AI Gerenciamento de custos em projeto - FGV

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Matriz de atividade individual
Projeto de construção de usina eólica
Nota: 10  Prof. Maria Célia Mitidiero 
ETAPA 1
A. Elementos de um plano de gerenciamento de custos (pelo menos, cinco)
	elemento 		descrição 	justificativa
	1	UNIDADES DE MEDIDA	São unidades utilizadas para determinar as grandezas necessárias para recursos e/ou serviço, tais como, kWh, m2, Hh, R$ e outras. Além disso, para projetos com membros da equipe/stakeholders no exterior, recomenda-se a adoção do sistema internacional de unidades visando agilizar o entendimento das informações por todos os envolvidos	A definição das unidades de medidas que serão adotadas no projeto é imprescindível para padronizar a emissão/coleta de informações do projeto, bem como agiliza os processos. 
	2	FORMATO DOS RELATÓRIOS
	Trata-se da definição do formato e frequência em que os relatórios serão desenvolvidos e emitidos. Os relatórios visam manter os stakeholders informados e alinhados das atividades realizadas e em execução pelo projeto, bem como das atividades em atraso com respectivas ações de correção. Assim, os mesmos devem ser realizados/submetidos periodicamente, sendo sua frequência determinada pela duração do projeto. 	O desenvolvimento e emissão de relatórios periódicos aos stakeholders do projeto permitirá menos tempo gasto dirimindo dúvidas em relação ao projeto, bem como permitirá o compartilhamento das informações do projeto, aprendizado por parte da equipe do projeto, correção de problemas e, por fim, a continuidade de processos positivos.
A. Elementos de um plano de gerenciamento de custos (pelo menos, cinco) – continuação
	elemento 		descrição 	justificativa
	3	LIMITES DE CONTROLE 
(DESVIOS ACEITOS)	São os limites aceitáveis pela empresa de desvios dos custos do projeto (+/-) em relação a sua baseline de custos (linha de base de custos), são geralmente são expressos em porcentagem. Caso o limite seja ultrapassado (inferior ou superior) a equipe do projeto deve avaliar a causa da variação, desenvolver e aplicar ações corretivas.	A definição dos limites de controle/desvios aceitos pela empresa para o projeto de construção da usina eólica (exemplo: +/- 10%) permitirá que a equipe do projeto desenvolva ações corretivas antes de sua necessidade.
	4	CONTAS DE CONTOLE
	Refere-se aos centros de custos que integram determinada entrega (pacote de trabalho) localizados no mesmo ramo da EAP e em que as atividades possuam relação entre si, ou seja, é uma conta de controle entre o projeto e os pacotes de trabalho. Permite a integração entre escopo (EAP) e orçamento do projeto (contas de controle).	Se faz necessário para aprimorar o monitoramento e controle das atividades significativas do projeto (permite rastrear com facilidade desvios), auxiliando assim o gerente de projeto na tomada de decisão. 
A. Elementos de um plano de gerenciamento de custos (pelo menos, cinco) – continuação
	elemento 		descrição 	justificativa
	5	CLASSIFICAÇÃO 
ABC
	Baseado no Princípio de Pareto (20% dos itens representam 80% dos custos) que separa as atividades de maior relevância daquelas de pouca importância. 	A utilização da classificação ABC permite que o gerente de projetos direcione sua atenção aos componentes de maior relevância ao projeto e não a todas as atividades facilitando assim a análise de dados, processamento de informações e na tomada de decisão.
B. Tipos de estimativa de custos (pelo menos, três)
	1	
	tipo	ANALOGIA
	descrição
	Realizada por meio da analogia com os custos reais de projetos anteriores, também conhecida com top down, uma vez que é realizada dos níveis superiores (cima) da EAP para os níveis inferiores/pacotes de trabalho (baixo), ou seja, parte do geral para o específico. 
Suas principais vantagens em relação as demais se deve ao fato de ser menos custosa e mais rápida. Por outro lado, é uma estimativa de custos macro e pouco precisa
	justificativa	Utilizada quando existem informações limitadas a respeito do projeto (fases iniciais) ou quando se há restrição de tempo. Para realizar a estimativa é realizada uma regra de três simples com o fator de capacidade (m2 de construção) que vem da experiência do especialista. 
Por exemplo o preço do m2 de um apartamento de 1 dormitório e diferente do preço do m2 de um apartamento com 4 dormitórios.
B. Tipos de estimativa de custos (pelo menos, três) – continuação
	2	
	tipo	PARAMÉTRICA
	descrição
	Utiliza relações estatísticas para estimar os custos com base em dados históricos/parâmetros. Todavia, para realizar esse tipo de estimativa se faz necessário, dados históricos precisos, dados quantificáveis e escaláveis. Além disso, ao contrário da estimativa por analogia, esse método possui dados dos níveis inferiores do projeto. A precisão depende da sofisticação dos dados utilizados e das informações históricas utilizadas.
	justificativa	É a técnica de estimativa mais complexa, uma vez que só poderá ser realizada quando da existência dados de projetos anteriores na qual tenta-se criar uma função, podendo ela ser linear ou não linear. São utilizados, por exemplo, para calcular o custo de um projeto de refrigeração cria-se uma relação entre o custo do sistema de refrigeração com a temperatura em que se deseja (função); m2 em construção e horas de mão de obra necessária.
B. Tipos de estimativa de custos (pelo menos, três) – continuação
	3	
	tipo	TRÊS PONTOS
	descrição
	Essa metodologia de estimativa realiza a análise de três cenários (otimista, mais provável/realista e pessimista) para a seguir realizar o cálculo da estimativa do custo da atividade que fornecerá o custo esperado para a atividade, sendo que permite também verificar os possíveis desvios dentro do projeto. Além disso, por meio do cálculo do desvio padrão é utilizado para apurar se o que foi orçado é o que está sendo realizado.
	justificativa	Essa técnica é aplicada para melhorar a exatidão das estimativas de custos quando não há certeza em relação ao componente de custo analisado. Sendo a mais precisa quando comparada com as demais, uma vez que Analisa três cenários para assim apontar a mais precisa e delimitar sua faixa de desvio.
C. Linha de base para o orçamento do projeto – trace a curva S do projeto
8
ETAPA 2
A. Curvas de custos acumulados e de valor agregado até o 4º semestre – reproduza o gráfico elaborado no item C da etapa 1
10
B. Cálculo dos índices e variações do projeto (utilize a fórmula de ENT para custos recorrentes) 
C. Análise do desempenho do projeto contemplando o ocorrido com os índices e variações ao longo do tempo
Variação de custo: no primeiro ano (1º e 2º semestre) do projeto gastou se menos em relação ao valor orçado para executar as atividades programadas no período, ou seja, está abaixo do orçamento. Todavia, no segundo ano do projeto (3º e 4º semestre) nota-se que ocorreu o desequilíbrio nos custos, ou seja, gastou-se mais do que o previsto para executar as atividades.
 
Variação de progresso: nota-se que apenas no primeiro semestre do projeto as atividades foram entregues dentro do cronograma, nos demais ocorreu redução das atividades realizadas/concluídas. Conclui-se assim que o cronograma do projeto está atrasado.
 
C. Análise do desempenho do projeto contemplando o ocorrido com os índices e variações ao longo do tempo
Índice de desempenho de custos: observou-se que nos dois primeiros semestres (1º e 2º semestre) do projeto de construção da usina eólica as atividades tiveram seu custo real (CR) menor do que o previamente planejado para elas (abaixo do orçamento). No entanto, no 3º semestre ocorreu um importante declínio das entregas que mesmo por meio de ações de correção, ocorreu o mesmo no 4º semestre (levemente recuperado), ou seja, continuou-se entregando menos do que o previsto e, assim, o projeto ficou acima do orçamento.
Índice de desempenho de progresso: a construção da usina eólica no primeiro semestre agregou mais do que o previsto (favorável), convertendo em valor acumulado mais do que tinha planejado gastar (valor planejado) e, dessaforma, estava com seu cronograma adiantado. Entretanto, nos demais semestres ocorrem menos entregas de atividades/pacotes de trabalho do que era previsto (queda no 3º semestre e tentativa de recuperação no 4º semestre) e, consequentemente, ocorreu o atraso no cronograma do projeto.
D. Possíveis e eventuais causas para o desempenho do projeto no período analisado e possíveis ações a serem realizadas (seja criativo!) 
Possíveis causas para o desempenho do projeto: as principais causas para a redução das entregas e gastos superiores ao orçado pode estar relacionados a (i) falta de análise do cenário técnico e comercial do local onde seria instalado o parque eólico que afetam diretamente a execução do projeto – foram contratados apenas especialistas para estimar os custos dos materiais e equipamento – deixando os recursos sem análise prévia (produtividade da mão de obra, qualificação/qualidade dos profissionais e disponibilidade) e (ii) disponibilidade de materiais para execução da obra – devido às condições do local em que o parque será instalado os fornecedores levaram mais tempo para efetuar a entrega acarretando no atraso do cronograma de atividades do projeto.
Ações corretivas a serem adotadas: para que o projeto de construção da usina eólica seja realizado dentro do orçamento previsto recomenda-se a adotar medidas corretivas a fim de reduzir os custos do projeto por meio do aumento da produtividade dos colaboradores e mitigar desperdício de materiais. Para isso, deve-se (i) realizar monitoramento periódico (bimestral) das atividades e dos recursos do projeto por meio do Gerenciamento por Valor Agregado; (ii) provisionar utilização das reservas de contingência e, (iii) revisão dos custos orçados a fim de evitar gastos acima dos provisionados.
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