dinâmica de funcionamento em que a gestão sob um estilo de comando e controle 
para definir parâmetros funciona bem. As prescrições são claras e as soluções quando 
demandadas são facilmente construídas e implementadas. É muito raro neste tipo de 
contexto encontrar situações de desacordo, uma vez que a comunicação é clara. 
Contextos complicados: a palavra é com os especialistas 
Diferentemente dos Contextos Simples, os Contextos Complicados, não tem 
um nível de previsibilidade tão claro. Há a possibilidade de uma gama variada de 
soluções e, mesmo que seja possível identificar uma relação de causa-efeito, não são 
todos os envolvidos/afetados que são capazes de identificá-la. Neste contexto a busca 
por solução não tem resposta tão prontas. Há uma maior intensidade de reflexões e 
análises em relação ao Contexto Simples, mais prescritivo. Não é incomum membros 
mais experientes responderem mais rápido, em termos de identificação do problema, 
do que seus companheiros mais novos. 
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Figura 3 – Ilustração contexto complicado. Fonte: Pixabay, 2019. 
No contexto complicado há a demanda por uma postura mais investigativa, no 
encalço das opções mais apropriadas, e que melhor atendam, ao problema. Isto nos 
remete à percepção de que as soluções levam mais tepo para serem definidas do que 
no Contexto Simples. 
Contextos Complexos: “Houston, we have an Emergency” 
Quando a situação se “complica”, segundo Grilleti (2019), há pelo menos, 
alguma solução a ser buscada. Agora quando há um incremento de complexidade na 
situação-problema, as melhores soluções não podem simplesmente ser encontradas. 
Isto se assemelha quando da comparação de um problema mecânico em um carro 
(que pode ser desmontado e remontado, “igualzinho”, por um especialista) e um 
problema de saúde, de uma criança, que não é possível e não há manual capaz de 
assegurar uma solução a ser descoberta. Aqui reside o âmbito do DESCONHECIDO! 
Uma significitiva parcela dos negócios contemporâneos tem transitado por este reino. 
Figura 4 – Ilustração contexto complexo. Fonte: Pixabay, 2019 
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As situações e soluções organizacionais em geral se caracterizam como de 
ordem complexa uma vez que as empresas estão envoltas num universo de 
imprevisível, fluxo e incerto. Muitas vezes as compreensões e identificações só são 
possíveis em carácter retrospectivo. A vida parece ser muito mais experimental, em 
que a imposição de um dado tom ou curso de ação, tende a ser menos eficaz. Há uma 
intensa investigação a ser desenvolvida. 
Contextos caóticos: a urgência é de uma resposta rápida 
Se em inúmeras mitologias o Caos traduz-se como um vazio (sem fim e sem 
definição), na Filosofia ele se caracteriza como um estado mais amplo e indiferenciado 
de elementos ausentes. Deleuze e Gattari (1993), traduzem bem isso: 
Pedimos somente um pouco de ordem para nos proteger do caos. Nada é mais 
doloroso, mais angustiante do pensamento que escapa a si mesmo, ideias que 
fogem, que desaparecem apenas esboçadas, já corroídas pelo esquecimento ou 
precipitadas em outras, que também não dominamos (p.237) 
Por conseguinte, em um estado caótico, a busca por soluções pare ser algum 
sem sentido, pois não se pode identificar relações de causa-efeito, devido ao fato de 
de modificarem constantemente sem que seja cabível nem delineável nenhum padrão, 
tão somente “turbulências”. Não estamos mais falando de alguma solução que esteja 
encoberta, mas sim de irreconhecibilidade. Imagine situações em que esta condição 
prevaleça: o 11 de Setembro (Torres Gêmeas – World Trade Center), o Hospital Público 
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de uma Grande Metrópole Brasileira, uma briga na “geral” do Estadio de Futebol de 
sua cidade, etc.). 
Figura 5 – Ilustração contexto caótico. Fonte: Pixabay, 2019. 
 
Atuação dos membros de uma Equipe de Trabalho quando diante de um 
contexto caótico não deve ser escavar por padrões, mas sim, na concepção e Grilleti 
(2019), é conter a crise. Imagine que você está andando na rua e distraído pisa em um 
caco de vidro, que lhe corta a planta do pé. Qual seria sua reação? Pelo menos de 
imediato, o que é mais importante? Estacar o sangramento, certo? Até que você faça 
isso, pouco importa o que o caco de vidro estava fazendo de bobeira lá na rua. 
O foco da intervenção da equipe não é investigar é sim, dotar de ordenamento 
ao contexto, para assim, conseguir identificar em que pontos pode fazer uso da 
estabilidade presente e quais não isto está ausente. As soluções do problema em 
contextos caóticos demandam primeiro uma resposta ordem, para assim, passar a 
tratar da complexidade que emergiu. Obviamente, novas oportunidades surgem, mas 
primeiro é preciso que haja a identificação de padrões que auxiliem a mitigar crises 
futuras, tanto quanto à discernir os meandros de possíveis soluções. A comunicação é 
imperativa: “ou faz algo ou morre na sarjeta”, não há tempo hábil para discussão. 
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2.1. Resolvendo problemas 
De acordo com o tipo de contexto enfrentado (a partir daqueles apresentados 
por Snowden e Boone, 2007) adotar uma abordagem que se embuta na resolução de 
problemas dependerá do objetivo inicial. A velocidade de reposta, em geral, será 
ditada pela capacidade de encontrar maneiras ágeis de identificar o problema em si e 
propor soluções. Um fator destacado por Grilleti (2019), que tende a catalisar a criação 
de solução ais ágeis é o grau de autonomia que às pessoas envolvias/afetadas é 
ofertado. 
Às pessoas, segundo a autora, é preciso apresentar o problema, de maneira 
que possam compreendê-lo suficientemente bem a ponto de serem capaz de 
proporem soluções a seu enfrentamento. Um método, por ela destacado é o 
denominado “Árvore de Problemas”. 
 
Figura 6 - Árvore de Problemas. Fonte: VAPORTEC, 2017. 
 
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A Árvore de Problemas é composta pelas partes e estas são alocadas com os 
problemas no centro (Caule) conectando os efeitos (Topo) e as Causas (Raízes). 
Adicionalmente os problemas identificados são hierarquizados, com os mais 
complexos em cima e os mais abaixo. 
Esta hierarquização tem “razão de ser”: os elementos táticos e mais específicos 
que serão analisados primeiro. Sempre a partir de fatos e dados, as análises focam-se 
em arregimentar as pessoas naquelas hipóteses que tem maior potencial de solucionar 
o problema. As pessoas, então, são mobilizadas, pela recomendação erigida pelas 
análises da Árvore do Problema em si. 
Neste sentido, os passos que advêm desta mobilização podem ser traduzidos 
conforme a figura baixo representa: 
Figura7: Engajando as pessoas. Fonte: GRILLETI (2019) 
 
Ao nortear suas reuniões entenda que grande parte do sucesso de se sobrepor-
se a um problema está na capacidade de: (a) identificar “Qual é o problema”; (b) 
construir uma solução para o problema, e; (c) entender quais foram as razões 
catalisaram o alcance da solução. 
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2.1.1. Definindo o problema 
Quando se enfrenta um problema é preciso encará-lo de forma que as pessoas 
se sintam inspiradas, provocadas, desafiadas, mobilizadas e instigadas a buscar uma 
(ou várias) solução. A maneira como delimitamos o problema pode encerrar a vontade 
ou incendiar o ímpeto com que os envolvidos/afetados se postem. Veja o exemplo 
apresentado por Grilleti (2019): 
Figura 8: Formas de delimitar o problema. Fonte: GRILLETI (2019) 
 
 
Para se enfrentar um dado problema é preciso torná-lo factível, dimensionável. 
Pois como dizia o Gato em “Alice no País das Maravilhas”: “quem não sabe para onde 
ir qualquer caminho serve”. Ou seja, sem saber ao certo quanto, quando, onde e como, 
não se pode enfrentar nada. Assim, é preciso confirmar se o problema está bem 
definido. 
Um bom exemplo de metodologia que nos auxilia no dimensionamento de um 
problema são as conhecidas SMART e MASP. 
Primeiramente na SMART temos, segundo Shahin e Mahbod (2007), a 
abreviação de 
Specific – Measurable – Achievable – Realistic – Time-bound 
 
A metodologia SMART tem como finalidade a construção de metas palpáveis. 
Neste sentido, ao rever um problema, sob esta perspectiva, serão dimensionados 
Análise e Resolução de Problemas Profissionais – Como lidar com situações em 
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“erros/distorções cognitivas” (causas). E assim, o que se põe em prática é a análise com 
base nos critérios do acrônico (cinco critérios) e propor uma revisão, de forma tácita 
ou explícita. Ou seja, o funcionará como uma ponte necessária que transporta da 
situação-problemática para a desejada. A metodologia desenha os esforços e recursos 
que serão mobilizados para a solução. 
Na tabela abaixo temos uma exemplificação da aplicação da SMART: 
 
Fonte: Urquiza (2018) 
Análise e Resolução de Problemas Profissionais – Como lidar com situações em 
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E, temos, em seguida, a MASP (LIMA at al, 2017): 
Metodologia de Análise e Soluções de Problemas 
 
A MASP segundo (LIMA et al, 2017) é constituído de oito ações concatenadas 
que, seguidas, nos encaminham à solução dos problemas, como esquematizado no 
passo a passo: 
 
1º PASSO – IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA: Etapa que busca definir o problema e 
reconhecer sua importância. 
2º PASSO – OBSERVAÇÃO: Fase em que as características especificas do problema 
são investigadas sob vários pontos de vista. 
3º PASSO – ANÁLISE: Nesta, busca-se descobrir as causas fundamentais dos 
problemas. 
4º PASSO – PLANO DE AÇÃO: Fase sequencial em que é necessário conceber um 
plano para bloquear as causas fundamentais. 
5º PASSO – IMPLEMENTAÇÃO DO PROBLEMA: Etapa onde ocorre o bloqueio das 
causas fundamentais. 
6º PASSO – VERIFICAÇÃO: Neste, é necessário verificar se o bloqueio realizado na 
etapa anterior foi efetivo. 
7º PASSO – PADRONIZAÇÃO: Em sequência é efetuado a prevenção contra o 
reaparecimento do problema, através da padronização das ações operacionais do 
processo. 
8º PASSO – PLANO DE AÇÃO: Etapa importante que busca recapitular todo o 
processo de solução para aplicação em trabalhos futuros que ocorram em contexto 
similar. 
 
Análise e Resolução de Problemas Profissionais – Como lidar com situações em 
diferentes contextos 
 
A elaboração de um plano de ação possibilita visualizar e gerir as ações de maneira 
mais organizada, definindo os principais prazos e responsáveis pelas ações. Portanto, 
são definidos os seguintes objetivos: 
 
1. Saber onde quer chegar. 
2. Criar metas que são mensuráveis. 
3. Listar as tarefas que serão executadas. 
4. Dividir as grandes tarefas em partes menores para que sejam de mais fácil 
gestão e controle. 
5. Decidir os prazos para a execução e entrega cotidiana. 
6. Criar um esboço para que a se tenha uma visualização do seu plano de ação. 
7. Acompanhar periodicamente as ações. 
 
Segundo os autores, a MASP se referencia na busca por padronização de ações 
(leia-se procedimentos), sempre com foco na “correção das falhas” e no 
estabelecimento de práticas de “prevenção de novos problemas”. Dito de outra forma, 
ao se adotar os oitos passos do MASP, se está, na verdade, promovendo “ações 
corretivas e preventivas”. 
Um exemplo desta metodologia pode ser visualizado na tabela a seguir: 
https://i2.wp.com/blogdaqualidade.com.br/app/uploads/2012/06/MASP1-
menor.png?ssl= 
O interessante desta metodologia é a possibilidade de se detalhar o problema 
e sua respectiva causa. Pois ao se fazer uso seu operador será capaz de fragmentar as 
falhas em menores porções, facilitando a adoção de ações corretivas mais eficaz. 
Diferentemente da SMART, esta metodologia tem um caráter mais cíclico. 
Diante de um certo problema, conforme Grilleti (2019) destaca que, ao passar 
pelo crivo acima descrito, e proceder aos ajustes necessários, você estará pronto 
avançar na construção de uma resolução ao problema. Uma ferramenta interessante 
https://i2.wp.com/blogdaqualidade.com.br/app/uploads/2012/06/MASP1-menor.png?ssl
https://i2.wp.com/blogdaqualidade.com.br/app/uploads/2012/06/MASP1-menor.png?ssl
https://i2.wp.com/blogdaqualidade.com.br/app/uploads/2012/06/MASP1-menor.png?ssl=
Análise e Resolução de Problemas Profissionais – Como lidar com situações em 
diferentes contextos 
 
na Definição de Problemas é apresentada pela autora, no intuito de formatar o 
problema. Para tanto acesse o respectivo formulário através do link: 
 https://images.endeavor.org.br/uploads/2017/03/Problem-Solving-02-07-10-
1.png 
2.1.2. Estruturando o problema 
Segundo Grilleti (2019) quando uma equipe precisa dimensionar o tamanho do 
problema a ser enfrentado há a necessidade de se considerar alguns aspectos 
importantes: 
 
A. Fazer uma versão preliminar, já de saída. 
Todo o trajeto precisa ser iniciado com um primeiro passo. A fim de se evitar 
despender muito tempo na busca pela árvore ideal é preciso foco. Cada problema 
demanda, segundo Grilleti (2019), em muitos casos, mais de uma solução. Cada passo 
dado na direção de uma solução é uma resposta a sua resolução. Experimentar 
diferentes maneiras de montar a árvore (neste primeiro instante) é de grande valia a 
fim de se entender melhor o problema. 
 
B. Desenho de forma simplificada, depois ajuste (conforme entender necessário). 
Como vimos a pouco, as Árvores de Problemas são construídas tendo como 
referências os fatos e dados acessados, assim, ao passo que novos fatos são 
desvelados ela vai se modificando. 
 
C. Busque novas perspectivas. 
Reuniões para se discutir hipóteses tendem a focar a criatividade de todos os 
envolvidos e aumentam a probabilidade de melhores respostas emergirem. E óbvio 
acaba sendo mais divertido, com certeza! Um bom exercício para isso é coletar a 
perspectiva de um especialista na área, ou mesmo o “chefão”, e a visão o estagiário e 
identificar suas diferenças e semelhanças. 
 
D. Execute cada ação, focada nela mesma (“Um passo atrás do outro”). 
Traçar diferentes caminhos é imprescindível: testagens, experimentações, simulações 
dão diferentes perspectivas sobre o problema. 
https://images.endeavor.org.br/uploads/2017/03/Problem-Solving-02-07-10-1.png
https://images.endeavor.org.br/uploads/2017/03/Problem-Solving-02-07-10-1.png
Análise e Resolução de Problemas Profissionais – Como lidar com situações em 
diferentes contextos 
 
Por fim, para a consolidação e implementação do plano de ação se faz necessário 
apresentar o resultado não apenas financeiros para a empresa, mas também para a 
harmonizaçãoda equipe. 
Ou seja, é necessário "vender" o resultado da implementação que se está propondo. 
Utilize os indicadores das problemáticas analisadas, assim como o impacto destes 
problemas para a organização/relação. 
Estes números têm um grande impacto para que a alta direção, geralmente 
responsável pela aprovação da execução de um plano de ação, uma vez que, visam a 
melhoria da situação do negócio/organização. 
Síntese 
Após a definição e a estruturação do problema, cabe coletar os fatos e dados 
subsidiarão o estabelecimento das análises e, nesta toada, o levantamento das 
hipóteses. É preciso ter claro que o que guia este momento precisa ser a 
imparcialidade. Retomar a perguntar elaborada, para poder se aprofunda no problema 
e na busca por soluções. 
Mais do que propor uma solução é preciso que esta evidencie os elementos 
comuns entre os fatos. A proposição é agora socializada entre os membros da equipe 
e os envolvidos/afetados pelo problema. Primeiro, explicar o problema; segundo, 
apresentar a solução encontrada; terceiro e mais importante, a meu ver, explanar as 
razões que levaram a desenhar a solução. 
A Resolução de Problemas demanda, por parte dos membros das Equipes de 
Trabalhos, bem como de todos os envolvidos/afetados pelo problema, abertura para 
mudar em um nível individual. É preciso que toda a Equipe se imbuia de compreensões 
e entendimentos sobre os diferentes contextos e modo como se dá a transições entre 
um e outro. 
 
 
Análise e Resolução de Problemas Profissionais – Como lidar com situações em 
diferentes contextos 
 
Conhecimentos estudados: 
 
 Pessoas e equipes e solução de problemas; 
 A dinâmica de Equipes de Trabalho; 
 Vantagens e desvantagens da atuação de Equipes de Trabalho 
 Definição do Problema; 
 Ferramentas para a resolução de problemas; 
 Estruturação do Problema; 
 Resolução de Problemas; 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Análise e Resolução de Problemas Profissionais – Como lidar com situações em 
diferentes contextos 
 
Bibliografia 
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http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2011_TN_STO_142_899_18165.pdf