BASES DE GESTÃO

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BASES DE GESTÃO 
(AULA O1)
 
• APRESENTAÇÃO 
• MÓDULO 1 
• MÓDULO 2 
• MÓDULO 3 
• CONCLUSÃO 
CONCLUSÃO 
DEFINIÇÃO 
https://estacio.webaula.com.br/cursos/temas/te0030/index.html#topico0
https://estacio.webaula.com.br/cursos/temas/te0030/index.html#Modulo1
https://estacio.webaula.com.br/cursos/temas/te0030/index.html#Modulo2
https://estacio.webaula.com.br/cursos/temas/te0030/index.html#Modulo3
https://estacio.webaula.com.br/cursos/temas/te0030/index.html#Conclusao
O conceito de organização e o alinhamento em torno de um 
propósito, as competências gerenciais contemporâneas, o 
ambiente organizacional interno e externo e suas inter-relações, 
além dos conceitos relativos à eficiência, eficácia e efetividade 
para construção de valor ao ecossistema da organização. 
PROPÓSITO 
Desenvolver o pensamento sistêmico para compreender as 
forças e inter-relações que modelam o comportamento da 
organização é o que tornará o gestor capaz de gerar resultados 
sustentáveis de longo prazo. 
OBJETIVOS 
Módulo 1 
 
Identificar os desafios inerentes à atuação do gestor 
Módulo 2 
 
Apresentar a dinâmica do universo organizacional 
Módulo 3 
 
Compreender a importância de se construir valor para 
os stakeholders 
 
INTRODUÇÃO 
A complexidade do mundo atual e o cenário em que estão 
inseridas as organizações contemporâneas exigem uma reflexão 
sobre o que pode ser considerado o estado da arte em gestão. 
O novo século surgiu trazendo questionamentos sobre o modelo 
tradicional e mecanicista, concebido a partir da influência da 
ciência positivista cartesiana. 
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A principal consequência para a área de estudos organizacionais 
é que, em paralelo ao surgimento do novo século, nasceu a 
necessidade de se rever os modelos de gestão utilizados à época 
para que se pudesse garantir a sobrevivência da organização 
nesse ambiente mutável, incerto, ambíguo e turbulento. 
A crescente competitividade, as incertezas e os enormes desafios 
para a empresa moderna remodelam suas relações com todos os 
seus stakeholders, bem como as competências inerentes ao 
papel do gestor. 
No sentido de corresponder a essas expectativas e gerar 
resultados, o pensamento sistêmico surgiu como uma das 
competências centrais para enfrentar tais desafios, 
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garantindo um novo olhar capaz de garantir sustentabilidade 
às organizações contemporâneas. 
Mas, o que de fato é pensamento sistêmico e onde podemos 
buscar referências para a sua fundamentação teórica e aplicação 
prática? 
É o que você vai aprender nesta trilha de conhecimento a partir 
de agora. 
 
CONCEITO DE ORGANIZAÇÃO 
Como toda ciência, a Administração também tem um objeto de 
estudo que lhe é próprio: A organização. 
Segundo Sobral e Peci (2013), em linhas gerais, organização é 
um sistema estruturado de pessoas que se reúnem em torno de 
objetivos comuns. Ela surge como uma resposta à necessidade 
dos indivíduos de alcançar metas que sozinhos jamais 
conseguiriam atingir pela própria variedade ou natureza do 
trabalho que precisam realizar. 
É um sistema que precisa ser organizado de 
maneira formal porque 
existem normas, regras e procedimentos que institucionalizam 
as atividades e processos das pessoas que nela trabalham. 
 
Veja, a seguir, alguns exemplos de organização: 
 
 
 
 
O conceito de organização como sistema, cujas partes são 
articuladas para que se possa alcançar um objetivo comum, é 
uma aplicação da Teoria Geral dos Sistemas, desenvolvida pelo 
biólogo Ludwig Von Bertalanffy na década de 1930. 
A ideia do cientista era criar uma teoria que pudesse ser usada 
por várias outras áreas de conhecimento. 
Na gestão, a teoria nos ajuda a entender a organização como um 
sistema, um organismo vivo que interage com o ambiente em que 
está inserido. Ela deve ser analisada a partir do conceito de 
totalidade, levando-se em consideração o conjunto das partes 
que compõem o todo e se inter-relacionam mutuamente. 
(MORGAN, 1996). 
 
Se você observar, todo o trabalho é feito para que se possa 
alcançar objetivos previamente definidos. Quando os objetivos 
são alcançados, isto se reflete em resultados para as pessoas, os 
clientes, os acionistas, o governo, a sociedade, enfim, todos os 
grupos de interesse que compõem o universo organizacional. 
No passado, a organização priorizava 
resultados meramente lucrativos. 
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Hoje, sabe-se que devemos atender todas as 
partes interessadas e gerar resultados 
pluralistas. 
De acordo com Sobral e Peci (2008), em um mundo cada vez 
mais competitivo, o sucesso de uma organização depende da 
qualidade da sua gestão. Independentemente do seu tamanho, 
porte ou segmento, sempre haverá um gestor no comando de 
uma organização. 
 
 
DICA 
Conheça a história de Abílio Diniz que, atualmente, é presidente 
do Conselho de Administração da Península Participações e 
membro dos Conselhos de Administração do Carrefour Global e 
do Carrefour Brasil. Um dos maiores exemplos de gestão bem-
sucedida do nosso país. 
Compreender a organização a partir da ideia de um sistema nos 
permite entender a relação da organização com todos os grupos 
com quem ela interage, bem como reconhecer as variáveis que 
compõem seu universo, sejam elas do ambiente interno, com 
todos os seus subsistemas, ou do ambiente externo. 
A visão sistêmica retrata nossa forma de ver, perceber a 
realidade, o mundo ao redor ou, ainda, as organizações de forma 
conjunta, como um todo em que as partes estão correlacionadas 
(VERGARA, 2006). 
Diferentemente da visão fragmentada, é uma nova forma de 
compreender a organização e não há dúvida de que isto exige 
outro perfil gerencial e um olhar diferente, 
mais contemporâneo, sobre as organizações. 
Como nem sempre pensamos e gerenciamos as organizações 
desta forma, que tal conhecer a história e descobrir como 
chegamos até aqui? 
Este é o assunto do próximo tópico. 
 
EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO 
ADMINISTRATIVO 
 
As empresas cresceram e se organizaram a partir da Revolução 
Industrial. 
 
O moderno sistema industrial deu origem a um modelo de 
organização do trabalho, denominado Administração Científica. 
 
Uma das principais linhas de pensamento deste movimento foi o 
estudo realizado por Frederick Taylor. 
Sob a influência do autor, precursor do gerenciamento científico 
nas organizações, o estudo dos tempos-padrão permitiu a 
racionalização dos métodos de produção, a padronização dos 
processos, a divisão do trabalho e a execução de atividades 
rotineiras, cabendo ao operário, segundo Taylor (1990), apenas 
aprender a realizar tarefas de seu trabalho individual. 
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A destreza e a rapidez eram as únicas características exigidas de 
um funcionário nesta época. 
O modelo tinha como pressuposto a máxima eficiência, a 
linearidade de pensamento, forte centralização hierárquica e 
o estabelecimento de papéis bem definidos para cada 
empregado. 
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O trabalho nas fábricas exigia horários rígidos e estreito controle 
para que os resultados fossem alcançados. 
Uma das empresas que melhor caracterizou este movimento da 
história da Administração é a Ford. 
Além de colocar em prática o modelo taylorista de organização do 
trabalho, a empresa aperfeiçoou o sistema quando implementou 
três princípios básicos que lhe garantiam excelentes resultados: 
 
Baixos custos, produção em massa e a democratização do 
consumo do automóvel permitiram à Ford criar um império, o 
Complexo de River Rouge, em Detroit, com seus 93 prédios, 90 
milhas de linhas ferroviárias, 53.000 máquinas e 80.000 
empregados. 
 
Legenda da imagem: Modelo T, também conhecido como “Ford de bigodes” no mercado brasileiro. 
CURIOSIDADE 
O modelo T coleciona uma série de histórias aseu respeito, 
umas verdadeiras, outras nem tanto. Jamais saberemos. 
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Conta-se que, em uma das reuniões com seus engenheiros de 
produção, Ford teria dito que as pessoas poderiam ter um carro 
de qualquer cor, desde que ele fosse preto. 
O conceito de produção em massa foi usado por organizações 
durante décadas e sua influência ultrapassou fronteiras 
geográficas e ideológicas. A forte concentração dos mercados, o 
crescimento econômico acelerado, a força de trabalho 
desqualificada, o desperdício e a falta de eficiência foram 
condições socioeconômicas da época que favoreceram a 
multiplicação do modelo por outras empresas. 
 
 
Mas, com Tudo que é sólido desmancha no ar, a visão 
mecanicista que enfatiza as partes separadamente, o 
pensamento linear, a análise e fragmentação do trabalho foram 
questionadas pelas suas próprias limitações: Analisar as 
organizações como sistemas fechados, sem considerar as 
influências das variáveis externas que fazem parte do ambiente 
organizacional, foi uma das principais críticas a este modelo de 
gerenciamento. Além disto, a mecanização restringe o 
aprendizado das pessoas, tornando-as meras engrenagens de 
uma máquina. 
Não se pode esquecer, no entanto, a contribuição que este 
modelo trouxe às empresas e os ganhos de escala no processo 
produtivo que são usados até hoje pelas organizações. 
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Veja, por exemplo, o caso da Subway. 
 
 
Neste mundo de mudanças tão rápidas, em que a Indústria 
4.0 nos convida a repensar a maneira de se desenvolver 
negócios, com a participação de todos, usando a tecnologia 
digital por meio da inteligência artificial, robótica, computação em 
nuvem ou internet das coisas, compreender a organização como 
um sistema aberto é o que permitirá ao gestor lidar com esta 
economia sem fronteiras, alta competitividade, interdependência 
dos fenômenos, diversidade nos locais de trabalho e a mudança 
de paradigmas que ocorre a todo instante. 
Se, por um lado, o mundo que ora se apresenta, chamado VUCA, 
significa: 
V - Volatilidade 
U - Incerteza 
C - Complexidade 
A - Ambiguidade 
 
Por outro, ele nos exigirá: 
V - Visão para novas oportunidades 
U - Urgência para tomar decisões 
C - Clareza de quem somos 
A - Agilidade para sair na frente da concorrência 
Assista ao vídeo que explica o que é o Mundo VUCA. 
Leia, a seguir, seus principais efeitos: 
 Clique nas imagens abaixo. 
 
TRABALHO 
ADOTE TECNOLOGIAS EXPONENCIAIS 
O mundo é digital. Tempo e velocidade são essenciais. 
PROPÓSITO EMPREENDEDORISMO 
Qual a sua causa? Por que você existe? 
NOVAS HABILIDADES 
Aprender a lidar com as diferenças. 
RESILIÊNCIA E FLEXIBILIDADE 
Autoestima para crescer e aprender diferentes formas de resolver um 
problema. 
 
CONSUMO 
MOVIDOS PELO BEM DO PLANETA 
Biodegradáveis, economia circular e cultura sobre resíduos são oportunidades. 
SOMOS “EXPERT” 
Clientes fazem barulho, compartilham experiências, são empoderados. 
CONSUMIDOR CONSCIENTE 
Cobra e exige mais das empresas. 
EXPERIÊNCIA ÚNICA 
Local, artesanal, simples e básico com status embutido. 
EU QUERO JÁ 
Economia de tempo (5G) e opções diversificadas estão na ordem do dia. 
De acordo com Vergara (2006), é o fim das certezas, como 
ensinou Ilya Prigogine. 
Afinal, um leve bater de asas de uma borboleta em Pequim pode 
provocar um furacão na Califórnia. 
Neste mundo de partes tão interdependentes, qualquer fenômeno 
afeta globalmente toda a cadeia de negócios ao redor do mundo, 
como, por exemplo, a epidemia de Coronavírus em 2020. 
Além disto, toda a lógica do modelo mecanicista de que existe 
uma melhor maneira de gerenciar a organização também não é 
verdade. 
Ao longo do tempo, aprendeu-se que as organizações são 
únicas em sua essência, têm o seu próprio DNA corporativo. 
A consultoria McKinsey estabelece os 7S que definem uma 
organização. São eles: 
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São exemplos dos 7S. 
1. Missão, visão, análise dos mercados. 
2. Organograma. 
3. Procedimentos formais e informais. 
4. Competências técnicas e comportamentais. 
5. Perfil dos empregados. 
6. Grau de exposição a riscos, capacidade de inovação, 
orientação para resultados, estilo de liderança. 
7. Valores e crenças. 
Qual ideia central você retirou destes conceitos? 
Veja, a seguir, as principais diferenças entre a visão mecanicista 
e a visão sistêmica: 
Arraste a seta pela imagem para ver as informações. 
 
 
CURIOSIDADE 
A Igreja Católica é a organização mais antiga da história da 
Administração. 
As organizações militares foram também exemplos de entidades 
organizadas antes das empresas. 
 
ALINHAMENTO E PROPÓSITO 
Uma das características da visão sistêmica é a necessidade de 
compreensão do contexto em que a organização está inserida. 
A história do trabalho e dos negócios está conectada com aquilo 
que acontece na nossa sociedade. 
Qualquer movimento, ruptura que acontece no mercado, afeta 
diretamente a maneira como gerenciamos as pessoas e as 
empresas, que agora precisam estar conectadas e alinhadas em 
torno de um propósito. 
Ainda que existam organizações públicas, privadas, não 
governamentais sem fins lucrativos, todas elas deveriam ter um 
propósito. Este propósito é o que lhes dará uma razão para 
existir. 
 
O propósito é o legado que a organização 
deixa para a sociedade que vive o 
compromisso social, a sua responsabilidade 
para tornar este mundo um lugar melhor para 
vivermos: Eu, você, a minha ou a sua família e 
qualquer pessoa que esteja na nossa 
comunidade. 
Como defini-lo? 
 
1. É importante revisitar a história da empresa e como ela 
nasceu. Em geral, o propósito nasceu junto com ela. 
2. O propósito da empresa nunca é apenas gerar lucro, isto é 
consequência. 
 
 
3. O propósito é algo que dificilmente será copiado pelo seu 
concorrente. 
A definição do propósito exige autoconhecimento para a empresa 
identificar: 
O que faz bem 
Quais são as necessidades das pessoas em termos de produtos 
e serviços 
Quanto estão dispostas a pagar por ele? 
Este framework é o ponto de partida para ajudá-lo a definir o 
propósito de uma empresa. 
As organizações são compostas por pessoas. Sem elas, não 
haverá quem tome as inúmeras decisões que todos os dias 
definem caminhos para que os resultados sejam atingidos. Além 
disto, são elas que desempenham diariamente as mais diversas 
atividades em seus locais de trabalho. 
Mas, como conectar as pessoas em torno do propósito? 
Cultivar o propósito é uma das responsabilidades do gestor, 
alinhando sua equipe em torno desta diretriz, que fundamentará 
todo o planejamento e processo decisório da organização. 
 
Aqui, entra a capacidade de o gestor inspirar uma visão e 
compartilhá-la, modelar o caminho de seu time pelo exemplo que 
dá, nas decisões corporativas que toma, no seu comportamento 
ético, no discurso e no exemplo. 
 
SAIBA MAIS 
Empreendedores da moda: Natalie Klein. Conheça o nome por 
trás da NK Store e sua trajetória empreendedora. 
A empresária Natalie Klein conta, em um podcast para a Vogue 
Brasil, como se tornou uma das maiores empresárias do setor de 
varejo de luxo no país. Ouça e aprenda como ela transformou 
seu propósito pessoal em uma visão coletiva na NK Store. 
Uma organização precisa de um DNA forte, 
uma identidade que a diferencie. 
O alinhamento por meio de um propósito traz 
a concepção de unidade, não se trata 
meramente de bater uma meta corporativa, 
mas, sim, compreender a relevância do 
trabalho que se realiza e os benefícios que isto 
traz para a sociedade. 
Como operacionalizar isto em nosso dia a dia? 
Existem alguns líderes que preferem inspirar pessoas em torno 
do padrão que Sinek (2018) chamou de Círculo Dourado. 
O Círculo Dourado é uma visão alternativa para as suposições 
existentes sobre o motivo pelo qual algunslíderes e organizações 
exercem tão grande influência sobre as pessoas e os clientes. 
Ele oferece uma visão clara, a exemplo, de como a Apple é 
capaz de inovar em diversos campos sem perder sua essência 
ou a capacidade de continuar fazendo isto. 
Explica também por que as pessoas tatuam a marca Harley 
Davidson em seus braços e apresenta como a Southwest Airlines 
criou a mais lucrativa companhia aérea que se tem notícia. 
 Clique nos motivos abaixo. 
Círculo Dourado 
Você pode utilizá-lo como um guia para criar uma cultura 
corporativa em busca de um propósito que encante, seja por 
meio do desenvolvimento de novos produtos, de contratações de 
empregados ou campanhas de marketing. 
E tudo isto, segundo Sinek (2018), começa de dentro para fora, 
começa pelo porquê. 
 
SAIBA MAIS 
Assista para se inspirar o TED: Golden Circle: Como grandes 
líderes inspiram ação? 
Simon Sinek apresenta um modelo simples para conquistar 
melhores resultados. 
Se parar e observar, a maioria das empresas pensa, age ou se 
comunica iniciando seu discurso sempre pelo que faz 
ou como faz. 
As empresas que inspiram e conectam empregados e clientes em 
torno de um propósito fazem da forma inversa. Elas tomam 
decisões com base no porquê. 
EXEMPLO 
Um exemplo que melhor caracteriza o Círculo Dourado é o caso 
da Apple. O sucesso da companhia ao longo do tempo e sua 
capacidade de inovar, combinada com sua misteriosa habilidade 
para atrair seguidores ano após ano a torna única, rara e difícil de 
imitar pelos seus concorrentes. 
Observe como a empresa aplica o conceito de propósito inclusive 
em suas ações de marketing: 
Em tudo que fazemos, acreditamos desafiar o status 
quo. Acreditamos em pensar de modo diferente. A 
maneira como desafiamos nosso status quo é criando 
produtos lindamente projetados, simples de usar e 
intuitivos para o usuário. O resultado disto são nossos 
computadores. Quer comprar um? 
(SINEK, 2018) 
A maioria das empresas, no entanto, não usa esta lógica. Quer 
ver? 
Leia os dois casos abaixo, que narram exemplos de uma ação de 
marketing de uma empresa que também fabrica computadores e 
uma montadora de automóveis. 
Fazemos ótimos computadores. 
São lindamente projetados, fáceis de usar e intuitivos para os 
usuários. 
Quer comprar um? 
 
Eis nosso novo carro. 
Tem bancos de couro, faz muitos quilômetros por litro de 
combustível e oferecemos um bom financiamento. 
(SINEK, 2018) 
Percebeu a diferença? 
Enquanto a Apple defende e aplica a ideia do Círculo Dourado, 
as outras empresas não o fazem. A propaganda inicia pelo que e 
depois o como. 
A Apple, ao inverter a ordem e começar pelo porquê, explica e 
deixa clara a causa, a crença que rege a identidade cultural da 
empresa. É isto que a torna única e permite conectar as pessoas 
em torno de um propósito. 
Isto exige clareza, disciplina e consistência para que as decisões 
e os comportamentos estejam alinhados ao propósito. 
Grandes líderes e excelentes profissionais trabalham melhor se 
acreditarem em um propósito. 
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Honestidade, integridade e transparência são essenciais para 
que isto aconteça dentro dos espaços de trabalho 
contemporâneos 
Veja alguns resultados extraídos de diversas pesquisas sobre a 
força do propósito nos espaços de trabalho. 
Observe os dados mostrados na figura a seguir: 
 
 
 
 
 
 
Fonte: SCHERER, Aline. A força do propósito move os negócios e a vida. In: Exame. 
Publicado em: 24 jul. 2019. 
Há várias razões, além dos números, que levam as empresas a 
discutirem e definirem seus propósitos. No ambiente de trabalho, 
eles: 
Dão sentido e significado ao trabalho do dia a dia. 
Criam um forte senso de comunidade. 
Ajudam a atrair talentos qualificados. 
Trazem reconhecimento público em relação às contribuições da 
empresa. 
EXEMPLO 
Propósito da Disney: Fazer as pessoas felizes! 
Walt Disney teve a ideia da Disneyland com o propósito de criar 
felicidade, em 1955, mas faleceu muito antes de ver o primeiro 
parque temático inaugurado. Então, como, depois de todos esses 
anos, a Disney continua firme em seu propósito original de criar 
felicidade? No site da Endeavor, você encontrará um 
documentário incrível que narra a cultura de empoderamento da 
Disney e a fórmula secreta que faz com que todos os 
empregados trabalhem juntos para entregar felicidade, desde o 
gerente do parque até o responsável pela limpeza. Assista para 
aprender ainda mais. 
 
DICA 
Para se inspirar em busca de um propósito que encante na sua 
vida pessoal: 
A história quase desconhecida das mulheres negras que 
trabalhavam na NASA e revolucionaram seu ambiente de 
trabalho virou filme e chegou a concorrer ao Oscar em 2017. 
Apesar de não ter levado nenhuma estatueta, a trama foi 
amplamente aplaudida e exaltada pela crítica e pelo público. 
Não há nada pior do que uma vida sem propósito. É ele que nos 
impulsiona a seguir em frente e batalhar para obter o melhor 
sempre. Essas três cientistas tinham propósitos bem claros, por 
isso conseguiram chegar tão longe. 
 
COMPETÊNCIAS GERENCIAIS 
São muitos os desafios que uma organização precisa enfrentar 
para ingressar e manter-se no mercado. As estatísticas apontam 
que grande parte das empresas que abrem as portas encerram 
suas operações em 5 anos ou menos de atividade. Os dados são 
alarmantes e os principais motivos são: 
Falta de planejamento 
Incapacidade gerencial 
Inexistência de comportamento empreendedor 
 
Reconhecer, portanto, quais são as principais 
competências gerenciais indispensáveis para 
conduzir um negócio e buscar desenvolvê-las 
é um dos passos para mudar esta realidade. 
 
DICA 
A NASA publicou um estudo sobre o futuro do trabalho e nele 
destacou alguns pontos de atenção para as organizações. 
Conhecê-los permitirá a você, futuro gestor, independentemente 
da área, negócio ou segmento em que atua, compreender o 
cenário em que está inserido e as competências gerenciais 
adequadas que precisará desenvolver para alcançar os 
resultados desejados. 
 
• A perspectiva é que passaremos por muitas mudanças 
significativas. 
• Diferenciar-se usando a criatividade para ser inovador será 
essencial. 
• O conceito de inovar não se resume à simples prática de 
pensar novas ideias. 
 Clique na imagem abaixo. 
 
Um ambiente inovador exige a valorização do pensamento reflexivo, a gestão 
da informação e do conhecimento como pressupostos para garantir inteligência 
à organização e investimento no aprendizado contínuo das equipes de 
trabalho, para que possam aprender a aprender. 
É hora de reinventar o desenvolvimento das 
pessoas. 
 
SAIBA MAIS 
A revolução digital já é uma realidade, mas com tantas máquinas 
ao nosso redor, precisaremos nos tornar mais humanos. 
Um dos atributos que melhor ajudará você a se destacar será a 
inteligência emocional. 
Criar, conectar e compartilhar conhecimento será fundamental 
para sobreviver neste novo ambiente de trabalho. 
É primordial que se desenvolva a interação e o pensamento 
colaborativo, construindo, assim, novas conexões entre os 
conhecimentos existentes. 
Grande parte das pessoas ainda têm 
resquícios analógicos. 
É preciso desenvolver o pensamento ágil por 
meio de ferramentas de gestão específicas. 
Por tudo isto, a palavra do momento é skills ou habilidades, em 
português. 
Divididas em dois grandes grupos: Hard skills e soft skills, elas 
se completam e tornam-se indispensáveis para que se atinja 
bons resultados. 
 Clique nos botoes abaixo. 
Se retomarmos o exemplo do modelo de gestão 7S da McKinsey, 
observaremos que alguns demandam do gestor o fortalecimento 
de: 
COMPETÊNCIAS TÉCNICAS 
(HARD SKILLS) 
Strategy (estratégia): 
O plano estabelecido para construir e manter vantagens 
competitivas frente à sua concorrência. 
Structure (estrutura): 
A maneira como a organização define sua estrutura 
organizacional. 
Systems (sistemas): 
Atividades diáriase procedimentos que os funcionários realizam 
para cumprir suas tarefas cotidianas. 
COMPETÊNCIAS SOCIOEMOCIONAIS 
(SOFT SKILLS) 
Shared values (valores compartilhados): 
Valores centrais da organização, que norteiam a cultura 
corporativa e a ética de trabalho. 
Style (estilo): 
Estilo de liderança. 
Em linhas gerais, as competências fundamentam-se em 4 
aspectos determinantes que caracterizam o futuro do trabalho: 
 
À medida que a natureza do trabalho evolui, as pessoas 
precisarão adaptar seu mix de competências para incluir novos 
desafios e manter-se no mercado: 
• Pensamento Crítico 
• Resolução de Problemas Complexos 
• Iniciativa e Empreendedorismo 
• Colaboração em redes 
• Curiosidade e Imaginação 
• Eficácia na Comunicação 
• Análise e Avaliação de Sistemas 
• Agilidade e Adaptabilidade 
• Liderança e influência social 
• Aprendizagem Contínua 
 
No vídeo a seguir, a Profª. Sabrina Petrola explica a relação entre as principais 
competências gerenciais e o ambiente organizacional. 
 
VERIFICANDO O APRENDIZADO 
 
Atenção! 
Para desbloquear o próximo módulo, é necessário que você 
responda corretamente uma das questões a seguir. 
1. A inovação é um processo organizacional sistêmico 
uma vez que suas consequências afetam o sistema como 
um todo. Garantir uma cultura voltada à inovação dentro 
das organizações exige: 
 
I- Um senso de direção e uma intenção predeterminada 
de mudar o estado organizacional existente; 
 
II- Competências gerenciais técnicas que buscam a 
integração entre as pessoas. 
 
III- Atenção a significados, símbolos e ritos que a 
organização atrela à forma como desenvolve suas 
atividades. 
 
Está(ão) correto(s): 
 
a) Apenas o item I. 
 
b) Apenas os itens I e II. 
 
c) Apenas os itens II e III. 
 
d) Apenas os itens I e III. 
Responder 
Comentário 
 
Parabéns! A alternativa D está correta. 
 
 
Inteligência emocional e social, comunicação, liderança, trabalho 
em equipe são exemplos de competências socioemocionais ou 
comportamentais que favorecem a integração. 
2. A Fundação Multiplex definiu as seguintes 
competências gerenciais-chave para seus empregados. 
São elas: 
 
I- Liderança e influência social para que se possa conectar 
as pessoas em torno de um propósito. 
 
II- Capacidade de inovação, que permite aos profissionais 
combinar de forma equilibrada a utilização de tecnologias 
avançadas e a criatividade das pessoas em busca da 
melhoria contínua. 
 
III- Visão original, que é capacidade de agir considerando 
a integração entre as áreas da organização e entre a 
organização e o ambiente externo. 
 
Está(ão) correto(s): 
 
a) Apenas o item I. 
 
b) Apenas o item II. 
 
c) Apenas os itens I e II. 
 
d) Apenas os itens II e III. 
Responder 
Comentário 
 
Parabéns! A alternativa C está correta. 
 
 
A visão sistêmica é a capacidade de agir considerando a 
integração entre as áreas da organização e entre a organização e 
o ambiente externo. Para saber mais, releia o item “Conceito de 
organização”. 
 
 
VOCÊ CONSEGUIU DESBLOQUEAR O 
SEGUNDO MÓDULO! 
E, com isso, você: 
 Identificou os desafios inerentes à atuação do gestor. 
 Retornar para o início do módulo 1 
https://estacio.webaula.com.br/cursos/temas/te0030/index.html#modulo1
 
INTRODUÇÃO 
As organizações utilizam informações do ambiente para 
compreender o contexto em que se encontram. 
Monitorar o ambiente nos permite, como gestores, assumir uma 
postura proativa em relação às mudanças. 
 
O desempenho que se espera de uma organização e seu modelo 
de gestão são condicionados por fatores internos e externos ao 
contexto organizacional. 
 
 Macroambiente (ambiente social) 
 Microambiente (ambiente tarefa) 
 Ambiente interno (organização) 
Vamos conhecer, neste módulo, como a análise dos elementos 
constituintes do macro, microambiente e do ambiente interno 
garantem a visão estratégica necessária às organizações. 
AMBIENTE EXTERNO 
A análise das variáveis externas envolve elementos que, 
tradicionalmente, são divididos em: 
Macroambiente (Ambiente social) 
Fatores externos à organização compõem o ambiente social. 
Este ambiente compreende as várias tendências e forças gerais 
que impactam direta ou indiretamente a organização, atuando de 
forma dinâmica e interativa. De acordo com Sobral e Peci (2013), 
são elas: 
Clique nos botões para ver as informações. 
Tecnológicas 
Socioculturais 
Demográficas 
Político-legais 
Econômicas 
Microambiente (Ambiente tarefa) 
Inclui os elementos que influenciam diretamente a estratégia e a 
operação de uma organização. 
Clique nos botões para ver as informações. 
Mercado de trabalho 
Mercado de clientes 
Concorrentes 
Stakeholders 
Fornecedores 
As empresas tendem a operar em um ambiente multicultural de 
concorrência global. 
As características da força de trabalho mudam constantemente. 
Além disso, os avanços tecnológicos são cada vez mais rápidos. 
Analisar os ambientes, portanto, é tarefa fundamental para 
qualquer gestor. 
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No vídeo a seguir, a Prof. Bárbara explica a dinâmica do ambiente 
organizacional. 
 
ATENÇÃO 
A maneira como uma empresa interpreta o seu ambiente pode 
ser completamente diferente de outra. 
A percepção ambiental é uma construção das informações 
levantadas, das experiências e necessidades de cada 
organização dentro de um determinado contexto. 
 
AMBIENTE INTERNO 
É o ambiente interno que reflete também as peculiaridades de 
cada empresa, sua singularidade expressa nas capacidades 
internas e oportunidades de melhoria. 
 
Esses pontos fortes e fracos, que podem ser localizados em 
diferentes áreas internas da organização, como os recursos 
humanos e o ambiente físico, levam em consideração o produto 
ou serviço oferecido, as ações de marketing, a cultura, a 
estrutura da empresa, o modelo de organização do trabalho e de 
relação com as pessoas que resultam no clima organizacional, 
além, claro, da sua capacidade financeira e de inovação. 
Cada empresa possui um conjunto de recursos 
tangíveis e intangíveis e é a combinação 
desses elementos, de forma singular, que 
representa valor para o cliente e leva à 
definição de competências 
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essenciais responsáveis pela formação de 
sua vantagem competitiva. 
A identificação das competências, conforme Prahalad e Hamel 
(1998), deve atender aos seguintes pressupostos: 
• Prover acesso potencial a uma ampla variedade de 
mercados. 
• Contribuir significativamente para os benefícios percebidos 
pelos clientes e, ainda, deve ser de difícil imitação para os 
concorrentes. 
Os autores relacionam o alcance dos objetivos organizacionais à 
utilização de núcleos centrais de competências e 
à expertise sobre determinado negócio. 
As competências essenciais são o aprendizado 
coletivo na organização, especialmente como 
coordenar as diversas habilidades de produção e 
integrar as múltiplas correntes de tecnologia. 
(PRAHALAD; HAMEL, 1998) 
 
VERIFICANDO O APRENDIZADO 
 
Atenção! 
Para desbloquear o próximo módulo, é necessário que você 
responda corretamente uma das questões a seguir. 
1. Marcos Paulo, consultor da área de planejamento, foi 
contratado para fazer uma análise domacroambiente da 
empresa Sociedade Amigos. Deverá contar na sua análise, 
portanto, aspectos de natureza: 
 
I- Social. 
II- Dimensional. 
III- Econômica. 
IV- Política. 
 
Estão corretos: 
 
a) Apenas I e II. 
 
b) Apenas II e IV. 
 
c) Apenas II e III. 
 
d) Apenas I, III e IV. 
Responder 
Comentário 
 
Parabéns! A alternativa D está correta. 
 
 
As variáveis que compõem o macroambiente ou ambiente social 
são: As demográficas, político-legais, econômicas, tecnológicas e 
as socioculturais. A análise do ambiente permitirá ao gestor 
compreender as forças que impactam no desempenho da 
organização e são base para um planejamento bem feito. 
2. O desempenho das organizações é importante para 
clientes e usuários, funcionários, acionistas, fornecedores 
e comunidade em geral. Para atender a todas essas 
expectativas, a organização contemporânea deve: 
 
a) Ser entendida como um sistema fechado, multivariável e complexo. 
 
b) Ser gerenciada levando em consideração a previsibilidade ambiental 
externa. 
 
c) Atuar sistemicamente, respeitando as variáveis ambientais internas e 
externas. 
 
d) Gerenciar seu microambiente, que contempla fatores sociais e 
demográficos. 
Responder 
Comentário 
 
Parabéns! A alternativa C está correta. 
 
 
A organização é um sistema aberto, interage com o ambiente em 
que está inserida. Os ambientes não são previsíveis, ao contrário, 
estão repletos de incertezas. O macroambiente contempla os 
fatores demográficos, político-legais, econômicos, tecnológicos e 
as socioculturais. No microambiente, estão os mercado de 
trabalho, de concorrentes, os fornecedores, os clientes. Ele é 
conhecido como ambiente tarefa. 
 
 
VOCÊ CONSEGUIU DESBLOQUEAR O 
TERCEIRO MÓDULO! 
E, com isso, você: 
 Apresentou a dinâmica do universo organizacional. 
 Retornar para o início do módulo 2. 
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INTRODUÇÃO 
Você aprendeu, neste tema, que uma organização se relaciona 
com diversos públicos, como, por exemplo: Colaboradores, 
clientes, acionistas, fornecedores, concorrentes, mídia, órgãos do 
governo. 
Cada um deles espera retornos específicos e, portanto, avalia as 
organizações pelo atingimento de objetivos distintos. 
 
 Clique nas imagens abaixo. 
 
Empregados esperam ter um ambiente de trabalho com possibilidades de 
desenvolvimento das suas competências, no qual sejam recompensados com 
salários altos e amplo pacote de benefícios, além de recompensas sociais. Os 
acionistas esperam obter ganhos financeiros elevados pelo aumento dos 
dividendos pagos pelas ações. 
 
Os fornecedores pretendem estabelecer parcerias duradouras para vender 
seus produtos e receber os pagamentos nos prazos acordados. Todas as 
organizações são sistemas de recursos que buscam atingir objetivos e as 
pessoas que as integram são responsáveis pela forma como estes recursos 
são utilizados. 
Em um ambiente no qual a competitividade é o 
grande desafio das pequenas, médias e 
grandes instituições, atender aos interesses 
dos públicos e, ainda, manter-se no mercado, 
são responsabilidade de seus gestores. 
Quais seriam, então, os critérios pelos quais as organizações são 
avaliadas por estes grupos? 
São vários, mas vamos conhecer, no próximo tópico, os critérios 
de eficiência, eficácia e efetividade e suas relações com os 
padrões que devem ser alcançados pelas organizações. 
EFICIÊNCIA, EFICÁCIA E EFETIVIDADE 
Eficiência 
A eficiência, segundo Maximiano (2011), depende da forma 
como os recursos estão sendo utilizados e seu princípio geral é a 
relação entre esforço e resultados. Quanto menor for o esforço 
para produzir um resultado, mais eficiente é o processo. 
Observe, no vídeo a seguir, como os critérios de eficiência se relacionam com 
a vida pessoal e o funcionamento das organizações. 
A redução do desperdício nos leva a buscar sistemas mais 
eficientes, que garantem a otimização no uso dos recursos já tão 
limitados. Este é o motivo pelo qual é preciso avaliar a relação 
custo-benefício em tudo o que envolve os processos 
organizacionais. Esta relação compara os custos para obtenção 
de algo com os benefícios que podem ser obtidos. 
Estes custos podem ser financeiros (valor do investimento), de 
imagem (riscos à reputação), de pessoas (custos com mão de 
obra) ou de tempo (horas necessárias para concluir uma 
atividade). Quanto menores os custos e maiores os resultados, 
mais eficiente foi o processo. 
 
Eficácia 
A eficácia está relacionada à capacidade de atingir objetivos e, 
também, de resolver problemas, pois não há razão em se 
produzir de forma eficiente, se não se atender a uma 
necessidade real de um determinado segmento de cliente. 
Veja, a seguir, como atingir a eficâcia na obtenção dos resultados esperados. 
O cálculo da eficácia se dá entre a relação dos objetivos 
propostos e os resultados alcançados. 
 
De acordo com Robbins, Decenzo e Wolter (2014), alguns 
critérios devem ser alcançados para que as organizações sejam 
consideradas eficazes: 
 
Efetividade 
A efetividade pode ser vista como a soma da eficiência com a eficácia. Veja 
como, no vídeo a seguir: 
Veja um comparativo entre os três critérios estudados: 
EFICIÊNCIA EFICÁCIA EFETIVIDADE 
CUSTO RESULTADO IMPACTO 
Fazer corretamente Fazer o que deve ser feito Fazer corretamente o que tem que ser feito 
Utilizar produtivamente os recursos Capacidade de atingir objetivos Transformar a situação existente 
Custo-benefício Cumprir metas Mudança e desenvolvimento 
Os resultados de uma organização precisam levar em 
consideração diversas perspectivas: o nível de conhecimento e 
habilidade dos empregados, além do clima para agir em prol dos 
objetivos organizacionais, a capacidade de a empresa aprender e 
inovar, como ela desenvolve seus processos internos, dando 
atenção não apenas a custos, tempo de entrega, qualidade, valor 
percebido, mas respeitando a sociedade em que está inserida; de 
que maneira se relaciona com seus clientes e atende suas 
necessidades e, claro, os indicadores econômico-financeiros, que 
devem ser definidos a partir da fase em que a organização se 
encontra. 
 Clique nos números abaixo. 
 
CONEXÃO E AÇÃO PARA RESULTADOS 
Um gestor deve estar atento a várias medidas para garantir a 
sobrevivência de uma organização. 
 
Porém, alguns desafios são encontrados pelo caminho para que 
isso possa se concretizar. Você imagina quais são? 
O que se espera de uma organização varia de acordo com o seu 
grupo de interesse. A pergunta que você pode estar se fazendo 
agora é: 
Como podemos, então, atender aos interesses de cada grupo 
se os objetivos entram em conflito? 
Para que os empregados tenham altos salários, os acionistas 
devem receber menos dividendos. 
 
Para que os clientes tenham preços mais atrativos e qualidade 
superior, mais investimentos no processo de produção devem ser 
realizados, portanto, menores seriam os lucros da organização. 
É uma conta que parece não fechar. 
Imaginem se todos os empregados de uma organização 
buscassem atingir apenas seus objetivos individuais? 
Esta visão fragmentada não corresponde ao modelo 
contemporâneo de relação de trabalho entre pessoas e 
organizações, que exige nova visão e ação estratégica de todos 
os membros com orientação para resultados pluralistas. 
Estamos em um mundo que precisa cada vez mais de 
alinhamento entre as escolhas pessoais e profissionais, capazes 
de gerar crescimento para aqueles que trabalham e rentabilidade 
para a empresa, por meio do talento somado ao esforço na 
construção de uma organização que valorize a cultura e o 
resultado. 
 
 Clique na imagem abaixo. 
 
Um dos fatores de sucesso de uma organização está no alcance do equilíbrio 
de interesses entre seus públicos. A balança não deve pender somente para 
um dos lados, caso contrário, sempre haverá na relação alguém com a 
impressão de que está sendo prejudicado e, como consequência, pensando 
em formas de não mais serelacionar com aquele que está tendo vantagem. 
Empregados insatisfeitos com seus empregadores tendem a produzir menos, 
clientes que não têm suas necessidades atendidas não voltam a fazer negócio 
com as empresas, acionistas insatisfeitos com os dividendos recebidos retiram 
seu capital daquele empreendimento. 
Maximizar os ganhos para todos os grupos de interesse pode ser 
a forma ideal de conquistar a conexão positiva entre 
os stakeholders e a chave do sucesso para garantia de melhores 
resultados. 
 
SAIBA MAIS 
Clique aqui para conhecer o Estado da arte da gestão de acordo 
com o modelo da Fundação Nacional pela Qualidade. 
 
Fonte: www.fnq.org.br 
 
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Na esfera privada, empresas fortes que geram resultados para 
suas partes interessadas representam um estado nacional capaz 
de competir de forma globalizada. 
Agora, você estará pronto, como gestor, para 
defender por que o pensamento sistêmico 
será indispensável para a sobrevivência da 
organização, garantindo-lhe sustentabilidade 
em longo prazo. 
 
VERIFICANDO O APRENDIZADO 
 
Atenção! 
Para desbloquear o próximo módulo, é necessário que você 
responda corretamente uma das questões a seguir. 
1. Como a eficácia tem gerado dúvidas entre os 
empregados do restaurante Comida Saudável, João Paulo 
foi convidado para tratar a temática em um treinamento, 
cujo objetivo é apresentar um modelo eficaz de 
organização do trabalho. Neste caso, ele deverá citar que 
a gestão eficaz é aquela que: 
 
a) Circunscreve sua atuação ao controle de gastos. 
 
b) Utiliza de forma ponderada os recursos organizacionais. 
 
c) Foca nos resultados. 
 
d) Concentra-se em evitar desperdícios. 
Responder 
Comentário 
 
Parabéns! A alternativa C está correta. 
 
 
A eficiência está ligada ao controle dos gastos e redução do 
desperdício. Já a eficácia volta-se para os resultados e 
capacidade de se atingir as metas. Para saber mais, releia o item 
“Eficiência, eficácia e efetividade”. 
2. As empresas estão a caminho de uma transformação 
digital revolucionária, chamada Indústria 4.0. A internet 
das coisas, a nanotecnologia e a inteligência artificial vão 
modificar completamente a nossa maneira de 
desenvolver produtos e serviços. Este modelo abre 
espaço para novas formas de organização do trabalho e 
produção de bens e serviços, que devem: 
 
I- Priorizar a gestão dos custos e os resultados 
financeiros. 
II- Combinar eficiência, eficácia e a efetividade. 
III- Gerar valor às partes interessadas. 
 
Está(ão) correto(s): 
 
a) Apenas o item I. 
 
b) Apenas o item II. 
 
c) Apenas os itens I e II. 
 
d) Apenas os itens II e III. 
Responder 
Comentário 
 
Parabéns! A alternativa D está correta. 
 
 
Priorizar apenas resultados financeiros não é uma visão da 
gestão contemporânea que valoriza o pensamento sistêmico e a 
construção de valor por meio de resultados pluralistas. 
 
 
VOCÊ CHEGOU AO FINAL DA 
EXPERIÊNCIA! 
E, com isso, você: 
 Compreendeu importância de se construir valor para 
os stakeholders. 
 Retornar para o início do módulo 3 
CONSIDERAÇÕES FINAIS 
https://estacio.webaula.com.br/cursos/temas/te0030/index.html#modulo3
As organizações vivem um período de transição entre as 
sociedades industrial, do conhecimento e da emoção. 
O caminho a seguir perpassa a criação de uma visão 
compartilhada, estimulando-se o engajamento e o 
comprometimento das pessoas e organizações em relação ao 
futuro e propósito. Desenvolver as competências desejadas e 
usar a tecnologia a nosso favor, criando-se conexões que vão 
muito além do digital, é apenas um dos desafios da gestão 
contemporânea. 
Precisamos perpetuar valores que reconheçam o pensamento 
sistêmico para analisar, decidir e compreender as forças que 
permeiam o ambiente organizacional, e gerar resultados 
pluralistas. 
 
Podcast 
0:00 
22:09 
 
CONQUISTAS ADQUIRIDAS 
 Identificou os desafios inerentes à atuação do gestor. 
 Localizou a dinâmica do universo organizacional. 
 Examinou a importância de se construir valor para 
os stakeholders. 
VERSÃO PARA 
IMPRESSÃO 
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SÍNTESE 
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CONTEUDISTA 
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Sabrina Machado Petrola 
CURRÍCULO LATTES 
Referências 
ACCENTURE. New skills now: Inclusion in digital 
economy. In: Accenture.com, 2017. E-book. 
ALBUQUERQUE, Lindolfo. A gestão estratégica de 
pessoas. In: FLEURY, Maria Tereza L. (org.). As pessoas na 
organização. São Paulo: Gente, 2002. 
BRIAN, Lowell Bryan. Ideas: The 7-S 
Framework. McKinsey.com, 2008. 
CALICCHIO, Nicola. Os robôs chegam à arte e a toda parte. 
McKinsey.com, 2018. 
ENDEAVOR. A propósito: Você sabe aonde quer chegar? In: 
Endeavor Brasil, 2015. 
MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Introdução à 
Administração. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2011. 
MORGAN, Gareth. Imagens da organização. 2. ed. São Paulo: 
Atlas, 1996. 
PRAHALAD, C.; HAMEL, G. A competência essencial da 
corporação. In: MONTGOMERY, C.; PORTER, Michael. (org.). 
Estratégia- A busca da vantagem competitiva. Rio de Janeiro: 
Campus, 1998. 
ROBBINS, Stephen; DECENZO, David A.; WOLTER, Robert 
M. A nova administração: Mudanças e perspectivas. São 
Paulo: Saraiva, 2014. 
SINEK, Simon. Comece com o porquê. Rio de janeiro: Sextante, 
2018. 
SOBRAL, Felipe; PECI, Alketa. Administração: Teoria e prática 
no contexto brasileiro. 2. ed. São Paulo: Pearson, 2013. 
javascript:void(0);
SOLIDES– GAMA ACADEMY. Soft Skills: Como desenvolvê-
las em seu time? Gama Academy, 2020. 
STREET, André. 15 dicas para gerir e expandir seu negócio 
com sucesso, segundo o fundador da Stone. Revista 
PegnGlobo, 2020. 
TAYLOR, Frederick W. Princípios da administração 
científica. 8. ed. São Paulo: Atlas, 1990. 
VERGARA, Sylvia C. Gestão de Pessoas. 5. ed. São Paulo: 
Atlas, 2006. 
WERNECK, Ticiana. As Verdadeiras Competências Em 
Jogo. In: Revista HSM, 2020. 
 
Explore+ 
Para saber mais sobre os assuntos abordados neste tema: 
Assista: 
• 15 dicas para gerir e expandir seu negócio com sucesso, 
segundo o fundador da Stone. Se bem desenvolvida, uma 
empresa pode ter potencial de melhorar radicalmente uma 
indústria, a vida das pessoas e o país. 
(AULA 2) 
 
• APRESENTAÇÃO 
• MÓDULO 1 
• MÓDULO 2 
• MÓDULO 3 
• MÓDULO 4 
• CONCLUSÃO 
CONCLUSÃO 
DEFINIÇÃO 
https://estacio.webaula.com.br/cursos/temas/te0031/index.html#topico0
https://estacio.webaula.com.br/cursos/temas/te0031/index.html#Modulo1
https://estacio.webaula.com.br/cursos/temas/te0031/index.html#Modulo2
https://estacio.webaula.com.br/cursos/temas/te0031/index.html#Modulo3
https://estacio.webaula.com.br/cursos/temas/te0031/index.html#Modulo4
https://estacio.webaula.com.br/cursos/temas/te0031/index.html#Conclusao
As 4 funções do processo de gestão inerentes ao cotidiano do 
gestor: Planejamento, Organização, Direção e Controle. 
 
PROPÓSITO 
Interpretar os objetivos propostos pela organização e traduzi-los 
em ação será parte do seu trabalho como futuro gestor, ao 
planejar, organizar, dirigir e controlar. 
OBJETIVOS 
✓ Reconhecer a importância da função Planejamento para a 
gestão 
✓ Identificar a função Organização como parte do processo de 
gestão 
✓ Descrever o papel do gestor como líder de uma organização 
✓ Definir a Função de Controle nas organizações 
contemporâneas 
 
INTRODUÇÃO 
O que é planejar? 
Diferentemente do que muitos podem imaginar, planejar não é 
tentar prever o futuro. Na verdade, é o processo pelo qual as 
pessoas e Organizações preparam-se para enfrentá-lo, afinal, 
os contextos dinâmicos e permeados de incertezas, que ora 
atuamos, exigem que se defina para onde devemos caminhar e 
como chegaremos lá. 
 
Preparar-se para o futuro faz parte do cotidiano 
de qualquer gestor, independentemente da sua 
área de atuação. 
 
Experimente observar o trabalho de algum gestor e logo 
perceberá que, para alcançar os objetivos desejados, a função 
dele é decidir o que será feito e quando será feito aquilo que é 
necessário. 
 
No contextoorganizacional, tais decisões são essenciais para 
que uma organização cresça de forma sustentável e sobreviva a 
longo prazo. 
Em uma definição bem simples: o ato de planejar, como parte 
integrante do processo de gestão, é decidir o que será feito hoje 
para atingir o que desejamos no futuro. 
 
É a “função responsável pela definição dos 
objetivos da Organização e pela concepção 
de planos que integram e coordenam suas 
atividades”. 
(SOBRAL; PECI, 2008, p. 132) 
 
Ainda que nosso objetivo seja compreender a função 
Planejamento no contexto da gestão, convido-o a pensar sobre 
como o Planejamento faz parte de nossas vidas, afinal, todas as 
pessoas utilizam técnicas do processo de Planejamento em 
situações de seu cotidiano. 
O Planejamento envolve definir meios 
para alcançar objetivos em um dado 
período projetado no futuro. 
Vamos ver essa premissa se realizando em um exemplo 
cotidiano de Planejamento? 
 
Exemplo 
Pense nas comemorações de Ano-Novo na sua família. É preciso 
definir o que será feito, quem será convidado, onde a reunião 
ocorrerá e o que será servido para que, no dia da festa, tudo 
esteja perfeito. Certo? 
Percebeu agora, neste exemplo do dia a dia, como o 
Planejamento envolve definir meios para alcançar 
objetivos em um dado período projetado no futuro? Aposto que 
disse sim! 
Dentro da realidade das Organizações, os objetivos são os 
propósitos, as intenções ou estados futuros que precisamos 
atingir. 
Se a sua pergunta, agora, é “Como 
faremos isto?”, 
ajudaremos você a responder: 
Os planos, decorrentes do processo de Planejamento, serão os 
guias que nos orientarão neste caminho. 
CONCEITOS 
Função Planejamento 
O processo de Planejamento é fundamental para as 
Organizações que atuam em ambientes de elevada competição, 
pois ajuda a: 
• Conquistar mercados. 
• Reter nossos clientes atuais. 
• Lidar com os fornecedores. 
• Atender às expectativas do governo. 
• Contribuir com a comunidade em que estamos inseridos. 
• Acompanhar as tendências na área de tecnologia. 
• Notar as mudanças culturais da sociedade. 
• Garantir a atração de talentos capazes de entregar resultados 
desejáveis. 
Investir em Planejamento traz inúmeras vantagens, vejamos 
algumas: 
 
O Planejamento nos ajuda a sair da rotina da operação diária 
para nos concentrarmos no futuro da organização. Afinal, ainda 
que ele não seja completamente previsível, também não é 
completamente incerto. 
 
Numa organização, o futuro se torna incerto 
quando há insuficiência de informações 
sobre o comportamento da concorrência, 
dos consumidores, dos fornecedores, fontes 
de financiamento e outros segmentos 
relevantes do ambiente”. 
(MAXIMIANO, 2011, p. 174) 
 
Alguns eventos podem ser previstos com certo grau de precisão, 
pois representam consequências de atos e decisões passadas. 
Uma falha grave no processo produtivo, que afetou a qualidade e 
a confiabilidade de um produto, certamente comprometerá os 
índices de satisfação dos clientes e as vendas. Portanto, é 
importante se planejar para lidar com as adversidades. 
Você pode se planejar para lidar com as 
adversidades, mas também com as 
futuras oportunidades. 
É por meio do Planejamento que as Organizações elevam o grau 
de Controle sobre o futuro das situações internas e das relações 
com o ambiente externo. Algumas necessidades, baseadas em 
fatos ou cenários conhecidos, fazem com que os investimentos 
em Planejamento sejam vistos como essenciais para interferir no 
curso dos acontecimentos e alterar a situação futura. 
Planejar é uma das tarefas mais importantes de toda e qualquer 
instituição. Vejamos alguns exemplos de como isso acontece em 
diferentes situações. 
 
Exemplo 
Quando uma empresa lança um produto totalmente inovador no 
mercado, ela interfere no curso dos acontecimentos e cria um 
novo futuro. Foi assim quando lançaram os aviões, 
os notebooks e os celulares. 
Quando uma agência de turismo elabora roteiros para atender as 
pessoas que participarão de um grande evento esportivo na 
cidade onde atua, ela está se preparando para enfrentar uma 
situação futura já conhecida. 
Quando uma empresa se prepara para inaugurar uma nova filial, 
em uma cidade próxima à sede, deve garantir que todos os seus 
departamentos (financeiro, pessoal, marketing e operações) 
atuem de forma coordenada, para que o objetivo seja atingido. 
 
Dica cultural 
Há uma série famosa, um fenômeno mundial, na qual o 
Planejamento mostrou-se impecável por conseguir se antecipar a 
quase todas as interferências ambientais. 
Se você já assistiu La casa de papel (2017), deve ter lembrado 
do Professor e seu plano para roubar a Casa da Moeda 
espanhola e pensou em como ele conseguiu fazer todas aquelas 
previsões. 
Como conhecia cada passo que os policiais dariam nas diversas 
situações? 
Só tem uma resposta: seguindo o seu plano, que foi muito bem 
pensado. 
Tipos de planos 
A função Planejamento abrange não apenas a definição dos 
objetivos, mas também a construção do plano que seguiremos 
para alcançá-los. 
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https://estacio.webaula.com.br/cursos/temas/te0031/index.html
Definição de objetivos 
Ajuda a conhecer o estado futuro que pretendemos alcançar. 
✗ 
Construção do plano 
Estabelece os meios para atingir os objetivos. 
De acordo com Sobral e Peci (2008), em uma Organização, é 
essencial que você compreenda que o plano a ser construído terá 
características específicas de acordo com sua abrangência e 
horizonte temporal. 
 
Vejamos esses aspectos com mais detalhes: 
Em geral, as Organizações se dividem em três níveis, distribuindo 
as pessoas ou atividades em escala de subordinação umas em 
relação às outras. 
 
Nível estratégico 
Nesse nível, são tomadas as decisões que podem mudar os 
rumos da Organização. Estabelece-se sua missão e visão, bem 
como os valores, que serão direcionadores do comportamento de 
todos aqueles que a compõem. Tais decisões abrangem temas, 
como, por exemplo, a busca por novos mercados, investimentos 
em produtos/serviços, abertura ou não de capital, aquisições. 
O Planejamento estratégico envolve a tomada de decisão a longo 
prazo, de 3 a 5 anos. No entanto, como incerteza e 
imprevisibilidade são características do ambiente que envolve um 
plano estratégico, ele é revisado constantemente. O foco é a 
Organização como um todo. Dessa forma, ele é realizado por 
diretores e membros do conselho das empresas, quando este for 
o caso. 
Nível tático 
As ações de cada área/departamento são definidas nesse 
momento, atribuindo-lhes responsabilidades relativas à sua 
especialidade. É um trabalho destinado a diretores ou gerentes 
de cada área. Não podemos cobrar da área de marketing, por 
exemplo, ações específicas para melhoria do fluxo de caixa ou a 
elaboração de um plano de cargos e salários. As duas atividades, 
respectivamente, são atribuições das áreas financeira e de 
pessoas. 
O horizonte de tempo do Planejamento realizado no nível tático 
tem reflexos no médio prazo. Como o ciclo é mais curto, 
considera-se a revisão anual para atualização dos caminhos a 
serem percorridos. Em grandes Organizações, as áreas têm 
autonomia para elaborá-lo, desde que, claro, seja garantido o 
alinhamento com o plano estratégico. São planos amplamente 
comunicados porque explicitam as principais ações que serão 
empreendidas em cada área. 
Nível operacional 
Os planos especificam as tarefas e atividades de rotina a serem 
realizadas para o cumprimento do plano tático e, 
consequentemente, do Planejamento estratégico. São planos 
usados, em geral, por gerentes e coordenadores. Podemos 
definir quais atividades serão realizadas na área de recrutamento 
e seleção para a contratação de colaboradores para a área de 
vendas ou, ainda, a escala de trabalho dos operadores de forno 
em uma indústria. 
Viu como o horizonte de tempo da área operacional é menor? Os 
planos operacionais envolvem a tomada de decisões com 
impactos imediatos,que podem durar dias, semanas ou meses. 
Como os ciclos são mais curtos, dependendo da Organização, 
eles podem ser atualizados até diariamente. 
Ao observar a pirâmide, podemos afirmar, então, que o 
Planejamento estratégico deve ser desdobrado em planos táticos 
e planos operacionais. Além disto, para que os esforços sejam 
direcionados e coordenados pelos gestores da Organização, é 
preciso estabelecer os objetivos de acordo com o nível 
hierárquico responsável pela sua operacionalização. 
Veja a representação do desdobramento dos planos na figura a 
seguir (CHIAVENATO, 2007): 
 
Etapas do Planejamento 
Com o que você já aprendeu até agora, deve ter percebido que 
gestores de sucesso não agem por meio da improvisação e não 
apostam na sorte para alcançar suas metas. Para isso, dedicam 
horas de trabalho para as atividades que envolvem o 
Planejamento. 
O Planejamento é a primeira das funções 
administrativas e serve de base para 
desencadear as atividades de 
Organização, Direção e Controle. Um 
erro nesta fase inicial do processo pode 
comprometer o alcance de todos os 
objetivos organizacionais. 
Entendeu, agora, o motivo pelo qual não é possível gerenciar um 
processo, uma área ou Organização sem se planejar? 
 
Atenção 
Não existe um consenso na literatura sobre os passos do 
Planejamento ideal, pois ele envolve o tipo de plano que se 
pretende fazer, mas é importante que algumas etapas sejam 
realizadas para que ele cumpra sua função. 
Vamos conhecer as etapas do Planejamento? 
1. Definição dos objetivos 
Os objetivos organizacionais representam as pretensões do 
futuro e são elaborados a partir da missão e 
da visão organizacionais. 
https://estacio.webaula.com.br/cursos/temas/te0031/index.html
https://estacio.webaula.com.br/cursos/temas/te0031/index.html
 
Os objetivos organizacionais podem envolver o aumento da fatia 
de mercado, da produtividade ou rentabilidade, que, após 
definidos, precisarão ser desdobrados para melhor coordenação 
dos esforços de todos os envolvidos. É importante, no entanto, 
que eles sejam definidos levando em consideração algumas 
características. São elas: 
Clique nos botões a seguir para ver as informações. 
 
ESPECIFICIDADE 
 
 
MENSURABILIDADE 
 
 
TEMPORALIDADE 
 
 
RELEVÂNCIA 
https://estacio.webaula.com.br/cursos/temas/te0031/index.html#collapse01-01
https://estacio.webaula.com.br/cursos/temas/te0031/index.html#collapse01-01
https://estacio.webaula.com.br/cursos/temas/te0031/index.html#collapse01-02
https://estacio.webaula.com.br/cursos/temas/te0031/index.html#collapse01-02
https://estacio.webaula.com.br/cursos/temas/te0031/index.html#collapse01-03
https://estacio.webaula.com.br/cursos/temas/te0031/index.html#collapse01-03
https://estacio.webaula.com.br/cursos/temas/te0031/index.html#collapse01-04
https://estacio.webaula.com.br/cursos/temas/te0031/index.html#collapse01-04
 
 
REALIZAÇÃO 
 
 
2. Análise dos ambientes interno e externo 
Tendo clareza do que se quer alcançar, a próxima etapa é a 
análise do ambiente para mapeamento das oportunidades e 
ameaças (ambiente externo) e das forças e fraquezas (ambiente 
interno). Esta análise, em geral, é feita usando como modelo uma 
ferramenta, regularmente conhecida como SWOT, ilustrada pela 
figura. 
Este diagnóstico ambiental possibilitará a compreensão das 
dificuldades e restrições que serão enfrentadas, bem como dos 
espaços favoráveis para atuação, explorando as oportunidades e 
reduzindo os impactos das ameaças por meio dos pontos fortes 
reconhecidos na análise. 
https://estacio.webaula.com.br/cursos/temas/te0031/index.html#collapse01-05
https://estacio.webaula.com.br/cursos/temas/te0031/index.html#collapse01-05
https://estacio.webaula.com.br/cursos/temas/te0031/index.html
 
Análise ambiental externa 
Na análise ambiental externa, são estudados os fatores 
tecnológicos, políticos, econômicos legais, sociais, demográficos 
e ecológicos, além dos aspectos relacionados aos fornecedores, 
consumidores/usuários, concorrentes e agências reguladoras. 
 
No ambiente externo, mapearemos as oportunidades e 
as ameaças. 
Análise ambiental interna 
O perfil de uma análise ambiental interna envolve o estudo de 
sua missão, sua visão, sua estrutura e seus recursos disponíveis 
(financeiros, físicos, humanos e sistemas organizacionais), 
modelo de gestão, competência das pessoas e dos gestores, 
como se dá a comunicação interna e cultura da Organização. 
 
No ambiente interno, identificaremos quais são suas 
principais forças e as fraquezas. 
 
No quadro seguinte, você poderá visualizar a análise SWOT de 
uma empresa de fast food. 
 
Você deve estar imaginando o seguinte: se desenvolvemos 
nossas atividades em um ambiente altamente volátil, monitorá-
lo constantemente é o papel de qualquer gestor que deseje 
compreender o mercado em que atua. Como é possível obter 
dados nesse ambiente? 
Os gestores contam com informações não apenas de seus 
relatórios, mas de reuniões realizadas internamente para 
entender o ambiente em que atuamos. Além disso, possuem sua 
rede de relacionamento, estudos de mercado e notícias 
veiculadas nos diversos meios de comunicação. A Internet, 
atualmente, possibilita acesso a inúmeros relatórios e pesquisas 
feitos por diversas Organizações, que representam fonte valiosa 
para análise de qualquer ambiente. 
Mas, com tanta informação disponível, por que alguns gestores 
tomam decisões tão equivocadas? Há um termo no mundo 
corporativo que define gestores que não possuem capacidade 
para analisar de forma coerente seus ambientes e tomar 
decisões a seu respeito, é a miopia gerencial. 
Gestores que sofrem deste mal também negam a realidade e 
adotam a postura de rejeitar ou racionalizar dados e fatos que 
ameaçam suas convicções. 
 
Exemplo 
 
Se você tem mais de 25 anos, já ouviu falar da Mesbla, uma das 
maiores varejistas do comércio brasileiro até o início dos anos 
1990. 
Por não acreditar que pudesse existir concorrente que viesse a 
ameaçar sua liderança de mercado, não se preocupou em 
analisar o ambiente externo e tomar ações efetivas após o 
surgimento de outras lojas de varejo, shoppings e hipermercados, 
além das mudanças no perfil de consumidores. 
Como você não vê mais nenhuma loja Mesbla por aí, já pode 
concluir o que aconteceu: teve sua falência decretada em 1999. 
Outro exemplo é o efeito Kodak, que foi uma das empresas mais 
inovadoras até a falência. 
 
3. Criação dos planos para implementar as ações 
Bem, como você já sabe onde quer chegar e o cenário no qual a 
sua organização atua, é o momento de planejar a 
operacionalização das atividades de forma coordenada, focando 
no “como fazer” por meio de um plano de ação. 
Todo plano de ação descreve como colocar em prática os 
objetivos definidos. Uma das ferramentas mais usadas para este 
desdobramento, no Planejamento de nível operacional a curto 
prazo, é o plano de ação 5W2H, que agora você vai aprender a 
utilizar. 
O plano de ação 5W2H é estruturado da seguinte maneira: 
 
A planilha seguinte ajudará você a construir o plano de ação 
5W2H: 
 Clique aqui para baixar a versão impressa. 
 
5w2h – plano de ação para empreendedores. Fonte: Sebrae (Adaptado). 
Viu como o plano de ação 5W2H é útil? 
javascript:void(0);
A ferramenta 5W2H, amplamente utilizada em ambientes de 
trabalho, ajuda a garantir o compromisso e o foco das pessoas 
em torno dos objetivos comuns, além de ser excelente para 
garantir o alinhamento de todos. Afinal, cada pessoa sabe 
exatamente qual é a sua responsabilidade no processo e o 
quanto ela impacta a atividade dos demais. Também garante 
maior atenção ao Planejamento dos recursos financeiros, 
adequando-os à realidade da Organização. 
4. Acompanhamento das atividades 
É claro que, depois de destinado todo esse tempo para pensar e 
planejar as atividades, você precisa destinar um momento para 
acompanhar o que está sendo feito e verificar se os planos estão 
funcionando na prática. 
Um dos maiores problemas do Planejamentoé tirá-lo do papel e 
transformá-lo em realidade, convertendo aquilo que foi planejado 
em resultados concretos. Claro que outros problemas são 
listados na bibliografia que trata do assunto, como resistência a 
mudanças, falta de consistência e alinhamento dos planos de 
ação ao plano estratégico e falta de comprometimento dos atores 
envolvidos no processo, que são a força de trabalho de uma 
Organização. 
 
Acompanhar a execução dos planos permitirá a 
você, gestor, melhores resultados. 
TENDÊNCIAS 
Como a tendência é a distribuição de autoridade entre todos os 
colaboradores, saber os rumos pretendidos pela Organização, 
suas prioridades estratégicas e seus objetivos orienta a tomada 
de decisão e coordena esforços num único sentido. 
Se um colaborador sabe que um dos objetivos estratégicos é 
ampliar a fatia de mercado da Organização, empregará todos os 
seus esforços para manter os atuais clientes e aumentar sua 
base com novas conquistas. Assim, contribuirá para o alcance 
das metas da instituição. 
Um Planejamento claro e específico funciona como uma bússola, 
direcionando as pessoas a um único ponto. Se as pessoas ficam 
inseguras com relação ao que devem realizar, como poderão 
saber se estão contribuindo para o sucesso da Organização? 
 
Dica cultural 
Vários programas de televisão atuais têm como foco as 
Organizações e analisam a forma como seus gestores atuam. 
“O chefe espião”, “Shark Tank Brasil” e “O Sócio” são alguns 
exemplos. 
Esta programação oferece muitas oportunidades de 
aprendizagem para alunos de cursos de gestão por exibirem as 
potencialidades e as fragilidades de outras empresas, além das 
sugestões de pessoas mais experientes para torná-las mais 
eficientes e eficazes. 
VERIFICANDO O 
APRENDIZADO 
Atenção! 
Para desbloquear o próximo módulo, é necessário que responda 
corretamente uma das questões a seguir. 
https://estacio.webaula.com.br/cursos/temas/te0031/index.html
https://estacio.webaula.com.br/cursos/temas/te0031/index.html
https://estacio.webaula.com.br/cursos/temas/te0031/index.html
 
1. Marcos valoriza o Planejamento em sua 
organização, pois sabe que ele: 
 
I. Facilita o alcance dos resultados quando 
estabelece prioridade. 
II. Permite a análise de contextos de forma intuitiva. 
III. Potencializa o autoconhecimento 
organizacional. 
 
Estão corretos: 
 
a) Os itens I e II. 
 
b) Os itens II e III. 
 
c) Os itens I e III. 
 
d) Os itens I, II e III. 
Responder 
Comentário 
 
Parabéns! A alternativa C está correta. 
 
 
As organizações utilizam informações do ambiente externo e 
interno para desenhar o seu planejamento. Em um ambiente 
turbulento, característico dos dias atuais, reconhecer as 
oportunidades e ameaças, bem como os pontos fortes e fracos 
da organização, garante ao gestor o autoconhecimento 
necessário para tomar decisões de forma mais racional ou lógica. 
Além disso, ao definir objetivos, a organização estabelece senso 
de direção e foco, deixando claras as suas prioridades. 
2. A Fundação Excelência em Serviços Ltda. reuniu 
sua equipe para analisar as principais tendências 
do ambiente externo e identificar os pontos fortes e 
fracos existentes na organização. Ao final da 
análise SWOT, foi observado corretamente pela 
equipe que: 
 
a) A falta de competência dos administradores é considerada 
uma ameaça. 
 
b) A mudança da legislação vigente, que exige novas regras para 
as licitações de todas as organizações do setor, é considerada 
um ponto fraco. 
 
c) A cultura organizacional de elevado desempenho é 
considerada uma oportunidade. 
 
d) A capacidade da organização gerenciar seus recursos 
financeiros é considerada um ponto forte. 
Responder 
Comentário 
 
Parabéns! A alternativa D está correta. 
 
 
A análise do ambiente interno permite a identificação dos 
recursos e capacidades da organização. Logo, busca-se 
informações sobre diversos fatores: situação financeira da 
empresa, competência dos administradores, imagem da 
organização, qualidade dos produtos e serviços ofertados. No 
ambiente interno, classificamos tais fatores em forças ou 
fraquezas. Já a análise do ambiente externo permite a 
identificação dos fatores: tecnológicos, demográficos, 
socioculturais, políticos e econômicos. Categorizamos estes 
fatores em oportunidades e ameaças. 
O conteúdo ainda não acabou. 
Clique aqui e retorne para saber como desbloquear. 
https://estacio.webaula.com.br/cursos/temas/te0031/index.html#topico6
 
VOCÊ CONSEGUIU 
DESBLOQUEAR O 
MÓDULO 2! 
E, com isso, você: 
 Reconheceu a importância da função Planejamento para a 
gestão. 
 Retornar para o início do módulo. 
 
INTRODUÇÃO 
Depois que a etapa de Planejamento foi concluída, chega o 
momento de distribuir o trabalho e estabelecer as 
responsabilidades das áreas e pessoas que nelas atuam. No 
passado, as empresas preocupavam-se em estabelecer rígidas 
estruturas hierárquicas para garantir a produção em massa de 
forma eficiente. 
As regras, os regulamentos e os manuais asseguravam o 
Controle e centralizavam o poder, poucos decidindo e muitos 
obedecendo. Já percebeu que este modelo já não é mais 
adequado à realidade na qual vivemos hoje? 
Nenhum dos processos de gestão sofreu 
tamanha transformação como a função 
Organização nas últimas décadas. 
Os ambientes tornaram-se competitivos, incertos e voláteis, não 
oferecendo condições para a perpetuação de estruturas rígidas, 
lentas e pesadas. 
https://estacio.webaula.com.br/cursos/temas/te0031/index.html#topico1
Na verdade, as Organizações que conseguem se manter no 
mercado parecem estar passando por reestruturações 
constantes. Neste módulo, vamos discutir exatamente como 
decisões que envolvem a distribuição de poder, tarefas e 
responsabilidades são essenciais para melhorarmos os 
resultados. 
CONCEITOS 
Estrutura organizacional e elementos do processo 
de Organização 
Antes de iniciarmos, é extremamente necessário apresentar 
a diferença entre o conceito de Organização como entidade 
social e como parte integrante do processo de gestão. Vejamos: 
 
Fonte: SOBRAL; PECI, 2008, p. 166 (Adaptado). 
Neste módulo, detalharemos a função Organização como parte 
do processo de gestão, ou seja, como o gestor pode dividir, 
integrar e coordenar as atividades e os recursos de que dispõe 
em uma estrutura organizacional que seja capaz de alcançar as 
metas definidas. 
Mas o que é uma estrutura organizacional? 
Ela é o resultado do processo de Organização. A seguir 
apresentamos um exemplo de organograma, gráfico que 
representa a estrutura formal de uma organização, os elementos 
que a compõem e suas ligações de supervisão e subordinação. 
 
Fonte: SOBRAL; PECI (2008) 
 
Exemplo 
Como exemplo, conheça os modelos de organograma de 
algumas empresas. Observe que em cada um deles estão 
dispostos as áreas e os cargos em escala hierárquica. 
 
 
 
Como você deve ter observado, os organogramas são elementos 
úteis de comunicação da estrutura organizacional. Afinal, eles 
formalizam as relações entre as áreas. Se prestou bastante 
atenção, verificou que eles variam de acordo com a demanda dos 
negócios e evoluem com o tempo e as necessidades das 
pessoas e da empresa. 
 
No entanto, cabe aqui uma observação. Como os organogramas 
revelam aspectos de natureza essencialmente formal, não 
representam a Organização em sua totalidade. Se você está se 
perguntando o motivo, é muito simples de responder. Uma 
Organização é um espaço de manifestação de vários tipos de 
poder: os formais, expressos no organograma, e os informais, 
que se configuram nas relações internas, muitas vezes não 
descritas no organograma, mas presentes em seu dia a dia. 
https://estacio.webaula.com.br/cursos/temas/te0031/index.html
Nas imagens, você deve ter observado três níveis (estratégico, 
tático e operacional) decorrentes do conceito da divisão do 
trabalho. Afinal, uma pessoa não consegue desenvolver todas as 
atividades sozinhas. O trabalho precisa ser dividido, como vimos 
no módulo 1. 
Nafunção Organização, ainda que os gestores de nível 
estratégico sejam responsáveis por desenhar a estrutura, os 
gestores e coordenadores de nível médio e operacional têm o 
dever de organizar as tarefas no âmbito de sua responsabilidade. 
Uma estrutura organizacional apresenta a forma como são 
divididas, agrupadas e coordenadas as diversas áreas 
organizacionais e os cargos que as compõem. 
Mas como defini-la de forma 
correta? 
Responder algumas perguntas básicas pode ajudar a definir o 
formato da estrutura adequada que atenda aos objetivos de quem 
precisa projetá-la (ROBBINS, 2005, p. 171). 
 
 
Vamos, agora, detalhar cada um dos elementos do processo de 
Organização para que você possa compreendê-los melhor: 
Clique nos botões a seguir para ver as informações. 
 
ESPECIALIZAÇÃO 
 
 
DEPARTAMENTALIZAÇÃO 
 
 
CADEIA DE COMANDO 
 
 
https://estacio.webaula.com.br/cursos/temas/te0031/index.html#collapse01-01x
https://estacio.webaula.com.br/cursos/temas/te0031/index.html#collapse01-01x
https://estacio.webaula.com.br/cursos/temas/te0031/index.html#collapse01-02x
https://estacio.webaula.com.br/cursos/temas/te0031/index.html#collapse01-02x
https://estacio.webaula.com.br/cursos/temas/te0031/index.html#collapse01-03x
https://estacio.webaula.com.br/cursos/temas/te0031/index.html#collapse01-03x
https://estacio.webaula.com.br/cursos/temas/te0031/index.html#collapse01-04x
MARGEM DE CONTROLE (AMPLITUDE DE 
CONTROLE) 
 
 
CENTRALIZAÇÃO E DESCENTRALIZAÇÃO 
 
 
FORMALIZAÇÃO 
 
Olhe, agora, para as duas imagens a seguir e, com o 
conhecimento que você já tem sobre estrutura organizacional, 
avalie seu nível de especialização, a departamentalização, a 
cadeia e as margens de Controle, o nível de centralização e a 
formalização. 
https://estacio.webaula.com.br/cursos/temas/te0031/index.html#collapse01-04x
https://estacio.webaula.com.br/cursos/temas/te0031/index.html#collapse01-04x
https://estacio.webaula.com.br/cursos/temas/te0031/index.html#collapse01-05x
https://estacio.webaula.com.br/cursos/temas/te0031/index.html#collapse01-05x
https://estacio.webaula.com.br/cursos/temas/te0031/index.html#collapse01-06x
https://estacio.webaula.com.br/cursos/temas/te0031/index.html#collapse01-06x
 
Só de olhar para o desenho você conseguiu perceber as claras 
diferenças entre elas, não foi? 
Na imagem da esquerda, vemos três níveis hierárquicos 
(especialização alta), departamentalização rígida (separação em 
departamentos), clara cadeia de Controle (quem comanda quem), 
margens de Controle estreitas (poucos subordinados por gerente) 
e é provável que exista alta formalização. 
Já na imagem da direita, percebe-se que há integração funcional 
entre as equipes (especialização baixa). Pessoas de diversos 
níveis hierárquicos podem fazer parte da composição de cada 
uma delas (não há departamentalização e a cadeia de comando 
é fluida). O fluxo de informações ocorre de forma livre, há 
descentralização na tomada de decisões e baixa formalização, já 
que estes times são responsáveis pelas decisões que envolvem 
responsabilidades individuais e alocação de recursos. 
O que acabamos de ver são dois modelos de Organizações. A 
figura da esquerda apresenta estruturas rígidas e padrões de 
Controle claramente definidos, que dificultam a participação ativa 
dos colaboradores na tomada de decisão. A figura da direita, com 
formas adaptativas e flexíveis, tem estrutura descentralizada e 
dividida em equipes multifuncionais. 
Desenho da estrutura organizacional 
Agora que você já conhece os elementos do processo de 
Organização, precisa tomar uma decisão sobre qual formato terá 
a sua estrutura. Lembramos, aqui, que ela deve ser pensada para 
garantir alinhamento com a estratégia escolhida pela empresa. 
Se você pretende participar de uma Organização ágil, flexível, 
que responda adequadamente às demandas do ambiente, ela 
não poderá ter uma estrutura rígida, concorda? 
Alguns fatores são condicionantes quando 
estamos estruturando uma Organização e 
determinam a forma mais adequada de desenhá-
la. 
Vamos conhecer alguns desses fatores? 
Estrutura 
A estrutura segue a estratégia ou é o contrário? 
Imagine que você definiu os meios para alcançar os objetivos da 
Organização e ficou com esta dúvida: Quem vem primeiro? 
De acordo com Chandler (apud MINTZBERG et al., 2010), a 
estrutura deve se adaptar à estratégia, mas outros autores, como 
Wanderley e Faria (2012), afirmam que esta não é uma verdade 
absoluta para todos os tipos de Organizações e que estrutura e 
estratégia podem se influenciar mutuamente. 
 
 Estratégia Estrutura 
Tamanho 
Ao avaliar Organizações de grande porte, mais tradicionais, com 
muitos funcionários, é provável que você perceba que elas se 
aproximam mais dos modelos tradicionais, com especialização do 
trabalho e divisões departamentais. Isto é um reflexo da 
necessidade de formalização que as Organizações maiores 
precisam manter em relação à padronização em seus processos. 
Uma coisa é certa: à medida que a Organização cresce, ela 
precisa adequar sua estrutura. 
Tecnologia 
Como a Organização transforma seus insumos em produtos 
e serviços? Uma Organização, que opta por produzir em larga 
escala, precisa se aproximar de uma estrutura mais 
padronizada, ao contrário de outra, que faça produtos 
customizados para atender às necessidades específicas dos 
clientes, que deve ser flexível. 
 
É importante considerar, ainda, a análise das pessoas que lá 
trabalham e suas principais características, assim como o 
conjunto de competências necessárias para a realização do 
trabalho. A natureza da atividade e o uso do conhecimento 
influenciam a estrutura. 
 
Ambiente 
O grau de incerteza ambiental afeta o desenho da estrutura, pois 
faz com que seja necessário acompanhar a dinâmica do 
ambiente que a cerca. 
Organizações que atuam em ambientes mais estáveis podem 
optar por estruturas mais tradicionais, já aquelas que atuam em 
ambientes dinâmicos, com elevada competitividade, necessitarão 
se aproximar de modelos dinâmicos para ganhar agilidade e 
flexibilidade. 
A seguir, apresentamos alguns modelos de estrutura (SOBRAL, 
PECI, 2008) para você conhecer. 
Assista ao vídeo sobre A Evolução das Estruturas, que nos traz uma 
explicação sobre as vantagens e desvantagens de alguns modelos de 
estrutura organizacional. 
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TENDÊNCIAS 
Para fazer frente às incertezas ambientais e sair na liderança 
para atender demandas de clientes cada vez mais exigentes, 
surgem novos modelos de organização do trabalho. 
Um dos modelos mais vanguardistas, na atualidade, é baseado 
na holocracia. Neste sistema, a autoridade e o poder são 
distribuídos e o empoderamento torna-se o núcleo da 
Organização. A cadeia comando-Controle deixa de ter sentido 
sob esta perspectiva, já que as decisões são tomadas pelas 
equipes, e não por alguém no topo de uma estrutura piramidal, 
como nas estruturas tradicionais do passado. 
Na holocracia, existem menos departamentos e 
mais círculos de equipes, menos ordens da chefia 
e mais autogestão para assumir 
responsabilidades e, por fim, menos demora e 
mais rapidez. 
Grandes corporações já fazem adaptações nas suas estruturas 
para dividir suas operações, tornando as unidades autônomas 
nas suas decisões. 
Outro modelo de Organização que vem sendo objeto de 
discussão em várias empresas é o de Organização ágil. 
Independentemente da tendência, no entanto, o desafio de todas 
as corporações que atuam mais próximas a esses modelos é a 
criação de mecanismos que garantam a sinergia e reforcem a 
cultura organizacional, unindo os empregados em torno de uma 
mesma identidade e impulsionando-os ao crescimento. 
 
VERIFICANDO O 
APRENDIZADO 
Atenção! 
Para desbloquear o próximo módulo, é necessário que responda 
corretamente uma das questões a seguir. 
 
1. O desenho de uma organização é de vital 
importância para o alcance dos seus objetivos. 
Essa configuração corresponde