APOSTILA Gestão de Processos

Prévia do material em texto

- -1
Visão estratégica e cadeia de 
valor
Schleiden Pinheiro Nascimento
Introdução
A ideia de processo tem estado presente nos textos e nas discussões sobre administração de empresas nos
últimos anos. É possível trabalhar a mudança organizacional sem tratar de temas como redesenho de processos,
organização por processos e gestão por processos? O conceito de processo ainda não é bem compreendido, e a
variedade de significados encontrados tem gerado inúmeros mal-entendidos. Quando um consumidor reclama
de um produto adquirido com defeito, está reclamando de um processo, e as empresas descobriram o óbvio: o
cliente sempre enxerga processos. Acompanhe os estudos do tema e saiba mais.
Ao final desta aula, você será capaz de:
• reconhecer a importância da visão estratégica e da cadeia de valor, identificando a estratégia como 
elemento para a modelagem de processos. 
Definições de Gestão por Processo
As empresas são grandes coleções de processos, pois todo trabalho importante realizado nelas faz parte de
algum processo. Não existe um produto ou um serviço oferecido por uma empresa sem um processo empresarial
(GONÇALVES, 2000).
Há diversas definições do que seja um processo: “o conjunto estruturado de atividades sequenciais que
apresentam relação lógica entre si, com a finalidade de atender e, preferencialmente, suplantar as necessidades e
as expectativas dos clientes externos e internos da empresa” (OLIVEIRA, 2009, p. 36); o conjunto de atividades
inter-relacionadas na realização de um trabalho visando atender necessidades específicas (CAPOTE, 2011);
“qualquer atividade ou conjunto de atividades que toma um recurso na entrada (materiais, pessoas,
informações), adiciona valor a esse recurso e fornece na saída um produto ou serviço a um cliente específico”
(GONÇALVES, 2000, p. 7).
•
- -2
Os processos não atuam de forma isolada; interagem entre si e possuem uma relação de interdependência com
um objetivo comum. Essa forma de atuação é a chamada visão holística, que vem do grego “ ”, cujoholos
significado é todo. Assim, a visão holística é a visão do todo (OLIVEIRA, 2009).
As estruturas dos processos devem estar aderentes à estratégia da organização, pois é a partir dos processos que
a organização vai implementar sua estratégia (KAPLAN; NORTON, 1997).
Forças competitivas que moldam a estratégia
Para Porter (1993), na luta pela fatia de mercado, a competição não ocorre somente entre a empresa e seus
concorrentes diretos. É necessário monitorar o meio ambiente e observar as cinco forças básicas de competição
das quais o setor depende. Para tal, Porter (1993) apresenta o conceito de indústria, sendo aqui definido como o
setor econômico ou ramo de atividade no qual a empresa compete.
Conheça as forças que governam a competição numa indústria, na Figura 1.
FIQUE ATENTO
A Teoria do Desenvolvimento Organizacional é o fundamento no qual os trabalhos de
consultoria em gestão são baseados. No desenho de processos, essa teoria propõe quatro
estágios, sendo eles: diagnóstico, planejamento da ação, implementação da ação e níveis de
mudança.
- -3
Figura 1 - Cinco forças competitivas de Porter
Fonte: Adaptada de Roger et al. (2009).
A rivalidade entre concorrentes está diretamente relacionada ao crescimento da indústria, cujos concorrentes
são numerosos e bem equilibrados, fazendo com que empresas de porte semelhante se sintam em condição de
disputar o mercado com as demais (PORTER, 1993).
Outra força competitiva é a entrada de novos concorrentes em uma indústria. Em um setor com muitas barreiras
de entrada, a entrada de novos concorrentes é menor. A barreira de entrada pode estar relacionada à
necessidade de escala para obter eficiência, às exigências de investimento em ativos fixos, uso de tecnologias ou
até mesmo barreiras legais impostas por parte do governo que impedem a entrada de aventureiros naquela
indústria.
Porter (1993) apresenta ainda a ameaça de produtos substitutos como uma força competitiva. Em algumas
indústrias os clientes têm a opção de utilizar um produto substituto, às vezes, com preço inferior ao oferecido
pelo mercado. Por exemplo: o consumidor de manteiga pode substituir esse produto por margarina, requeijão ou
creme de ricota. O cliente procura analisar a relação preço/desempenho dos produtos substitutos, e, quanto
melhor e mais barato, mais atraente será a utilização de produtos substitutos.
O poder de negociação dos compradores está relacionado à concentração de poucos compradores versus
concentração de muitas empresas querendo vender a esses poucos compradores. Quanto menos compradores,
maiores serão as dificuldades para encontrar alternativas quando perder um cliente. Por exemplo: na indústria
farmacêutica há poucos compradores de benzodiazepínicos, mas há muitas pequenas indústrias que fornecem
essa matéria-prima aos grandes laboratórios. Assim, os grandes laboratórios têm um grande poder de
negociação. A concentração geralmente ocorre pela necessidade de um alto investimento em ativos imobilizados
por parte do comprador, o que impede a entrada de mais compradores na indústria.
O poder de negociação do fornecedor é semelhante ao dos compradores, a diferença é que nesse caso temos uma
- -4
O poder de negociação do fornecedor é semelhante ao dos compradores, a diferença é que nesse caso temos uma
concentração de poucos fornecedores e uma grande quantidade de clientes em busca do produto ou serviço. Na
indústria do aço, por exemplo, há poucos fornecedores e muitas indústrias automobilísticas. Então, as
fabricantes de aço têm grande poder de negociação, pois a mudança de fornecedor não é algo tão simples para
uma montadora de veículo, podendo prejudicar a qualidade de seus produtos.
Desdobramento da estratégia (BSC)
A avaliação de desempenho das empresas sempre teve o foco nos seus relatórios financeiros, e a análise dos
demonstrativos financeiros evidencia o resultado da execução de diversos processos organizacionais.
Figura 2 - Estratégia
Fonte: Rawpixel.com, Shutterstock, 2018.
Na década de 1990, Kaplan e Norton fizeram um estudo em empresas americanas questionando o seu modelo de
avaliação de desempenho baseado nos indicadores contábeis e financeiros.
A partir desse estudo, identificaram quatro perspectivas estratégicas a serem trabalhadas para o melhor
desempenho da organização, apresentadas na Figura 3.
SAIBA MAIS
Deseja elaborar um mapa estratégico para a sua empresa? Aleixo, Holanda e Andrade
apresentam em um artigo como foi a elaboração do Mapa Estratégico em um estudo de caso no
Sebrae de Caruaru/PE.
Confira em: <https://www.aedb.br/seget/arquivos/artigos06/814_A%20Elaboracao%20do%
>.20Mapa%20Estrategico%20.pdf
https://www.aedb.br/seget/arquivos/artigos06/814_A%20Elaboracao%20do%20Mapa%20Estrategico%20.pdf
https://www.aedb.br/seget/arquivos/artigos06/814_A%20Elaboracao%20do%20Mapa%20Estrategico%20.pdf
- -5
Figura 3 - Balanced Scorecard e as perspectivas estratégicas
Fonte: Adaptada de Kaplan e Norton (1997, p. 10).
O reflete o equilíbrio entre os objetivos de curto e longo prazo; medidas financeiras e nãoBalanced Scorecard
financeiras; indicadores de tendência e ocorrências; perspectiva interna e externa do desempenho. A partir de
uma visão balanceada e integrada de uma organização, o BSC permite descrever a estratégia de forma muito
clara, por meio das quatro perspectivas (KAPLAN; NORTON, 1997).
O BSC é uma estrutura que auxilia as organizações a traduzir a estratégia em objetivos operacionais que
direcionam comportamentos e desempenho. Para isso, deve ser feito um Mapa Estratégico da organização,
descrevendo, por relações de causa-efeito, os objetivos estratégicos relacionados entre si e distribuídos nas
quatro perspectivas (KAPLAN; NORTON, 1997).
Os objetivos estratégicos são os que devem ser alcançados para se obter o resultado financeiro esperado, e para
cada um deve ser definido um indicador. Por exemplo: a empresa pode definir um objetivo estratégico de
treinamento de colaboradores, sendo necessário definir um indicador, que pode sero número de horas de
treinamento por pessoa. O indicador deve: ser explícito, apresentando uma informação objetiva; ter fácil acesso
aos dados, através de algum sistema; estar alinhado à visão e missão da organização, permitindo comparar o
desempenho organizacional ao que foi previsto; facilitar e estar disponível para a tomada de decisão; ter uma
medida quantitativa, como um número absoluto, percentagens (taxas de crescimento, pesos), dias, horas; ter
alguém que irá atuar sobre o indicador.
FIQUE ATENTO
Ao contrário dos métodos tradicionais de planejamento, o Mapa Estratégico é um desenho de
apenas uma folha que apresenta os objetivos estratégicos em uma relação de causa e efeito,
possibilitando o monitoramento dos objetivos para o alcance de resultados.
EXEMPLO
Na Panificadora Alpha estão sendo definidos os indicadores de desempenho. Após várias
- -6
A partir das perspectivas e dos objetivos estratégicos, a empresa estará em melhor condição de definir e
aprimorar os seus processos, principalmente os processos associados à cadeia de valor.
Processos da cadeia de valor
Ouvimos em todos os lugares as pessoas utilizando conceito de “adicionar valor” em seu conteúdo, como um
jargão. O que realmente quer dizer adicionar valor em relação à cadeia de valor das organizações?
A análise da cadeia de valor é um conceito de gestão de negócio em que mapeamos o conjunto de atividades
inter-relacionadas que adicionam valor ao produto ou serviço ao longo de sua execução (PORTER, 1993).
Essas atividades adicionam mais valor ao produto que a soma do valor de cada atividade individual. Não é
possível ter uma percepção suficientemente acurada da cadeia de valor de uma organização sem que seja feito
um esforço de levantamento, análise e modelagem de seus processos (PORTER, 1993).
Figura 4 - Cadeia de valor
Fonte: Adaptada de Porter (1993).
Sem a visão da cadeia de valor, não é possível avaliar quanto de valor cada atividade do processo adiciona. Se
uma organização pretende gerenciar seus recursos, medir seu custo, compor seus preços e buscar resultados
mensuráveis e factíveis, é imperativo o entendimento, visualização, análise e controle de sua cadeia de valor.
Sem isso, toda iniciativa par alcançar esses resultados será baseada em informações ultrapassadas, opiniões,
vontades, desejos, necessidades e pressões (PORTER, 1993).
Na Panificadora Alpha estão sendo definidos os indicadores de desempenho. Após várias
reuniões com os coladoradores e diversas considerações, foram propostos os seguintes
indicadores: número de reclamações de clientes por dia, número de fornadas de pães
queimados por dia, total de diferença no caixa ao final do dia e número de elogios por dia. O
gerente vai adotar esses indicadores na gestão do dia a dia.
- -7
Fechamento
Neste tema, você compreendeu o conceito de processo e sua importância para o desempenho organizacional. Viu
que o conhecimento do ambiente externo e o desenvolvimento da visão estratégica e da cadeia de valor são
fundamentais para o desenvolvimento de uma modelagem de processos voltada para as necessidades dos
clientes.
Nesta aula, você teve a oportunidade de:
• reconhecer a importância da visão estratégica e da cadeia de valor, identificando a estratégia como 
elemento para a modelagem de processos.&nbsp;
Referências
CAPOTE, G. – BPM. 1. ed. Rio de Janeiro: Gart Capote, 2011. v. 1.Guia para formação de analistas de processos
GONÇALVES, J. E. L. As empresas são grandes coleções de processos. ,Revista de Administração de Empresas
São Paulo, v. 40, n. 1, jan./mar. 2000. Disponível em: <http://www.scielo.br/pdf/rae/v40n1/v40n1a02.pdf>
Acesso em: 14/07/18.
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. : . Rio de Janeiro: Campus, 1997.A estratégia em ação balanced scorecard
OLIVEIRA, D. de P. R. de. : conceitos, metodologias, práticas. 3. ed. São Paulo: Atlas,Administração de processos
2009.
PORTER, M. : criando e sustentando um desempenho superior. Rio de Janeiro: Campus,Vantagem Competitiva
1993.
ROGER, B. et al. : casos reais e dicas práticas. Porto Alegre: ESPM/Sulina, 2009.Construindo o plano estratégico
•
http://www.scielo.br/pdf/rae/v40n1/v40n1a02.pdf
http://www.scielo.br/pdf/rae/v40n1/v40n1a02.pdf
- -1
Definições de gestão por 
processo e o foco no cliente
Schleiden Pinheiro Nascimento
Introdução
No ambiente empresarial de ampla concorrência, as organizações buscam diversas formas de obter uma
vantagem competitiva em relação aos seus concorrentes, e uma das formas de se obter vantagem competitiva é
investir em um adequado gerenciamento dos processos. Mas como podemos definir o processo? Quais são os
objetivos de um gerenciamento de processo? Como podemos estruturar os processos visando ao relacionamento
com clientes?
Nos últimos anos, têm surgido diversas metodologias e tecnologias para o gerenciamento de processos,
destacando-se o BPMN ( ), as normas ISO 9001 (gestão da qualidade) e osBusiness Process Management Notation
sistemas ERP ( ). Todas essas metodologias e tecnologias têm sido grandes aliadasEnterprise Resource Planning
no desenvolvimento do gerenciamento de processos.
Ao final desta aula, você será capaz de:
• definir claramente o conceito de processo, compreendendo a importância do foco nas necessidades do 
cliente.
Introdução ao gerenciamento de processo
Após o fim da Segunda Guerra Mundial (1939-1945), o mundo estava dividido em dois grandes sistemas
econômicos: capitalista e socialista. Depois, nos anos 1990, a extinta União Soviética deu início a um processo de
abertura econômica e política, integrando ao mercado de consumo milhões de pessoas do leste europeu e da
China, que ainda hoje é liderada pelo partido Comunista.
Com essa abertura de mercado nos anos 1990, aliada aos avanços tecnológicos, surgiram novas relações de
consumo, fazendo com que o comércio e as comunicações tivessem uma atuação global, sendo compreendida
como uma nova fase da globalização, a partir da qual houve um acirramento da competição entre as empresas,
sendo exigidas novas dinâmicas com os clientes e fornecedores, sempre na busca pela sobrevivência e da maior
rentabilidade.
Nesse contexto, há três elementos que podem ser trabalhados nas empresas para a busca da vantagem
competitiva, sendo eles: as formas de departamentalização, o gerenciamento de projetos e o gerenciamento de
processos. Mas, afinal, o que é um processo?
Na literatura, há diversos conceitos de processo, sendo este entendido como um fluxo de atividades ou
documentos interagentes e interdependentes, que devem agregar valor para o atingimento de um objetivo
específico (OLIVEIRA, 2009). Significa que há uma rede de atividades que recebe a entrada de recursos ou
informações, adiciona algum valor a esse recurso e gera uma saída, podendo ser um produto ou informação.
•
- -2
Ainda considerando o exemplo da fábrica de roupas: se tivermos um aumento na produção, exigindo que o
processo de costura ocorra durante 24 horas por dia, provavelmente a máquina terá maior desgaste, o que
implica o processo de manutenção preventiva e o aumento do número de manutenções preventivas, seja
mudando o procedimento ou os itens utilizados na manutenção.
Figura 1 - Fabricação de roupas
Fonte: Shutterstock, 2018.
Para entregar os produtos e serviços, as organizações trabalham em diversas atividades que formam processos,
isto porque as empresas são coleções de processos, de tal forma que estes formam redes interligadas nas quais
uma mudança em um processo poderá impactar em um outro (GONÇALVES, 2000).
EXEMPLO
Quando falamos em um processo, podemos dar como exemplo o processo industrial de
fabricação de roupas, em que temos: a) atividade de aquisição do tecido junto ao fornecedor;
b) traço do molde da roupa, que é a inserção de riscos no tecido para a etapa seguinte; c) corte
do tecido, que deve ser feito observando-se os riscos feitos no tecido; d) costura; e)
acabamento, em que são inseridos detalhes como botões; f) embalagem; g) entrega ao cliente.
- -3
No estabelecimento de um processo, torna-se necessária a definiçãode alguns aspectos, sendo eles: o
responsável pelo processo, os recursos necessários, as atividades que serão executadas, os métodos de execução,
as formas de comunicação do processo e as situações de decisão nas etapas do processo.
Figura 2 - Visão geral do processo
Fonte: johnkworks, Shutterstock, 2018.
A preocupação maior de uma organização deve ser a satisfação dos seus clientes, pois são eles que garantem a
sua existência. Dessa forma, muitas organizações estão mais voltadas para a definição de processos burocráticos
que, em vez de priorizar a satisfação dos clientes, acabam gerando muitas reclamações, inclusive com ações
junto aos órgãos de defesa do consumidor. Por isso, é cada vez mais relevante a estruturação de processos
voltados para o melhor relacionamento com os clientes.
FIQUE ATENTO
O modelo genérico de sistema é definido pelos seguintes elementos: entrada, processamento,
saída e . O processo é formado por esses quatro elementos, possuindo uma entrada defeedback
recursos, que vai agregar valor ao processamento, e uma saída, que vai ser um produto ou
serviço. Nesse ponto, o é fundamental, pois ele vai realimentar o sistema, dizendo sefeedback
o cliente ficou satisfeito com o produto.
- -4
Estruturação de processos a partir do 
relacionamento com clientes
A definição dos processos organizacionais pode se dar de diversas formas, e uma delas é a partir da cadeia de
valor. Quando abordamos a cadeia de valor, estamos falando de todas as atividades que envolvem desde a
logística de entrada, passando pelas operações e produção, finalizando com o marketing, vendas e logística de
saída.
A administração moderna tem como enfoque a compreensão das necessidades dos clientes e a definição de
processos que possam gerar produtos ou serviços que podem atender a essas necessidades. Nesse sentido, a
empresa se utiliza do chamado marketing de relacionamento visando a uma maior intimidade com o cliente.
Por meio desses relacionamentos, as empresas desenvolvem ações de comunicação com o cliente, aqui
compreendidas as pesquisas para desenvolvimento de produtos, de satisfação de clientes, ouvidoria,
atendimento ao cliente e tendências do mercado. Para o desenvolvimento desse relacionamento, muitas
empresas utilizam os chamados de CRM ( ), que consistem em umsoftwares Customer Relationship Management
sistema de gestão com foco no cliente. Muitas empresas apostam que o CRM é a solução para todos os seus
problemas de relacionamento com os clientes, mas se esquecem de definir os processos internos para esse
relacionamento.
Figura 3 - Relacionamento com o cliente
Fonte: Supawadee56, Shutterstock, 2018.
As funções de marketing são aquelas que têm como responsabilidade o desenvolvimento de ações e técnicas
visando à atração e retenção de clientes. A partir das ações e das informações dos profissionais de marketing, a
organização poderá estruturar os seus processos.
Essa estruturação dos processos a partir do relacionamento com os clientes se dá inicialmente com a
identificação dos pontos de contato com o cliente. Vamos supor que esses pontos de contato sejam o
representante da empresa (que tem a responsabilidade de fazer a venda) e o funcionário do faturamento (que
tem a responsabilidade de enviar a fatura de cobrança ao cliente). Esses profissionais devem ter reuniões
periódicas e registros corporativos (em sistemas ou não) nos quais possam apresentar as principais demandas
dos clientes, sejam aquelas relativas à especificação do produto, sejam as relativas à forma de pagamento.
- -5
A definição do produto a ser entregue, bem como os prazos de entrega e pagamento, deve possuir os recursos
necessários para o cumprimento dos objetivos, e esses recursos podem envolver materiais, máquinas, pessoas e
métodos de trabalho. Quando algum desses recursos falta, corre-se o risco de se ter um resultado indesejado, o
que é um problema e que, se não for sanado interna e rapidamente, poderá gerar a insatisfação do cliente.
Uma forma de se estruturar os processos a partir do relacionamento com os clientes é utilizando a metodologia
do QFD ( ) ou Desdobramento da Função Qualidade, que tem por objetivo aQuality Function Deployment
transformação de dados obtidos prioritariamente com os clientes. Essas informações são coletadas e avaliadas
internamente pela empresa, assim, os requisitos determinados pelos clientes são refinados sucessivamente, de
tal forma que os produtos finais traduzam os atributos estabelecidos pelos próprios clientes.
Figura 4 - Casa da qualidade
Fonte: Adaptada de Marshall Jr. et al. (2006, p. 139).
A Figura 4 dá uma visão geral de como as necessidades do consumidor são traduzidas em características do
produto, depois, em características do processo e, finalmente, em pontos de controle incorporados nos
procedimentos operacionais (CAMPOS, 1992).
SAIBA MAIS
Leia “A hora da verdade”, de Jan Carlzon. No livro, o autor apresenta uma forma de trabalhar o
processo com foco no relacionamento com o cliente, sendo apresentado um caso de uma
empresa na qual o presidente, em vez de cortar custos, reduzir as tarifas e a quantidade de
voos, resolveu investir em modificações para aumentar o grau de conforto e satisfação dos
passageiros (CARLZON, 2011).
- -6
No QFD são definidas as características da qualidade a serem agregadas ao produto ou ao serviço em cada
processo interno, de forma a garantir a satisfação das necessidades do consumidor. Portanto, podemos concluir
que, a partir da análise do QFD, a empresa tem todos os requisitos necessários para a definição dos processos
que irão atender às necessidades dos clientes.
Fechamento
Neste tema, vimos que as empresas são uma coleção de processos, formados por atividades que trabalham de
forma interdependente e possuem um objetivo comum. Os processos empresariais devem ter como foco as
necessidades dos clientes, sendo que a alta administração tem como responsabilidade planejar e decidir a
organização dos recursos, monitorando os resultados dos processos com foco no cliente.
Uma ferramenta fundamental para a compreensão e tradução das necessidades do cliente é o QFD (Quality
), ou desdobramento da função qualidade, técnica que traduz as necessidades dos clientesFunction Deployment
em requisitos a serem trabalhados nos processos.
Nesta aula, você teve a oportunidade de:
• definir claramente o conceito de processo, compreendendo a importância do foco nas necessidades do 
cliente.
Referências
BANAS QUALIDADE. : Conhecendo a biografia dos grandes pensadores. São Paulo,Gurus da Qualidade Mundial
2014.
CAMPOS, V. F. (no estilo japonês). 4. ed. Belo Horizonte: UFMG, 1992.TQC controle da qualidade total
CARLZON, J. . Rio de Janeiro: Sextante, 2011.A hora da verdade
GONÇALVES, J. E. L. As empresas são grandes coleções de processos. RAE - Revista de Administração de
, São Paulo, v. 40, n. 1, jan./mar. 2000. Disponível em: <http://www.scielo.br/pdf/rae/v40n1Empresas
/v40n1a02.pdf> Acesso em: 14/09/18.
MARSHAL JR., I. et al. . 8. ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2006.Gestão da qualidade
OLIVEIRA, D. de P. R. de. : conceitos, metodologias, práticas. 3. ed. São Paulo: Atlas,Administração de processos
2009.
FIQUE ATENTO
Você sabe quem foi Yoji Akao? Foi o criador do QFD ( ),Quality Function Deployment
juntamente com Shigeru Mizuno. Akao estava avaliando o uso de algoritmos japoneses para
resolução de problemas visando à projeção de produtos. As contribuições do QFD para a
prosperidade das indústrias do Japão o fez ser um dos poucos a receber o Prêmio Deming
(BANAS QUALIDADE, 2014).
•
- -1
Reengenharia de processos e a 
organização funcional e por 
processo
Schleiden Pinheiro Nascimento
Introdução
Com os avanços tecnológicos e com a concorrência em nível global, as organizações perceberam que sua
estrutura funcional já não atendia às demandas dos clientes, tornando-se necessária uma organização orientada
para o processo, o que exige uma atenção especial à mudança organizacional. Mas quais são as características de
uma organização orientada ao processo?O que deve ser considerado no processo de mudança? Quais são as
etapas da reengenharia? Essas e outras perguntas serão respondidas nesta unidade.
Ao final desta aula, você será capaz de:
• descrever a reengenharia de processos como elemento da mudança organizacional, reconhecendo sua 
importância em um novo paradigma organizacional voltado para a modelagem de processos.
Organização funcional organização por x
processo
Na administração de empresas, a estrutura organizacional é representada graficamente pelo organograma. Na
Escola Clássica da Administração, a representação clássica do organograma estabeleceu algumas bases a partir
da organização da igreja e do exército, havendo uma grande presença da autoridade hierárquica, da divisão de
tarefas e da especialização das funções. 
•
- -2
Figura 1 - Organização orientada por processo
Fonte: johnkworks, Shutterstock, 2018.
A organização funcional, por ser fundamentada nas estruturas da igreja e do exército, tem pouca vantagem
competitiva no relacionamento com o cliente, sendo muito eficaz na centralização do poder. Com o avanço das
novas tecnologias, os clientes passaram a ter maior acesso às informações dos produtos e serviços oferecidos
nos mercados, exigindo que as organizações tivessem um melhor atendimento na prestação de serviços, sob o
risco de adquirir esses serviços dos concorrentes.
As organizações passaram a redefinir suas estruturas internas, de forma a dar uma melhor atenção ao
atendimento aos clientes. Uma das formas de se repensar essas estruturas é trabalhar com uma organização
orientada para o processo, em que se define as responsabilidades em função das atividades que compõem o
processo, e não mais pela hierarquia ou pelas funções a serem executadas.
Para Hammer e Champy (1994), as organizações tradicionais se estruturam em compartimentos estanques, cada
um concentrado em determinada tarefa, sem importar-se com as atividades correlatas. Com processos
fragmentados, como peças desconexas, fica difícil ter condições de visualizar um processo de ponta a ponta,
muito menos de fazê-lo funcionar com regularidade. Nessas organizações surgem diversos trabalhos inúteis e
desconexos que não acrescentam valor ao cliente, mas não deixam de gerar custos.
EXEMPLO
A organização orientada para o processo deixa de se concentrar nas funções de forma isolada:
finanças, operações, recursos humanos e marketing, e passa a se concentrar em uma visão dos
processos que vão atender às necessidades dos clientes, por exemplo: aquisição, contas a
pagar, produção e vendas.
- -3
Mudança organizacional
No contexto de concorrência acirrada, cada vez mais as mudanças organizacionais têm sido exigidas, e há
diversos motivos para a adoção de mudanças organizacionais: alterações significativas nos hábitos das pessoas,
clientes mais exigentes, novas tecnologias, busca por novos mercados, maior concorrência, novas
regulamentações do governo ou exigências dos acionistas. Isto evidencia que a mudança organizacional é um
fator cada vez mais presente na rotina das organizações em busca de vantagem competitiva.
Figura 2 - Desenvolvimento organizacional e a mudança
Fonte: VLADGRIN, Shutterstock, 2018.
O desenvolvimento organizacional é o processo estruturado para a mudança planejada dos aspectos estruturais
e comportamentais nas empresas com a finalidade de otimizar os resultados anteriormente estabelecidos nos
planos estratégicos, táticos e operacionais (OLIVEIRA, 2007).
Wood Jr. (2000) destaca que alguns aspectos da mudança organizacional devem ser considerados: a) o contexto
da mudança, ou seja, fatores contextuais fora da empresa, como taxa de desemprego ou legislação; b) o conteúdo
da mudança, como equipamentos, estrutura organizacional, procedimentos e processos; c) o processo de
mudança, que está relacionado ao estilo de liderança e velocidade no processo da mudança.
Ainda para Wood Jr. (2000), a mudança organizacional é caracterizada pelo redesenho da organização,
mudanças do formato do trabalho ou ainda uma nova configuração do negócio, que pode ser feita de quatro
formas, conheça-as.
SAIBA MAIS
O desenvolvimento organizacional é uma abordagem da administração voltada para a
interação da organização com o ambiente externo e com o processo de mudança. Para saber
mais, leia “Desenvolvimento Organizacional: sua natureza, origens e perspectivas”, de Warren
G. Bennis, editora Edgard Blucher (1972).
- -4
Figura 3 - Tipos de mudança
Fonte: Elaborada pelo autor, baseada em WOOD JR., 2000.
A mudança na tecnologia está relacionada à adoção de novos equipamentos, novos processos de trabalho ou o
redesenho do fluxo de trabalho. A mudança nos produtos/serviços tem como base o desenvolvimento de novos
produtos ou serviços, mudanças de embalagem, novas marcas, serviços de assistência técnica ou a conquista de
novos clientes. A mudança na cultura organizacional, considerada a mais difícil, tem como premissa a adoção de
novas atitudes, percepções, expectativas, nova mentalidade, novas habilidades e competências que venham a
proporcionar novos resultados.
O processo de mudança organizacional é caracterizado por três etapas, sendo elas descongelamento, mudança e
recongelamento. Na fase do descongelamento são identificadas as velhas ideias e práticas, sendo abandonadas e
desaprendidas. Depois, temos a etapa da mudança, na qual as novas ideias e práticas são exercitadas e
aprendidas, havendo a identificação dos pontos de mudança e a internalização das novas práticas. Por fim, temos
o recongelamento, em que novas ideias e práticas são incorporadas definitivamente ao comportamento
organizacional, havendo um suporte da gerência e da direção e o reforço por meio de treinamentos, promoções
ou incentivos financeiros.
Em todo processo de mudança organizacional temos que estar atentos às possíveis causas de resistência.
Oliveira (2007) aponta essas possíveis resistências à mudança: não aceitar o que incomoda, tendência a perceber
somente o que convém, desconfiança generalizada, receio de perder algo, insegurança pessoal, dependência de
FIQUE ATENTO
Toda mudança organizacional deve ser apoiada pela alta administração, devendo, para tanto,
ser avaliada a cooperação da gerência e dos colaboradores mais experientes no processo de
mudança, assim como também deve ser feita uma comunicação objetiva e clara.
- -5
Oliveira (2007) aponta essas possíveis resistências à mudança: não aceitar o que incomoda, tendência a perceber
somente o que convém, desconfiança generalizada, receio de perder algo, insegurança pessoal, dependência de
ação, necessidade de agir contra, comodismo e preguiça.
Reengenharia de processos
Definida formalmente por Hammer e Champy (1994, p. 22) como “o repensar fundamental e a reestruturação
radical dos processos empresariais que visam alcançar drásticas melhorias em indicadores críticos e
contemporâneos de desempenho, tais como custos, qualidade, atendimento e velocidade”, o conceito de
reengenharia parte de quatro palavras-chave: fundamental, radical, drástico e processos.
· Fundamental porque se insere no funcionamento das empresas, determinando o que elas precisam fazer e o
como fazê-lo, ignorando o que existe e se concentrando no que deveria existir.
· Radical porque pretende jogar fora o antigo, desconsiderando todas as estruturas e procedimentos adotados
até então e inventando novas formas de realizar o trabalho. Trata-se de reinventar a empresa, não de sua
melhoria, de seu aperfeiçoamento ou de sua modificação.
· Drástico porque prevê saltos significativos de desempenho, e não melhorias marginais ou de pequeno volume,
precisando destruir o antigo e substituí-lo por algo novo.
· Processo, reconhecido como a palavra-chave mais importante da definição, traduz a maior dificuldade dos
gerentes de empresas, pois a maioria dos executivos está voltada para tarefas, serviços, pessoas ou estruturas, e
não orientada para os processos.
Para Johansson et al. (1995), a reengenharia de processos é uma abordagem sistemática para melhorar
radicalmente os processosessenciais de negócios e os processos-chave de apoio, podendo ocorrer de três
possíveis formas:
· redesenho com foco em redução de custos (ênfase na produtividade, fazendo mais com menos);
· redesenho com foco em ser a referência de mercado (ênfase na competitividade);
· redesenho com inovação, visando alcançar pontos de ruptura (reescrever as regras do segmento).
FIQUE ATENTO
Há uma enorme diferença entre a reengenharia de processos e o Kaizen (melhoria contínua). A
reengenharia é uma mudança radical, inclusive abandonando os processos existentes, ao passo
que o Kaizen busca a melhoria de um processo já existente.
- -6
Figura 4 - Tipos de reengenharia
Fonte: Elaborada pelo autor, baseada em JOHANSSON et al., 1995.
Como falha da reengenharia, Hammer e Champy (1994) citam que muitas organizações não sabem o verdadeiro
papel da tecnologia no processo, simplesmente automatizando uma prática que já está equivocada. Outra crítica
é a resistência por parte dos colaboradores que já estão acostumados a trabalhar de determinada forma, mesmo
que errada.
Ainda há uma crítica à reengenharia pela sua relação aos processos de (uma reestruturação internadownsizing 
da empresa através da redução do número de níveis hierárquicos e, por consequência, de número de
colaboradores da empresa), gerando muita insegurança e desmotivação por parte dos trabalhadores e um olhar
de desconfiança por parte dos críticos de plantão.
Todas as abordagens da reengenharia de processos têm em comum uma preocupação importante: a vantagem
competitiva, isto é, entendem que a estratégia empresarial deve estar voltada para as formas diferentes de fazer
negócio.
Organização funcional e por processo
A gestão por processo traz vários benefícios para a organização: melhor compreensão das necessidades dos
clientes, melhor visualização dos custos relativos aos processos, melhor alocação das pessoas nas equipes,
ênfase nos controles dos processos, fornecendo indicadores de performance.
Na organização por processos, deixamos de ter uma visão do custo por departamento, o que gera insatisfação e a
tentativa de repassar custos a outras áreas, e passamos a ter uma abordagem mais voltada ao processo,
garantindo uma visão desde a entrada da matéria-prima até a saída. Já a organização funcional tem indicadores
estáticos por departamento, fazendo com que as metas das áreas sejam isoladas.
Fechamento
Neste tema vimos que a organização funcional deve ser substituída por uma orientação voltada para os
processos e que a reengenharia, por ser uma mudança inovadora, atua fundamentalmente no repensar dos
processos de negócios, tendo uma maior proximidade no relacionamento com os clientes.
Nesta aula, você teve a oportunidade de:
• descrever a reengenharia de processos como elemento da mudança organizacional, reconhecendo sua •
- -7
• descrever a reengenharia de processos como elemento da mudança organizacional, reconhecendo sua 
importância em um novo paradigma organizacional voltado para a modelagem de processos.
Referências
HAMMER, M.; CHAMPY, J. : revolucionando a empresa em função dos clientes, da concorrência eReengenharia
das grandes mudanças de gerência. Rio de Janeiro: Campus, 1994.
JOHANSSON, H. J. et al. : Como criar sinergia entre a estratégia de mercado e a excelênciaProcessos de negócios
operacional. São Paulo: Pioneira, 1995.
OLIVEIRA, D. de P. R. de. . 17. ed. São Paulo: Atlas, 2007.Sistemas, Organização & Métodos
WARREN, G. B. : sua natureza, origens e perspectivas. São Paulo: EdgardDesenvolvimento Organizacional
Blucher, 1972.
WOOD JR., T. (Coord.). . 2. ed. São Paulo: Atlas, 2000.Mudança organizacional
•
- -1
Como identificar os processos 
organizacionais?
Schleiden Pinheiro Nascimento
Introdução
Na atualidade, com o ambiente organizacional sendo impactado constantemente por novas tecnologias e
concorrência cada vez mais acirrada, torna-se necessária uma resposta rápida às demandas dos clientes,
havendo nesse ambiente diversos desafios. Um dos maiores desafios das organizações é a identificação dos
processos organizacionais e a definição de responsabilidades para a geração de valor aos clientes e resultados
para as empresas. Diante da busca pela vantagem competitiva, surgem diversos questionamentos: Como
identificar os processos organizacionais? Quais as diferenças entre macro e subprocessos? Quais as diferenças
entre os processos nos níveis estratégico, tático e gerencial? Essas e outras perguntas serão tratadas neste tema.
Ao final desta aula, você será capaz de:
• identificar os processos organizacionais, reconhecendo os níveis estratégico, tático e operacional.
Identificação dos processos
No contexto empresarial, os avanços tecnológicos e o aumento da concorrência têm apresentado diversos
desafios para as organizações, sendo que um dos maiores desafios das empresas é a identificação dos processos
organizacionais que agregam valor aos clientes e geram resultados para as empresas.
No gerenciamento de estoques devem ser definidas as entradas de estoques, as saídas e o estoque mínimo
aceitável. Não basta a definição das atividades, é necessário também haver uma definição clara das
responsabilidades no processo de gerenciamento de estoques. Muitos gestores trabalham no dia a dia “apagando
incêndios”, sem se preocupar com a identificação, padronização e melhoria de processos, o que se torna um
círculo vicioso, pois não existe planejamento, levando a mais um outro problema que precisa ser sanado,
•
EXEMPLO
Uma indústria de torrefação de café apresenta diversos problemas relativos ao relacionamento
com clientes, como falta de produtos para entrega e reclamações relativas à qualidade. Ao
contratar uma consultoria de análise de processos, o consultor procura inicialmente identificar
as necessidades dos clientes e dimensionar os requisitos necessários para o atendimento aos
clientes, e um dos processos a ser trabalhado é o de gerenciamento de estoques.
- -2
círculo vicioso, pois não existe planejamento, levando a mais um outro problema que precisa ser sanado,
mergulhando-se em uma rotina de problemas.
Para a identificação dos processos é necessário o envolvimento dos colaboradores que atuam diretamente nas
atividades, pois não basta apenas conversar com o gestor para compreender o processo. Isto porque o gestor
possui uma visão tática do processo, ou seja, está preparado para definir as metas e alocar os recursos nos
processos, mas a realização das atividades, o uso de sistemas ou equipamentos específicos é atribuição e
responsabilidade exclusiva do executante. É, portanto, fundamental que o executante possa executar suas
atividades com o conhecimento necessário a respeito das políticas, sistemas, controles e resultados esperados no
processo.
Figura 1 - Gestão do conhecimento
Fonte: VLADGRIN, Shutterstock, 2018.
A gestão do conhecimento possui uma enorme relevância na identificação dos processos empresariais à medida
que busca criar, registrar, disseminar e armazenar o conhecimento na organização, inclusive as formas de se
executar as atividades, que muitas vezes estão na mente dos colaboradores, sendo, nesse caso, um conhecimento
tácito. Quando traduzimos esse conhecimento tácito em um processo ou sistema mapeado pela organização,
dizemos que esse conhecimento virou um conhecimento explícito, ou seja, foi incluído nas normas da
organização.
FIQUE ATENTO
Os processos podem ser divididos em processos de apoio e processos de negócios. Os
processos de negócios são aqueles relacionados à atividade-fim da empresa, enquanto os
processos de apoio são aqueles direcionados a dar suporte para a execução dos processos-
chave da empresa.
- -3
Sabemos que o conjunto de atividades executadas pelas pessoas ou pelos sistemas formam o processo, ou seja,
são a sequência de passos que nos levam à compreensão dos pontos iniciais e finais de cada processo. Os graus
de decisão variam de pessoa para pessoa, muitas vezes, independendo da sua posição hierárquica dentro da
estrutura organizacional tradicionalmente conhecida. Assim,o objetivo do estudo do processo é o de assegurar a
fluidez dessa movimentação para manter os limites de decisão dentro de princípios que não permitam a
ineficiência de todo o processo (ARAÚJO, 2010, p. 47).
Macroprocessos e subprocessos
A compreensão dos processos organizacionais envolve, muitas vezes, a compreensão da amplitude do processo
na organização. Ao abordarmos o conjunto de atividades organizacionais de forma ampliada, temos os chamados
macroprocessos. Ao estabelecermos uma abordagem mais micro-orientada, temos os chamados subprocessos.
Por exemplo: em uma indústria metalúrgica, podemos dizer que o processo de compras é um macroprocesso,
que pode ser dividido em subprocessos como: coleta de preços (ou orçamento), avaliação de fornecedores,
negociação, aquisição e monitoramento de entrega.
Portanto, um subprocesso é um processo que está incluso em outro processo, podendo ser ainda dividido em
tarefas.
Figura 2 - Decomposição dos processos em subprocessos
Fonte: Elaborada pelo autor, 2018.
A tarefa é definida como uma atividade atômica (de pouca abrangência), que é incluída em um processo ou
subprocesso e geralmente executada por um único usuário final, equipamento ou sistema (BALDAM et al., 2007).
A compreensão da amplitude do processo é fundamental, pois é a partir da definição dos processos
organizacionais que a administração pode estabelecer sistemas de decisão que visam ao atingimento de metas e
resultados a serem entregues ao cliente final ou a um cliente interno. Essas decisões podem ocorrer nos níveis
SAIBA MAIS
A gestão do conhecimento é uma abordagem fundamental para a busca da vantagem
competitiva de uma organização no mundo de negócios competitivo em que se vive. Uma base
de conhecimento interessante é a “Espiral do Conhecimento”, de Nonaka e Takeuchi (1997).
Leia e saiba mais sobre o assunto.
- -4
resultados a serem entregues ao cliente final ou a um cliente interno. Essas decisões podem ocorrer nos níveis
estratégico, tático e operacional.
Além disso, a análise do negócio visando à definição de práticas e controles que geram resultados aos clientes é
necessária porque os recursos da empresa são limitados, exigindo que o administrador tenha sempre que
otimizar a distribuição dos recursos na empresa.
A gerência, muitas vezes, precisa decidir entre comprar insumos em grandes quantidades, em função de um
desconto dado pelo fornecedor, ou comprar em menores quantidades visando a manter uma maior liquidez de
capital da empresa. Todas essas decisões envolvem níveis que podem agregar mais de um departamento da
empresa.
Processos nos níveis estratégico, tático e 
operacional
Para o atingimento da qualidade, devem ser trabalhados os métodos, sistemas, processos e ferramentas de
gestão empresarial.
Os processos de nível estratégico são aqueles que exigem responsabilidades e decisões da alta administração ou
dos altos executivos da empresa. Esses processos envolvem a organização como um todo e tratam basicamente
do plano de negócio da organização, definindo as políticas, metas, os recursos e os controles de resultados
globais da empresa, abordando diversas unidades de negócios e que geralmente envolvem períodos de longo
prazo (semestral, um ano ou mais). Como exemplo, descrevemos o orçamento empresarial e monitoramento
desse orçamento pela diretoria de uma empresa.
Figura 3 - Processo como elemento da qualidade
Fonte: Dusit, Shutterstock, 2018.
Os processos de nível tático são aqueles que exigem responsabilidades e decisões no nível gerencial e envolvem
a definição de metas, procedimentos, recursos e controles no nível do departamento ou unidade de negócio.
Geralmente envolvem períodos de médio prazo (um mês). No nível tático podemos apresentar como exemplo o
planejamento do processo de produção e as decisões de alocação de recursos pela gerência.
- -5
Os processos de nível operacional são aqueles que exigem responsabilidades e decisões no nível operacional.
Esses processos envolvem as rotinas de um departamento, tratam do planejamento, execução e controle das
atividades diárias que precisam ser desempenhadas e transacionadas para que a empresa possa gerar resultados
satisfatórios aos seus clientes. Como exemplo de processo de nível operacional, citamos a manutenção
preventiva de uma máquina. O planejamento, a alocação de recursos e o controle podem ser totalmente
executados pelos operários da fábrica, sendo feito o devido relatório de manutenção a ser encaminhado à
gerência.
Figura 4 - Níveis dos processos
Fonte: Elaborada pela autora, baseado em DAFT, 2005, p.153.
Portanto, podemos concluir que os níveis dos processos estão intimamente relacionados ao nível hierárquico a
ser ocupado na organização, entretanto, cabe ressaltar que a visão horizontal dos processos é fundamental, pois
é a partir dessa visão que a empresa terá condições de entregar valor aos clientes e almejar a vantagem
competitiva em relação aos seus concorrentes.
FIQUE ATENTO
Uma unidade de negócio é definida como sendo uma unidade (empresa ou departamento) que
atua em uma área estratégica de negócios ou segmento de mercado no qual a empresa deseja
obter uma vantagem competitiva. Por exemplo: em uma indústria de alimentos uma área
estratégica de negócios pode ser o setor de laticínios.
- -6
Fechamento
Neste tema, vimos que a gestão de empresas envolve diversos desafios às organizações, sendo um deles a
identificação dos processos organizacionais e a definição de responsabilidades para a geração de valor aos
clientes e resultados para as empresas. Vimos que a identificação dos processos é feita com a participação dos
colaboradores envolvidos, o que vai contribuir para uma efetiva gestão do conhecimento. Vimos também que os
processos nos níveis estratégico, tático e operacional estão relacionados aos níveis de decisão associados à
empresa como um todo, a um departamento específico ou, ainda, à execução de um processo de transação mais
rotineiro.
Nesta aula, você teve a oportunidade de:
• identificar os processos organizacionais, reconhecendo os níveis estratégico, tático e operacional.
Referências
ARAÚJO, L. C. G. de. : arquiteturaOrganização, sistemas e métodos e as tecnologias de gestão organizacional
organizacional, benchmarking, gestão pela qualidade, reengenharia. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2010. v. 1.
BALDAM, R. de L. et al. : BPM- Business Process Management. 2. ed.Gerenciamento de processos de negócios
São Paulo: Érica, 2007.
DAFT, R. L. . São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2005.Administração
NONAKA, I.; TAKEUCHI, H. : Como as empresas japonesas geram aCriação do conhecimento na empresa
dinâmica da inovação. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
•
- -1
Como classificar os processos 
organizacionais?
Schleiden Pinheiro Nascimento
Introdução
Um dos fatores que contribuem para a garantia de uma vantagem competitiva das organizações é a gestão de
processos. Cada vez mais, as organizações vêm substituindo a estrutura hierárquica tradicional por uma
estrutura mais horizontalizada, com foco nos processos, os quais podem ser classificados quanto ao seu nível
(estratégico, tático ou operacional) ou quanto ao seu relacionamento com o cliente (processos de apoio e
processos de negócios). Entretanto, há também a possibilidade de classificar o processo em sua função
integrada. Mas como podemos classificar os processos organizacionais a partir da sua integração? Quais são os
ganhos ou as vantagens que a organização obtém ao trabalhar uma visão integrada dos processos? Essas e
outras perguntas serão respondidas neste tema.
Ao final desta aula, você será capaz de:
• classificar os processos de negócios, reconhecendo sua interface com o ambiente externo e a sua 
interdependência.
Classificação dos processos
A gestão por processos exige que a alta administração e as gerências tenham condições de agregar valor aos
clientes. Cada vez que um processo falha, temos como resultado um problema, impactando na satisfação dos
clientes internos ou externos.
Dentre as formas de classificação dos processos definidasna literatura, encontram-se algumas que permitem
uma visão integrada. Assim, os processos são classificados em: a) captação do insumo, b) transformação do
insumo em produto, c) colocação do produto no mercado, d) relacionamento com o mercado de recursos
humanos, e) relacionamento com o mercado financeiro, f) processos de planejamento e g) processos de controle
e reporte.
•
- -2
Figura 1 - Visão integrada de processos
Fonte: Elaborada pelo autor, 2018.
A gestão de processos deve ser uma prática contínua e acumulativa de repensar e de redesenhar o negócio em
suas partes ou atividades integrantes, de modo a ser utilizada nas tecnologias de gestão organizacional, como,
por exemplo, pela reengenharia, gestão da qualidade ou pelo . Isto porque a gestão de processosbenchmarking
não é uma forma de automação e nem um novo modismo na teoria das organizações. Pelo contrário, esse modelo
de gestão tem por objetivo descobrir o que é feito pela organização e como se relacionam essas partes, de modo
a desenvolver formas de otimização do trabalho, traduzidos diretamente para a operação. Podemos dizer que se
trata de um processo de investigação em que a prioridade é dada à forma como o trabalho é executado a fim de
otimizar os processos (ARAÚJO, 2010).
Processos de captação do insumo
Os processos de captação do insumo são todos os processos que vão trabalhar a entrada de materiais, insumos
ou informações para que possam ser desenvolvidos os produtos ou serviços. Nessa etapa, temos o processo de
compras, que, por sua vez, pode ser dividido em procedimentos como: identificação e cadastro de fornecedores,
coleta de preços, negociação, emissão da autorização de fornecimento, monitoramento de entrega e
encaminhamento de ordem de pagamento ao financeiro (ARAÚJO, 2010).
Processos de transformação do insumo em 
produto
Os processos de transformação do insumo em produto são entendidos como os principais processos da
organização, pois eles executam as atividades que se relacionam ao motivo ou razão de existir da empresa.
Geralmente, quando se inicia um trabalho de mapeamento de processos ou definição de controles, inicia-se pelo
processo-chave da empresa.
- -3
Figura 2 - Transformação do insumo (trigo) em produto (pão)
Fonte: Kheng Guan Toh, Shutterstock, 2018.
Os processos-chave da empresa são aqueles que garantem o diferencial e os lucros da organização. Por exemplo,
em uma indústria metalúrgica, a transformação do produto envolve os procedimentos de corte de peças de aço,
soldagem de peças, acabamento e pintura (ARAÚJO, 2010).
Processos de colocação do produto no mercado
Os processos de colocação do produto no mercado tratam justamente do relacionamento com os clientes, ou
seja, dizem respeito aos processos de compreensão das necessidades dos clientes e das vendas propriamente
ditas.
SAIBA MAIS
Há um conceito muito importante na administração chamado Competência Essencial ou Core
. Esse conceito foi inicialmente trabalhado na obra de C. K. Prahalad, “CompetindoBusiness
pelo futuro”, em que o autor define a competência como a reunião de habilidades e tecnologias
que permitem à organização oferecer algum benefício aos clientes. Tais competências estão
associadas aos processos de negócios da empresa.
- -4
Figura 3 - Colocação do produto no mercado
Fonte: box912, Shutterstock, 2018.
Vale ressaltar que, em grandes indústrias, a colocação do produto no mercado pode envolver aspectos de
logística complexos, como, por exemplo, o uso de diversos modais (rodoviário, aquaviário, ferroviário e aéreo)
(ARAÚJO, 2010).
Processos de relacionamento com o mercado de 
recursos humanos
Os processos de relacionamento com o mercado de recursos humanos têm por objetivo promover o
recrutamento, seleção, treinamento, desenvolvimento e remuneração dos colaboradores. Trata-se de
importantes processos que garantem o compromisso dos colaboradores com a organização e com o
relacionamento com clientes (ARAÚJO, 2010).
FIQUE ATENTO
A logística é uma área de conhecimento da administração que trata da gestão da cadeia de
suprimentos da empresa e engloba fases como o transporte de insumos dos fornecedores até a
indústria, bem como a entrega dos produtos acabados ou semiacabados aos centros de
distribuição ou aos clientes.
- -5
Processos de relacionamento com o mercado 
financeiro
Os processos de relacionamento com o mercado financeiro têm como objetivo trabalhar os pontos relativos à
captação de recursos financeiros junto às instituições financeiras, bem como tratar dos pagamentos de
fornecedores e prestadores de serviços e providenciar a aplicação de reservas no mercado financeiro. Ainda
hoje, muitas organizações definem os processos financeiros como os mais importantes, pois são eles que
garantem a expansão dos negócios e o fôlego necessário por meio do capital de giro.
Assim, as estratégias e políticas do plano econômico-financeiro e do retorno do investimento devem estar
alinhadas com os objetivos organizacionais, com as estratégias da organização e com as estratégias e o modelo
de gestão da tecnologia da informação.
Os processos de relacionamento com o mercado financeiro compreendem as atividades e um dos vários
conjuntos de regras de decisão para orientar o direcionamento dos recursos financeiros da organização,
buscando sempre o melhor risco retorno dos investimentos (REZENDE, 2011).x
Processos de planejamento
Os processos de planejamento são geralmente tratados nos níveis da alta administração (nível executivo) e
também nos níveis táticos (gerências). Esses processos vão tratar inclusive do planejamento de outras áreas,
como, por exemplo, planejamento de recursos humanos, planejamento de marketing, planejamento financeiro ou
ainda planejamento de produção. Cabe ressaltar que o planejamento no nível estratégico deve ser desdobrado
em objetivos e metas nos níveis gerenciais e operacionais, garantindo assim a satisfação dos clientes e a
vantagem competitiva em relação aos concorrentes (ROSINI, 2012).
Processos de controle e reporte
Os processos de controle e reporte são todos os processos associados aos sistemas de tecnologia e informação da
empresa. Geralmente, envolvem o registro, o monitoramento, a disseminação, a análise, a avaliação o
armazenamento e o tratamento dos dados.
FIQUE ATENTO
O planejamento estratégico é definido pela alta administração da organização, em que são
estabelecidos missão, visão, valores, objetivos e metas estratégicas. No planejamento
estratégico devem ser avaliados os ambientes externo e interno e esse planejamento pode ser
desdobrado nos níveis operacionais por meio o BSC ( ).Balanced Scorecard
- -6
Figura 4 - Relatórios de desempenho
Fonte: Dragon Images, Shutterstock, 2018.
Os dados são os elementos alfanuméricos ou simbólicos sem uma contextualização, ou seja, uma empresa pode
ter diversos dados sobre seus níveis financeiros e operacionais, mas se eles não forem tratados, não vão se
transformar em informação, pois a informação é um dado contextualizado.
O controle aqui é definido como um indicador de desempenho de um processo para determinar se o processo
está atendendo aos padrões estabelecidos, e os reportes são os relatórios, que podem ser em gráficos, tabelas ou
diagramas que vão informar os executivos e gerentes a respeito do desempenho atual e dos cenários futuros
para o atingimento das metas.
Os processos de controle e reporte vão tratar de todos os outros processos da organização, como, por exemplo:
processos de recursos humanos ou processos financeiros. Na prática, podemos ter um controle do fluxo de caixa,
que é um controle financeiro.
Nos processos de controle e reporte temos o uso intensivo de sistemas, aqui entendidos como softwares
aplicativos. O uso dessas tecnologias proporciona benefícios às demais áreas da organização, pois, até algum
tempo atrás, não havia qualquer técnica que mostrasse os processos da organização em movimento, ou seja, as
técnicas projetavam circunstâncias, situações de maneira estática. Assim, os sistemas têm como um dos
objetivos apresentara organização de forma dinâmica, evidenciando a relação e os fluxos entre as áreas
componentes e os resultados de cada uma dessas relações, subsidiando a tomada de decisão da alta
administração e da gerência (ARAÚJO, 2010).
EXEMPLO
Podemos ter um dado em uma padaria (20 kg de trigo). Esse dado, por si, significa nada. Mas,
quando contextualizamos o consumo de 20 kg de trigo por hora, em uma média histórica de
consumo de 10 kg/hora, colocamos em evidência uma informação referente ao aumento do
consumo de trigo naquela hora.
- -7
Fechamento
Neste tema, vimos que, na utilização de uma abordagem em processos, as empresas necessitam de uma
classificação visando organizar esses processos em atividades-fim e atividades de suporte, classificadas em:
captação do insumo, transformação do insumo em produto, colocação do produto no mercado, relacionamento
com o mercado de recursos humanos, relacionamento com o mercado financeiro, processos de planejamento,
processos de controle e reporte.
Nesta aula, você teve a oportunidade de:
• classificar os processos de negócios, reconhecendo sua interface com o ambiente externo e a sua 
interdependência.
Referências
ARAÚJO, L. C. G. de. : arquiteturaOrganização, sistemas e métodos e as tecnologias de gestão organizacional
organizacional, benchmarking, empowerment, gestão pela qualidade total, reengenharia. São Paulo: Atlas, 2010.
1. v.
PRAHALAD, C. K. : estratégias inovadoras para obter o controle. 19. ed. São Paulo:Competindo pelo futuro
Campus, 2005.
REZENDE, D. A. : guia prático para planejar aPlanejamento de sistemas de informação e informática
tecnologia da informação integrada ao planejamento estratégico das organizações. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2011.
ROSINI, A. M. . 2. ed. São Paulo:Administração de sistemas de informação e a gestão do conhecimento
Cengage Learning, 2012.
•
- -1
Planejamento do levantamento 
de informações na modelagem de 
processos
Mariana Bonome de Souza Marques
Introdução
Um importante aliado na implantação de um novo processo ou ao melhorar um processo vigente é a metodologia
que conduz tais atividades. As metodologias mais bem-sucedidas são alinhadas com a estratégia e embasadas em
modelagem de processos. Entretanto, o que significa modelar processos? Por que a modelagem deve estar
relacionada com a estratégia? Quais dados devem ser obtidos para modelar um processo e como obtê-los? A
leitura e a análise deste tema auxiliarão na obtenção dessas respostas.
Ao final desta aula, você será capaz de:
• descrever as etapas do planejamento do levantamento de informações na modelagem de processos, 
identificando os métodos de coletas de dados.&nbsp;
Planejamento do levantamento
Saiba que para planejar o levantamento dos dados necessários à modelagem de processos é preciso
compreender o significado desse termo, o qual significa realizar “as atividades envolvidas na criação de
representações de processos de negócio existentes ou propostos. Pode prever uma perspectiva ponta a ponta ou
uma porção dos processos primários, de suporte ou de gerenciamento” (ABPMP, 2013, p. 72). 
•
- -2
Figura 1 - A modelagem de processos deve ser planejada
Fonte: pedrosek, Shutterstock, 2018.
Além disso, a modelagem é aplicável às organizações de todos os portes e finalidades, incluindo organizações
não governamentais. Modelar processos gera compreensão sobre o da organização e seus processos; levastatus
à identificação de oportunidades de correção e melhoria; verifica a real aplicação da estratégia definida para a
organização e padroniza conceitos de modelagens adequadas, considerando o nível de detalhamento compatível
com as mudanças desejadas (VALLE; OLIVEIRA, 2009).
Planejar o levantamento requer a realização de um diagnóstico organizacional, que situa o processo a ser
modelado dentro dos parâmetros da estratégia organizacional e a escolha das técnicas de coleta dos dados
necessários à modelagem.
Diagnóstico organizacional
A modelagem de processo deve ser alicerçada pelo diagnóstico organizacional, que deve contemplar os
direcionadores estratégicos da organização: objetivos, metas, fatores críticos de sucesso e indicadores de
desempenho. A FNQ (2016) sugere que o diagnóstico considere o contexto atual da organização, identificando
quais objetivos, metas e estratégias efetivamente vigoram. Tal análise indicará os Fatores Críticos de Sucesso da
organização.
- -3
Boa parte das respostas sobre o desempenho da estratégia vigente está nos indicadores de desempenho.
Situações como a ausência, a não comunicação ou utilização dos indicadores oferecem indícios relevantes sobre
o da organização, contribuindo para embasar o diagnóstico.status
Figura 2 - Indicadores revelam o estado atual de uma organização
Fonte: Shutterstock, 2018.
Ao concluir um diagnóstico organizacional, as diferenças entre a estratégia idealizada e a praticada devem estar
claras e evidenciadas (FNQ, 2016).Assim, a partir do diagnóstico, o administrador deve coletar dados para
modelar os processos.
SAIBA MAIS
Os Fatores Críticos de Sucesso (FCS) garantem a realização dos objetivos da organização e
podem garantir ou comprometer todo o sucesso de um plano ou de uma estratégia
(TARANPANOFF, 2001). Para uma melhor compreensão sobre como identificar, medir e
acompanhar os FCS através de indicadores, a Fundação Nacional da Qualidade oferece
materiais gratuitos e pagos sobre o assunto.
- -4
Como orientação ao planejamento e coleta de dados, Pyzdek e Keller (2013) propõem as seguintes perguntas,
que podem ser organizadas no Diagrama SIPOC ou FEPSC, cujo significado e relação com as questões são
apresentados a seguir. 
Figura 3 - Diagrama SIPOC ou FEPSC
Fonte: Elaborada pelo autor, baseada em PYZDEK; KELLER, 2013.
Para responder com precisão tais perguntas, podem ser aplicadas várias técnicas de coleta de dados.
A seguir são detalhadas as técnicas de coleta contidas no exemplo, bem como são apresentadas outras duas
técnicas.
FIQUE ATENTO
Antes de iniciar a coleta, é relevante ter em mente que dados e informações não são sinônimos.
Pavani e Scucuglia (2011) esclarecem que os dados estão disponíveis em sistemas, bancos de
dados e documentos físicos, sem qualquer tratamento prévio; já as informações resultam do
tratamento dado a esses dados, organizadas em relatórios que permitirão ao administrador
tomar decisões.
EXEMPLO
Uma empresa especialista em manutenção de impressoras fiscais quer iniciar em seis meses
um novo serviço: manutenção de impressoras 3D. A partir dos FCS identificados na estratégia,
é utilizado um Diagrama SIPOC para elaborar o roteiro da coleta de dados. O roteiro é aplicado
com duas técnicas de coleta: entrevistas com os envolvidos no novo serviço e análise de
documentos sobre o mercado de impressoras 3D. Dessa forma, a coleta evita dificuldades já
conhecidas para a modelagem de processos.
- -5
Coleta de dados: entrevista
A entrevista é a técnica mais utilizada para coletar dados, pois permite verificar as condutas adotadas ao
executar um processo. Entrevistar requer reunir duas ou mais pessoas “a fim de que uma delas obtenha
informações a respeito de determinado assunto, mediante uma conversação de natureza profissional”
(LAKATOS; MARCONI, 2017, p. 88).
Além disso, entrevistas podem ser feitas presencialmente, por telefone ou por meios eletrônicos, como
videoconferência (ARAÚJO; GARCIA; MARTINES, 2017), e o entrevistador deve criar um roteiro para orientar a
entrevista, que pode ser aplicado sem desvios, ou apenas ser um guia de temas a abordar.
Entrevistas são vantajosas para esclarecer as perguntas feitas e para elucidar as respostas obtidas, dando acesso
a informações não documentadas, guardadas nas lembranças dos entrevistados e às causas que as fundamentam.
Figura 4 - Entrevistas facilitam acesso às vivências dos entrevistados
Fonte: Iakov Filimonov, Shutterstock, 2018.
Dentre as desvantagens estão a influência do entrevistador na postura dos entrevistados e, consequentemente,
nas respostas obtidas; os entrevistados podem ter dificuldades decompreensão e até mesmo resistir a
responder; por fim, realizar muitas entrevistas pode alongar desnecessariamente o cronograma da modelagem
(D’ASCENÇÃO, 2010).
Coleta de dados: questionário
Essa técnica reúne em documento impresso eletrônico perguntas a serem respondidas por escrito, sem a
presença do entrevistador. Tais perguntas podem ser abertas, dando liberdade de expressão ao respondente, ou
fechadas, com respostas delimitadas em formato de alternativas.
Para assegurar a correlação entre os dados coletados e as necessidades da modelagem, os questionários devem
passar por pré-testes para diminuir ambiguidades e possíveis falhas de interpretação.
Questionários permitem acessar um número maior de pessoas e facilitam análises estatísticas, dada a
uniformidade das respostas coletadas. Deve-se evitar sua aplicação isolada, pois isso impede que o entrevistado
dê outras ideias além dos assuntos questionados, levando à perda de dados relevantes (ARAÚJO; GARCIA;
MARTINES, 2017; OLIVEIRA; 2013).
- -6
Coleta de dados: observação
Observar vai além de meramente olhar a execução de um processo porque ajuda o pesquisador a identificar e a
obter provas a respeito de objetivos sobre os quais os indivíduos não têm consciência, mas que orientam seu
comportamento. Desempenha papel importante no contexto da descoberta e obriga o investigador a um contato
mais direto com a realidade (LAKATOS; MARCONI, 2017).
Sugere-se realizar observações como complemento de questionários e entrevistas. Do contrário, podem ocorrer
vieses de interpretação, pois os resultados dependeriam apenas das reflexões do observador. Outro prejuízo de
observações inadequadamente conduzidas é inibir as pessoas, que podem compreender a observação como uma
auditoria de suas ações (ARAÚJO; GARCIA; MARTINES, 2017).
Coleta de dados: análise documental (inclusive 
banco de dados)
Consiste em identificar, reunir e analisar documentos relativos aos temas do processo a modelar. Logo, essa
técnica complementa as demais. São diversos os documentos a considerar nessa análise, estejam eles em meios
eletrônicos ou físicos. Por exemplo: manuais, relatórios, bancos de dados, documentos fiscais (LAKATOS;
MARCONI, 2017).
Ao analisar documentos e bancos de dados, Araújo, Garcia e Martines (2017) indicam buscar evidências quanto à
atualização e veracidade dos documentos, comparando o conteúdo deles com a prática vigente. Quando a
realidade difere do conteúdo documentado, devem ser esclarecidas as causas dessa divergência.
Lembre-se de que, conforme os objetivos da modelagem processual, as técnicas apresentadas podem ser
aplicadas em conjunto ou separadamente.
FIQUE ATENTO
As técnicas de coleta de dados devem ser aplicadas com cuidado. Como sugerem Araújo, Garcia
e Martines (2017), a má condução de quaisquer dessas técnicas pode afastar o administrador
dos dados realmente importantes para modelar processos. Ademais, técnicas mal aplicadas
geram ruídos na comunicação entre os envolvidos na modelagem. Logo, é vital ao
administrador esclarecer prévia e objetivamente seus propósitos antes de iniciar qualquer
coleta de dados.
- -7
Fechamento
Neste tema, você viu que a modelagem de processos é benéfica quando embasada no diagnóstico organizacional,
e somente ao considerar semelhanças e divergências entre a estratégia, os documentos e as vivências dos
envolvidos é que se produzem informações relevantes para modelar processos, sejam eles novos ou não.
Logo, aplicar simultaneamente diferentes técnicas para coletar dados torna-se essencial para que o
administrador abranja a pluralidade dos pontos de vista dos envolvidos, reduza a influência de suas convicções
ao coletar dados e modele o processo respaldado por evidências objetivas.
Nesta aula, você teve a oportunidade de:
• descrever as etapas do planejamento do levantamento de informações na modelagem de processos, 
identificando os métodos de coletas de dados.&nbsp;
Referências
ASSOCIAÇÃO INTERNACIONAL DE PROFISSIONAIS DE GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO
(ABPMP). : guia para o gerenciamento de processos de negócio. 3. ed. São Paulo: ABPMP, 2013.BPM CBOK
ARAÚJO, L. C. G.; GARCIA, A. A.; MARTINES, S. : melhores resultados e excelênciaGestão de Processos
organizacional. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2017.
D’ASCENÇÃO, L. C. M. : análise, redesenho e informatização de processosOrganização, sistemas e métodos
administrativos. São Paulo: Atlas, 2010.
FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE (FNQ). : guia de referência paraModelo de Excelência em Gestão
gestão da excelência. 21. ed. São Paulo: Fundação Nacional da qualidade, 2016.
______. . Disponível em: <http://fnq.org.br/>. Acesso em: 25/09/18.Página inicial
LAKATOS, E. M.; MARCONI, M. A. . 8. ed. São Paulo: Atlas, 2017.Técnicas de Pesquisa
OLIVEIRA, D. de P. R. de. – uma abordagem gerencial. 21. ed. São Paulo:Sistemas, organização & métodos
Atlas, 2013.
PAVANI JR., O.; SCUCUGLIA, R. – BPM. São Paulo: M. Books, 2011.Mapeamento e gestão por processos
PYZDEK, T.; KELLER, P. : guia do profissional. 3. ed. São Paulo: Alta Books, 2013.Seis Sigma
TARAPANOFF, K. (Org.). . Brasília: UNB, 2001.Inteligência organizacional e competitiva
VALLE, R.; OLIVEIRA, S. B. : foco na notação BPMN. São Paulo:Análise e modelagem de processos de negócio
Atlas, 2009.
•
- -1
Execução do levantamento, 
análise e simplificação do 
processo
Mariana Bonome de Souza Marques
Introdução
Uma vez decidida a modificação de um processo e escolhidas as técnicas para coletar seus dados, o
administrador deve compreender a realidade do processo a modificar. Precisará saber quais são seus traços
positivos e a melhorar; seus executantes, sua duração, os recursos disponíveis e os resultados. Em suma, deverá
comparar o que se deseja do processo com sua realidade.
Para estabelecer esse cenário, como o administrador pode se planejar? Que assuntos devem ser analisados?
Como representar graficamente um processo e as simplificações ou mudanças almejadas? Acompanhe e saiba
mais!
Ao final desta aula, você será capaz de:
• compreender a importância do envolvimento das equipes, identificando uma modelagem e simplificação 
dos processos de forma adequada.
Execução do levantamento
Coletar dados exige foco nos objetivos do levantamento e talento no exercício das relações interpessoais, e
compreender a atual situação do processo, também denominada , é o primeiro passo para mudar ouas-is
melhorá-lo (SORDI, 2012).
Técnicas de coleta demandam contato direto com quem realiza o processo para compreender “regras vigentes,
volume de trabalho e recursos utilizados, tempos de execução, custos envolvidos, fluxo e fatores críticos de
sucesso do processo e tecnologia da informação utilizada” (D’ASCENÇÃO, 2010, p. 218) e distinguir quais são os
problemas, suas consequências e suas causas. A coleta de dados deve ser flexível e adaptada à realidade da
organização e do processo (SORDI, 2012).
•
- -2
Para superar resistências e obter a confiança dos executantes, Araújo (2011) indica integrá-los desde o início,
proporcionando o alinhamento entre os interesses deles e os objetivos da mudança processual. “A habilidade de
escutar deve ser destacada, pois qualquer entendimento errado pode comprometer todo o trabalho de análise”
(D’ASCENÇÃO, 2010, p. 70).
Quando possível, pode-se complementar a coleta com a sugestão de Cury (2015): substituir temporariamente os
executantes do processo por quem coleta os dados sobre ele, assim, o processo ficará mais claro a quem não faz
parte de seu cotidiano. Apenas com a ciência dos prós e contras em vigor é que se pode vislumbrar melhorias
futuras ao processo, ou seja, criar seu (SORDI, 2012).to-be
Análise e simplificação do processo
A análise dos dados coletados deve tornar compreensível o funcionamento de um processo a todos os
envolvidos, deve considerar os objetivos da modelagem do processo e abrangê-lo totalmente, revelando suas
características, resultados, problemas e causas com orientações da liderança executiva, entrevistas com clientes
e análises da cultura organizacional (ABPMP, 2013).As dificuldades mais comuns dessas análises são a fuga do escopo definido e a paralisia da mudança processual
por excesso de detalhamento. “A análise é um meio, não um fim. O resultado do trabalho deve ser o de gerar
valor para a organização” (ABPMP, 2013, p. 105).
Segundo Pavani Jr. e Scucuglia (2011) e a ABPMP (2013), análises produtivas rapidamente identificam:
· metas que não vêm sendo atingidas;
· atividades que não agregam valor ou não fazem sentido;
· gargalos, retrabalhos e atividades fora de controle;
· comunicações, produtos ou resultados desnecessários;
· solicitações ou retenções desnecessárias para obtenção de aprovação.
Os resultados das análises embasam melhorias de maior impacto, que exigem mais tempo e recursos e também
geram , melhorias de imediata adoção e baixo custo, que representam o início da simplificaçãoquick wins
processual, como a eliminação de retrabalhos e a padronização de ações (ABPMP, 2013), que podem ser
comunicadas através de fluxogramas.
FIQUE ATENTO
Os responsáveis pela coleta devem ter em mente o forte envolvimento dos executantes do
processo e o quanto isso pode enviesar os resultados. Por um lado, os executantes sabem a
fundo os pormenores do processo, que são de difícil percepção para quem não o realiza; por
outro lado, há boa chance de essas pessoas não verem a relação do processo com o restante da
organização e com o ambiente onde ela atua (CURY, 2015; D’ASCENÇÃO, 2010).
- -3
Conceito de fluxograma
A técnica de representação gráfica de processos mais conhecida e utilizada é o fluxograma, ou , queflow-chart
“apresenta a sequência de um trabalho de forma analítica, caracterizando as operações, os responsáveis e/ou
unidades organizacionais envolvidas no processo” (OLIVEIRA, 2013, p. 260), descrevendo com rapidez o e o as-is
 de um processo.to-be
Oliveira (2013) aponta outras finalidades do fluxograma:
· padronizar a representação dos métodos e procedimentos;
· facilitar a leitura e o entendimento;
· facilitar a localização e a identificação dos aspectos mais importantes;
· possibilitar maior flexibilidade e melhor grau de análise.
Cury (2015) ressalta que fluxogramas elucidam a integração do processo com os demais; qual a compreensão
real dos envolvidos sobre as regras organizacionais e quais delas não são obedecidas; e quais as diferenças entre
o que é desejado do processo e o que ele realmente faz. Fluxogramas sinalizam pontos fortes dos processos e a
origem de desperdícios.
Fluxogramas de processos
Fluxogramas podem ser verticais, horizontais descritivos e horizontais de colunas ou raias, indicando “as
operações que integram o circuito de informações; o sentido da circulação das informações; as unidades em que
se realiza cada operação; o volume das operações efetuadas; e os níveis hierárquicos que intervêm nas
operações” (OLIVEIRA, 2013, p. 262).
Sobre o , Fluxograma vertical Cury (2015) afirma que este é o tipo mais utilizado, pois permite dividir um
processo em partes menores, relacionadas por símbolos, conectores e descrições das atividades nele
representadas.
EXEMPLO
Para definir os passos da nova manutenção de impressoras 3D, a empresa especialista em
manutenção de impressoras reuniu uma equipe, composta por integrantes de Compras,
Operações, Atendimento, Financeiro e RH, para desenhar o novo processo. Considerando as
necessidades e as relações vigentes entre os processos, a equipe optou por desenhar
conjuntamente a nova operação, recorrendo aos fluxogramas para esclarecer etapas,
responsabilidades, recursos e tempos necessários ao novo serviço.
- -4
Figura 1 - Representação de um fluxograma vertical
Fonte: Elaborada pelo autor, baseado em CURY, 2015; D’ASCENÇÃO, 2010; OLIVEIRA, 2013.
Esse tipo é indicado para descrever a situação atual de processos mais simples que envolvam poucas áreas e
atividades. Sua aplicação pode diminuir possíveis divergências entre entrevistados e entrevistadores e facilitar a
proposição de melhorias (CURY, 2015; OLIVEIRA, 2013).
O Fluxograma horizontal descritivo mostra a sequência das atividades, documentos e informações de um
processo. Sua elaboração é mais complexa do que a do tipo vertical e descreve as ações dentro de símbolos
interligados.
- -5
Figura 2 - Simbologia de fluxograma
Fonte: Elaborada pelo autor, baseado em OLIVEIRA, 2013.
Veja agora a representação do processo de um fluxograma vertical conforme o tipo horizontal descritivo.
Figura 3 - Representação de fluxograma horizontal descritivo
Fonte: Elaborada pelo autor, baseado em CURY, 2015; D’ASCENÇÃO, 2010; OLIVEIRA, 2013.
Sua finalidade é a mesma do fluxograma do tipo vertical, porém, como sua redação é feita de forma mais livre,
seu visual pode dificultar a compreensão de processos mais complexos (CURY, 2015; D’ASCENÇÃO, 2010).
Já o Fluxograma horizontal de colunas ou raias difere do tipo anterior por representar as áreas envolvidas no
processo dentro de colunas ou raias. Observe as diferenças desse tipo.
- -6
Figura 4 - Representação de fluxograma horizontal de colunas ou raias
Fonte: Elaborada pelo autor, baseado em CURY, 2015; D’ASCENÇÃO, 2010; OLIVEIRA, 2013.
Segundo D’Ascenção (2010), esse tipo auxilia a identificar facilmente quais áreas apresentam gargalos,
duplicidades e tarefas desnecessárias; qual a origem, uso e destino de informações e documentos; como é feita a
alocação de tempo, pessoal e materiais.
É interessante que a redação de um fluxograma seja objetiva, permitindo a leitura da esquerda para a direita e de
cima para baixo, e os símbolos devem ser proporcionais. Redigir manualmente um fluxograma implica inúmeras
correções, tornando recomendável usar lapiseiras ou lápis.
Seja com recursos manuais ou tecnológicos, a redação deve contar com os especialistas em fluxogramas e com a
presença dos envolvidos nos processos (CURY, 2015; D’ASCENÇÃO, 2010).Para o sucesso da análise, os
fluxogramas elaborados devem ser apresentados aos entrevistados e executantes do processo para confirmar
seus conteúdos. Caso necessário, ajustes devem ser promovidos, garantindo sua precisão.
SAIBA MAIS
Diversos aplicativos facilitam a confecção de fluxogramas, disponíveis tanto para
computadores quanto para dispositivos móveis. Dentre as opções, há os pagossoftwares
“Visio” e “PowerPoint”, do chamado “Pacote Office”, desenvolvido pela Microsoft; o Bizagi, com
funcionalidades parcialmente gratuitas, e o Dia, alternativa gratuita da Visio.
- -7
Além de expor o estado atual do processo, suas características, pontos fortes e a desenvolver, as análises de
fluxogramas devem recomendar formas para viabilizar as melhorias necessárias que embasarão a versão to-be
desse processo (CURY, 2015).
Fechamento
Neste tema, vimos que as características dos processos e as oportunidades de simplificação ficam mais claras
quando representadas graficamente por fluxogramas, contribuindo para identificar e comunicar aos envolvidos
os sucessos e as dificuldades reais. Estabelecer uma versão coerente com a estratégia organizacionalto-be
depende essencialmente da qualidade da análise e dos fluxogramas que representam um processo.
Nesta aula, você teve a oportunidade de:
• compreender a importância do envolvimento das equipes, identificando uma modelagem e simplificação 
dos processos de forma adequada.
Referências
ASSOCIAÇÃO INTERNACIONAL DE PROFISSIONAIS DE GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO
(ABPMP). : guia para o gerenciamento de processos de negócio. 3. ed. São Paulo: ABPMP, 2013.BPM CBOK
ARAÚJO, L. C. G. . 5. ed. SãoOrganização, sistemas e métodos e as tecnologias de gestão organizacional
Paulo: Atlas, 2011. 2. v.
BIZAGI. . Disponível em: <www.bizagi.com/pt>. Acesso em: 26/09/18.Página inicial
CURY, A. : uma visão holística. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2015.Organização & Métodos
D’ASCENÇÃO, L. C. M. : análise, redesenho e informatização de processosOrganização, sistemas e métodos
administrativos. São Paulo: Atlas, 2010.
DIA DIAGRAM EDITOR. . Disponível em: <http://dia-installer.de/index.html.en>. Acesso em: 26Página inicial
/09/18.
MICROSOFT OFFICE.