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pode ser utilizado no dia a dia, no planejamento, na 
organização, na direção e, sobretudo, no controle da empresa. Trata-se do ciclo de Shewhart de melho-
ria contínua, que, utilizado por Deming (apud CAMPOS, 1992, p. 29) e pelo sistema de qualidade total, 
ficou mais conhecido como PDCA.
PDCA
Plan:: (planejar): estabelecer as metas, determinar os métodos para alcançá-las.
Do:: (fazer): educar e treinar, executar o trabalho.
Check:: (checar): verificar os efeitos do trabalho executado.
Action:: (agir): corretivamente, refazer, melhorar, atuar no processo em função dos resultados.
Funções estratégicas de gestão
O mundo mudou e muda a cada instante – a única constante do mundo atual é a mudança. É 
característico do gestor o ser empreendedor, com a resultante vinculação com a inovação, a mudança 
e o valor: os empreendedores inovam, são inovadores, pois a inovação é o instrumento específico do 
espírito empreendedor. A inovação é uma característica do seu “código genético”, por assim dizer.
A inovação se nutre na mudança, que proporciona oportunidade para a inovação. O empreende-
dor usa a inovação, que se nutre na mudança para criar valor. Com seu livro Inovação e espírito empre-
endedor, Peter Drucker provocou um profundo redirecionamento da gestão no mundo, de gerencial 
para empreendedora inovadora. Independentemente de todo o restante, uma característica pode ser 
considerada fundamental para que o empreendedor tenha efetivo sucesso: o senso de oportunidade. 
Mudança, inovação, oportunidade para criar valor: nada mais estratégico para a empresa, nada é maior 
garantia para a sobrevivência da empresa. Isso porque as empresas do novo milênio se familiarizaram 
152 Contextualização da gestão no milênio
com as mudanças: a grande constante do milênio é a mudança e a natureza mutável da administração. 
Mas o que é inovação? Inovação é a conversão da idéia gerada em negócio.
As chances de uma empresa criar nova riqueza – ou seja, criar valor – são diretamente proporcio-
nais ao número de ideias fomentadas e ao número de experimentos novos iniciados. Assim, ocorre o 
ciclo de inovação (HAMEL, 2000, p. 298) cujas fases são:
I – imaginar
D – desenhar
E – experimentação
A – avaliação
S – subir na escala ou ganhar “escala” (volume)
Funções operacionais de gestão
Marketing: o conceito de marketing é também conhecido como consumidor orientado e se con-
trapõe aos conceitos, anteriores ao marketing, de produção orientada, produto orientado e vendas 
orientadas. Essencialmente, o marketing consiste na adaptação dos meios de produção e da tecnolo-
gia disponível às configurações do mercado (CÔRTE REAL, 1999, p. 31). Do ponto de vista econômico, 
Rocha e Christensen (1987) afirmaram que o marketing parte da ideia de que a demanda e a oferta são 
heterogêneas, o marketing sendo a função que procura obter o melhor acoplamento possível entre os 
segmentos da oferta e da demanda.
Kotler (2001, p. 25), ao explicar o escopo do marketing, define-o como a tarefa de criar, promo-
ver e fornecer bens e serviços a clientes, sejam estes pessoas físicas ou jurídicas. Em Marketing para o 
Contextualização da gestão no milênio 153
Século XXI (2002, p. 54), o mesmo Kotler afirma que marketing é a arte de descobrir oportunidades, de-
senvolvê-las e lucrar com elas. E explica a oportunidade como uma área de necessidade e interesse do 
comprador, cuja satisfação dá à empresa uma alta probabilidade de obter um desempenho lucrativo.
McDonald (1993, p. 1), numa síntese feliz, afirma que “a ideia central do marketing é de uma com-
patibilização entre as capacidades das empresas e os desejos dos consumidores com o fim de realizar 
os objetivos de ambas as partes”.
E, agora, apresentamos o nosso conceito (CÔRTE REAL, 1999, p. 32): marketing é o processo 
social e administrativo em que indivíduos, grupos ou organizações estabelecem e mantêm relacio-
namentos que promovem a oferta, e realizam trocas por meio da entrega de valor representado por 
produtos, bens e serviços, tangíveis ou não, com indivíduos, grupos ou organizações que os desejem 
ou necessitem.
O composto de marketing ou marketing mix inclui a utilização de várias técnicas e ferramentas 
disponíveis para os gestores no sentido de implementarem o conceito de marketing (MCDONALD, 
1993, p. 2). Visto de outra forma, o composto de marketing é o conjunto de ferramentas que a empresa 
usa para atingir seus objetivos de marketing nos seus mercados-alvo (KOTLER, 2004, p. 62).
E quais são essas ferramentas? Os 4 Ps, introduzidos por Borden em 1964 e tornados famosos 
por McCarthy em 1976 (apud KOTLER, 2004, p. 62). Em inglês, product, point, price, promotion (produto, 
praça, preço e promoção). Produzir produtos que atendam às necessidades e ao desejos do nosso mer-
cado-alvo; distribuir esses produtos e serviços, da melhor forma possível, para o nosso mercado-alvo; 
estabelecer, para os nossos produtos e serviços, preços que o nosso mercado alvo-aceite; promover 
nossos produtos e serviços ou comunicá-los ao nosso mercado-alvo.
Nossos produtos e serviços podem ser construídos em cinco níveis:
No primeiro, o benefício central, que é o benefício e a utilidade que o consumidor está real-::
mente comprando.
No segundo, o produto básico, está o pacote de benefícios e utilidades que o produto embute.::
No terceiro, produto esperado, os atributos e condições que os consumidores esperam encontrar.::
No quarto, produto ampliado, o que excede as expectativas dos consumidores.::
No quinto, produto potencial, o desenvolvimento futuro.::
154 Contextualização da gestão no milênio
Cenários
Tudo o que foi apresentado é válido no contexto empresarial do presente, mas estamos em um 
novo milênio, precisamos pensar no futuro, na mudança. O que está por vir? É o que vemos nos cenários.
Mas por que cenários? Para auxiliar na compreensão do futuro das organizações, partindo de 
probabilidades de ocorrência de eventos-chave, determinantes ou influenciadores do futuro almejado 
(desejado, proposto, planejado). Para antecipar-se em conhecimento ao futuro provável. Para “saber” 
(conhecer), “fazer a hora” (futuro), “não esperar acontecer”.
Mas o que é cenário? O cenário consiste em uma descrição de uma possível situação ambiental 
futura, que possa influenciar a organização (ROCHA; CHRISTENSEN, 1987, p. 98), envolvendo os mais di-
ferentes aspectos (econômicos, tecnológicos, sociais, políticos, religiosos etc.), bem como determinadas 
áreas específicas de interesse da organização e que lhe digam respeito (movimentos, legislação, jurispru-
dências, ONGs etc.).
Cenários representam situações, critérios e medidas para a preparação do futuro da empresa 
(OLIVEIRA, 2003, p. 324). O gestor pode desenvolver cenários que retratem determinado momento no 
futuro ou detalhem a evolução e a sequência de eventos, desde o momento atual até determinado 
momento no futuro. Por outro lado, existem cenários alternativos que não devem ocorrer, mas podem 
acontecer em casos excepcionalmente negativos.
Entre os diversos cenários possíveis, Porter (1986, p. 22) também estudou um, o cenário competi-
tivo das empresas nos diferentes setores e concluiu que a intensidade da concorrência não é uma ques-
tão de coincidência ou sorte, pois vai bem além do comportamento dos atuais concorrentes e depende 
de cinco forças competitivas básicas. Assim, Porter apresentou em um modelo original as cinco forças 
que afetam a competição:
a rivalidade entre as empresas;::
os novos entrantes potenciais;::
o poder de barganha dos fornecedores;::
 o poder de barganha dos compradores; e::
os produtos ou serviços substitutos.::
Possuir cenários que se referem ao fu-
turo e às probabilidades de eventos-chave 
que, com bastante probabilidade, irão ou 
deverão acontecer é importante para plane-
jar a sobrevivência e a inserção da empresa 
nesse futuro. Mas como se constroem e ana-
lisam cenários?
Método de construção e análise dos cenários futuros
O método da análise dos cenários futuros foi desenvolvido

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