Gestão da Qualificação Profissional - Material

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1. GESTÃO DE PESSOAS – ESTRATÉGIAS E INTEGRAÇÃO 
ORGANIZACIONAL 
 
 
 
Qualquer gestor pode ser um gestor de pessoas, mas somente um tem os 
meios necessários para se tornar um bom gestor de pessoas. É o titular (ou 
a titular) da área de pessoas. Mas, para se tornar um excelente gestor terá 
de agir estrategicamente. Sempre! 
 (ARAUJO, 2006) 
 
 O ´capo del personale`; ´personal chief´; ou ´chefe de pessoal` do início do século 
XIX tinha em comum, tanto na Itália quanto nos Estados Unidos e no Brasil, as mesmas 
características que o definiram por muitos anos: um sujeito inflexível, seguidor das leis e 
dono de uma frieza incalculável na hora de demitir alguém. Dessa forma, ser enviado ao 
departamento pessoal foi por muitos anos sinônimo de estar sendo chamado para receber o 
bilhete azul. Por muitos anos, os funcionários tiveram esse sentimento, e, talvez, em muitas 
empresas ainda hoje persista. No Brasil, com certeza. ( MARRAS – 2000) 
 
 Com base nessa visão de Marras, as empresas de grande porte que ao longo do 
período, trabalharam no investimento para pesquisas e estudos acadêmicos, o que se resultou 
em mudanças produtivas das organizações e ainda estudos observados no campo da 
psicologia organizacional, sociologia no trabalho e comportamento do homem, para que 
possibilitassem mudanças e uma melhor atuação profissional e empresarial. 
 
 As três etapas importantes servem como uma base histórica para o melhor 
entendimento entre as eras e períodos, quanto a: estrutura organizacional; cultura 
organizacional predominante; ambiente organizacional; modos de lidar com as pessoas; e 
administração de pessoas. Segue abaixo definições apresentada na figura 1 (CHIAVENATO - 
2004, 40): 
 
 
 
 
 
 
 
 
4
 Figura 1: 
 
 
 
 Dentro destas definições das organizações, podemos caminhar para a visão global da 
Administração, seja no setor privado ou público, nas organizações sem fins lucrativos e 
também para a vida dos profissionais. Cabe uma compreensão estratégica das melhores 
ações e iniciativas em prol do direcionamento de recursos para o alcance dos objetivos a 
curto, médio e longo prazo. Uma administração de excelência pode transformar a história 
das empresas, tornando-as competitivas e lucrativas frente ao mundo globalizado. 
 
A Administração é o campo de atividades profissionais que afeta todas as áreas e 
setores, bem como o dia-a-dia de todas as profissões e atividades existentes, uma vez que 
Estrutura 
organizacional 
predominante 
Cultura 
 organizacional 
predominante 
Ambiente 
organizacional 
Mista, matricial, com 
ênfase na 
departamentalização 
por produtos e 
serviços ou unidades 
estratégicas de 
negócios 
Transição. Foco no 
presente e no atual. 
Ênfase na adaptação ao 
ambiente. Valorização 
da renovação e da 
revitalização 
PPeerrííooddooss:: 
EErraa ddaa 
iinndduussttrriiaalliizzaaççããoo 
 cclláássssiiccaa 
Fluida, ágil e flexível, 
totalmente descentralizada. 
Ênfase nas redes de equipes 
multifuncionais 
Teoria Y. Foco no futuro e no 
destino. Ênfase na mudança 
e na inovação. Valor ao 
conhecimento e criatividade 
Mutável, imprevisível, 
turbulento, com grandes e 
intensas mudanças 
11990000 -- 11995500 
Burocracia,
 funcional, piramidal, 
centralizadora, 
 rígida e inflexível. 
Ênfase nos órgãos 
11995500 -- 11999900 AAppóóss 11999900 
Modos de lidar 
com as pessoas 
Administração de 
pessoas 
Administração 
de Recursos 
Humanos 
GESTÃO DE 
PESSOAS 
Teoria X, ênfase no
 passado, nas 
tradições e nos 
valores 
conservadores. 
Estático, previsível,
e gradativas 
 mudanças. Poucos 
desafios 
 ambientais. 
Pessoas como 
fatores de 
produtos 
inertes e 
estático. Ênfase 
nas regras e 
controles 
Relações 
industriais 
Intensificação e 
aceleração das 
mudanças 
ambientais 
Pessoas como 
recursos 
organizacionais 
que devem ser 
administrados. 
Ênfase nos 
objetivos 
Pessoas como seres 
humanos proativos e 
inteligentes que devem ser 
impulsionados. Ênfase na 
liberdade e no 
comprometimento para 
motivar as pessoas 
EErraa ddaa 
 iinnffoorrmmaaççããoo EErraass:: 
EErraa ddaa 
iinndduussttrriiaalliizzaaççããoo 
nneeoocclláássssiiccaa 
EErraa ddaa 
iinndduussttrriiaalliizzaaççããoo 
 cclláássssiiccaa 
Figura 1 - As três etapas das organizações no decorrer do século XX (CHIAVENATO – 2004, 40) 
 
 
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todas elas devem ser administradas, em especial a gestão de pessoas que atua em todas as 
áreas da empresa. 
Segundo Drucker (1975, p. 673) que sugere: 
A pergunta a ser feita não é “O que é alta administração?”, mas sim 
“Quais são as coisas específicas a serem feitas nessa empresa que são de 
crucial importância para o sucesso e sobrevivência da empresa e que 
podem ser feitas somente pela administração de alto nível? Quais são as 
coisas específicas que podem ser feitas somente por gente que vê a 
empresa como um todo; que pode avaliar as necessidades atuais da 
empresa em relação às necessidades futuras; e que pode tomar decisões 
finais eficazes?” 
 
Os administradores de hoje devem estar preparados e aptos ao se confrontarem com 
os desafios que os predecessores da Administração jamais poderiam supor que surgiriam e 
que teriam que enfrentar. 
Esses desafios incluem uma crescente competição global, acirrada pelo 
desenvolvimento de novas tecnologias, uma demanda por qualidade e valor agregado, bem 
como uma pressão diária da necessidade de mudança. 
Segundo CHIAVENATO (1983, p.545): 
 
Assim, diferentes ambientes requerem diferentes relações organizacionais 
para uma eficácia ótima. Torna-se necessário um modelo apropriado para 
cada situação dada. Por outro lado, diferentes tecnologias conduzem a 
diferentes desenhos organizacionais. Variações no ambiente ou na 
tecnologia conduzem a variações na estrutura organizacional. 
 
Esta adaptação por parte dos administradores deve ocorrer através do 
conhecimento, atualização constante, uma grande e eficiente rede de relacionamento, saber 
lidar com pessoas, capacidade de aceitar as mudanças, ser flexíveis, proativos e centrados na 
qualidade de tudo o que fazem. 
E para um melhor entendimento, segue quadro que identifica as principais teorias 
administrativas e seus principais enfoques: 
 
 
 
 
 
 
 
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Figura 2 - As principais teorias administrativas e seus principais enfoques. 
Ênfase Teorias Administrativas Principais Enfoques 
Nas TAREFAS Administração Científica 
Racionalização do trabalho no nível 
operacional 
Teoria Clássica 
Teoria Neoclássica 
Organização formal. 
Princípios gerais da Administração. 
Funções do administrador. 
Teoria da Burocracia Organização formal burocrática. Racionalidade organizacional. Na ESTRUTURA 
Teoria Estruturalista 
Múltipla abordagem: 
- Organização formal e informal; 
- Análise intraorganizacional e 
interorganizacional. 
Teoria das Relações 
Humanas 
Organização informal. 
Motivação, liderança, comunicações e 
dinâmica de grupo. 
Teoria do Comportamento 
Organizacional 
Estilos de Administração. 
Teoria das decisões. 
Integração dos objetivos organizacionais 
e individuais. 
Nas PESSOAS 
Teoria do Desenvolvimento 
Organizacional 
Mudança organizacional planejada. 
Abordagem de sistema aberto. 
Teoria Estruturalista 
Análise intra-organizacional e análise 
ambiental. 
Abordagem de sistema aberto. 
No AMBIENTE 
Teoria da Contingência 
Análise ambiental (imperativo 
ambiental). 
Abordagem de sistema aberto. 
Na 
TECNOLOGIA Teoria da Contingência 
Administração da tecnologia (imperativo 
tecnológico). 
No CLIENTE Modelo da GQT 
Foco no cliente, melhoria contínua, 
trabalho em equipe, ênfase na 
prevenção. 
Fonte: (CHIAVENATTO, 1983, p.7). 
 
 
Essa teoria, conforme apresentada na figura, tem grandes contribuições nos dias de 
hoje, levando em consideração fortementeo equilíbrio das ênfases para atingir o 
desenvolvimento organizacional. 
 
 
 
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1.1 A IMPORTÂNCIA DA ADMINISTRAÇÃO NA GESTÃO DE PESSOAS 
 
Desde que a Administração foi considerada como ciência, foram explanadas várias 
definições, que podem ser encontradas nos livros de administração, através dos anos, mas 
existem algumas palavras-chave na definição do conceito de administração, são elas: 
objetivos, decisões e recursos. 
Segundo CHIAVENATTO (1983, p.6): 
 
A palavra Administração vem do latim ad (direção para, tendência para) e 
minister (subordinação ou obediência), e significa aquele que realiza uma 
função abaixo do comando de outrem, isto é, aquele que presta um serviço 
a outro. No entanto, a palavra Administração sofreu uma radical 
transformação no seu significado original. A tarefa atual da Administração 
é a de interpretar os objetivos propostos pela organização e transformá-los 
em ação organizacional (...), a fim de alcançar tais objetivos de maneira 
mais adequada à situação. 
 
Ou seja, o ato de administrar nada mais é do que a maneira de guiar a organização 
para atingir seus objetivos, empregando de maneira adequada os recursos existentes, de 
acordo com as situações que se apresentam na rotina diária a ser administrada. 
Ao longo do último século surgiram inúmeras correntes sobre Administração, todas 
com diferentes abordagens sobre o tema. É a respeito dessas abordagens que passaremos a 
discorrer, a fim de termos uma visão ampla e crítica do que seja Administração. De forma 
que fortaleça o histórico da administração na visão da Gestão de Pessoas. Como: 
• Objetivos: Onde está, onde quer estar amanhã (curto prazo), daqui a algum 
tempo (médio prazo) e no futuro (longo prazo); 
• Decisões: Capacidade de resolver, ato que determinará os rumos de um fato ou 
resultado final, opção por dada estratégia em detrimento às diversas outras 
disponíveis; 
• Recursos: Ter condições para, meios que se podem dispor, bens materiais, 
posses, riquezas, aptidões naturais. 
 Administração é o processo de tomar e colocar em prática as decisões sobre objetivos 
e utilização de recursos. 
 Uma estratégia para a visão da Gestão de Pessoas que é de fundamental importância, 
são os níveis estratégicos da Administração que podem ser classificados como: 
a) Estratégico – que corresponde à alta administração, pois determinam os objetivos de 
médio e longo prazo, bem como a direção da organização como um todo; 
 
 
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b) Tático – que corresponde à média administração, pois coordena e decide quais 
produtos ou serviços serão produzidos, que corresponde à supervisão, pois coordena 
a execução das tarefas de todo o pessoal operacional; 
c) Operacional – os trabalhadores de linha de frente que não têm posição gerencial. 
Esses se reportam aos que estão no nível tático e estratégico e são responsáveis pela 
execução das tarefas básicas. 
 
 Ainda nas estratégias para a gestão de pessoas, se entende um conceito das 
habilidades na administração o que a integra e contribui para uma visão ampla da 
administração empresarial. 
Como as Habilidades Administrativas: 
 Figura 3: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Níveis Administrativos Habilidades necessárias 
 
a) Habilidades Conceituais – são as relacionadas à capacidade de ver a empresa de 
maneira total - visão holística, consiste ainda na capacidade de compreender as 
complexidades da organização, de modo global e amplo, com todas as suas inter-
relações, e promover a integração e sinergia dos participantes da organização. 
b) Habilidades Técnicas – são aquelas relacionadas ao desempenho das funções ou 
trabalhos especializados dentro da organização; consistem no conhecimento, 
métodos técnicos, e equipamentos para a realização de tarefas específicas. Deve 
sempre estar preparado para multiplicar a forma de execução das tarefas, através do 
conhecimento e domínio das técnicas; 
ALTA 
ADMINISTRAÇÃO 
 
 
MÉDIA 
ADMINISTRAÇÃO 
 
 
 
ADMINISTRAÇÃO 
OPERACIONAL 
 CONCEITUAIS 
 
 
 
 
 
 
HUMANAS 
 
 
 
 
TTÉÉCCNNIICCAASS 
 
 
 
9
c) Habilidades Humanas – são aquelas ligadas ao relacionamento interpessoal, com a 
flexibilidade, com a capacidade de resolução de conflitos, com o tratamento com 
pessoas, consiste na capacidade e discernimento para trabalhar com pessoas, 
compreendendo suas atitudes e motivações, exercendo a liderança. 
Dessa forma, podemos concluir que nem todos os níveis administrativos devem ter de 
forma igualitária as habilidades técnicas e conceituais, mas já a habilidade humana deve 
estar presente, com igual teor de importância a todos os níveis administrativos. O que 
apresenta e demonstra uma forte demanda para a gestão de Pessoas. 
 
 EFICIÊNCIA E EFICÁCIADA ORGANIZAÇÃO PARA A GESTÃO DE 
PESSOAS 
 
Os profissionais da atualidade têm um desafio constante no dia-a-dia profissional. Além 
da expectativa de que esteja sempre atualizado, que sejam flexíveis, que saibam tomar 
decisões em prol dos objetivos e que aloquem os recursos de forma inteligente, eles deverão 
sempre ser eficientes e eficazes. 
Maximiano (2006) comenta sobre o tema de eficácia e ressalta que não só uma, mas 
duas são as palavras a serem usadas para indicar que uma organização tem desempenho de 
acordo com as expectativas dos usuários e das pessoas que mobilizaram os recursos: 
eficiência e eficácia. 
• EFICIÊNCIA: Está relacionado com a ação, aquilo que é feito. É operar de modo 
que os recursos sejam mais adequadamente utilizados. 
• EFICÁCIA: É o resultado em si. Significa fazer as coisas certas, do modo certo, no 
tempo certo. 
Elementos diferenciais entre eficiência e eficácia: 
EFICIÊNCIA EFICÁCIA 
Ênfase nos meios Ênfase nos resultados 
Realização de tarefas Consecução dos objetivos 
Resolução de Problemas Acerto na solução proposta 
Treinamento de Funcionários Operações realizadas corretamente. 
Dessa forma, podemos afirmar que: “Não basta ser eficiente é necessário ser 
eficaz” e um desafio para gestão de pessoas, complementando estes dois “Es” manter a 
efetividade ou seja ser constante nos resultados, objetivos e soluções corretas. 
 
 
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2. MODERNA GESTÃO DE PESSOAS 
 
 
 
A Gestão de Recursos Humanos é uma das áreas que mais têm sofrido mudanças e 
transformações nesses últimos anos, que provocou nova orientação do foco de ação para as 
pessoas nas diversas atribuições de recursos humanos nas empresas, devido a alguns 
acontecimentos que podemos citar: (CHIAVENATO, 2000) 
• A Globalização e o foco nos negócios empresariais; 
• O Desenvolvimento tecnológico e a necessidade do conhecimento atualizado e 
diversificado; 
• O forte impacto das mudanças que ocorrem de forma muito rápida e intensa; 
• O intenso movimento pela qualidade e a busca da alta produtividade. 
 Desta forma podemos constatar uma verdade nos dias de hoje: 
 O grande diferencial, a principal vantagem competitiva das empresas, está nas pessoas 
que nelas trabalham e que por conseqüência, a administram. 
 São as pessoas que produzem, vendem, servem aos clientes, tomam decisões, 
lideram, motivam, comunicam, supervisionam, gerenciam, têm idéias e iniciativas, utilizam 
as tecnologias e dirigem o negócio da empresa, entre tantas outras atribuições que somente 
os seres humanos estão aptos a executar. (CHIAVENATO, 1999) 
 Assim sendo, podemos afirmar que: 
 As organizações são conjuntos de pessoas, dessa forma, sem as pessoas não existem 
as organizações. 
 Nesse contexto, de acordo com a visão de Chiavenato, passamos por um histórico 
considerável para o entendimento da moderna gestão de pessoas, como: 
• Relações industriais, burocratizada que vem desde o fim da revolução industrial 
década de 1950; 
• Administração de recursos humanos, mais dinâmica que prevaleceu até 1990; 
• Administração de pessoas, uma visão de ser humano nas empresas, forte no iníciode 2000; 
• Administração com as pessoas , tocar a organização junto com os colaboradores e 
parceiros, atual nos dias de hoje; 
• Gestão de pessoas, o mais alto impacto para os dias de hoje. 
 
 
11
 
 E de acordo com o autor David Ulrich, um dos gurus de Recursos humanos, a 
visão das mudanças em recursos humanos se entende nos recursos humanos estratégicos, 
novas perspectivas para os profissionais de “RH” do operacional ao estratégico atrelado 
aos negócios empresariais visando a resultados constantes. 
 De forma que o mais importante hoje para a Gestão de Pessoas é criar um novo 
papel e uma nova apresentação que tenha o foco nos resultados e não as atividades 
tradicionais de “RH”, como “Administração de pessoal” (departamento pessoal), 
contratação de pessoal e remuneração. O “RH” não deveria ser definido pelo que faz, 
mas sim pelo que deve apresentar, como. (ULRICH, 2000) 
• Resultados que enriquecem o valor da empresa para clientes, investidores e 
colaboradores; 
• Excelência organizacional através das pessoas; 
• Parcerias com os gestores para execução de estratégias do planejamento 
apresentado em salas de reuniões para o mercado de trabalho; 
• Especialista na organização e execução do trabalho, apresentando eficiência, 
eficácia e efetividade administrativa que garanta redução de custos e a 
produtividade; 
• Defensor dos colaboradores, representando de forma comprometida preocupação 
com os gestores, aumentando a capacidade competências dos colaboradores e 
gestores visando apresentar resultados eficazes constantemente; 
• Ser agente de mudanças contínuas, transformando e moldando os processos e 
uma cultura, que todos juntos, faça parte de fato do desenvolvimento 
organizacional. 
 
 Com base nas mudanças significativas entre o termo “RH” e Gestão de Pessoas nas 
empresas, são diversificados entendimentos, que até o nome da área de Recursos Humanos 
tem sido mudado em muitas organizações, têm sido substituídas por: 
 
 
 
 
 
 
 
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Figura 4: Configuração da área de Gestão de Pessoas 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Diferentes nomes para representar o novo espaço e configuração da área de Gestão de 
Pessoas, que com todas as mudanças ocorridas passou a ser mais abrangente e a indicar as 
mais novas posturas de “RH”. 
 
2.1 CONCEITO DA GESTÃO DE PESSOAS 
 
A gestão de pessoas é uma área muito sensível à mentalidade que predomina nas 
organizações. Ela é contingencial e situacional, pois depende de vários aspectos como a 
cultura que existe em cada empresa, a estrutura organizacional adotada, às características do 
contexto ambiental, o negócio da organização, a tecnologia utilizada, os processos internos e 
uma infinidade de outras variáveis importantes. (Chiavenato, 1999). Nesse contexto, se 
entendem alguns paradoxos que se vivencia no meio empresarial. Talvez você como 
profissional já tenha se deparado com esta famosa frase: “A teoria não se aplica à prática”, 
 
 
GESTÃO DO 
CAPITAL 
HUMANO 
ADM. 
DO CAPITAL 
INTELECTUAL 
GESTÃO DE 
TALENTOS 
HUMANOS 
GESTÃO DE 
PARCEIROS 
GESTÃO DE 
PESSOAS
 
 
13
caso não haja um olhar clínico de desafio para uma análise e avaliação da cultura, negócio, 
processos, investimento, tecnologia, qualidade empresarial, pessoas, clientes, na busca de 
atrelar os objetivos, missão e valores das empresas, assim faz valer a frase. E porque não 
enfrentar estes desafios e mudar já esta frase “A teoria se aplica à prática e gera resultados 
empresariais”. 
Gestão de Pessoas é o conjunto de políticas e práticas necessárias para conduzir os 
aspectos da posição gerencial relacionados com as “pessoas” ou recursos humanos, a saber: 
(CHIAVENATO, 1999) 
a) Agregar pessoas: recrutamento e seleção de pessoas; 
b) Aplicar pessoas: desenhos de cargos, avaliação de desempenho; 
c) Recompensar pessoas: remuneração, benefícios e serviços; 
d) Desenvolver pessoas: treinamento, mudanças, comunicação; 
e) Manter pessoas: Disciplina, higiene e segurança e qualidade de vida, relações 
com sindicatos; 
f) Monitorar pessoas: banco de dados, sistemas de informações gerenciais. 
Essas políticas e práticas foram denominadas como os seis processos da Gestão 
de Pessoas. 
 
 De acordo com Fisher e Fleury (1989), o conceito da gestão de pessoas, pode ser 
descrita como Conjunto de políticas e práticas definidas de uma organização para orientar o 
comportamento humano e as relações interpessoais no ambiente de trabalho. 
 
2.2 AS PESSOAS COMO PARCEIRAS DA ORGANIZAÇÃO 
 
 Nos tempos atuais, as organizações estão ampliando a sua visão e atuação estratégica. 
 Todo o processo produtivo só se realiza com a participação conjunta de diversos 
parceiros, cada qual contribuindo com algum recurso. “Acontece que o parceiro mais íntimo 
da organização é o colaborador, pois ele é que está dentro dela e que lhe dá vida e 
dinamismo.” (CHIAVENATO, 2004, P. 7) 
 
 
 
 
 
 
14
Parceiros da Organização Contribuem com Esperam Retornos de 
Acionistas e Investidores Capital de Risco, 
investimentos. 
Lucros e dividendos, valor 
agregado. 
Empregados Trabalho, Esforço, 
Conhecimentos e 
Habilidades. 
Salários, Benefícios, 
Retribuições e Satisfações. 
Fornecedores Matérias-prima, serviços, 
insumos básicos, 
tecnologias. 
Lucros e novos negócios 
Clientes e Consumidores Compras e Aquisição dos 
Bens e Serviços 
Qualidade, Preço, 
Satisfação, Valor Agregado.
Figura 5 - Os parceiros da organização (CHIAVENATO, 2004, P. 7) 
 
Essa visão das pessoas como parceiras da organização, contribuiu muito para a visão 
estratégica de gestão de pessoas na atuação de melhores resultados e satisfatório no 
investimento empresarial. 
 
2.3 AS PESSOAS COMO RECURSOS OU PARCEIROS DA ORGANIZAÇÃO 
 
 As Pessoas como Recursos precisam ser administradas, o que envolve 
planejamento, organização, direção e controle de suas atividades, já que passam nesse 
caso a ser consideradas sujeitos passivos da ação organizacional, parte do patrimônio 
físico na contabilidade da organização. As Pessoas como Parceiros são 
fornecedoras de conhecimentos, habilidades, Competências e, sobretudo, o mais 
importante à inteligência, que proporciona decisões racionais e dá significado e rumo 
aos objetivos globais da organização. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
15
Pessoas como Recursos Pessoas como Parceiros 
Empregados Isolados nos cargos. Colaboradores agrupados em Equipes.
Horário rigidamente estabelecido. Metas negociadas e compartilhadas. 
Preocupação com normas e regras. Preocupação com resultados 
Subordinação ao chefe Atendimento e Satisfação do Cliente 
Fidelidade à Organização Vinculação à missão e ã visão 
Dependência da Chefia Interdependência entre colegas e 
equipes 
Alienação em relação à organização Participação e comprometimento 
Ênfase na especialização Ênfase na ética e na responsabilidade 
Executoras de tarefas Fornecedores de atividades 
Ênfase nas destrezas manuais Ênfase no Conhecimento 
Mão-de-Obra Inteligência e Talento 
Figura 6 – Pessoas como Recursos e Parceiros (CHIAVENATO, 2004, P. 8) 
 
Então o parceiro da organização que deve ser privilegiado está dentro do 
entendimento das parcerias que entende o negócio da empresa e que domina o grupo de 
interesses que atuam interna e externamente na organização, utilizando gestão do 
conhecimento, ética na responsabilidade, equipes, metas negociadas e compartilhadas, 
resultados com inteligências e talentos. 
 
2.4 A GESTÃO DE PESSOAS E OS SEUS DESAFIOS 
 
Na era da informação surgem as equipes de gestão com pessoas. Essas equipes 
substituem os departamentos de recursos humanos e de gestão de pessoas. As tarefas 
operacionais e burocráticas são transferidas para terceiros através de terceirização, enquanto 
as atividades táticas são delegadas aos gerentes delinha em toda organização, os quais 
passam a ser os gestores de pessoas. As equipes de “RH” proporcionam consultoria interna 
para que a área possa assumir atividades estratégicas de orientação global visando ao futuro 
e ao destino da organização e seus membros. (CHIAVENATO, 1999, P. 34) 
 Com base nesSe contexto, podemos definir o quanto a gestão de pessoas tornou-se 
importante nas empresas, de forma que a nova atuação da Gestão de Pessoas terá como 
responsabilidades o desenvolvimento de políticas de “RH” estratégicas e atuação direta com 
todos os gestores de pessoas nos processos estratégicos como: 
 
 
16
• Contratação e demissão de novos profissionais e cuidar de pessoas; 
• Aprimoramento com os gestores para atingir resultados em equipe; 
• Atuar como consultores internos; 
• Identificação de necessidades de mudanças; 
• Pessoas como parceiras. 
 
Assim o papel da nova Gestão de Pessoas ganha um espaço empresarial que agrega 
valor ao negócio e compartilha o conhecimento para o planejamento estratégico da 
organização através de atuações estratégicas: 
• Descentralização rumo aos gerentes e suas equipes; 
• Focalização global e estratégica no negócio; 
• Decisões e ações do gerente e sua equipe de trabalho; 
• Consultoria interna; 
• Descentralização e compartilhamento; 
• Como os gerentes e suas equipes podem escolher, treinar, liderar, motivar, avaliar e 
recompensar os seus participantes; 
• Criar a melhor empresa e a melhor qualidade de trabalho. 
 
 Então, o mundo dos negócios ficou completamente diferente, exigente, dinâmico, 
mutável e incerto. E as pessoas sentem o impacto dessa influência e necessitam de um apoio 
e suporte por parte dos seus Líderes e Gerentes. E eles requerem, por seu lado, o apoio e 
suporte de “RH”. (CHIAVENATO, 2004, P. 42) 
Essa dinâmica empresarial de mudanças constantes nos leva a uma viagem mais 
certa e jamais utilizada nos paradigmas do passado, que é manter uma engrenagem no 
funcionamento estrutural da empresa, onde contribui ainda mais para um sentido de grandes 
parcerias internas e que o foco é atingir resultados operacionais e estratégicos atrelados ao 
negócio, desde o planejamento estratégico na organização. 
 Com base na visão de Ulrich (1997) e Chiavenato (2004), apresentam-se os papéis de 
RH na construção de uma organização dinâmica e competitiva: 
a) Administração de estratégias de recursos humanos: Como RH pode ajudar a 
impulsionar a estratégia organizacional. 
b) Administração da infra-estrutura da empresa: como RH pode oferecer uma base 
de serviços à organização para ajudá-la a ser eficiente e eficaz. 
 
 
17
c) Administração da contri buição dos funcionários: como RH pode ajudar no 
envolvimento e comprometimento dos funcionários, transformando-os em agentes 
empreendedores, parceiros e fornecedores para a organização. 
d) Administração da transformação e da mudança: como RH pode ajudar na criação 
de uma organização criativa, renovadora e inovadora. 
 
Para a atuação destes quatro papéis exigem um novo posicionamento e uma nova 
mentalidade dos profissionais de RH, visando a atuar conforme figura abaixo: 
 
 
Contudo essa definição é o maior desafio de Gestão de Pessoas, para que realmente o 
RH se apresente adequadamente na realidade empresarial. 
 
 
 
 
 
 
PPaappeell ddee RRHH RReessuullttaaddoo CCaarraacctteerrííssttiiccaa 
pprriinncciippaall 
AAttiivviiddaaddee 
Administração 
de estratégias 
de RH 
Administração 
da infra-estrutura 
 da empresa 
Administração 
da contribuição 
dos funcionários 
Administração da 
transformação e 
da mudança 
Execução 
da 
Estratégia 
Construção 
Da 
 infra-estrutura 
 eficiente 
Aumento do 
envolvimento 
e capacidade 
dos 
 funcionários 
Criação de 
uma 
organização 
renovada 
Parceiro 
Estratégico para 
Ajudar a alcançar 
objetivo 
organizacionais 
Especialista 
administrativo 
para reduzir 
custos e aumentar 
valor 
Defensor dos 
funcionários para 
treinar e incentivar 
as pessoas 
Agente de 
mudança e 
inovação para 
melhorar a 
capacidade de 
mudar 
Ajuste das estratégias de RH 
à estratégia empresarial: 
diagnóstico organizacional 
para detectar forças e 
fraquezas da organização 
Reengenharia dos processos 
da organização: serviço em 
comum para a melhoria 
contínua 
Ouvir e responder aos 
funcionários: prover 
recursos aos funcionários 
para incentivar contribuições 
Gerir a transformação e a 
mudança: assegurar 
capacidade para mudança e 
identificação e solução de 
problemas 
 Figura 7 - Definição de papéis de RH (CHIAVENATO – 2004, 47) 
 
 
18
3 Gerenciamento das Mudanças 
 
 
 
“Quando tomamos a direção de nossos sonhos, encontramos o 
sucesso nos momentos mais inesperados.” 
Henry David Thoreau 
 
 Na passagem para o século XXI, mudanças de grande intensidade, em todos os tipos 
de ambientes, competitivo, tecnológico, econômico, social, provocaram o surgimento de 
novos conceitos e novas técnicas para administrar as organizações. Faremos uma 
comparação entre as tradições e as inovações impostas por essas mudanças de paradigmas. 
 Novos PARADIGMAS: De que se trata? Paradigmas são modelos ou padrões, que 
servem como marcos de referência, para explicar e ajudar as pessoas a lidar com situações. 
 Os paradigmas mudam constantemente. As mudanças variam em termos de 
velocidade, permanência e magnitude. 
 A Revolução Industrial, por exemplo, representou uma mudança de grande 
magnitude, em tempo relativamente curto, que moldou inúmeras características da sociedade 
atual. 
 Formas de produção e consumo, urbanização, divisão das pessoas em classes, 
profissões e muitos outros aspectos da sociedade fazem parte do paradigma criado pela 
Revolução Industrial. 
 A Revolução Industrial pode ser resumida em poucas tendências de grande 
magnitude, cujo vetor principal foi à invenção das máquinas que complementaram e 
substituíram o trabalho humano. 
 No início do século XXI, a Revolução Industrial continua evoluindo, fazendo a 
sociedade humana ingressar na marcha para a Revolução Digital, que começou em meados 
do século XX e representou a complementação e substituição de certas atividades 
intelectuais por computadores. 
 
 As passagens para a era pós-industrial e a Revolução Digital provocaram a mudança 
de muitas concepções tradicionais: 
 
 
19
 
 
Resumo do contraste entre as duas situações: 
CARACTERÍSTICAS TRADICIONAIS CARACTERÍSTICAS NO SÉCULO XXI
Revolução Industrial: substituição e 
potencialização do trabalho humano por 
meio de máquinas. 
Revolução Digital: substituição e 
potencialização das funções humanas de 
decisão, comunicação e processamento de 
informações por computadores. 
Classe operária numerosa, em conflito com 
uma classe de patrões e gerentes. 
Trabalhadores em serviços, profissionais 
liberais e trabalhadores do conhecimento 
mais numerosos que os operários clássicos. 
Trabalhador especializado; operador de 
máquinas qualificado apenas para a 
realização de uma pequena parte da tarefa 
total. 
Grupo de trabalhadores autogeridos e 
polivalentes. Em certos casos, o trabalho na 
linha de produção requer educação 
universitária. 
Empregos e carreiras estáveis. Desemprego, empregabilidade, 
terceirização, economia informal, 
administração empreendedora. 
Figura 8 – Características tradicionais e do século XXI 
 
3.1 NOVOS PARADIGMAS 
 
Não faz muito tempo, os funcionários eram pagos para obedecer e os chefes para 
ter idéias. No mundo globalizado e competitivo o sistema de trabalho mudou. Hoje as 
fábricas operam em células de produção e os escritórios estão divididos por processos. 
Nesse esquema, não cabe mais um chefe. Cada funcionário é dono de seu pedaço e 
precisa cuidar dele da melhor forma possível. 
Ao lado deles está o líder, aquele que pode até ganhar mais por causa do cargo, mas 
queestá ali para facilitar a vida de todos, inclusive da organização. 
Os líderes precisam demonstrar confiança em seu pessoal, afinal o que importa é 
que a empresa produza produtos ou serviços com qualidade e no tempo certo; dessa forma, 
ao buscar um líder a empresa não pode olhar apenas as qualidades profissionais desse 
 
 
20
candidato; é necessário saber se esse líder conhece seus limites e saber trabalhar com 
pessoas, administrando-os em forma de grupo e não individualmente. 
O problema é que a maioria das empresas não tem líderes. Elas têm meros chefes. 
 
3.2 MUDANÇA DE PARADIGMAS NA GESTÃO DE PESSOAS 
 
 Uma mudança importante ocorreu no papel dos chefes. No paradigma tradicional, não 
há administração sem chefes. Dessa forma, as organizações que cresceram durante o século 
XX tornaram-se cheias de chefes especializados, organizados em hierarquias complexas. 
 O Downsizing, diminuição de tamanho, tornou-se uma das palavras de ordem no 
mundo das organizações já em meados dos anos 80. Em busca de maior eficiência na 
utilização de seus recursos e redução de custos, as organizações achataram a hierarquia, 
simplificaram seus processos de trabalho, promoveram o aumento da produtividade e 
diminuíram seus quadros de chefes. 
Além disso, surgiram novas idéias a respeito do papel dos gerentes, que podem ser 
resumidas na crítica de Peter Drucker (1995, p. XIV): “Você precisa aprender a gerenciar 
em situações nas quais não tem autoridade de comando, nas quais você não é nem 
controlado nem está controlando. Esta é a mudança fundamental”. 
 A mudança na estrutura organizacional e no papel dos gerentes é um dos novos 
paradigmas mais importantes da gestão de pessoas. Embora os gerentes continuem 
desempenhando os papéis de autoridade e responsabilidade pelas decisões, o processo 
administrativo pode e deve ser distribuído em toda a estrutura. 
 Assim, os colaboradores operacionais assumem responsabilidades gerenciais (em 
equipes autogeridas, por exemplo). De acordo com o novo paradigma, todos administram e 
os chefes são coordenadores ou Líderes do processo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
21
Contraste entre o Modelo Tradicional de Gerência e as Concepções mais Modernas: 
 
 
MODELO DE ADMINIST RAÇÃO 
CENTRALIZADO NO CHEFE: 
NOVAS IDÉIAS DA GEST ÃO DE 
PESSOAS: 
O gerente é o personagem principal do 
processo administrativo. Somente os gerentes 
administram. 
Todos são gerentes. A Administração do 
grupo de trabalho pertence ao próprio grupo.
Gerentes são chefes de subordinados que 
obedecem. 
Gerentes coordenam o processo decisório e 
fornecem as condições para a realização das 
tarefas dos grupos. 
Administração e gerentes são sinônimos. 
(Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar). 
Administração está sempre no trabalho de 
pessoas e grupos que tomam decisões e 
assumem responsabilidades, com ou sem 
gerentes. 
Figura 9 – Contraste entre os modelos: centralizado no chefe e GP 
 
 Diante das mudanças de Paradigmas, uma das forças mais inovadoras são os processos 
de agregar e manter as pessoas trabalhando em condições ambientais e psicológicas 
favoráveis e principalmente saudáveis. 
Com base no entendimento da Gestão de Pessoas, a organização ideal é aquela que está 
apta para captar e aplicar de forma adequada seus recursos humanos, como também mantê-
los satisfeito por um longo período. 
Esse trabalho da manutenção das pessoas exige cuidados especiais, entre os quais se 
sobressaem os estilos de gerência e as relações com os colaboradores. 
Todos os processos visam a proporcionar um ambiente físico, psicológico e social de 
trabalho agradável e seguro, bem como assegurar as relações sindicais amigáveis e 
cooperativas, pois são importantes elementos na definição da permanência das pessoas na 
organização e, mais do que isso, na sua motivação para o trabalho e para o alcance dos 
objetivos organizacionais. 
 
 
 
 
 
 
22
4. ESTILO DE GERÊNCIA E LIDERANÇA 
 
 
 
 
 As organizações são desenhadas e administradas de acordo com as teorias que 
prevalecem, utilizando vários princípios e pressupostos que delineiam as maneiras pelas 
quais as organizações e seus recursos são geridos. 
 Dois consultores americanos, Blake e Mouton (1976), desenvolveram uma tecnologia 
de mudança organizacional planejada. Deram o nome de grade gerencial (managerial grid), 
pelo fato de que todo executivo está sempre voltado para dois assuntos: a produção e as 
pessoas. A grade gerencial é um gráfico de duas entradas, isto é, composta de dois eixos: 
(CHIAVENATO, 2000) 
• O eixo horizontal que representa a preocupação com a produção: é uma série 
contínua de nove pontos, na qual o grau 9 significa elevadíssima preocupação com a 
produção, enquanto o grau 1 representa uma baixa preocupação com a produção; 
• O eixo vertical representa a preocupação com as pessoas. Também é uma série 
contínua de nove pontos, onde 9 é um grau elevado e 1 um grau baixo de 
preocupação com as pessoas. 
 Segue quadro com as demonstrações do Grid Gerencial: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
23
Figura 10 – Grid Gerencial: 
 
 
 
BLAKE, Robert R., MOUTON, Jane S. A estruturação de uma empresa dinâmica através do desenvolvimento 
organizacional do tipo grid. São Paulo: Edgard Blücher, 1976, p. 10. 
 
 O grid gerencial representa essas duas preocupações: com as pessoas e com a 
produção. Conforme os pontos apresentados no quadro fica claro o entendimento das cinco 
gerencias, assim até mesmo nos dias de hoje as identificamos nas empres 
 De acordo com Vergara (1999, 77): 
Empresas reuniam o corpo gerencial e “subordinados” em hotéis para, sob 
forte treinamento, transformarem gerentes em Líderes 9.9. Sei de um caso 
em que, depois de submetido a tal treinamento, um gerente de grande 
empresa Petrolífera mandou retirar, literalmente, a porta de sua sala. 
Afinal, era agora um Líder que gerenciava de portas abertas. Detalhe: 
continuava o mesmo autocrático de sempre. 
 
 E para uma atuação mais atual, com base no quadro cabe a utilização da gerencia 9.9, 
que de fato procura um equilíbrio entre a preocupação tanto com a produção quanto com as 
pessoas, mas que seja de real atuação empresarial e não como relatou Vergara. Dessa forma, 
Estilo 1.9 
Preocupação com 
 as pessoas e total 
despreocupação 
Com a produção 
Estilo 9.9 
Preocupação com 
 as pessoas e com 
com a produção. 
Excelência 
Estilo 9.1 
Preocupação 
Com 
 a produção e 
despreocupação 
Com as pessoas 
Estilo 1.1 
Pouca 
preocupação com 
 as pessoas e 
pouca preocupação 
Com a produção 
9 
 
8 
 
7 
 
6 
 
5 
 
4 
 
3 
 
2 
 
1 
1 2 3 4 5 6 7 8 9 
Baixa 
Alta 
Baixa AltaPreocupação com a produção 
Preocupação 
 
 
com 
 
 
as 
 
 
pessoas 
Estilo 5.5
Mediocridade. 
 Alguma 
 preocupação 
com a produção 
e com as pessoas 
 
 
24
é imprescindível após o entendimento do grid gerencial, conhecer algumas teorias que 
balizam e orientam o enquadramento das pessoas dentro das organizações. Como a Teoria 
X, Y de McGregor(1960) e Z de (OUCHI), obras que são marcantes na nossa história, foi 
um dos autores mais influentes na área das relações humanas. Douglas McGregor nasceu 
em Detroit e licenciou-se no City College. Doutorou-se em Harvard, onde lecionou 
Psicologia Social, e foi professor de Psicologia. 
 
Teoria X, Y: Douglas McGregor 
 
4.1 LIDERANÇA - TEORIA X 
 
Um trabalhador visto por um gerente de visão X parte do pressuposto de que o 
trabalhador é preguiçoso e que necessita de motivação, pois seu entendimento referente ao 
trabalho é como um mal necessário e somente por obrigação para ganhar dinheiro. Não 
gosta de trabalho e o faz somente quando é compelido. (MARRAS , p. 2000) O homem é 
visto como um indivíduo carente, onde limita o crescimento dos funcionários e não se 
importa com a valorizaçãoe realização pessoal. Assim, a motivação é desnecessária, sendo 
o que prevalece é o uso de sua visão dentro dos conceitos com a maior autoridade para 
garantir a direção e controle dos funcionários. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Representação do ser humano com características da Teoria X 
 
 
 
25
 A Teoria X - Concepção tradicional de direção e controle. 
 Com base na liderança da teoria X, os seres humanos com características X, devem 
observar as seguintes características: 
a) Precisa ser controlado, dirigido, coagido e punido, para que produza no trabalho; 
b) Indivíduos carentes, que se esforçam para satisfazer a hierarquia de necessidades básicas, 
sem sonhos ou realizações algumas; 
d) Não tem condições de assumir responsabilidades; 
e) A participação destes funcionários é sempre influenciada através da manipulação por 
recompensas básicas e imediatas; 
f) A liderança deve assumir uma postura autocrática. 
 
 4.2 LIDERANÇA – TEORIA Y 
 
Esta segunda teoria baseia-se no pressuposto de que as pessoas querem e 
necessitam trabalhar. 
A integração é à base dessa teoria, pois parte do pressuposto da integração, que 
assegura e valida a autoridade. 
Sugere ainda que indivíduo com características Y tenham autocontrole quando às 
necessidades da empresa estiverem em cheque. Porém essa integração e sinergia entre os 
interesses pessoais e organizacionais, não tendem a ser uma tarefa fácil. 
Segundo Chiavenato (1983, p. 377): 
 
(...), a Teoria Y é geralmente aplicada nas empresas através de um estilo 
de direção baseado em uma série de medidas inovadoras e humanistas, 
dentre as quais salienta as seguintes: 
 
- Descentralização das decisões e delegação de responsabilidades (...); 
- Ampliação do cargo para maior significação do trabalho (...); 
- Participação nas decisões mais altas e administração consultiva (...); 
- Auto-avaliação do desempenho (...). 
 
 
 
26
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Representação do ser humano com características da Teoria Y 
 
 A Teoria Y – Integração entre objetivos individuais e organizacionais. 
 A liderança organizacional dos seres humanos com características Y deve observar 
algumas características: 
a) Os Seres Humanos Y vêem o esforço físico e mental no trabalho de forma tão 
natural quanto o de querer descansar; 
b) Com incentivo procuram se autocorrigir, para atingirem os objetivos que se propõem 
alcançar; 
c) Têm um compromisso com o objetivo, dependem das recompensas que se esperam 
receber com sua execução; 
d) O Ser Humano Y não só aprende a aceitar as responsabilidades, como passa a 
procurá-las; 
e) A participação desses é uma forma de valorizar suas potencialidades intelectuais; 
f) O Líder deve assumir um estilo mais participativo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
27
4.2.1 Liderança - Teoria Z 
 
 William Ouchi relata: “Até agora os gerentes americanos têm considerado o que a 
tecnologia faz para aumentar a produtividade. 
O que a teoria Z enfatiza é que, ao invés disso, haja um redirecionamento da atenção para as 
relações humanas no mundo empresarial.” (HAMPTON – 1990, p. 68) 
 Baseando-se em alguns aspectos da mesma herança intelectual que compartilham as 
idéias de Mayo sobre o local de trabalho ( especialmente as idéias do socialista Francês 
Emile Durkheim), como um antídoto potencial para os isolados e alienados aspectos 
psicológicos das pessoas nas modernas sociedades ocidentais. 
William Ouchi, professor da UCLA, propôs que os gerentes americanos 
aprendessem a criar alguma qualidade na mesma linha do “clã industrial”, o que vem a ser 
mais comum nas organizações japonesas. Eles chamam esse conjunto de idéias de Teoria Z, 
deliberadamente implicando que ela iniciou onde a teoria Y de McGregor parou. 
 A figura a seguir é um fluxograma que tenta retratar os pressupostos e conexões 
lógicas que produzem a Teoria Z de OUCHI. (HAMPTON, 1990) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
28
Figura 11 - Fluxograma representativo da teoria Z 
 
 
 
(HAMPTON, 1990, p. 69) 
 
 
 
 
 
 
 
 
Imperativo Cultural Decisão Gerencial 
Filosofia Corporativa 
Criando o clã industrial 
Incentivos 
Empregados antigos, 
Hierarquia achatada etc. 
Incentivos 
Tempo de vida útil etc. 
Intimidade 
Envolvimento 
Cooperação 
Solidez 
Confiança 
Grupos de 
trabalho 
Satisfação do empregado 
e senso de autonomia 
Produtividade aumentada 
 
 
29
 MOTIVAÇÃO – TEORIA DE MASLOW 
 
ABRAHAM MASLOW (1908-1970): Para Maslow existe uma hierarquia natural 
entre a natureza das necessidades; nenhuma delas é absoluta: quando uma delas é 
preenchida, a preocupação com a sua satisfação desaparece. Inventou o conceito de pirâmide 
das necessidades, segundo o qual, uma vez satisfeitas as necessidades fisiológicas básicas da 
alimentação ao desejo de um ambiente seguro e estruturado, as necessidades mais elevadas 
de auto-estima e realização pessoal podem ser preenchidas. Conceitos Introduzidos: 
Hierarquia das necessidades. 
 
ABRAHAM MASLOW 
 Segundo Maslow, as pessoas procuram satisfazer suas necessidades, e tão logo uma 
é satisfeita, outra toma seu lugar, assim como que subindo numa escada, ou seja, as pessoas 
têm o dom de criar novas necessidades na medida em que as anteriores são atendidas. 
Essa hierarquia de necessidades pode ser visualizada como uma pirâmide. 
 
Figura 12 - Representação Gráfica da Hierarquia das Necessidades – Maslow (1975) 
 
 
30
a) Necessidades Fisiológicas : constituem o nível mais baixo de todas as 
necessidades humanas, mas de vital importância. Nesse nível, estão as necessidades de 
alimentação (fome sede), de sono e repouso (cansaço), de abrigo (frio ou calor), o desejo 
sexual e etc. 
b) Necessidades de Segurança : constituem o segundo nível das necessidades 
humanas. São as necessidades de segurança ou de estabilidade, a busca de proteção contra a 
ameaça ou privação, a fuga ao perigo. Surgem no comportamento quando as necessidades 
fisiológicas estão relativamente satisfeitas. 
c) Necessidades Sociais: surgem no comportamento, quando as necessidades mais 
baixas (fisiológica e segurança) encontram-se relativamente satisfeitas. Dentre as 
necessidades sociais estão à necessidade de associação de participação e de aceitação por 
parte dos companheiros, por troca de amizades, de afeto e amor. 
d) Necessidade de Estima : são as necessidades relacionadas com a maneira pela 
qual o indivíduo se vê e se avalia. Envolvem a auto-apreciação, a autoconfiança, a 
necessidade de aprovação social e de respeito, de status, prestígio e consideração. Incluem 
ainda o desejo de força e de adequação, de confiança perante o mundo, dependência e 
autonomia. 
e) Necessidade de Auto-realização: são as necessidades humanas mais elevadas e 
que estão no topo da hierarquia. Estão relacionadas com a realização do próprio potencial e 
do auto-desenvolvimento contínuo. Essa tendência se expressa através do impulso que uma 
pessoa tem para tornar-se sempre mais do que é e de vir a ser tudo o que pode ser. 
Hersey e Blanchard (1986, p. 33) apresentam sua percepção a respeito das situações 
motivadoras cotidianas, reforçando que, os objetivos das pessoas se voltam para sua 
consecução, apresentam ainda uma comparação entre as teorias de Maslow e de Herzberg 
que veremos a seguir: 
[…] Maslow é útil para a identificação das necessidades ou 
motivos, e Herzberg fornece idéias sobre as metas e incentivos que 
satisfazem a essas necessidades. Assim, numa situação motivadora, 
se soubermos quais são as necessidades de alta intensidade 
(Maslow) dos indivíduos que desejamos influenciar, deveremos ser 
capazes de determinar os objetivos (Herzberg) que devem ser 
colocados no ambiente para motivar tais indivíduos. Ao mesmo 
tempo, quando sabemos que objetivos essas pessoa queremsatisfazer, também sabemos quais são as suas necessidades de alta 
intensidade. Isso é possível porque se verificou que o dinheiro e os 
benefícios tendem a satisfazer às necessidades nos níveis: 
fisiológico e de segurança; as relações interpessoais e a supervisão 
são exemplos de fatores de higiene que tendem a atender às 
 
 
31
necessidades sociais; maior responsabilidade, trabalho desafiante, 
crescimento e desenvolvimento são motivadores que tendem a 
satisfazer às necessidades de estima e auto-realização… 
 
Nesse contexto, nem todas as pessoas se realizam conforme o topo da pirâmide de 
necessidades. Algumas chegam se preocupam em se auto-realizar; outras nas necessidades 
de estima; algumas ainda nas sociais, quando uma grande maioria se preocupa com as 
necessidades de segurança e fisiológicas, ainda assim nem sempre conseguem uma 
satisfação adequadamente. 
 
4.4 MOTIVAÇÃO – TEORIA DE HERZBERG 
 
 Para Herzberg, as pessoas têm necessidades de Ter e de Ser. As necessidades de Ter, 
quando presentes, não motivam as pessoas, em compensação se estiverem ausentes, as 
deixam desmotivadas. Já as necessidades de Ser são as que quando presentes realmente 
motivam as pessoas e quando ausentes, simplesmente não as motivam. As necessidades de 
ter são como uma obrigação organizacional, sobre as quais os gerentes pouco podem atuar. 
Frederick Herzberg (psicólogo e consultor americano, professor de Administração da 
Universidade da Utah) formulou a teoria dos dois fatores para explicar o comportamento das 
pessoas em situação de trabalho. Para ele, existem dois fatores que orientam o 
comportamento das pessoas: 
 
• Fatores higiênicos ou fatores extrínsecos: 
Pois se localizam no ambiente que rodeia as pessoas e abrangem as condições 
dentro das quais elas desempenham seu trabalho. Como essas condições são administrativas 
e decididas pela empresa, os fatores higiênicos estão fora do controle das pessoas. 
Os principais fatores higiênicos são: salário, benefícios sociais, tipo de chefia ou 
supervisão que as pessoas recebem de seus superiores, condições físicas e ambientais de 
trabalho, políticas e diretrizes da empresa, clima de relacionamento entre a empresa e os 
funcionários, regulamentos internos, dentre outros. 
Tradicionalmente apenas os fatores higiênicos eram utilizados na motivação dos 
empregados: o trabalho era considerado uma atividade desagradável e, para fazer com que 
as pessoas trabalhassem mais, tornava-se necessário o apelo para prêmios e incentivos 
salariais, supervisão, políticas empresariais abertas e estimuladoras, isto é, incentivos 
situados externamente ao indivíduo em troca do seu trabalho. 
 
 
32
As pesquisas de Herzberg revelaram que quando os fatores higiênicos são ótimos, 
eles apenas evitam a insatisfação dos empregados, mas não conseguem manter a motivação 
por muito tempo. Quando os fatores higiênicos são precários, eles provocam a insatisfação 
dos empregados. Por causa dessa influência mais voltada para a insatisfação, Herzberg 
chama-os de fatores higiênicos, pois são essencialmente profiláticos: eles apenas evitam a 
insatisfação, mas não provocam a satisfação. 
 
• Fatores motivacionais ou fatores intrínsecos: 
Pois estão relacionados com o conteúdo do cargo e com a natureza das tarefas que a 
pessoa executa. 
Os fatores motivacionais estão sob o controle do indivíduo, pois estão relacionados 
com aquilo que ele faz e desempenha. Envolvem sentimentos de crescimento individual, 
reconhecimento profissional e auto-realização, e dependem das tarefas que o indivíduo 
realiza no seu trabalho. 
 Com isso, perdiam o significado psicológico para o indivíduo que os executa e 
criavam um efeito de "desmotivação", provocando apatia, desinteresse e falta de sentido 
psicológico. O efeito dos fatores motivacionais sobre as pessoas é profundo e estável. 
Quando os fatores motivacionais são ótimos, eles provocam a satisfação nas pessoas. Porém, 
quando são precários, eles evitam a satisfação. Por estarem relacionados com a satisfação 
dos indivíduos, Herzberg também os chama de fatores satisfacientes: 
• Delegação de responsabilidade; 
• Liberdade de decidir como executar o trabalho; 
• Promoção; 
• Uso pleno das habilidades pessoais; 
• Estabelecimento de objetivos e avaliação relacionada com eles; 
• Simplificação do cargo (pelo próprio ocupante); 
• Ampliação ou enriquecimento do cargo (horizontal ou verticalmente). 
 Em essência, a teoria dos fatores afirma que: 
• Satisfação no cargo é função do conteúdo ou atividades desafiadoras e estimulantes 
do cargo: são os chamados fatores motivadores. 
• Insatisfação no cargo é função do ambiente, da supervisão, dos colegas e do contexto 
geral do cargo: são os chamados fatores higiênicos. 
 
 
 
33
Herzberg chegou à conclusão de que os fatores responsáveis pela satisfação 
profissional são totalmente desligados e distintos dos fatores responsáveis pela insatisfação 
profissional: "o oposto de satisfação profissional não seria a insatisfação, mas sim nenhuma 
satisfação profissional; e, da mesma maneira, o oposto de insatisfação profissional seria 
nenhuma insatisfação profissional e não a satisfação". Na prática, a abordagem de Herzberg 
enfatiza aqueles fatores que, tradicionalmente, são negligenciados e desprezados pelas 
organizações em favor dos fatores insatisfacientes, nas tentativas para elevar o desempenho 
e a satisfação do pessoal. Até certo ponto, as conclusões de Herzberg coincidem com a 
teoria de Maslow de que os níveis mais baixos de necessidades humanas têm relativamente 
pequeno efeito motivacional quando o padrão de vida é elevado. As abordagens de Maslow 
e de Herzberg apresentam alguns pontos de concordância que permitem uma configuração 
mais ampla e rica a respeito da motivação do comportamento humano. Não obstante, 
apresentam também importantes diferenças. 
 
Figura 13 – As diferenças entre as teorias de Herzberg e Maslow 
Maslow Herzberg 
Auto-Realização 
• O trabalho em si 
• Responsabilidade 
• Progresso 
• Crescimento 
Auto-Estima 
• Realização 
• Reconhecimento 
• Status 
Segurança 
• Políticas Administrativas e 
• Empresariais 
• Segurança no cargo 
Fisiológicas 
• Condições físicas do Trabalho 
• Salário 
• Vida pessoal 
 
 
 
 
 
34
Para proporcionar continuamente motivação no trabalho, Herzberg propõem o 
"enriquecimento de tarefas" ou "enriquecimento do cargo": consiste em substituir as tarefas 
simples e elementares do cargo por tarefas mais complexas para acompanhar o crescimento 
individual de cada empregado, oferecendo-lhe condições de desafio e de satisfação 
profissional no cargo. O enriquecimento de tarefas depende do desenvolvimento de cada 
indivíduo e deve adequar-se às suas características individuais em mudanças. O 
enriquecimento de tarefas mais pode ser vertical (eliminação de tarefas mais simples 
acréscimo de tarefas mais complexas) ou horizontal (eliminação de tarefas relacionadas com 
certas atividades e acréscimo de outras tarefas diferentes, mas no mesmo nível de 
dificuldade). O enriquecimento de cargos adiciona ou desloca para cima ou para lados, 
envolvendo atribuições mais elevadas ou laterais e complementares. O enriquecimento de 
tarefas provoca efeitos desejáveis, como aumento da motivação, aumento da produtividade, 
redução do absenteísmo (faltas e atrasos ao serviço) e redução da rotatividade do pessoal 
(demissões de empregados). Contudo, pode gerar efeitos indesejáveis, como o aumento de 
ansiedade em face de tarefas novas e diferentes quando não são bem-sucedidas nas 
primeiras experiências, aumento do conflito entre as expectativas pessoais e os resultados do 
trabalho nas novas tarefas enriquecidas, sentimentos de exploração quando a empresa não 
acompanha o enriquecimento de tarefas com o enriquecimento da remuneração, redução das 
relações interpessoais devido à maior concentração nas tarefasenriquecidas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
35
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 14: Representação Gráfica das Teorias da Motivação – Maslow e Herzberg 
 
4.5 REMUNERAÇÃOX MOTIVAÇÃO 
 
Todo colaborador trabalha esperando ser remunerado. Como parceiro da 
organização, cada funcionário está interessado em investir com trabalho, dedicação e 
esforço pessoal, com os seus conhecimentos e habilidades, desde que receba uma retribuição 
adequada. 
 
As empresas sempre atuam no sentido do ganha x ganha, onde o seu interesse em 
investir nas recompensas para os colaboradores de forma que receba em troca 
contribuições/produtividade ao alcance dos seus objetivos. 
Uma das questões mais polêmicas referentes a salário é quando o funcionário 
entende como um fator de motivação. 
 
 
 
 
 
 
A U T O -R E A L IZ A Ç Ã O
U s a r o p o te n c ia l c ria tiv o 
e m tra b a lh o s e s itu a ç õ e s 
d e s a fia d o ra s . 
A U T O -E S T IM A 
S e r re c o n h e c id o e 
re s p e ita d o p e lo o q u e 
c o n s e g u iu n a v id a . 
A S S O C IA Ç Ã O
F a ze r p a rte d e u m g ru p o 
e p rin c ip a lm e n te s e r 
a c e ito p o r e le . 
S E G U R A N Ç A
S e g u ra n ç a n o e m p re g o , 
a s s is tê n c ia m é d ic a , 
s e g u ro d e v id a , 
B Á S IC A S 
F is io ló g ic a s : c o m id a , 
a b rig o , re m u n e ra ç ã o , 
s e xo ... 
T E R 
S E R 
 
 
36
Dessa forma, surge o conceito de remuneração total: 
 
Figura 15 – Remuneração total 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 16 - Os tipos de Recompensas: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
A soma das recompensas diretas e indiretas constitui a Remuneração. Dessa forma, 
a remuneração abrange tudo quanto o colaborador alcança em conseqüência do trabalho 
que realiza em uma organização. Já as recompensas não financeiras oferecidas pelas 
Remuneração 
Total 
Remuneração 
Básica 
Incentivos 
Salariais 
Benefícios 
Salário Mensal 
ou 
Salário por hora 
Bônus 
Participação nos 
Resultados etc. 
Seguro de Vida 
Seguro Saúde 
Refeições etc. 
 Recompensas 
Financeiras 
Recompensas 
Diretas 
Recompensas 
Indiretas 
Recompensas Não 
Financeiras 
Não 
Financeiras 
Salário Direto 
Prêmios 
Comissões 
Férias 
Gratificações 
Gorjetas 
Horas Extras 
13º Salário 
Adicionais 
Decorrências 
financeiras 
dos benefícios 
concedidos 
Oportunidades de 
desenvolvimento 
Reconhecimento e Auto-
Estima 
Segurança no emprego 
Qualidade de Vida no 
trabalho 
Orgulho da empresa e 
do trabalho 
Promoções 
Liberdade e autonomia 
no trabalho 
 
 
37
organizações afetam a satisfação das pessoas com o sistema de remuneração; dessa forma, 
podemos afirmar que não é somente a remuneração que motiva os colaboradores na 
empresa. No caso das organizações, nada melhor como exemplo, do que observarmos como 
fica claro comprovar esse tipo de motivação, quando o funcionário atua em uma função que 
lhe permite auto-realização proporcionando, dessa forma, a elevação de sua auto-estima. 
Quando isso acontece, a sua eficiência é comprovada e produz resultados os quais superam a 
expectativa da empresa. Ninguém motiva ninguém. A competência gerencial está em criar 
condições e influenciá-las para os colaboradores estarem motivados. Para que seja possível 
um ambiente motivador, pessoas integradas e prudutivas nas organizações, é imprescindível 
um plano com critérios adequados de Gestão de Pessoas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
38
5. GESTÃO DE PESSOAS – AGREGAR PESSOAS 
 
 
 
Os processos de agregar pessoas constituem o ingresso delas na 
organização, são as portas de entrada que são abertas apenas para os 
candidatos capazes de ajustar suas características e competências pessoais 
às características predominantes na organização. O processo seletivo nada 
mais é do que a busca de adequação entre aquilo que a organização 
pretende e aquilo que as pessoas oferecem. Mas não são apenas as 
organizações que selecionam. As pessoas também escolhem as 
organizações onde pretendem trabalhar. (CHIAVENATO, 2004, p. 98) 
 
Os processos de agregar pessoas se apresentam de maneiras diversas em ferramentas 
e instrumentos de seleção de pessoas nas empresas. Algumas das empresas ainda utilizam 
processos tradicionais e ultrapassados, enquanto outras lançam processos com ferramentas 
avançadas e de últimas tecnologias para selecionar e trazer pessoas para seu quadro de 
colaboradores e que estejam adequadas para o perfil desejado pela empresa. 
 
Na abordagem tradicional predomina o enfoque operacional e burocrático: 
o recrutamento e seleção de pessoas obedecem a um conjunto de rotinas e 
procedimentos executados de maneira seqüencial. A Ação é 
microorientada, pois a cada cargo vago, dispara o processo que é 
totalmente orientado para o seu preenchimento. (CHIAVENATO, 2004, p. 
98) 
 
 Observa uma ênfase na eficiência e eficácia no planejamento e execução correta dos 
procedimentos de recrutamento e seleção, que está concentrado exclusivamente na gestão de 
pessoas em recursos humanos. E que nos dias de hoje conta com a participação efetiva dos 
gerentes (gestores de áreas) no processo de agregar pessoas. 
 Nesse contexto, na abordagem moderna predomina o enfoque estratégico: o 
processo de agregar pessoas é um meio de servir às necessidades organizacionais para um 
longo prazo. A ação é macroorientada, pois transcende cada cargo e envolve a organização 
pelo fato de buscar a melhoria contínua do capital intelectual. 
 Assim se dá uma busca constante de mudanças através de criatividade e inovação dos 
profissionais que visam a introduzir na organização novos valores humanos, de forma, a 
gerar resultados eficazes, através do processo de agregar pessoas, com novas habilidades e 
capacidades, permitindo a organização de cumprir sua missão e alcançar os seus objetivos 
globais em um mundo de transformação. 
 
 
 
 
39
Frente a tantos desafios, todo o processo de agregar pessoas é de 
responsabilidade de linha e os gerentes e suas equipes absorvem 
totalmente o processo com a ajuda da consultoria interna e assessoria do 
órgão de RH, que exerce seu papel de staff. Os gerentes de linha e suas 
equipes assumem todo o processo de agregar pessoas. (CHIAVENATO, 
2004, p. 99) 
 
 
5.1 AGREGAR PESSOAS X MERCADO DE TRABALHO 
 
Mercado significa o espaço de transações, contexto de trocas e 
intercâmbios entre aquele que oferecem um produto ou serviço e aquele 
que procuram um produto ou serviço. O mecanismo de oferta e procura e 
a característica principal de todo mercado. O mercado de trabalho (MT) é 
composto pelas ofertas de oportunidades de trabalho oferecidas pelas 
diversas organizações. (CHIAVENATO, 2004, p. 102) 
 
Mercado de trabalho - MT, por um lado à oferta: abundância de oportunidades de 
emprego, por outro lado à procura: escassez de oportunidade de emprego. 
 A convivência entre o MT e as regras da legislação trabalhista nem sempre é pacífica, 
uma vez que os impostos elevados acabam por inibir o MT na oferta de vagas. 
 A legislação trabalhista é criticada por ser urna força impeditiva da geração de 
emprego pelo fato de sobrecarregar demasiadamente os custos das empresas. 
 O MT é dinâmico e sofre contínuas mudanças. As características estruturais e 
conjunturais do MT influenciam as práticas de RH das empresas, que devem estar sempre 
atentas às necessidades e oportunidades do MT: 
 
a) O impacto do MT sobre as práticas de RH: 
• Quanto à oferta: investimentos em recrutamento para atrair candidatos; critérios de 
seleção mais flexível e menos rigorosos; investimento em treinamento para 
compensar a inadequação de candidatos; ofertas salariais estimulantes para atrair 
candidatos; investimentos e benefícios sociais para atrair candidatos e reter 
funcionários; ênfase no recrutamento interno, como meio de fixar os funcionáriosatuais e dinamizar os planos de carreiras. 
 
• Quanto à procura: baixos investimentos em recrutamento devido à oferta de 
candidatos; critérios de seleção mais rígidos e rigorosos para aproveitar a 
abundância de candidatos; poucos investimentos em treinamento para aproveitar 
 
 
40
candidatos já treinados; ofertar salariais mais baixas para aproveitar a competição 
entre candidatos; poucos investimentos em benefícios sociais; ênfase no 
recrutamento externo. 
 
 O MT é condicionado por inúmeros fatores como: 
 
[...] o crescimento econômico, a natureza e qualidade dos postos de 
trabalho, a produtividade e a inserção no mercado internacional. O 
primeiro está relacionado com a escala do emprego (crescimento do 
emprego), enquanto os demais fatores, com a intensidade do emprego 
(qualidade e produtividade do emprego). Em uma economia aberta, 
quanto maior a intensidade, maior tende a ser a escala de transações. Na 
era industrial, a composição do emprego era estável e permanente. 
(CHIAVENATO, 2004, p.103) 
 
Em relação à era da informação, a mobilidade dos colaboradores demonstrou 
números que cresceram com a migração do emprego da indústria para o setor de serviços, do 
assalariamento legal para o ilegal, do emprego industrial metropolitano para o não-
metropolitano, sem falar no aumento do trabalho autônomo. Em paralelo, cresceu a 
exigência de qualificação dos trabalhadores em todos os setores. Em síntese, aumentou a 
mobilidade espacial, setorial, ocupacional e contratual. Essa mobilidade tende a depreciar 
rapidamente as habilidades específicas dos trabalhadores, o que significa que mesmo os 
trabalhadores mais bem formados precisam de reciclagem permanente. 
 Contudo, muda a visão do emprego, tornando o trabalho mais exigente e com 
maior velocidade nos processos de transição dos trabalhadores para a nova situação. “Por 
isso os esforços de formação e requalificação profissional tornam-se fundamentais.” 
(CHIAVENATO, 2008, p. 106) 
 Com base nesse contexto, reflete e se entende uma forte mudança no Mercado de 
Trabalho no Mundo: 
 
a) Redução do nível de emprego industrial 
• Produção industrial maior e com menos pessoas, através de novas tecnologias 
e processos. 
• Oferta de emprego em expansão no setor de serviços. 
• Migração do emprego industrial para o emprego terciário. 
 
 b) Gradativa sofisticação do emprego 
• Trabalho industrial cada vez mais mental e cada vez menos braçal. 
 
 
41
• Aporte da tecnologia da informação na indústria. 
• Maior automatização e robotização dos processas industriais. 
 
c) Conhecimento como o recurso mais importante 
• Capital financeiro é importante, mas ainda mais importante é o 
conhecimento de como aplicá-lo e rentabilizá-lo. 
• Conhecimento é novidade, é inovação, é criatividade, é a mola mestra da 
mudança. 
 
 d) Tendência à globalização: 
• Globalização da economia e criação de uma aldeia global. 
• Globalização do mercado de trabalho, cada vez mais mundial e cada vez menos 
local. 
 
 Assim, cabe a seguinte pergunta: Qual é o Futuro do Emprego? 
 
A revolução tecnológica jogará milhares de desempregados nas ruas? O 
setor de serviços jamais será capaz de absorver todos aqueles que 
perderam seus empregos na indústria? Estamos trocando empregos bons 
por outros instáveis e mal pagos? (CHIAVENATO – 2008, 107) 
 
O que se diz é o mesmo que se falava na época da Revolução Industrial, época em 
que se inventou a máquina a vapor, houve ganhos de produtividade na mecanização da 
agricultura, transferindo os trabalhadores para a indústria. 
 Mesmo que a taxa bruta de desemprego fique constante, sempre haverá um 
movimento intenso de criação e de destruição de empregos na economia. Há muito pânico e 
pouca informação a respeito do assunto. Os ciclos econômicos são fatores determinantes na 
criação e destruição de empregos. 
 A globalização, a falta de inovação e adaptação às mudanças, por parte das 
empresas são fatores que podem vir a destruir os empregos. 
 A IBM, há algum tempo, dominava o mercado de mainframes, mas, em razão de 
uma série de deficiências culturais e organizacionais, mostrou-se incapaz mover-se com 
rapidez para o mercado de microcomputadores. 
 Por isso, ela foi ultrapassada pela concorrência, havendo uma grande destruição de 
empregos na IBM. Mas por outro lado, nas suas concorrentes, houve uma brutal criação de 
 
 
42
postos de trabalho, uma vez que estas foram mais ágeis. 
 Mas temos que analisar que as taxas de desemprego tendem a ser maiores onde a 
educação é pior. O problema educacional é um dos principais responsáveis pela 
concentração de renda. 
 Um efeito da revolução tecnológica é o fato de haver maior demanda por pessoas 
mais qualificadas e menor necessidade de empregos tradicionais. Isso mostra que as taxas de 
emprego são maiores onde os níveis educacionais são menores. Sem dúvida alguma, a 
educação melhora a empregabilidade. 
 
5.2 NOVO PERFIL DO EMPREGO E MERCADO DE RH 
 
 Ao longo da Revolução Industrial, o Mercado de Trabalho substituiu as fazendas 
pelas fábricas. Agora, na revolução da informação, o MT está se deslocando rapidamente do 
setor industrial para a economia de serviços. 
 A indústria está oferecendo menos emprego, embora esteja produzindo cada vez 
mais graças à modernização, tecnologia, melhoria de processos e aumento da produtividade 
das pessoas. A modernização das fábricas busca produtos melhores e mais baratos, 
ampliando o mercado interno de consumo e ocupando uma fatia maior no mercado externo 
ou global. 
 A modernização industrial provoca uma migração de empregos, e não a extinção de 
empregos, a modernização é re-acelerada pela globalização que está inventando empregos 
novos com a mesma velocidade com que elimina empregos. 
 Historicamente, a inovação tecnológica e a melhoria da produtividade sempre 
estiveram associadas à expansão do emprego, e não à sua redução, como se costuma pensar, 
pois a modernização enobrece o trabalho humano, melhora a qualidade de produtos e 
serviços, reduz o custo relativo da produção e amplia o mercado, a produção e o emprego. 
 As novas tecnologias não são responsáveis, em si mesmas, pelo desemprego. Elas só se 
tornam destrutivas quando o regime contratual do trabalho se torna inflexível. A legislação 
trabalhista constitui o elemento rígido que impede a flexibilidade do emprego. 
 Todos devem buscar o futuro na educação, que se torna cada vez mais importante. O 
novo trabalhador deve ser polivalente, ter conhecimento e habilidade de atuação 
diversificada e atitudes de resultados empresariais. Não bastará ter formação. É preciso ter 
boa formação. Quem for capaz de resolver problemas terá emprego garantido. O 
desemprego em nosso país está sendo provocado menos pelo avanço tecnológico e muito 
 
 
43
mais pelo atraso educacional. Quando se fala em competitividade global, o desafio é 
também da escola e não apenas da empresa. 
 
E o Mercado de Recursos Humanos- MRH? 
 
Se o mercado de trabalho se refere às oportunidades de emprego e vagas existentes 
nas empresas, o mercado de recursos humanos(MRH) é o reverso da medalha. Ele se refere 
ao conjunto de candidatos ao emprego. O MRH e o de candidatos se referem ao contingente 
de pessoas que estão dispostas a trabalhar ou que estão trabalhando, mas dispostas a buscar 
um outro emprego. O MRH é constituído de profissionais que oferecem habilidades, 
conhecimentos, habilidades e aptidão. 
 
5.3 CONCEITO DE RECRUTAMENTO DE PESSOAS 
 
O recrutamento corresponde ao processo pelo qual a organização atrai 
candidatos no MRH para abastecer seu processo seletivo. O recrutamento 
funciona como um processo de comunicação: a organização divulga e 
oferece oportunidades de trabalho ao MRH. (CHIAVENATO, 2008 p. 
114) 
 
Recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos que visa a atrair 
candidatos potencialmentequalificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização. 
É basicamente um sistema de informação através do qual a organização divulga e oferece 
ao mercado de recursos humanos oportunidades de emprego que pretende preencher. O 
recrutamento faz parte do processo de agregar pessoas à organização. O MT é composto 
pelas ofertas de oportunidades de trabalho oferecidas pelas organizações e é influenciado 
por vários fatores, podendo apresentar situações que variam da oferta à procura de emprego. 
O MT influencia o comportamento das organizações e das pessoas. Nesse contexto, o 
recrutamento é o conjunto de atividades desenhadas para atrair um conjunto de candidatos 
qualificados para uma organização. O recrutamento pode ser interno ou externo. Seja ele 
qual for o mais importante será a apresentação do Currículo Vitae ou cadastro interno ou 
pelo site. O currículo vitae (CV) funciona como o cartão de visitas dos candidatos, sendo 
ele fundamental no intuito de realçar as vivências, as características pessoais, as atividades e 
as competências de forma clara objetiva e concisa. Quando da elaboração do CV, o mais 
importante é o bom senso. A tendência é abandonar o modelo tradicional (mais extenso) e 
optar por um documento mais curto, com uma ou duas páginas, conforme modelo de CV: 
 
 
44
Figura 16 – Modelo de CV 
Nome................. 
Brasileira, Solteira, ... anos 
 
RRuuaa.......................................................... --SSPP 
Fones ................ 
E-Mail .................... 
 
 
Objetivo: ................ 
 
 
Qualificação Profissional 
 
Desenvolver uma história da sua experiência profissional focando o seu objetivo desejado 
............................. 
 
(Palavras importantes para fazer uma ligação no contexto: Vivência, Experiência, Atuação, 
Participação, realização, desenvolvimento, elaboração, projetos, programas....) 
 
Formação Acadêmica 
 
Cursando 2º ano de Graduação em ....... 
Universidade................. - SP 
 
 
Histórico Profissional 
 
- Empresa.................. 
Cargo.......... - mês/ano 
- ............... 
..................... 
 
- ................... 
.................... 
 
Cursos 
................. 
.................... 
 
 
 
 
 
 
 
 
45
 Nesse contexto, vamos definir recrutamento interno e externo, de forma que torne 
possível identificar suas principais diferenças: 
 
Recrutamento Interno Recrutamento Externo 
Os cargos vagos são preenchidos por 
funcionários que são selecionados e 
promovidos dentro da organização. 
Os cargos vagos são preenchidos por 
candidatos externos que são selecionados e 
ingressam na organização. 
Os candidatos são recrutador internamente 
dentro dos quadros da própria empresa. 
Os candidatos são recrutados externamente no 
mercado de recursos humanos. 
Os candidatos já são conhecidos pela 
organização, passaram por testes de 
seleção, passaram por programa de 
treinamento e foram avaliados quanto ao 
seu desempenho. 
Os candidatos são desconhecidos pela 
organização e precisam ser testados e 
avaliados pelo processo seletivo. 
As oportunidades de emprego melhor são 
oferecidas aos próprios funcionários, que 
podem subir a postos melhores e 
desenvolver sua carreira profissional dentro 
da organização. 
As oportunidades de emprego são oferecidas 
ao mercado, cujos candidatos podem disputá-
las. 
Figura 17 – Recrutamento interno e externo (CHIAVENATO, 2008, p. 118) 
 
Referente aos meios de recrutamento de pessoas, seguem técnicas para recrutar 
pessoas: 
• No recrutamento interno, as técnicas utilizadas são: murais internos, intranet, 
jornais ou revistas internas. 
• No recrutamento externo, às técnicas utilizadas são: anúncios em jornais e 
revistas, consultorias de recrutamento, contatos com escolas, universidades, 
cartazes ou anúncios em locais visíveis, banco de dados de candidatos, 
apresentação de candidatos por indicação de funcionários e internet. 
 
 
 
 
 
 
46
5.4 CONCEITO DE SELEÇÃO DE PESSOAL 
 
 A seleção de pessoal é o processo de agregar e selecionar pessoas de forma que se 
possam escolher os melhores candidatos para a organização. Seleção é ainda um processo de 
comparação e decisão na escolha, classificação de candidatos. 
A base da seleção de pessoas é a colheita de informações sobre o cargo, através da 
descrição e análise do cargo. Técnica de colheita de informações sobre o candidato, como: 
Entrevista, prova de conhecimento ou de capacidade, testes psicológicos, testes de 
personalidade, técnica de simulação e dinâmica de grupo. “O processo seletivo funciona 
como uma seqüência de etapas com várias alternativas. 
A avaliação dos resultados da seleção é importante para determinar seu custo 
operacional e benefícios oferecidos.” (CHIAVENATO, 2008, p.165) 
As atividades de recrutamento e seleção de pessoal têm como base um 
funcionamento prático, tais como: 
• Gerar e d esenvolver requisições de co laboradores – abrir e desenvolver 
requisições de pessoal, desenvolver uma descrição do cargo, acompanhar os 
resultados da web interna e externa, atualizar a requisição, notificar e prepor o 
gestor da área, administrar os dados da requisição de vagas; 
• Localizar e recruta r candidatos – definir as técnicas de recrutamento, 
desenvolver as atividades de recrutamento e administrar os agentes de 
recrutamento; 
• Triar e selecionar can didatos – identificar e aplicar as ferramentas de seleção, 
entrevistar candidatos, testar candidatos, selecionar e dispensar candidatos; 
• Testar e avaliar cand idatos – completar as informações sobre os candidatos, 
conduzir as verificações sobre os candidatos, recomendar/não recomendar 
candidatos; 
 
• Gerenciar as admissõ es – escolher os candidatos finalistas, fazer ofertas de 
trabalho, admitir o candidato escolhido. 
• Encaminhar os candidatos – inscrever o registro do novo colaborador, 
encaminhar os dados do novo colaborador, arquivar e reter dados dos candidatos 
não escolhidos. 
 
 
 
47
 Nesse contexto, hoje no mercado de trabalho existe uma diversidade de modelos das 
atividades de seleção, algumas empresas desenvolvem um processo que possa atender suas 
expectativas na busca de profissionais qualificados para o seu negócio. Podemos destacar 
algumas modalidades como: 
 Procedimentos múltiplos de seleção; 
 Seleção por competências; 
 Talentos humanos; 
 Outros que de fato estejam de acordo com a cultura organizacional da 
empresa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
48
6. GESTÃO DE PESSOAS – POCESSO DE APLICAR PESSOAS 
 
 
 
Os processos de aplicar pessoas envolvem a integração e orientação das pessoas, 
modelagem de cargos e avaliação de desempenho. A orientação das pessoas é o primeiro 
passo para sua adequada aplicação dentro dos cargos da organização e envolve o 
entendimento e ajustamento da cultura organizacional. Onde cada empresa tem sua própria 
cultura corporativa. Que se entende como um conjunto de hábitos, suas crenças, identidade 
estabelecida pelas normas, valores, atitudes e expectativas compartilhadas por todos os 
membros da organização. No entanto, alguns aspectos da cultura são formais e abertos, 
enquanto outros são informais e ocultos. (CHIAVENATO, 2008) Assim, é importante que 
as empresas desenvolvam sua missão, visão, os objetivos adequado a sua cultura, pois em 
alguns casos de empresas observa-se um paradoxo quanto à distância entre o planejamento 
estratégico e as ações dos colaboradores não estão atrelados com sua cultura. Em muitos 
casos de empresa, é comum se trabalhar constantemente o clima organizacional para tingir 
resultados e ainda programas de socialização, como: assuntos organizacionais, benefícios 
oferecidos, relacionamento e deveres do novo participante e programas de integração. 
 
6.1 MODELAGEM DE CARGOS 
 
 A estrutura