Cargos Salários e Benefícios

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CARGOS, 
SALÁRIOS E 
BENEFÍCIOS
PROF. ME. JULIANA DE CASSIA BENTO
SUMÁRIO
AULA 01 
AULA 02 
AULA 03 
AULA 04 
AULA 05 
AULA 06
AULA 07 
AULA 08 
AULA 09 
AULA 10 
AULA 11 
AULA 12
AULA 13 
AULA 14 
AULA 15 
AULA 16
REMUNERAÇÃO 4
INTRODUÇÃO AO PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS 12
ANÁLISE DE CARGOS TRADICIONAL 20
ANÁLISE DE CARGOS POR COMPETÊNCIA 28
PESQUISA SALARIAL 36
ESTRUTURA E POLÍTICA SALARIAL 45
IMPLANTAÇÃO DO PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS 53
PROGRAMA DE REMUNERAÇÃO VARIÁVEL 60
REMUNERÇÃO POR RECONHECIMENTO 67
REMUNERÇÃO POR HABILIDADE E COMPETÊNCIA 75
 REMUNERAÇÃO POR RESULTADO 82
PROGRAMA DE BENEFÍCIOS 89
IMPLANTAÇÃO DO PROGRAMA DE BENEFÍCIOS 99
PLANO DE CARREIRA 107
TIPOS DE ESTRUTURAS DE CARREIRA 115
IMPLANTAÇÃO DO PLANO DE CARREIRA 122
INTRODUÇÃO
As pessoas deixaram de serem vistas como apenas mais um recurso dentro 
de um sistema de produção, e passaram a ocupar uma posição de destaque; as 
pessoas são fontes de vantagens competitivas nesse mercado cada vez mais di-
nâmico. Por meio dos conhecimentos, habilidades, competências das pessoas é 
possível que as empresas consigam um lugar de destaque no mercado. Por meio 
das pessoas as empresas podem ser mais competitivas. Desta forma, as empre-
sas precisam planejar, organizar, dirigir e controlar todas as atividades de seus 
colaboradores. Além disso, as empresas devem cada vez mais buscarem meios 
de atrair e reter talentos.
Com base na importância das pessoas para as empresas, esse livro buscará 
estimular uma consciência crítica do leitor sobre o gerenciamento do capital hu-
mano, dos talentos, nas organizações contemporâneas. Espera-se também que 
o leitor enxergue a importância de aplicar algumas práticas estratégicas para ge-
ri-los dentro de uma organização, além de apresentá-lo às tendências na gestão 
de pessoas na busca de mais competitividade.
REMUNERAÇÃO
AULA 01
5
Conceito de Remuneração
Se você já desempenhou um trabalho formal ou informal durante sua vida com 
certeza foi remunerado de alguma forma, correto? Para compreendermos alguns 
conceitos relacionados a remuneração precisamos compreender primeiramente 
um elemento presente nesse processo que é o salário. Salário pode ser definido 
como:
[...] a totalidade das prestações econômicas dos trabalhadores, qualquer que seja 
a forma ou meio de pagamento, quer retribuam o trabalho efetivo, os períodos de 
interrupção do contrato e os descansos computados na jornada de trabalho (ZENNI; 
RAFAEL, 2006, p. 18).
Por isso o salário é um combinado entre as partes, empregado e empregador, 
e formalizado na Carteira de Trabalho e Previdência Social (CTPS). Assim, con-
sideramos que o salário está diretamente ligado à relação de emprego, sendo 
para o empregado determinante para sua condição, poder aquisitivo e para o 
empregador uma fonte de despesa significativa na empresa, podendo inclusive 
ser utilizado para compor o custo de mercadorias e de serviços.
O salário contém algumas características conforme pode ser observado na 
figura 1.
Título: Características do salário
Fonte: Elaborado pela autora (2019)
6
Se em algum momento algum desses elementos deixar de existir não pode-
mos considerar como salário. Observamos que uma das características é que seja 
quantificável, por isso pode-se atribuir valores ao salário que pode ser absoluto ou 
relativo. Absoluto quando possibilita a capacidade de aquisição, poder de compra 
ou de fazer reservas para possíveis eventualidades e relativo quando depende 
do trabalho realizado. 
Para ajudar a entender essa diferença temos a administração salarial.
Conforme Chiavenato (2010), a administração de salários é o conjunto de 
normas e procedimentos utilizados para estabelecer e/ou manter estruturas de 
salários equitativas e justas na organização. A organização possui, em sua estru-
tura, uma hierarquia de cargos e diferentes setores de atividades, cada qual com 
remunerações que precisam ser coerentes com a hierarquia e as capacidades 
necessárias para cada cargo.
Para Chiavenato (2010, p. 287), uma estrutura salarial é um conjunto de faixas 
salariais relacionado com os diferentes cargos existentes na organização. E para 
que essa estrutura se mantenha equitativa e justa é necessário o estabelecimento 
de formas de equilíbrio que podem ser:
Título: Equilíbrio do salário
Fonte: Elaborado pela autora (2019)
A administração de salários é desenhada pela organização de modo que ela 
consiga atingir alguns objetivos. Chiavenato (2010) cita alguns objetivos da admi-
nistração de salários:
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1. Atrair e reter talentos na organização.
2. Tratamento justo e equitativo às pessoas. Cumprimento da legislação 
trabalhista.
3. Aumento da produtividade e da qualidade do trabalho.
4. Controle de custos laborais.
5. Motivação, obtenção de engajamento e motivação do pessoal.
6. Ajudar no alcance dos objetivos organizacionais.
7. Proporcionar um ambiente amigável e impulsionador de trabalho.
No entanto, é preciso saber que cada organização prioriza alguns objetivos em 
detrimento de outros, de acordo com suas necessidades.
Para a administração salarial outro conceito importante é a remuneração, 
que é o objeto principal desta aula. Para Zenni e Rafael (2006, p.18-19) remune-
ração é “[...] o conjunto de vantagens habitualmente atribuído ao empregado, de 
acordo com algum critério objetivo, em contraprestação de serviços prestados e 
em montante suficiente para satisfazer às necessidades próprias e da família”. Ou 
seja, nada mais é do que o salário global.
Mas remuneração e salário é a mesma coisa? A resposta é não. Existem outros 
tipos de remuneração que você conhecerá ao longo dos nossos estudos. Salário 
é um tipo de remuneração!
Ainda sobre remuneração é importante diferenciar dois tipos: o tradicional e 
o estratégico. Veja as particularidades de cada um na figura 2.
Título: Particularidades da Remuneração
Fonte: Elaborado pela autora (2019)
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A remuneração tradicional tem limitações como a falta de flexibilidade, falsa 
objetividade, conservadorismo uma vez que esse sistema desconsidera os objeti-
vos e estratégias da empresa. Outros fatores limitadores são a inibição da criati-
vidade, assim como o do espirito empreendedor, falta de orientação estratégica, 
maximização da importância das promoções (COOPERS, LYBRAND, 1996, p.52).
Ainda que apresente fragilidades o sistema de remuneração tradicional é co-
mum nas empresas de pequeno porte, aquelas que tem orçamento mais justo, 
no entanto tendo em vista a saúde financeira da organização e o atingimento de 
metas e objetivos você compreenderá quão importante é a implantação de um 
sistema de remuneração estratégico. Veremos a seguir. 
Já a estratégica como o próprio nome sugere deve estabelecer uma relação 
ou vínculo entre as ações de cada colaborador com os objetivos e estratégias da 
empresa, sendo seus principais componentes a remuneração funcional, indireta, 
variável e as alternativas criativas.
A figura 3 evidencia a diferença entre elas:
Título: Componentes da remuneração estratégica
Fonte: COOPERS; LYBRAND, 1996. Adaptado pela autora (2019)
O sistema de recompensa estratégica pode ser utilizado em todos os tipos de 
empresas, desde que observados as suas características específicas, assim como 
os custos de implantação, com treinamento, entre outros. Essa é uma tarefa que 
deve ficar a cargo da Administração de Recursos Humanos, por meio da adminis-
tração de cargos e salários, uma vez que é ela quem trabalha com as recompensas 
9
materiais e não materiais pelo serviço desempenhado dos colaboradores.
Isso mesmo! Todos querem desempenhar o seu trabalho, mas receber uma 
recompensa por isso, seja ela material ou não material. Nas organizações são 
entendidas como recompensas não materiais ou não financeiras os programas 
de reconhecimento, planos de carreira, programas de treinamento e desenvol-
vimento, de avaliação de desempenho, entre outros que possamcontribuir com 
um ambiente de trabalho amigável e acolhedor. Com relação às recompensas 
materiais ou financeiras entende-se como renumeração fixa, variável e benefícios.
Isto está 
na rede
Para diminuir o turnover (rotatividade) e aumentar o engajamento entre 
os colaboradores o grupo atacadista Assaí investiu forte em programa de 
benefícios e em capacitações por meio da universidade corporativa. Entre 
os benefícios os colaboradores agora contam com assistência médica, 
odontológica, auxílio de custo para as mães com filhos de até 3 anos de 
idade, licença-maternidade estendida de seis meses e programas de re-
conhecimento (por tempo de casa, assiduidade no trabalho ou destaque 
no dia a dia de trabalho). Como resultados a empresa conseguiu reduzir o 
turnover e o grau de engajamento também melhorou bastante, passando 
para 80%, com 95% de participação do quadro de empregados na pesqui-
sa de clima (em 2014 a porcentagem de empregados que respondiam ao 
questionário interno era de somente 62%).
Fonte: https://exame.abril.com.br/negocios/lojas-assai-investem-em-pra-
ticas-de-rh-para-manter-expansao-no-mercado/
Vimos anteriormente que a administração de cargos e salários tem alguns 
objetivos importantes no dia a dia da organização, dentre eles a obtenção de 
engajamento e motivação do pessoal. Na reportagem citada acima o grupo Assaí 
entendeu que melhorando as políticas de benefícios e de capacitação dos colabo-
radores melhoraria também seus resultados. E deu certo! Mas será este o caminho 
para a realização e sucesso empresarial?
Não é uma receita mágica, sabemos. Mas valorizar o capital humano da orga-
nização mostra-se uma ótima estratégia de negócio e competividade. Manter um 
bom clima organizacional para manter o colaborador motivado.
https://exame.abril.com.br/negocios/lojas-assai-investem-em-praticas-de-rh-para-manter-expansao-no-mercado/
https://exame.abril.com.br/negocios/lojas-assai-investem-em-praticas-de-rh-para-manter-expansao-no-mercado/
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Mas o que é clima organizacional?
Para que você compreenda melhor o conceito de clima da organização, consi-
dere que você acabou de ser contratado, passou pelo treinamento de integração 
e foi recebido por seus colegas de trabalho e seu gestor imediato. Você já tem 
uma expectativa e uma imagem preconcebida da organização e, após o contato 
inicial, é possível verificar se a empresa atende ou não as suas expectativas. O 
resultado dessa primeira impressão pode ser positivo ou negativo, formando, 
assim, o clima da organização.
Portanto, o clima está diretamente ligado ao grau de satisfação dos seus mem-
bros. A relação se estabelece da seguinte forma: quanto mais congruentes são os 
valores da empresa em relação aos do colaborador, melhor será o clima dentro 
da organização, pois isso gera satisfação, motivação e o sentimento de pertenci-
mento no colaborador.
Esse clima favorável de engajamento tem reflexos positivos na produtividade e, 
consequentemente, nos resultados e no alcance dos objetivos da empresa. Quan-
do acontece o contrário, ou seja, o descontentamento do colaborador ou quando 
a expectativa em relação à empresa é frustrada, ocorre a baixa na produtividade 
e a infidelidade do colaborador.
Em outras palavras, o clima é percebido pelos colaboradores e pelos demais 
membros da organização, podendo ser favorável (positivo ou bom) ou desfavorá-
vel (negativo ou ruim). Quando o clima é favorável, predominam comportamentos 
como o comprometimento com os objetivos da organização e as atitudes positivas 
e de boa convivência.
Esse clima pode ser prejudicado quando ocorre algo negativo e que afeta a 
maioria dos funcionários, como rivalidades e acontecimentos que geram tensão. 
Por exemplo, a empresa gera expectativa de ascensão de nível ou de cargo entre 
os colaboradores, mas, no momento da contratação, seleciona um profissional 
externo. Essa atitude pode gerar descontentamento geral, prejudicando o clima 
organizacional.
No que se refere ao clima desfavorável, negativo ou ruim, há alto nível de 
rotatividade e as pessoas omitem que passaram pela empresa, pois não há o 
sentimento de pertencimento, de engajamento. Esse clima ruim prejudica dema-
siadamente o andamento do trabalho e o alcance dos objetivos da organização. 
Como o trabalho pode ser desempenhado de maneira correta se a cada período 
curto de tempo há uma pessoa diferente fazendo a tarefa?
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Com base nessa perspectiva, é possível afirmar que tanto o clima positivo 
quanto o negativo influenciam o desenvolvimento das atividades na empresa. O 
que muda é o resultado que esses climas proporcionam, que podem ser positivos 
ou negativos. Então, o que fazer se a empresa tem um clima desfavorável? 
Ter a percepção do clima organizacional é muito importante e algumas atitudes 
podem ser tomadas para melhorar esse cenário. Por exemplo, os gestores pre-
cisam, em primeiro lugar, identificar as causas da insatisfação ou desmotivação. 
Essa investigação pode ser feita por meio de um questionário de satisfação, ou 
pesquisa de clima, respondido pelos colaboradores.
Na pesquisa de clima, são avaliados itens como remuneração, benefícios, lide-
rança, relacionamentos nas equipes, metodologias de treinamento e desenvolvi-
mento e comunicação (EBOLI et al., 2010). Após a identificação dos problemas, o 
gestor pode planejar ações de melhoria.
12
INTRODUÇÃO AO PLANO DE 
CARGOS E SALÁRIOS
AULA 02
13
Já compreendemos o que é remuneração e suas características, agora vamos 
compreender como tornar tangível na organização. Vamos lá?
O início da utilização dos cargos como elemento base da gestão de pessoas 
dá-se juntamente com o início da era industrial, atrelado aos modelos de gestão 
Taylorista e Fordista (DUTRA, 1999), cuja característica mais marcante é o empre-
go da produção em linha, que possibilitou o rápido crescimento da indústria na 
época.
O equilíbrio interno dos salários de uma organização acontece após exten-
sa análise da estrutura de cargos dentro da organização. Conforme Chiavenato 
(2010), a classificação de cargos é o processo de comparar o valor relativo dos 
cargos, a fim de colocá-los em uma hierarquia de classes que podem ser utilizadas 
como base para a estrutura de salários.
Podemos compreender Plano de Cargos e Salários (PCS) como um:
[...] sistema que estabelece um conjunto de regras para administração dos salários 
pagos e a carreira dos colaboradores de uma empresa, mediante análise da deman-
da ou atribuição dos cargos x habilitação individual necessária para obter a justiça 
interna (avaliação de cargos) e avaliação externa (pesquisa de mercado), objetivando 
o equilíbrio entre a necessidade de atração e retenção de pessoas e a capacidade 
de pagar (custo de mão de obra no produto ou serviço), observando a legislação 
trabalhista (HUCZOK; LEME, 2012, p. 01).
Vale lembrar que o PCS unifica em um documento os elementos da remune-
ração estratégica, ou seja, a remuneração fixa, variável, os benefícios e o plano 
de carreira. É por meio dele que a organização atinge um equilíbrio ente os fa-
tores internos e externos, uma vez que soluciona o problema de subjetividade 
na administração salarial que ocorre na maioria das empresas. Além disso, um 
plano de cargos e salários dá maior agilidade no processo de análise dos pedi-
dos e questões de remuneração dos colaboradores, dando maior credibilidade e 
segurança à empresa.
Cabe comentar também sobre o grau de maturidade da empresa. Este grau de 
maturidade não tem relação com o tamanho ou porte da organização ou quantos 
funcionários ela tem, mas sim está intimamente ligada ao grau de entendimento 
do gestor com relação ao capital humano da empresa e o seu papel no cresci-
mento e atingimento de metas organizacionais. Se não há essa maturidade o 
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processo de implantação do PCS será custoso financeira e psicologicamente para 
a empresa.
O objetivo do PCS é explicitado na figura 4.
Título:Objetivos do Plano de Cargos e Salários
Fonte: LEME; HUCZOK, 2012, p. 03. Adaptado pela autora (2019)
Importante destacar que nesta aula vamos nos ater ao planejamento do PCS 
detalhando cada etapa, para tornar tangível os primeiros passos a serem dados 
dentro da organização para desenvolver um projeto de cargos e salários. A decisão 
de implementar um programa como esse é importante para auxiliar os gestores 
nas tomadas de decisões relacionadas aos colaboradores, garantir maior satisfa-
ção do quadro de funcionários e consequentemente melhorar a produtividade e 
o atingimento de metas.
Segundo BES; OLIVEIRA (2018, p. 17): 
ter acesso ao plano de cargos e salários da organização faz com que os colabora-
dores possam estabelecer seus planejamentos pessoais em termos de carreira e 
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de futuro (ou desligamento). A possibilidade de comparar o seu cargo (e salário) 
com os cargos similares das empresas concorrentes também pode ser considerada 
importante na manutenção dessa satisfação.
Mas todo o processo contempla etapas e não seria diferente com o PCS. Ini-
ciaremos contemplando a etapa do planejamento, seguindo pela elaboração e 
finalizando com a implantação.
Título: Etapa de planejamento do PCS
Fonte: Marras (2012) e Pontes (2013). Adaptado pela autora (2019)
Anote isso
É comum os gestores de uma empresa escutarem frases como: “Fulano 
ganha mais do que eu”, “o seu cargo tem menos responsabilidade que o 
meu”, “Sicrano ganha mais do que eu e faz bem menos”, ou “Beltrano faz 
a mesma coisa que eu, mas ganha mais”. Esse é um sinal de que é preciso 
parar e pensar se não está faltando alguma coisa na sua gestão de pessoas!
A primeira atividade elencada é a de identificação dos responsáveis pelo proje-
to que normalmente cabe a área de recursos humanos desde que estejam prepa-
rados por meio de capacitações e treinamentos. Mas o gestor pode optar também 
16
por contratar uma consultoria externa à organização para realizar todo o proces-
so, do planejamento à implantação, ou apenas para orientar a área de RH. Se a 
empresa optar pela consultoria é importante levar em consideração os custos e 
honorários do consultor, assim como a reputação ou lisura do profissional. Essa 
preocupação dará maior credibilidade ao processo.
Como segunda etapa apresentamos o diagnóstico organizacional. Mas como a 
empresa pode identificar a real necessidade de cada colaborador, frente aos ob-
jetivos da empresa? Por meio de uma pesquisa de clima organizacional e também 
com entrevistas com o corpo diretivo da empresa. Nessa fase serão levantadas 
todas as informações a respeito dos seguintes aspectos (Jorge, 2007):
1. estrutura organizacional atual e futura, identificando o histórico e o sis-
tema de remuneração vigente; 
2. se está sendo efetivo e aceito pelos colaboradores; 
3. quais os cargos utilizados e sua dispersão salarial; 
4. se há reclamações trabalhistas por motivos salariais e de cargos; 
5. se ocorreram outras tentativas de ajustes e sistematização da adminis-
tração de salários; 
6. se há endomarketing efetivo e sistema de comunicação visual;
7. qual a visão dos colaboradores sobre o assunto;
8. relação com o sindicato;
9. principais valores da empresa;
10. existência de representações internas;
11. demandas motivacionais predominantes;
12. quais os principais motivos pela opção de desenvolver o sistema;
13. estrutura organizacional da empresa;
14. quantos e quais os colaboradores por centro de custo;
15. relação hierarquizada e nominal dos salários;
16. relação dos cargos existentes por ordem alfabética;
17. relação por centro de custo dos lideres de cada grupo/área (chefes, 
gerentes e diretores)
Viram que muitas informações devem ser levantadas pela pesquisa, entrevis-
tas e análise documental para compor o diagnóstico. É importante destacar que 
se a empresa não possui processos de recursos humanos bem definidos, como 
o processo de recrutamento e seleção, de treinamento e desenvolvimento, pode 
encontrar problemas na manutenção do plano de cargos e salários. Por isso o 
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gestor deve em primeiro lugar elaborar e difundir esses processos de RH para 
depois iniciar o PCS.
Este cuidado evidenciará perante os colaboradores a maturidade da organi-
zação com relação a decisão de implementar um programa de cargos e salários. 
Além disso, a equipe responsável precisa certificar-se de que a alta administração 
está de acordo com a mudança e disposta a efetivamente participar do processo, 
para garantir a efetiva realização do processo.
A terceira etapa é o mapeamento legal do PCS para garantir que o processo 
tenha validade perante as leis trabalhistas, pertinentes a Consolidação das Leis 
do Trabalho (CLT), Constituição Federal, acordos coletivos e demais documentos 
oficiais. Dentre as normas de proteção salarial devemos destacar algumas que 
orientam e formulação da política salarial e as movimentações de carreira dentro 
da empresa, sendo a periodicidade, irredutibilidade, inalterabilidade e a intangi-
bilidade salarial. Essas normas garantem ao trabalhador ter seu salário pago até 
o 5º dia útil subsequente, que não sofrerá redução do salário sem alteração de 
carga horária, que não terá alteração de salário e nem descontos infundados sem 
seu consentimento (PASCHOAL, 2012).
O responsável pelo planejamento do PCS deve ter ao seu lado profissionais da 
área jurídica para esclarecer e orientar com relação a legislação, normas e atos 
legais que contemplam a questão salarial.
A quarta etapa é a escolha do modelo. Como vimos anteriormente há o sistema 
de remuneração tradicional e o estratégico ou ainda o sistema baseado em cargos 
ou competências. A remuneração fixa é baseada em cargos, com complemento 
de uma remuneração variável baseada em competências. Veja que a remunera-
ção por competências reflete a produtividade e a entrega baseada nos objetivos 
e metas da empresa e deve ser mensurável e ter seus critérios pré-estabelecidos 
e previamente difundidos aos colaboradores.
Estabelecer os objetivos do plano de cargos é a próxima etapa. Já vimos alguns 
objetivos anteriormente nos nossos estudos e podemos complementar com a 
18
figura 6:
Título: Objetivos do PCS
Fonte: PONTES, 2013. Adaptado pela autora (2019)
Os objetivos elencados servem de balizador para que a administração de car-
gos e salários proporcione para a organização um processo de remuneração que 
seja adequado, justo e que promova a motivação e a competitividade externa.
Definidos os objetivos é o momento de elaborar o projeto de PCS, nossa sex-
ta etapa. Assim como qualquer projeto deve conter um escopo, com o objetivo 
claro e definido, com um cronograma de execução contendo inicio e fim, custo e 
aprovação do corpo diretivo da empresa.
A etapa final do planejamento é a divulgação do projeto. Após realizada a 
aprovação do projeto e organizada a documentação necessária o projeto pode ser 
divulgado internamente aos colaboradores e também ao sindicato da categoria, 
buscando apoio na implantação e manutenção do plano. 
Importante destacar que tudo que é novo causa estranhamento e possível 
resistência. Por isso a divulgação do plano deve ser assertiva e provocar a sensi-
bilização dos colaboradores, mostrando os benefícios que serão proporcionados.
19
Anote isso
Implantações como essa podem e costumeiramente provocam tanto ex-
pectativas negativas, como a inferência a demissões, quanto expectativas 
positivas, como reclassificação, promoções ou aumentos salariais. A di-
vulgação deve ser assertiva para evitar mal-entendidos e interpretações 
incorretas.
Esgota-se assim a fase de planejamento do PCS. Ressaltamos que os gestores 
devem estar em consonância com a equipe de recursos humanos para que o 
processo de implantação do plano realmente aconteça e não fique somente no 
papel, fazendo com que o processo perca credibilidade.
As próximas fases no plano de cargos e salários são a elaboração e a implan-tação efetiva do plano, conforme etapas descritas na figura 7.
Título: Demais etapas do PCS
Fonte: Marras (2012) e Pontes (2013). Adaptado pela autora (2019)
Estudaremos a seguir a fase de elaboração do plano de cargos e salários, des-
tacando suas particularidades. Até lá!
20
ANÁLISE DE CARGOS 
TRADICIONAL
AULA 03
21
Vimos na aula passada os passos para realizar o planejamento de um Plano 
de Cargos e Salários, certo? Esta aula será dedicada a compreender uma etapa 
da elaboração do PS que é a análise de cargos.
A figura 8 evidencia a análise de cargos na etapa de implantação e/ou manuten-
ção de estruturas salariais, podendo ser utilizada também na elaboração ao PCS 
para obtenção de um diagnóstico da situação atual da empresa mais assertivo, 
uma vez que os cargos existentes na empresa no momento da avaliação refletirão 
a realidade da mesma.
 
Título: Sistema de administração salarial
Fonte: Chiavenato (2008, p. 303).
A análise de cargos é uma atividade que deve ser aplicada em tempos estabele-
cidos, visto que estamos em um mundo em crescente transformação, as empresas 
mudam, as pessoas mudam e os cargos precisam ser reavaliados (MAXIMIANO, 
2011).
Do que se trata essa análise? É um meio de determinar o valor relativo de 
cada cargo dentro da estrutura organizacional, posicionando cada um dentro de 
um organograma procurando determinar a posição relativa de cada cargo com 
os demais, por meio de comparação, buscando a justiça e a equidade de salários 
com todos. Em resumo, esse processo decompõe um cargo em partes menores 
fazendo um mapeamento das tarefas que compõe o cargo e as especificações 
exigidas para sua realização. 
Mas esse processo não é utilizado somente na fase de implantação do PCS, 
como também em diversos processos de Recursos Humanos dentro da organi-
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zação. A figura 9 evidencia as inúmeras aplicações da análise de cargos dentro 
de uma empresa.
Título: Aplicabilidade da análise de cargos
Fonte: VIZIOLI, 2010. Adaptado pela autora.
Como pode ser observado a análise de cargos tem uma aplicabilidade abran-
gente na empresa, podendo ainda ser utilizado em casos de reclamações tra-
balhistas, implantação da gestão por competência, definição de processos, pla-
nejamento de pessoal, processos de avaliação de desempenho, entre outros 
subsistemas da administração de recursos humanos.
Este processo de mapeamento de informações sobre o cargo é composto pela 
descrição e especificação do cargo. A descrição pode ser definida como o levanta-
mento e registro detalhado das tarefas que o ocupante de um determinado cargo 
deve realizar. Deste levantamento surge um manual organizado que contempla 
todos os cargos e as respectivas atividades e tarefas que constituem o conjunto 
de atribuições de cada um deles. Já a especificação do cargo possui todas as 
características que o ocupante do cargo deve possuir, ou seja, é a descrição dos 
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dados essenciais exigidos pelo cargo, o tipo e grau de requisitos básicos, as res-
ponsabilidades e desafios exigidos para o cargo (VIZIOLI, 2010).
Observe que essa fase da elaboração do PCS proporciona a empresa a opor-
tunidade de levantamento de informações e documentos que servirão de base 
para vários outros processos de Recursos Humanos, como processo de seleção, 
treinamento e desenvolvimento, critérios para recrutamento, entre outros. Para 
facilitar o entendimento podemos dividir o processo de análise de cargos em três 
fases, conforme descrito na figura 10.
Título: Fases do processo de análise de cargos tradicionais
Fonte: Elaborado pela autora.
Na fase de pesquisa o gestor seleciona quais cargos comporão o escopo do 
processo de análise, fazendo um levantamento de quais as condições de traba-
lho e qual o objetivo ele deverá atingir. Neste momento obter uma lista de todos 
os cargos existentes com suas características é fundamental para a tomada de 
decisão.
A preparação consiste em escolher quem fará parte do grupo de trabalho para 
realização da análise, qual a técnica escolhida (que vamos abordar em seguida), 
a elaboração da coleta dos dados e a divulgação para os envolvidos. Por fim a 
execução que consiste na realização da coleta de dados, sua tabulação e análise, 
esboço de uma descrição de cargos para ser avaliada e posteriormente a descrição 
de cargos definitiva. 
Alguns métodos podem são utilizados para a coleta de dados dentro da orga-
nização a fim de subsidiar a análise dos cargos. O método da observação pessoal 
que consiste em examinar fatos que se desejam compreender, não baseado so-
mente em ver e ouvir. Esta técnica pode ser utilizada para cargos que possuem 
tarefas simples e repetitivas, ou seja, operações essencialmente manuais, e que a 
especificação pode ser feita pela simples observação do funcionário no exercício 
do trabalho (PONTES, 2013).
Outro método utilizado é do questionário que contempla uma série de per-
guntas abertas e fechadas, padronizadas, e podem ser utilizados em todos os 
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grupos ocupacionais. Podem ser aplicados aos colaboradores e para os gerentes 
e é fundamental esclarecer os objetivos da aplicação do questionário dando ênfa-
se à análise de cargos, tendo em vista que falsas expectativas podem ser criadas 
como desligamentos ou aumentos de salários, por exemplo (PONTES, 2013).
A entrevista também é utilizada para levantamento de dados. Quem realiza é 
o analista de cargos e salários com o ocupante do cargo, por meio de entrevista 
estruturada, objetivando obter informações essenciais para a análise do cargo 
em questão, ou seja compreender exatamente o que se faz naquele cargo, elimi-
nando qualquer tipo de dúvida ou incerteza que possa surgir (PONTES, 2013). No 
entanto, é importante dizer que o propósito da entrevista deve estar claro para 
todos, inclusive quem participará das entrevistas, uma que vez a resistência pelo 
medo ou pela falta de informação pode prejudicar o processo.
Quando mencionamos que a entrevista é estrutura queremos dizer que não 
se trata simplesmente de um bate papo, mas sim de um “roteiro” que deve ser 
seguido, no entanto, sem muita formalidade para não constranger o entrevistado. 
Por isso o primeiro passo da entrevista deve ser a coleta de dados e informações 
mais gerais com o superior (gerente ou supervisor) do cargo analisado. O segundo 
passo é se aproximar do colaborador dizendo o motivo da entrevista de forma 
clara e transparente, “quebrando o gelo”, estabelecendo conexão com o entrevis-
tado, falando a mesma linguagem, se adaptando ao nível de cada colaborador. 
Tendo esse primeiro contato o próximo passo é iniciar as perguntas a fim de obter 
o máximo de informações possíveis das tarefas realizadas. A entrevista também 
contribui com a estimativa de especificação do cargo, ou seja, o que o cargo exi-
ge de competências e características do ocupante. Assim, a entrevista pode ser 
encerrada sempre agradecendo a participação, uma vez que o colaborador não 
é obrigado a participar se não se sentir à vontade, e explicando que outras entre-
vistas podem ser realizadas caso haja necessidade.
Veja, de forma prática, como pode ser realizada a análise do cargo para a ava-
liação na figura 11.
25
Título: Análise e avaliação do cargo
Fonte: Maximiano (2011, p. 205).
As técnicas também podem ser combinadas utilizando o questionário mais a 
entrevista, contribuindo com a qualidade das informações coletadas; ou ainda 
questionário mais observação e observação mais entrevista.
É importante destacar que a descrição do cargo possuirá as funções e as tarefas 
desempenhadas pelo ocupante do cargo. Mas você sabe a diferença entre elas? 
A figura 12 mostra as particularidades.
Título: Diferença entre função e tarefa
Fonte: Vizioli (2010). Adaptado pela autora.
26
Independente do método utilizado para obtenção de informações e coleta 
de dados após a análise concluída e feita a descrição e especificação do cargo, a 
mesma deve ser apresentada aocolaborador que participou do processo para 
sugestões e mais contribuições se for conveniente.
Isto acontece 
na prática
Um novo desenho para o local de trabalho
As empresas do futuro serão focadas em pessoas, concentradas em con-
duzir o desempenho por meio de uma cultura organizacional saudável, 
em ambientes cuidadosamente projetados. Esse pode parecer um discur-
so repetitivo, mas precisávamos mencioná-lo, uma vez que forma a base 
de sustentação que moldará as novas empresas. Neste tópico também 
estamos falando de um novo desenho.
Ele envolve trabalho em home office, jornadas flexíveis, autonomia, quali-
dade de vida e uma mudança cultural significativa. Em razão desse último 
ponto, podemos prever certa resistência de boa parte das pessoas e de 
entidades sindicais. Por isso, estamos diante do desafio de pensar em 
como garantir a prosperidade sem gerar a dita precarização do trabalho.
Fonte: https://transformacaodigital.com/uma-analise-sobre-como-serao-
-as-empresas-do-futuro/
A crescente das startups e de empresas com a “mente aberta” voltadas para o 
compartilhamento do conhecimento e da valorização do capital intelectual estão 
mudando a forma de gerir. Diante desse contexto contemporâneo a equipe de 
recursos humanos precisa acompanhar a tendência e o que o mercado pede como 
prioridade para acompanhar a evolução e proporcionar para os colaboradores o 
melhor ambiente de trabalho.
Por isso, em um mercado dinâmico, competitivo, globalizado e influenciado 
pela tecnologia da informação, novas formas de remuneração surgem, trazendo 
profundas transformações para esse meio. As organizações não podem ou não 
devem continuar a corrigir ou aumentar indefinidamente os salários em deter-
minadas porcentagens a cada ano para acompanhar o aumento do custo de vida 
sem um correspondente aumento de produtividade e desempenho.
https://transformacaodigital.com/uma-analise-sobre-como-serao-as-empresas-do-futuro/
https://transformacaodigital.com/uma-analise-sobre-como-serao-as-empresas-do-futuro/
27
Por essa razão, muitas organizações estão migrando para sistemas de remu-
neração voltados para o desempenho e abandonando os tradicionais métodos 
fixos. As novas abordagens apresentam planos de remuneração flexível, por meio 
do alcance de metas e objetivos, e remuneração por equipes. Veremos sobre esse 
assunto na próxima aula!
28
ANÁLISE DE CARGOS POR 
COMPETÊNCIA
AULA 04
29
Vimos como proceder com a análise de cargos tradicional e agora abordaremos 
a análise de cargos por competências. Essa análise é considerada estratégica, pois 
propõe o alinhamento dos cargos com as competências organizacionais por meio 
do modelo de gestão por competências, ou seja, integra as descrições de cargos 
com a estratégia da empresa.
Mas afinal, você sabe o que são competências? Podemos afirmar que compe-
tência é “o conjunto de conhecimentos, habilidades, atitudes e comportamentos 
que permitem ao indivíduo desempenhar com eficácia determinadas tarefas, em 
qualquer situação” (RABAGLIO, 2001, p. 3). Existe ainda a expressão CHA, que signi-
fica Conhecimento (como fazer), Habilidade (saber fazer) e Atitude (querer fazer).
Primeiro, precisamos entender o que é o conhecimento e o que ele representa 
para a organização contemporânea. Para tanto, preciso explicar que não iremos 
nos aprofundar nos conceitos filosóficos acerca do assunto, mas sim trataremos 
do entendimento à luz da gestão do conhecimento. O conhecimento adquiriu o 
papel precursor de mudança de uma economia de produção para uma economia 
de serviços, onde passou a ser fonte de valor agregado às empresas.
Para Fleury (2004, p.88-89):
A crescente importância do conhecimento nos modelos organizacionais sugere não 
apenas que ele é um ativo que pode ser armazenado, recuperado e transferido para 
terceiros em conta-gotas, como também que cada vez mais é possível transformar 
conhecimento intangível em produtos específicos.
Carbone (2006, p.38-39) evidencia que “o conhecimento é um processo cons-
tante de movimento e mudança, voltado para o futuro, na medida em que influen-
cia a tomada de decisão e implica ação de significado relevante”. O conhecimento 
pode ser tácito oriundo das experiências de vida, da vivência daquela função, de 
conversas realizadas. Já o explícito é representado de maneira formal, ou seja, 
certificados, cursos, palestras que deram subsídio para compor o conhecimento 
do cidadão.
30
Anote isso
As organizações contemporâneas exigem dos gestores uma postura que 
fomente o compartilhamento de conhecimentos existentes e a criação de 
novos conhecimentos. Diante disso, como o gestor pode, de maneira cria-
tiva, fazer com que os colaboradores se sintam engajados e à vontade para 
compartilhar suas experiências?
E o saber? Trata-se do desenvolvimento de uma habilidade para a realização 
de uma tarefa. Ou seja, as habilidades podem ser entendidas como a capacidade 
de desempenhar vários tipos de atividades cognitivas ou comportamentais de 
forma efetiva. Entende-se assim que as experiências dos indivíduos, baseadas 
em conhecimento técnico e colocado em prática, no dia a dia de realização das 
atividades daquele cargo, pode ser comprovada por meio de registro em carteira, 
currículo, estágios realizados. 
O querer fazer que pertence à habilidade da atitude é a característica de pró 
atividade, indica a postura do indivíduo de agir em relação a outros indivíduos e/
ou situações. Ou seja, é ter atitudes compatíveis para atingir eficácia em relação 
aos conhecimentos e habilidades adquiridas, é o que nos leva a exercitar nossa 
habilidade de um determinado conhecimento, como a comunicação, trabalho em 
equipe, relacionamento interpessoal, entre outros. A atitude é a competência mais 
facilmente percebida, sendo observadas no comportamento do colaborador, em 
dinâmicas de grupo, entrevistas ou até mesmo somente pela observação direta.
Ser competente não significa necessariamente ter habilidades e conhecimen-
tos, uma vez que a competência é percebida em ações, por isso sem a união 
desses três elementos não há competência, pois há uma interdependência (BRAN-
DÃO; GUIMARÃES, 2002).
As competências profissionais constituem um dos principais pilares de uma 
organização de sucesso, logo, gerir o capital humano por meio de suas compe-
tências é uma estratégia inteligente. A gestão por competências é uma forma 
avançada para a gestão de pessoas, pois sua base está nos conhecimentos reque-
ridos pela organização para que seus objetivos de negócios sejam alcançados e 
na maneira como esses conhecimentos são disseminados entre os profissionais 
da organização.
31
A gestão por competências preocupa-se com o desdobramento das estraté-
gias em conhecimentos, habilidades e comportamentos requeridos para todos 
os profissionais. Dessa forma, poderá contribuir para o alcance dos objetivos 
da organização. Isto se dá visto que se busca a integração dos diferentes tipos 
de competências no desenho dos perfis dos profissionais e definem-se novos 
padrões requeridos para recrutamento, seleção, avaliação, desenvolvimento e 
reconhecimento dos profissionais de determinada organização (PICARELLI, 2002).
Com este olhar, quais são os principais objetivos em aplicar a gestão de com-
petências no contexto organizacional? Vamos elencar os principais de acordo com 
Picarelli (2002):
1. Entender, organizar e disseminar os conhecimentos ligados ao negócio e 
à estratégia organizacional, com o intuito de construir uma organização 
de alta performance.
2. Garantir que a disseminação dos conhecimentos em meio ao quadro 
de funcionários promova a evolução profissional dos funcionários, o 
que contribuirá para a flexibilidade, agilidade, inovação e velocidade, 
de forma que a organização seja mais competitiva no mercado onde 
está inserida.
3. Monitorar a efetividade da disseminação do conhecimento para que a 
organização alcance o objetivo organizacionalalinhado ao capital hu-
mano.
4. Ser um instrumento de comunicação das mensagens-chave de atitudes, 
conhecimentos e habilidades esperadas em relação a cada funcionário.
5. Formar uma base de dados confiável por meio das avaliações realizadas 
e registradas de cada pessoa na organização, disponível para interesses 
organizacionais, como: levantamento das necessidades de treinamento 
(LNT); desenvolvimento; plano de sucessão; movimentação de carreira; 
seleção interna e externa e remuneração.
6. Comprometer o líder na gestão efetiva e no desenvolvimento de sua 
equipe.
7. Integrar as várias áreas organizacionais em todos os níveis.
8. Promover comunicação clara e transparente sobre os critérios para de-
senvolvimento profissional.
32
Considerado o CHA as competências são classificadas em técnicas e compor-
tamental. A figura 12 evidencia.
Título: Diferença entre competências técnicas e comportamentais
Fonte: LEME, 2012. Adaptado pela autora.
Ainda sobre competência é importante destacar alguns conceitos como a ges-
tão de competências, que nada mais é do que processo voltado para a gestão 
estratégica de pessoas. Tem como algumas etapas identificar as competências e 
as estratégias organizacionais, mapear as competências dos cargos e das compe-
tências individuais de cada um, bem como o enquadramento dos colaboradores.
Anote isso
Existem diferenças entre as competências mencionadas nesta aula: as 
competências organizacionais são as competências necessárias para que 
a organização e as equipes de trabalho realizem seus objetivos (o com-
promisso com resultados, planejamento e organização). As competências 
profissionais ou do cargo são as competências necessárias para o exercício 
de cada cargo, função ou profissão. Já as competências pessoais ou indivi-
duais são as competências que os colaboradores detêm, também incluem 
as competências técnicas e comportamentais.
Voltando nossa atenção para a análise de cargos propriamente dita, conside-
rando as competências, podemos dizer que o mapeamento das competências 
do cargo:
33
[...] precisa estar atrelado às competências organizacionais previamente definidas, 
ao mesmo tempo em que são personalizadas para cada cargo ou setor da organi-
zação. E essa ação é realizada por meio da descrição das competências necessárias 
para a execução das principais atribuições do cargo. Algumas competências podem 
ser comuns a todos os cargos da organização, outras a cargos similares e cargos 
específicos. (SILVA, 2015, p. 76-77).
Para realizar a análise de cargos por competência é preciso descrever os cargos 
assim como na tradicional, depois disso é que são determinadas as competências 
técnicas e comportamentais de cada função e qual o perfil do ocupante desejado. 
Essa análise pode servir de base para remuneração variável e não fixa que compõe 
o PCS. Mas como medir essas competências? Existem indicadores que auxiliam, 
ou seja, informações sobre o cargo, conforme a figura 13.
Título: Indicadores de competências
Fonte: RABAGLIO, 2012. Adaptado pela autora.
Veja que cada indicador diz respeito a uma característica do cargo, e este é o 
primeiro passo para a análise do cargo por competência, analisando para cada 
indicador as competências inerentes ao cargo e que não podem faltar para eficácia 
do ocupante no cargo. Na figura abaixo exemplificamos a análise de cargos por 
competência do cargo de professor, considerando um indicador.
34
Título: Indicadores de competências
Fonte: Elaborado pela autora.
Isto está 
na rede
Veja as competências comportamentais mais valorizadas nas empresas.
De modo geral, existem características que são valorizadas pelo mercado. 
Competências comportamentais são conquistadas pelo autoconhecimen-
to. O Instituto Brasileiro de Coaching (IBC) desenvolveu um estudo em 
que analisou as competências comportamentais mais valorizadas dentro 
das empresas. De modo geral, existem características profissionais que 
são valorizadas pelo mercado, independente da área de atuação, que 
são essenciais para alcance do sucesso na carreira. São elas: liderança, 
automotivação, trabalho em equipe, criatividade, comunicação efetiva, 
capacidade de negócio, adaptabilidade, busca por conhecimento, bom 
humor, relacionamento interpessoal.
Fonte: http://g1.globo.com/economia/concursos-e-emprego/noti-
cia/2016/09/veja-competencias-comportamentais-mais-valorizadas-nas-
-empresas.html
Você pode observar que a competência que se refere a habilidade ou compor-
tamental é descrita com mais de uma característica exigida para o cargo. Então 
como efetivamente dizer qual a mais predominante no ocupante do cargo? Para 
isso para cada competência é dado um peso em uma escala de 1 a 5, sendo:
0. - não atende
1. - atende parciamente (precisa desenvolver a competência)
2. - atende parcialmente (precisa aprimorar muito a competência)
http://g1.globo.com/economia/concursos-e-emprego/noticia/2016/09/veja-competencias-comportamentais-mais-valorizadas-nas-empresas.html
http://g1.globo.com/economia/concursos-e-emprego/noticia/2016/09/veja-competencias-comportamentais-mais-valorizadas-nas-empresas.html
http://g1.globo.com/economia/concursos-e-emprego/noticia/2016/09/veja-competencias-comportamentais-mais-valorizadas-nas-empresas.html
35
3. - atende parcialmente (precisa aprimorar a competência)
4. - Atende plenamente a expectativa
5. - Supera as expectativas
Esses níveis deixam a análise comportamental menos subjetiva, indicando 
para cada competência um score para compor a descrição do cargo. O mesmo 
raciocínio se dá às competências técnicas.
Abaixo exemplicamos a mensuração de competências técnicas:
NÍVEL DESCRIÇÃO
0 Não tem conhecimento
1 Tem conhecimento (mínimo de conhecimento técnico, sem prática).
2 Tem conhecimento e habilidade em nível básico (informações teóricas sobre o assunto, possibilitando aplicação prática, somente sob orientação).
3
Tem conhecimento e habilidade em nível intermediário (conhecimento 
geral sobre o assunto, possibilitando aplicação prática. O profissional que 
possui conhecimento básico e já efetuou pelo menos uma aplicação prática 
sem orientação).
4
Tem conhecimento e habilidade em nível avançado (conhecimento 
profundo sobre o assunto, possibilitando transferência do mesmo (es-
pecialista), ou seja, conhecimento teórico com aplicações diversas não 
repetitivas).
5 É multiplicador (dissemina o conhecimento dentro da empresa).
Quadro: Exemplo de mensuração de competências
Fonte: LEME (2012, p. 125)
Feita a análise das competências comportamentais e técnicas elas devem ser 
registradas e descritas em um documento, no formulário de descrição de cargos. 
Tendo esse documento em mãos o superior imediato do cargo deve fazer a va-
lidação, considerando todas as competências exigidas e seus escores de acordo 
com cada indicador.
As competências presentes na organização influenciam a forma como a gestão 
acontece. Desta forma, a gestão por competências integra todos os sistemas da 
área de recursos humanos, constituindo uma ferramenta de administração de 
pessoas que converge para todas as demais ações na área de gestão de pessoas.
36
PESQUISA SALARIAL
AULA 05
37
Como as empresas conseguem saber quanto a concorrência está pagando por 
determinado cargo? A pesquisa salarial é a técnica utilizada para identificação dos 
valores pagos e assim contribuir para manter o equilíbrio externo do plano de 
cargos e salários, contribuindo com a elaboração de tabelas salariais coerentes 
e adequadas, de acordo com o que se pratica no mercado. Podemos conceituar 
pesquisa de salários como: 
[...] o estudo do comportamento salarial praticado em certo setor empresarial. A 
pesquisa salarial não difere das demais pesquisas e, portanto, deve conter as fases 
de coleta, tratamento estatístico e análise dos dados, para propiciar tomadas de 
decisões. (PONTES, 2013, p.249).
Por meio dessa pesquisa a organização conhece os salários praticados emoutras empresas e também serve como um termômetro de reação do mercado 
em que está inserida com relação à política salarial imposta pelo governo. Pode-
mos dizer também que a pesquisa salarial “é o instrumento por meio do qual a 
empresa capta informações sobre cargos, salários e benefícios, procedimentos 
e políticas de remuneração praticada pelas empresas, em mercado previamente 
escolhido [...]”. (MARRAS, 2012b, p. 55). 
A figura 15 evidencia os objetos de investigação da pesquisa salarial:
Título: Objetos de investigação da pesquisa salarial
Fonte: Chiavenato (2010). Adaptado pela autora
38
Para realizar uma pesquisa salarial a empresa pode escolher uma consultoria 
especializada ou utilizar recursos próprios, em caso de optar pela consultoria levar 
em consideração o custo que deverá ser dispendido.
Algumas pesquisas de salário são divulgadas na internet e também vinculados 
a outros meios de comunicação, no entanto, só se pode utilizar essa pesquisa 
para tomada de decisão nos casos em que a pesquisa evidencia a forma de coleta 
de dados. E em alguns casos a empresa pode personalizar sua pesquisa salarial, 
sendo assim deve em primeiro lugar escolher o responsável pelo planejamento, 
coleta, tabulação e análise dos dados. Lembrando que este instrumento também 
fornece informações para a implantação e atualização anual do plano (LEME, 
2012).
Mas de quanto em quanto tempo a empresa precisa atualizar a pesquisa sa-
larial? É recomendável atualizar a pesquisa a cada seis a doze meses, ou de acor-
do com as variações de salário no mercado e de possíveis alterações de regula-
mentações sindicais. Importante dizer que a pesquisa deve sempre considerar 
as mesmas empresas pesquisadas, no entanto se houver desistência de alguma, 
recomendamos a substituição por outra de mesma estrutura e ramo de atividade.
E quais as etapas que compreendem o processo de pesquisa salarial? A figura 
16 evidencia essas fases.
Título: Fases da pesquisa salarial
Fonte: Elaborado pela autora
Torna-se importante saber como funciona cada etapa desse processo de pes-
quisa para que você consiga tangibilizar a atividade, cumprindo cada fase da me-
lhor maneira, com o objetivo de manter o equilíbrio interno e externo à organiza-
ção, com subsídios suficientes para propor melhorias ou adequações de salário.
39
Vamos lá?!
A primeira etapa mencionada é a seleção de cargos. Para essa escolha deve-
mos optar por cargos chaves, ou seja, aqueles que têm representatividade nas 
diversas classes salariais e na estrutura de salários da empresa, pois permitem 
comparações entre a empresa e o que está sendo praticado no mercado.
Anote isso
Escolha os cargos facilmente encontrados no mercado para facilitar a busca 
no fora da empresa, pois devem representar os típicos cargos do segmen-
to de atuação da empresa. Recomendamos uma amostra mínima de 20 
e máxima de 50 cargos, considerando os grupos ocupacionais ou classes 
salariais da empresa, devido ao grande número de colaboradores alocados 
nele.
A empresa pode também realizar a pesquisa para obter comparações de salá-
rios em determinado departamento ou para implantação de um plano de cargos 
específico. Para isso é importante que os cargos escolhidos sejam equivalentes 
aos cargos externos à empresa para permitir uma comparação equilibrada e justa, 
assim devem ser similares na nomenclatura, descrição e especificação.
E se não houver similaridade? Nesse caso o resultado final da pesquisa apre-
senta-se inconsistente, permitindo falhas e desvios. Assim consideramos similar 
o cargo que apresentar pelo menos 80% de compatibilidade.
A segunda etapa do processo de pesquisa salarial é a escolha das empresas 
que participarão da pesquisa. Para obter melhores resultados é preciso preo-
cupar-se em obter informações seguras e indicadores que possam, depois de 
tabulados, contribuir para que a composição salarial seja justa e alinhada com o 
mercado. Mas quais seriam essas informações tão importantes? A figura 17 evi-
dencia essas características:
40
Título: Informações relevantes para escolha das empresas
Fonte: Elaborado pela autora. PONTES, 2013.
Você com certeza conhece alguém ou já ouviu histórias de pessoas que dei-
xam a cidade que moram, normalmente cidades menores, menos oportunidades, 
para buscar melhores condições de trabalho, melhores salários, nas capitais. Essa 
diferença salarial por região realmente ocorre e é por isso que se faz necessário 
realizar a pesquisa em outras localidades. Outro aspecto relevante relacionado 
à localização da empresa é sua estrutura organizacional, ou seja, quanto maior 
o porte da empresa mais as chances de termos cargos e salários mais altos. E os 
grandes centros possuem muitas oportunidades de multinacionais e empresas 
de grande porte.
A partir dessas informações concluímos que as empresas participantes da 
pesquisa devem ter o mesmo porte, ser do mesmo segmento, estar na mesma 
localização geográfica e obter políticas salariais consolidadas e formalizadas. De-
pendendo do tamanho da empresa, é o volume de participantes, uma vez que 
em empresas maiores o número de cargos é maior, todavia para que a pesquisa 
seja fidedigna e com dados confiáveis recomenda-se de dez a vinte empresas 
participantes.
A terceira etapa da pesquisa salarial é a coleta de dados. Essa etapa é realiza-
da por meio de um formulário ou um questionário aplicado aos colaboradores 
de forma impressa ou virtual (formulário na internet), entrevistas agendadas ou 
reuniões para troca de informações, e-mails ou ainda por telefone, dependendo 
41
do grau de aproximação das empresas.
Este formulário precisa conter algumas informações essenciais conforme des-
crito na figura 18:
Título: Informações do formulário para coleta de dados
Fonte: Elaborado pela autora. PANTALEÃO, 2013.
Deve conter ainda o gabarito de respostas com as devidas orientações de 
como preencher.
Após a elaboração do formulário o responsável pela pesquisa salarial envia 
para as empresas participantes um e-mail de convite com o objetivo de receber 
um aceite concordando em participar da pesquisa. Neste convite deve estar explí-
cita a garantia de sigilo das informações, assim como um cronograma de entrega 
dos relatórios com a tabulação dos dados, que explicitaremos a seguir como 
próxima etapa do processo de pesquisa salarial.
Tão importante quanto selecionar as empresas é a tabulação dos dados. Por 
meio dela é possível obter, a partir de uma análise estatística, relatórios compa-
rativos gerais, por região geográfica, por cargo e outras que se fizer necessário.
Devido à grande quantidade de dados coletados e o tempo, se torna inviável 
o tratamento e tabulação dos dados de forma manual, por isso softwares espe-
cializados e até mesmo planilhas do Excel podem ser utilizadas para geração dos 
relatórios de maneira rápida e confiável.
42
Para facilitar seu entendimento sobre os passos da tabulação da pesquisa o 
fluxograma de Pantaleão (2013, p.66) esclarece:
Título: Fluxograma da tabulação
Fonte: PANTALEÃO (2013, p.66)
Perceba que o responsável pela pesquisa deve observar após a análise estatís-
tica se há necessidade de ajuste de horas mensais, pois há empresas que fixam 
o salário baseado na jornada de trabalho e existem jornadas diferentes entre os 
cargos; ajuste de salários devido a datas base de dissídio, uma vez que não po-
demos comparar empresas que já tiveram reajuste sindical com empresas que 
ainda não tiveram; exclusão de dados fora do padrão pois convencionalmente 
as empresas pagam treze salários no ano, mas é do nosso conhecimento que 
algumas possuem o décimo quarto salário.
Com os relatórios em mãos é momento de apresentar aos gestores, para aná-
lise e tomada de decisão, assim como realizar a divulgação dos resultados para 
43
as empresas participantes.
A análise dos resultados é a quinta etapa do processo de pesquisa salarial e 
deve ser apresentado em formade tabelas e gráficos para melhor entendimento 
e visualização das suas políticas salariais em comparação com o que está sendo 
praticado no mercado.
Pantaleão (2013, p. 67) mostra como é apresentado um gráfico comparativo 
das políticas salariais, separadas por cargo, considerando também as faixas sa-
lariais. Veja abaixo.
A utilização do gráfico facilita a leitura dos dados e evidencia qual o grau de 
diferença entre as políticas salariais. No gráfico dado como exemplo podemos 
observar que os salários estão lineares, sendo que o cargo que apresentou maior 
disparidade foi o de secretária. A pesquisa salarial neste caso cumpre seu papel 
de evidenciar e alertar sobre a prática justa de salários considerando o ambiente 
externo à empresa. Com base nessas informações a alta administração da em-
presa pode decidir por praticar a política praticada no mercado às suas tabelas 
salarias ou não.
Para finalizar este assunto tratamos sobre a última etapa da pesquisa salarial 
que é o feedback dado para as empresas participantes. Veja que não faz sen-
tido dispender todo esse esforço, envolver outras empresas e não divulgar ou 
dar feedback para as mesmas sobre os resultados obtidos. Por isso, essa troca 
de informações saudável mantém o bom relacionamento entre as empresas e se 
44
dá por meio de relatórios que deve conter algumas informações imprescindíveis. 
A figura 20 mostra quais são elas.
Título: Informações importantes de feedback
Fonte: PANTALEÃO (2013, p.69)
Faz parte da política de “boa vizinhança” agradecer formalmente a participação 
da empresa e a disponibilidade de fornecer os dados solicitados no processo, por 
meio de uma carta de agradecimento enviada juntamente com os relatórios de 
análise. Lembrando que esses relatórios são sigilosos e a empresa solicitante e 
responsável pela pesquisa se comprometeu em garantir esse sigilo, por isso os 
relatórios devem ser enviados em envelopes lacrados e destinados individual-
mente a cada empresa participante. Em caso de envio eletrônico deve-se tomar 
o cuidado de proteger o arquivo com senha, informando a senha diretamente ao 
gestor da empresa destinatária.
45
ESTRUTURA E POLÍTICA 
SALARIAL
AULA 06
46
Após realizar a pesquisa salarial a empresa tem em mãos subsídios para tomar 
a decisão de pagar o que o mercado está praticando ou pagar abaixo do mercado, 
mas completar a diferença com benefícios não monetários. Mas também pode ter 
uma posição mais agressiva e pagar bem acima do que o mercado está pagando. 
Essa decisão constrói a estrutura salarial da empresa.
A figura a seguir evidencia essa construção.
Título: Composição da política salarial
Fonte: Elaborado pela autora
Mas o que é estrutura salarial afinal? Estrutura salarial é a política de cargos e 
salários adotada pela empresa, que norteia e assegura que os profissionais rece-
berão o salário de acordo com o cargo e a competitividade no mercado.
47
Anote isso
O produto da avaliação de cargos é a estrutura salarial, entendida como a 
organização de uma progressão salarial em função da crescente valoriza-
ção dos cargos (PONTES, 2013).
O departamento de recursos humanos da empresa tem a estrutura salarial 
como ferramenta para classificar e ordenar os salários de maneira lógica, contri-
buindo para o crescimento do negócio. A figura 21 evidencia os objetivos dessa 
importante ferramenta.
Título: Objetivos da estrutura salarial
Fonte: Elaborado pela autora
Por permitir o conhecimento do perfil do cargo por meio da descrição das 
atividades e responsabilidades, a estrutura salarial é aliada no recrutamento e 
seleção de pessoas.
Mas como construir uma estrutura salarial? Quais as etapas? Basicamente, mas 
não de forma simples, é feita em duas etapas: classificação de cargos e agru-
pamento em classes. No momento de classificar os cargos os critérios podem 
48
ser a pontuação de cada cargo, a natureza (operacional, técnica e gerencial), ou 
ainda a área de cada cargo.
E na etapa de agrupamento os cargos são separados por classes, correspon-
dendo às faixas salariais. Para cada faixa são definidos níveis salariais, que podem 
ser chamados de degraus, ou seja, é a escada que permite que o colaborador as-
cenda à empresa, seja promovido. Cada degrau dessa estrutura possui também 
algumas habilidades, competências e níveis de experiência que as diferenciam, 
mas devem ser pequenas, para possibilitar o crescimento do colaborador em um 
curto período de tempo.
Importante dizer que não é sempre que a estrutura salarial gera aumento 
de custo para a empresa, uma vez que independente do que a alta administra-
ção se posicione em termos de mercado ou do que ela deseja com relação aos 
colaboradores deve estar de acordo com a capacidade financeira da empresa 
e contemplada em uma estrutura salarial que seja apoiada financeiramente e, 
concomitantemente, motive os empregados no compromisso e no atingimento 
dos resultados. 
Isto está 
na rede
Pesquisa do Guia VOCÊ S/A – 150 Melhores Empresas para Trabalhar 
revela por meio de pesquisa as melhores e mais moderas práticas em 
gestão de pessoas no que tange a remuneração e estrutura salarial. A 
pesquisa em parceria com a FIA (Fundação Instituto de Administração) 
pesquisou 500 empresas disponibilizando e comparando dados sobre a 
remuneração dos funcionários em diferentes cargos. Entre as ganhado-
ras, presidentes e diretores recebem uma média de 40.635,18 reais e os 
trainees ganham a média de 4.666,87 reais. Fonte: https://exame.abril.
com.br/carreira/quanto-ganham-os-funcionarios-das-melhores-empre-
sas-para-trabalhar-de-2018/
É fácil encontrar empresas que proporcionam premiações por mérito, ou seja, 
atreladas a avaliação de desempenho do colaborador de maneira que ele sinta-
se reconhecido e recompensado sem necessariamente elevar os custos fixos da 
folha de pagamento. Isso evidencia que cada empresa tem características e uma 
https://exame.abril.com.br/carreira/quanto-ganham-os-funcionarios-das-melhores-empresas-para-trabalhar-de-2018/
https://exame.abril.com.br/carreira/quanto-ganham-os-funcionarios-das-melhores-empresas-para-trabalhar-de-2018/
https://exame.abril.com.br/carreira/quanto-ganham-os-funcionarios-das-melhores-empresas-para-trabalhar-de-2018/
49
situação financeira diferente. O papel do departamento de recursos humanos é 
de atender as condições da empresa e propor o melhor sistema para satisfazer 
os dois lados, empresa e colaborador.
Mas como a empresa tangibiliza essa política de salários para os colabora-
dores? Ou melhor, como o João da Contabilidade saberá quanto tempo e qual o 
percentual de aumento terá se ascender na empresa?
A resposta está na tabela salarial que é construída após o agrupamento dos 
cargos nas classes corretas. Por meio dela são estabelecidos faixas ou níveis sa-
lariais que dizem respeito a cada cargo e que definem o salário do profissional 
conforme as competências do cargo e o tempo de experiência.
É comum que as empresas utilizem uma tabela considerado o equilíbrio interno 
e outra para o externo, assim os gestores analisam e escolhem qual se adequa 
melhor à capacidade financeira da empresa.
Pode-se optar também por uma tabela salarial para cada grupo ocupacional 
ou região geográfica, considerando as diferenças regionais conforme já falamos 
anteriormente. Observe a figura 21 que evidencia o que impacta a composição 
da tabela salarial por regiões.
Título: Fatores considerados para elaboração da tabela salarial por região
Fonte: Elaborado pela autora
De acordo com Pontes (2013) é preciso considerar o menor valor obtido na ta-
bela para estabelecer o piso da categoria, expresso na convenção coletiva sindical, 
acordo coletivo de trabalho ou regulamento no caso das profissões regulamen-
tadas. Caso não tenha nenhuma destas fontes deve-se basear no salário mínimo 
nacional ou regional, ou seja, a empresa não pode pagar menos que estes valores.
A atualização da tabela salarialdeve ser feita anualmente por recomendação 
da legislação vigente, seja da convenção coletiva, reajuste de salário mínimo na-
cional ou regional, acordo coletivo de trabalho, assim como ajustes salariais com 
base na pesquisa de mercado para que não ocorra defasagem em relação ao que 
50
está sendo praticado no mercado e assim continuar atraente e satisfatório aos 
colaboradores (atração e retenção de talentos).
E a política salarial decorrente dos estudos da pesquisa, estrutura e tabela 
salariais? Essa política é criada com o objetivo de garantir a efetividade da remu-
neração proposta.
De acordo com Marras (2012, p.93) a política salarial é entendia como:
[...] instrumento que permite à empresa determinar os parâmetros que deseja im-
primir, fixando condições e normas a serem seguidas ao longo de toda a estrutura 
organizacional. Para implementar uma estrutura salarial, a organização precisa criar 
com antecedência a sua política salarial, uma vez que é por meio dela que a empresa 
torna público, interna e externamente, sua maneira de pensar e agir com relação a 
um dos campos mais importantes para o trabalhador a saber, a sua remuneração.
Este documento é dinâmico e não estático, ou seja, deve acompanhar as mu-
danças de acordo com os movimentos da empresa, do mercado e dos colabora-
dores que as representam e compõem.
Primeiramente a política descreve os critérios do salário de admissão ou de 
ingresso, pois os colaboradores precisam de um tempo para se socializarem com a 
organização e com o novo cargo. Passado o período de adaptação, o colaborador 
passa pela avaliação de experiência, que pode resultar no seu desligamento ou 
efetivação. Neste último caso, ele recebe o seu primeiro reajuste, ou seja, passa a 
perceber o salário efetivação. Outros aumentos sucessivos durante sua trajetória 
na empresa também podem ocorrer desde que atinja as competências técnicas e 
comportamentais exigidas para o cargo, bem como entregue os resultados espe-
rados pela empresa, sendo estes reajustes conhecidos como promoção horizontal 
e vertical (LEME, 2012).
A política salarial é elaborada pela alta administração da empresa em parce-
ria com o departamento de recursos humanos, mas é necessário salientar que a 
cultura organizacional da empresa deve ser propícia à implantação assim como 
estar prevista no planejamento estratégico da empresa. Isso significa dizer que 
se ambos não estiverem alinhados à política salarial será apenas um documen-
to arquivado do departamento de recursos humanos e os colaboradores serão 
frustrados por não enxergarem tal politica na prática.
51
A figura 23 evidencia quais as informações devem estar contidas na política.
Isto está 
na rede
Ser promovido com direito a aumento de salário e novo cargo é o sonho 
de todos os colaboradores, contudo o crescimento proposto vem acom-
panhado de aumento de salário e mudança de cargo. Em muitos casos, 
os profissionais passam a acumular responsabilidades sem receber uma 
contrapartida imediata, seja porque a liderança quer testar sua capaci-
dade antes de oficializar o aumento, seja porque os recursos financeiros 
estão limitados naquele momento. Fonte: https://exame.abril.com.br/
carreira/promocao-ou-cilada-o-que-fazer-quando-so-aumentam-as-res-
ponsabilidades/
Desta forma, a política salarial precisa conter alguns itens primordiais, ou seja, 
informações referentes ao salário base e às adequações provenientes de atua-
lizações de PCS e de reajustes individuais. Mas o que é salário base? O salário 
base é a referência salarial para um determinado cargo ou grupo ocupacional e 
normalmente representa o menor salário da faixa salarial. A figura 22 mostra o 
que encontramos nessa categoria.
Título: Categoria do salário base
Fonte: Elaborado pela autora
https://exame.abril.com.br/carreira/promocao-ou-cilada-o-que-fazer-quando-so-aumentam-as-responsabilidades/
https://exame.abril.com.br/carreira/promocao-ou-cilada-o-que-fazer-quando-so-aumentam-as-responsabilidades/
https://exame.abril.com.br/carreira/promocao-ou-cilada-o-que-fazer-quando-so-aumentam-as-responsabilidades/
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Importante dizer que se o colaborador possuir maior qualificação do que a exi-
gida pelo cargo poderá se enquadrar e um nível superior dentro da mesma classe.
Outro tipo de reajuste é o individual e tem como objetivo completar ou não os 
reajustes coletivos. Esses reajustes são aprovados em orçamentos anuais, com 
verba destinada para isso e se concretizam nas promoções de colaboradores, sen-
do: a horizontal por mérito; promoção por antiguidade ou por tempo de serviço e 
a vertical. Observe a figura 23 que traz mais informações sobre cada uma delas.
Título: Tipos de reajustes individuais
Fonte: PONTES (2013). Adaptado pela autora.
Com a elaboração do PCS – Plano de cargos e salários - é importante que a 
empresa o torne um documento oficial e divulgado dentro da empresa para dis-
seminar essa política e para que todos os colaboradores tenham total acesso e 
sintam-se reconhecidos.
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IMPLANTAÇÃO DO PLANO 
DE CARGOS E SALÁRIOS
AULA 07
54
Até agora compreendemos como é construída uma politica de cargos e remu-
neração, construindo uma estrutura salarial, por meio de pesquisa e construção 
de um plano de cargos e salários.
Com um plano devidamente documentado, oficializado dentro da organização 
com um processo organizado e pautados nas normais e legislação vigente, sob a 
responsabilidade dos gestores e administradores do departamento de recursos 
humanos, é dada a hora de efetivar a implantação desse plano.
Como primeiras atividades podemos destacar a avaliação dos colaboradores. 
Essa avaliação não é profunda como uma avaliação de desempenho, uma vez que 
possui características mais simples, realizada para saber se o colaborador possui 
os requisitos obrigatórios para ocupar determinado cargo. Outra análise feita é a 
da atividade do cargo, ou seja, identificar se o colaborador está fazendo o que o 
cargo prevê ou está realizando mais ou menos coisas.
Anote isso
No caso do colaborador não se enquadrar nos requisitos mínimos que o 
cargo exige é elaborado um Plano de Desenvolvimento Individual (PDI). Sig-
nifica dizer que o colaborador será enquadrado na primeira faixa daquela 
classe salarial e terá a chance de se desenvolver para suprir as necessida-
des que o cargo exige. Significa dizer também que a implantação de cargos 
e salários na empresa não é sinônimo de demissões desordenadas.
Feitas as avaliações individuais e comparadas com a estrutura da política sala-
rial estabelecida ocorre o enquadramento inicial, análise e adequação ao plano, 
posicionado os colaboradores sobre a nova estrutura de salários. Essa transpa-
rência é fundamental e indispensável uma vez que qualquer mudança gera des-
conforto e medo por parte dos colaboradores. Por isso a disseminação do conhe-
cimento e dos fatos para todos faz com que o processo não sofra resistências e 
boicotes por parte dos colaboradores.
A figura abaixo explica de forma clara as etapas dessa primeira fase de im-
plantação.
55
Título: Primeira etapa de implantação
Fonte: Elaborado pela autora.
Feita a classificação os colaboradores podem ser enquadrados, de acordo com 
a nova estrutura salarial, em salário igual ao novo, salário atual inferior ao novo, 
salário atual acima do novo e salário atual igual ou maior que o teto da faixa sa-
larial. Vamos entender como acontece cada um deles? Observe o quadro abaixo.
Salário igual ao novo
A faixa salarial proposta na estrutura nova é igual ao 
praticado. Deve-se proceder com o enquadramento 
sem custo para a empresa.
Salário atual inferior 
ao novo
A faixa salarial e proposta é maior que o atual.
Empresa ajusta o salário do cargo ao nível inicial da ta-
bela, ou a empresa negocia a diferença em parcelas 
trimestrais.
Salário atual acima do 
novo
A empresa pode registrar o cargo como “fora da faixa” 
e deixar como está até que surja uma oportunidade depromoção;
Promover o colaborador imediatamente para o nível da 
tabela salarial correspondente;
Em último caso desligar o colaborador.
Salário atual igual ou 
maior que o teto da 
faixa salarial
A empresa não pode rebaixar o salário do colaborador, 
por legislação. Inicialmente o colaborador só recebe 
reajuste acordado em convenção coletiva. Ou ainda:
Se o colaborador está prestes a aposentar, é competen-
te e presta bons serviços, a empresa congela o salário 
até a aposentadoria e depois extingue o cargo;
Se o colaborador tem potencial de crescimento é pro-
movido para um cargo superior;
Na pior hipótese de ele não se enquadrar em nenhu-
ma das opções acima o melhor é o desligamento do 
colaborador.
56
Após o enquadramento dos colaboradores é necessário que seja feito o cálcu-
lo de impacto do enquadramento na folha de pagamento da empresa. É sabido 
que na maioria das empresas o custo com pessoas, com a folha de pagamento, é 
um dos maiores tendo em vista a alta carga tributária exercida no país. Por isso 
a importância de se fazer esse demonstrativo.
Esse relatório é simples e possui as seguintes informações:
Título: Relatório de impacto na folha de pagamento
Fonte: Leme (2012). Adaptado pela autora
57
Feito isso o momento é de apresentar para a alta administração os resultados 
do projeto e as informações que possam contribuir com a aprovação ou não do 
PCS proposto. A apresentação normalmente é pré-agendada com a alta adminis-
tração sendo apresentada de forma verbal e entregue um projeto formalizado. 
Paschoal (2012, p. 101) dá dicas do que não pode faltar nesse roteiro de apresen-
tação.
1. Comentário sobre as principais etapas do trabalho.
2. Exposição sobre a pesquisa salarial.
3. Exposição sobre a construção da estrutura salarial.
4. Apresentação de alguns exemplos de enquadramento, explicando todos os cri-
térios utilizados.
5. Apresentação dos números do enquadramento.
6. Abertura da planilha geral de enquadramento, impressa ou na tela.
7. Apresentação dos próximos passos do trabalho.
A alta administração com base nesse projeto, contendo todas as informações 
acima descritas, analisa o orçamento financeiro para tomada de decisão, podendo 
tomar como ação a implantação 100% do plano assumindo os custos e o enqua-
dramento; poderá reduzir a estrutura por meio de terceirização e em seguida 
implantar o plano; realizar a implantação a médio e longo prazo por etapas e 
grupos ocupacionais executivos ou com maior defasagem salarial, ou com grupo 
que tem maior dificuldade de reposição. 
Poderá ainda solicitar revisão do plano, propondo troca de metodologia e so-
licitando simulações; ou ainda implantar o PCS escolhendo somente o equilíbrio 
interno representado pela avaliação de cargos, ou o equilíbrio externo adquirido 
pela pesquisa salarial. A empresa pode também suspender temporariamente o 
plano, aguardado uma época mais oportuna.
58
Isto está 
na rede
O plano de cargos e salários é um subsistema da área de Gestão de 
Recursos Humanos que quase sempre está em fase de implantação na 
grande maioria das empresas. Chega a ser curioso, mas principalmente 
aos atuantes da área de RH, uma das primeiras notícias que o profissio-
nal recebe ao ser admitido é “a empresa está em fase de implantação do 
plano de cargos e salários”. O fato é que este importante instrumento 
ainda é carente de aceitação, pois muitas empresas o têm como sendo 
uma “pedra no sapato”, seja por desconhecer as perspectivas que um 
plano bem desenvolvido pode trazer em termos de retenção de talentos 
e resultados a longo prazo, ou por considerar apenas que seja mais uma 
fonte de gastos e de elevação no custo da folha de pagamento. Nada mais 
coerente que os empregados, considerando sua respectiva importância e 
necessidade no processo de implantação, participem criticando e opinan-
do na definição destas políticas e normas, dando um “norte” para aquilo 
que se almeja alcançar.
Fonte: http://www.granadeiro.adv.br/clipping/2019/02/14/implantacao-
-do-plano-de-cargos-e-salarios-sob-sigilo-e-uma-estrategia-ou-um-risco-2
O próximo passo após a aprovação da implantação por parte da alta adminis-
tração é a formalização do enquadramento dos colaboradores. Isso significa dizer 
que todos os colaboradores deverão ter seus registros atualizados em Carteira 
de Trabalho e Previdência Social (CTPS). Além disso, formalizar um adendo ao 
contrato de trabalho e realização de um exame de mudança de função, com a 
emissão de um atestado de saúde ocupacional. 
Na prática nem sempre isso acontece, pois as empresas não atuam de forma 
rápida atualizando esse processo, isso acarreta em colaboradores que assumem 
novas funções e cargos por anos e somente quando há o desligamento que a 
carteira é atualizada. Essa prática não é correta e deve ser abolida, contando com 
um profissional contador que oriente e explique sobre os prejuízos da não atua-
lização, principalmente quando o cargo possui riscos ocupacionais.
http://www.granadeiro.adv.br/clipping/2019/02/14/implantacao-do-plano-de-cargos-e-salarios-sob-sigilo-e-uma-estrategia-ou-um-risco-2
http://www.granadeiro.adv.br/clipping/2019/02/14/implantacao-do-plano-de-cargos-e-salarios-sob-sigilo-e-uma-estrategia-ou-um-risco-2
59
Anote isso
Esta atualização deve ser feita obrigatoriamente sempre que houver uma 
movimentação ou reajuste salarial após a implantação do plano. Para tanto, 
pode ser utilizado um formulário para controle do mesmo que é preenchi-
do pelo gestor da área onde o colaborador está alocado e aprovado pelo 
nível superior a ele.
Outro passo importante ao finalizar o enquadramento do colaborador é homo-
logar o plano no Ministério do Trabalho, sendo que, neste caso, o PCS deve estar 
vinculado ao plano de carreira. Devido ao processo ser moroso e exigido toda vez 
que houver alteração no documento, algumas consultorias não recomendam a 
homologação, uma vez que pode tornar esse processo dentro do departamento 
de recursos humanos engessado. Já a homologação no sindicato da categoria é 
importante ser feito.
A finalização desse processo se dá com a divulgação do plano para gerentes, 
cargos de liderança, com a efetivação de treinamentos para que conheçam a 
nova política e quais serão os procedimentos adotados em caso de admissão ou 
movimentação dos colaboradores. Estes líderes por sua vez tem uma função de 
multiplicar para os demais colaboradores, de forma individual e explicado nos 
detalhes.
Este momento é importante para gerar engajamento dos colaboradores e não 
repulsa pelo projeto, frisando que o objetivo do plano é auxiliar as lideranças na 
gestão de pessoas, e não necessariamente oferecer um reajuste salarial. Também 
é importante descrever um resumo da política salarial no manual do colaborador 
e apresentar a mesma durante os treinamentos de integração e reintegração.
Normalmente o plano de cargos e salários é atualizado anualmente, de acordo 
com atualização das tabelas e políticas salariais, com base nos dissídios estipula-
dos pelo sindicato e pelas pesquisas salariais encomendadas pela empresa (ma-
nutenção externa). Este movimento é fundamental para que o plano não perca 
sua credibilidade diante dos colaboradores.
Vimos até aqui a base da remuneração estratégica, que é a remuneração fixa 
estabelecida pelo processo de planejamento, elaboração, implantação e manuten-
ção de um plano de cargos e salários. Mas a composição salarial pode ainda ter 
outros parâmetros, como a remuneração variável ou flexível. Veremos a seguir.
60
PROGRAMA DE 
REMUNERAÇÃO VARIÁVEL
AULA 08
61
Com o sufoco da crise e da abertura de mercado, as empresas precisam eco-
nomizar, reduzir e cortar custos altos, sendo assim, a remuneração flexível foi a 
saída, além de gerar uma motivação extra para funcionários, bem como incenti-
vá-los a aumentarem a produtividade.
De acordo com Chiaveneto (2010, p. 316) remuneração variável é:
[...] a parcela da remuneração total