AI Gerenciamento de custos - versao Word

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MATRIZ DE ATIVIDADE INDIVIDUAL 
Matriz de atividade individual 
Disciplina: Gerenciamento de custos em projetos 
Módulo: 1 a 4 
Nota: 10 → Prof. Maria Célia Mitidiero 
Aluno: Turma: 
Tarefa: Projeto de construção de usina eólica 
 
Etapa 1 – Planejamento inicial do projeto 
Elementos de um plano de gerenciamento de custos 
 Elemento Descrição Justificativa 
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Unidades de 
medida 
São unidades utilizadas para determinar as 
grandezas necessárias para recursos e/ou serviço, 
tais como, kWh, m2, Hh, R$ e outras. Além disso, 
para projetos com membros da 
equipe/stakeholders no exterior, recomenda-se a 
adoação do sistema internacional de unidades 
visando agilizar o entendimento das informações 
por todos os envolvidos 
A definição das unidades de 
medidas que serão adotadas no 
projeto é imprescindível para 
padronizar a emissão/coleta de 
informações do projeto, bem como 
agiliza os processos. 
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Formato dos 
relatórios 
Trata-se da definição do formato e frequência em 
que os relatórios serão desenvolvidos e emitidos. 
Os relatórios visam manter os stakeholders 
informados e alinhados das atividades realizadas 
e em execução pelo projeto, bem como das 
atividades em atraso com respectivas ações de 
correção. Assim, os mesmos devem ser 
realizados/submetidos periodicamente, sendo 
sua frequência determinada pela duração do 
projeto. 
O desenvolvimento e emissão de 
relatórios periódicos aos 
stakeholders do projeto permitirá 
menos tempo gasto dirimindo 
dúvidas em relação ao projeto, bem 
como permitirá o compartilhamento 
das informações do projeto, 
aprendizado por parte da equipe do 
projeto, correção de problemas e, 
 
 
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por fim, a continuidade de processos 
positivos. 
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Limites de 
controle 
(desvios) 
São os limites aceitáveis pela empresa de desvios 
dos custos do projeto (+/-) em relação a sua 
baseline de custos (linha de base de custos), são 
geralmente são expressos em porcentagem. Caso 
o limite seja ultrapassado (inferior ou superior) a 
equipe do projeto deve avaliar a causa da 
variação, desenvolver e aplicar ações corretivas. 
 
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Contas de 
controle 
Refere-se aos centros de custos que integram 
determinada entrega (pacote de trabalho) 
localizados no mesmo ramo da EAP e em que 
as atividades possuam relação entre si, ou seja, 
é uma conta de controle entre o projeto e os 
pacotes de trabalho. Permite a integração entre 
escopo (EAP) e orçamento do projeto (contas 
de controle). 
Se faz necessário para aprimorar o 
monitoramento e controle das 
atividades significativas do projeto 
(permite rasterar com facilidades 
desvios), auxiliando assim o gerente 
de projeto na tomada de decisão. 
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Classificação 
ABC 
Baseado no Principio de Pareto (20% dos itens 
representam 80% dos custos) que separa as 
atividades de maior relevância daquelas de pouca 
importância. 
A utilização da classificação ABC 
permite que o gerente de projetos 
direcione sua atenção aos 
componentes de maior relevância ao 
projeto e não a todas as atividades 
facilitando assim a analise de dados, 
processamento de informações e na 
tomada de decisão 
 
 
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Tipos de estimativa de custo 
 Tipo Descrição Justificativa 
1 Analogia 
Realizada por meio da analogia com os custos reais de projetos anteriores, também conhecida com 
top down, uma vez que é realizada dos níveis superiores (cima) da EAP para os níveis 
inferiores/pacotes de trabalho (baixo), ou seja, parte do geral para o especifico. Frequentemente 
utilizada quando existem informações limitadas a respeito do projeto. 
Suas principais vantagens em relação as demais se deve ao fato de ser menos custosa e mais rápida. 
Por outro lado, é uma estimavativa de custos macro e pouco precisa. 
 
2 Paramétrica 
Utiliza relações estatisticas para estimar os custos com base em dados históricos/parâmetros. 
Todavia, para realizar esse tipo de estimativa se faz necessário dados históricos precisos, dados 
quantificáveis e escaláveis. Além disso, ao contrário da estimativa por analogia, esse método 
possui dados dos níveis inferiores do projeto. A precisão depende da sofisticação dos dados 
utilizados. 
 
3 Três pontos 
Essa metodologia de estimativa realiza a análise de três cenários (otimista, mais provável/realista e 
pessimista) para a seguir realizar o cálculo da estimativa do custo da atividade que ornecerá o custo 
esperado para a atividade, sendo que permite também verificar os possíveis desvios dentro do 
projeto. Além disso, por meio do calculo do desvio padrão é utilizado para apurar se o que foi 
orçado é o que está sendo realizado. 
 
 
 
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Linha de base para o orçamento do projeto 
 
 
 
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ETAPA 2 – Análise de desempenho do projeto 
 
Curvas de custos acumulados e de valor agregado até o 4º semestre 
 
 
 
 
 
 
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Cálculo dos índices e variações do projeto 
 
Análise do desempenho do projeto contemplando o ocorrido com os índices e variações ao longo do tempo 
Variação de custo: no primeiro ano (1º e 2º semestre) do projeto gastou se menos em relação ao valor orçado 
para executar as atividades programadas no período, ou seja, está abaixo do orçamento. Todavia, no segundo 
ano do projeto (3º e 4º semestre) nota-se que ocorreu o desequilíbrio nos custos, ou seja, gastou-se mais do que 
o previsto para executar as atividades. 
 
Variação de progresso: nota-se que apenas no primeiro semestre do projeto as atividades foram entregues 
dentro do cronograma, nos demais ocorreu redução das atividades realizadas/concluidas. Conclui-se assim que 
o cronograma do projeto está atrasado. 
 
Índice de desempenho de custos: observou-se que nos dois primeiros semestres do projeto de construção da 
usina eólica as atividades tiveram seu custo real (CR) menor do que o previamente planejado para elas (abaixo 
do orçamento). No entanto, no 3º semestre ocorreu um importante declínio das entregas que mesmo por meio 
de ações no 4º semestre (levemente recuperado) continuou entregando menos do que o previsto e, assim, o 
projeto ficou acima do orçamento. 
 
 
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Índice de desempenho de progresso: a construção da usina éolica no primeiro semestre agregou mais do que 
o previsto (favorável), convertendo em valor acumulado mais do que tinha planejado gastar (valor planejado) 
e, dessa forma, estava com seu cronograma adiantado. Entretanto, nos demais semestres ocorrerm menos 
entregas de atividades/pacotes de trabalho do que era previsto (queda no 3º semestre e tentativa de recuperação 
no 4º semestre) e, consequentemente, ocorreu o atraso no cronograma do projeto. 
 
Possíveis e eventuais causas para o desempenho do projeto no período analisado e possíveis ações a 
serem realizadas 
qa.