Análise e Resolução de Problemas Profissionais

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ANÁLISE E RESOLUÇÃO DEANÁLISE E RESOLUÇÃO DE
PROBLEMAS PROFISSIONAIS:PROBLEMAS PROFISSIONAIS:
COMO LIDAR COM SITUAÇÕES EMCOMO LIDAR COM SITUAÇÕES EM
DIFERENTES CONTEXTOSDIFERENTES CONTEXTOS
Autor: Bruno Stramandinoli Moreno
I N I C I A R
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introduçãoIntrodução
Quando motivados a construir relações entre si, os indivíduos estabelecem grupos de
referência (por exemplo: colegas de trabalho), que passam a balizar as ações
individuais, por meio de papéis “normativos”. Nesse sentido, Albuquerque e Puente-
Palacios (2004) explicam que esses grupos de referência têm a função de “alinhar” as
condutas de seus membros, por meio de regras e valores gerais, amplamente
disseminados no contexto social.
Mas será que todos nós nos comportamos da mesma forma? Em todas as
circunstâncias? Diante dos problemas que surgem no cotidiano, seguimos o mesmo
protocolo social?
Muitas classes pro�ssionais, como médicos, enfermeiros, psicólogos, advogados,
militares, pedreiros, entre outras, dispõem de códigos de conduta ética, que funcionam
como uma espécie de “guia comportamental”. Eles atuam no sentido de “cercear” a
individualidade desses pro�ssionais, tendo em vista a necessidade de existir uma
postura correta e mais ou menos padronizada diante de questões, dilemas, desa�os e
problemas que surgem no dia a dia de trabalho.
Albuquerque e Puente-Palacios (2004) destacam que, às vezes, somos surpreendidos
atuando de maneira inadequada. Porém, em outro momento, o mesmo
comportamento poderá ser entendido como aceitável. Por que será que isso acontece?
O que será que varia? Nós mesmos, o contexto, o grupo de referência?
Assim, cabe relembrar o pensamento do �lósofo francês Jean-Paul Sartre (2015): “o
que fazemos com o que fazem de nós?”. De acordo com esse pensador, todos nós
dispomos de esquemas mentais formados a partir de experiências anteriores, o que
nos permite lidar com o incerto, transformando-o em um ambiente “seguro”.
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E por que precisamos entender o conceito de grupo no âmbito dos estudos sobre
resolução de problemas pro�ssionais? A resposta é, caro(a) aluno(a): a interação entre
as pessoas tem papel decisivo e fundamental na resolução de problemas. E é isso que
vamos ver neste material! Vamos lá!
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Biólogos, neurocientistas, antropólogos e muitos outros estudiosos têm concluído que
a vida humana é estabelecida em grupos. Nesse sentido, o homem é um artefato social,
um produto da vivência em grupos, dos mais variados tipos e contextos: família,
trabalho, igreja etc. Assim, ainda que busque se isolar, é impossível não ser impactado
pela coletividade. Pai, mãe, chefes, clientes, vizinhos, fornecedores, colegas de
trabalho, entre outras �guras, sempre vão in�uenciar e nortear nossos
comportamentos e decisões.
Dessa forma, é importante salientar que pouco importa quem executa a ação, pois é o
contexto que explica por que a ação foi tomada.
Um grupo pode ser entendido como um conjunto formado por duas ou mais pessoas
que visam a objetivos comuns (por exemplo, resolver um problema). Para que estejam
envolvidas, é necessário um certo grau de interação e afetividade, delimitado por uma
temporalidade relativamente longa.
Albuquerque e Puente-Palacios (2004) a�rmam que, para ser considerado um grupo,
esse conjunto de pessoas deve preencher alguns requisitos: (a) quanto menor for o
número de seus membros; (b) quanto maior for a interação entre seus membros; (c)
Pessoas, Equipes ePessoas, Equipes e
Solução deSolução de
ProblemasProblemas
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quanto maior for sua história; e (d) quanto mais a perspectiva de futuro partilhado seja
percebida pelos seus membros.
Os autores compreendem que, se os grupos são pequenos, as pessoas vivenciam uma
relação mais próxima e concreta. O objetivo é compartilhar anseios e expectativas,
além de construir acordos coletivos.
É relevante diferenciar o que pode ser e o que não pode ser considerado grupo.
Imagine um ponto de ônibus lotado, cheio de pessoas querendo voltar para casa depois
de um dia intenso de trabalho. Esse coletivo é um grupo? Não, pois cada um está
envolvido apenas com seu próprio objetivo: pegar um ônibus e voltar para casa. Agora,
pense naquele �m de semana em que você vai se reunir com seus amigos para jogar
futebol, tomar cerveja e fazer churrasco. Nessas condições, temos um grupo
constituído, pois o objetivo só poderá ser alcançado no coletivo.
Assim, um grupo vai além de um “amontoado” de indivíduos, pois há em seu âmago
uma interdependência de ações. Ou seja, para alcançar objetivos, é necessário haver
interações uns com os outros, regularmente.
A resolução de problemas está intimamente ligada à atuação em grupo, já que é a
partir da vivência que surge a possibilidade de cumprir tarefas com mais sucesso.
Segundo Grilletti (2017):
a. Grupos apresentam melhores julgamentos do que indivíduos agindo de forma
isolada.
b. Em grupo, a solução de problemas complexos pode ser facilmente manejada por
meio do compartilhamento de informações, de modo a dividir as tarefas entre seus
membros.
c. Os grupos dão suporte criativo, inventivo e inovador à realização de tarefas.
No contexto pro�ssional, as equipes de trabalho apresentam-se como uma variação
bastante especí�ca de grupos de pessoas. Albuquerque e Puente-Palacios (2004)
explicam que elas são conhecidas também pelas seguintes denominações: “grupos de
trabalho”, “círculos de qualidade”, “comitês de gestão” e até mesmo “times”. No geral, as
equipes de trabalho têm como objetivo buscar mecanismos que fomentem a e�cácia, a
e�ciência e a efetividade, principalmente no que tange ao desempenho do indivíduo.
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No quadro a seguir, temos uma coletânea de de�nições para equipes de trabalho:
Quadro 1.1 - Compilado de de�nições para equipes de trabalho
Fonte: Adaptado de Albuquerque e Puente-Palacios (2004).
No tocante às equipes de trabalho, a responsabilidade pelo resultado é compartilhada,
seja em maior grau, seja em menor grau. Assim, se a equipe ganha, todos ganham. Do
mesmo modo, se a equipe perde, todos perdem. Em outros tipos de grupo, isso não
acontece, pois, embora o objetivo seja comum, ele não é compartilhado, ou seja, as
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equipes de trabalho se caracterizam por ter um objetivo de trabalho compartilhado.
Ainda que cada membro possa ter metas especí�cas, existe um objetivo global, da
equipe, que é a razão de sua existência.
Dinâmica das Equipes de Trabalho
O funcionamento de uma equipe de trabalho depende da adoção dos seguintes
critérios de formação, distribuídos em cinco categorias (ALBUQUERQUE; PUENTE-
PALACIOS, 2004): (a) pelas características das tarefas (baixa, média ou alta
complexidade); (b) pela forma como o trabalho se estrutura (sua organização); (c) pelas
características dos integrantes (conhecimentos, habilidades e motivação); (d) pelas
características da equipe (distribuição de poder, disponibilidade de recursos etc.); e (e)
pelos processos da equipe (coordenação, comunicação, gestão de con�itos e outros
processos emergentes).
Esses critérios sofrem impacto da fase na qual a equipe se encontra. Vejamos o
esquema a seguir:
Formação: orientar para a tarefa. Estabelecimento de relações de dependênciaentre
os integrantes do grupo. Nessa fase, os seguintes fatores são testados: a dependência,
Figura 1.1 - Fases de formação da equipe
Fonte: Adaptada de Zanchet, Paula e Rodrigues (2011).
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os limites do grupo e o comportamento dos indivíduos.
Confusão: de�nir ou determinar o lugar – hierarquia – dos indivíduos no grupo, na
esfera da tarefa. Nessa fase, têm-se a gestão dos con�itos internos do grupo e o
reconhecimento de direitos e deveres.
Normalização: criar harmonia no grupo, por meio da de�nição de normas e papéis.
Posteriormente, há o desenvolvimento da coesão do grupo, por meio da exposição de
opiniões.
Execução: executar atividades, utilizando a energia e a estrutura da equipe; soluções
para a tarefa, com foco na atuação.
Dissolução: �nalizar a atuação do grupo. Há, então, um processo de avaliação da
equipe (ou autoavaliação).
Vantagens e Desvantagens da
Atuação de Equipes de Trabalho
Para Puente-Palacios e González-Romá (2013), as equipes de trabalho se organizam
segundo três critérios:
Recomendação: como forças-tarefa, comitês ad hoc ou equipes de projeto, estudam
problemas especí�cos e recomendam soluções, muitas vezes trabalhando com um
esquema integrado para completar dados. Essas equipes se dissolvem logo após seu
propósito ser cumprido.
Execução: como grupos, ou mesmo órgãos funcionais, desempenham tarefas
permanentes para a organização. São relativamente estáveis e permanentes.
Pesquisa e aceleração: como órgãos formais, ou mesmo grupos gestores, formulam
propósitos, objetivos, valores e direções estratégicas, ajudando as pessoas a
implementá-los adequadamente.
O que determina se uma equipe de trabalho terá sucesso na resolução de um problema
é a forma com que seus membros percebem suas tarefas, a saber, com satisfação ou
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não. Além disso, temos a forma com que os objetivos são traçados. Outro aspecto é a
maneira como as relações interpessoais ocorrem entre os membros e os indivíduos
externos à equipe de trabalho. Um ponto central, nesse sentido, é considerar como as
práticas de resolução de problemas se estabelecem. Sob essa ótica, Puente-Palacios e
González-Romá (2013) destacam algumas condições que podem determinar o sucesso
de uma equipe de trabalho na busca por soluções a problemas:
1ª condição: o grau de lealdade entre os membros e o líder da equipe.
2ª condição: o nível de con�ança entre os membros e o líder da equipe.
3ª condição: a quantidade de habilidades empregadas pelos membros no alcance de
objetivos.
4ª condição: a forma de comunicação entre os membros.
5ª condição: o estilo de tomadas de decisões da equipe.
6ª condição: o nível de convergência de valores e as necessidades de cada membro em
relação à equipe.
7ª condição: a diferença entre o nível de responsabilidade individual e o nível de
responsabilidade coletiva.
Cabe aqui compreender melhor quais são as características de uma equipe de trabalho
e qual é seu foco de atenção. Vejamos o quadro a seguir:
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Características
da equipe
Descrição Foco de atenção
Ser composta por
três membros ou
mais
O tamanho mínimo é de
três membros, e o
máximo depende da
complexidade das
atividades.
●     Grupos compostos por
duas pessoas são
denominados díades.
●     Equipes muito grandes
provavelmente apresentam
fragmentações em
subgrupos.
Desempenhar
atividades
complementares
Atividades
desempenhadas pelos
membros constituem
contribuições para um
�m comum, que é a
meta de trabalho do
grupo.
●     A complementaridade
das tarefas pode ser do tipo
agrupado sequencial,
recíproca ou de equipe.
Possuir uma meta
de trabalho
compartilhada
Os membros da equipe
devem ser capazes de
reconhecer ou
descrever a meta que
devem atingir como
célula de trabalho.
●     A meta de trabalho
estabelecida serve como
norte e deve permitir o
acompanhamento da
evolução do trabalho.
Manter relações
de
interdependência
Refere-se ao fato de os
membros
necessariamente
precisarem uns dos
outros para atingir de
maneira satisfatória a
meta estabelecida.
●     Interdependência de
tarefas: depender dos
colegas para realizar as
tarefas.
●     Interdependência de
resultados: desempenho
atrelado ao sucesso e ao
fracasso de outros membros.
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Quadro 1.2 - Caracterização de equipes de trabalho 
Fonte: Adaptado de Puente-Palacios e González-Romá (2013).
Para compreender como esses tipos de equipes de trabalho se organizam, é necessário
analisar sua dinâmica com mais profundidade. Assim, vejamos os tipos de atividades
que uma equipe pode desempenhar:
Identi�car-se e
ser identi�cada
por seus
membros como
uma equipe
Tanto os membros da
equipe como os
membros da
organização sabem
quem faz parte dessa
ou daquela equipe.
●     Os próprios membros
devem identi�car-se como
parte da equipe.
●     A agência de
reconhecimento por parte de
membros externos só é
verdadeira para aqueles com
os quais a equipe mantém
relações.
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Quadro 1.3 - Taxonomia de tarefas de equipes de trabalho 
Fonte: Adaptado de Puente-Palacios e González-Romá (2013).
A chave do sucesso de qualquer equipe de trabalho é a capacidade de seus membros
de construir um consenso estratégico, ou seja, uma compreensão compartilhada
(concordante ou similar) com relação às prioridades estratégicas de ação e aos meios
para executá-la (PUENTE-PALACIOS; GONZÁLEZ-ROMÁ, 2013).
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Primeiramente, é necessário de�nir o que é um problema. Segundo Soares (2012, p.
93), “[…] um problema pode ser de�nido como um resultado indesejado de um
processo, como um estado de di�culdade que precisa ser resolvido, ou, ainda, como a
diferença entre o desempenho obtido e as metas”.
Conforme Snowden e Boone (2007), os problemas podem ser classi�cados de acordo
com cinco contextos (de�nidos em razão da natureza da relação entre causa e efeito):
(a) exigem compreensão (diagnóstico) da situação e demandam uma ação
apropriadamente contextualizada (contextos simples, complicados, complexos e
caóticos); e (b) quando não está claro qual dos outros quatro contextos é
predominante (contexto desordem). Aqui, nos ateremos aos quatro primeiros
contextos.
Contextos simples: foco nas melhores práticas
Contextos simples se caracterizam por sua condição estável e pela clareza da relação
causa-efeito. Aqui, todos, sem maiores esforços, são capazes de compreender o que
ResolvendoResolvendo
ProblemasProblemas
Individualmente eIndividualmente e
em Equipeem Equipe
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ocorre. A solução, em geral, é evidente e não deixa “sombra de dúvidas”. Como o
entendimento é compartilhado por todos os envolvidos/afetados, as soluções são
inquestionáveis.
A maneira de gerir a construção de soluções em contextos simples é direta. Os
membros da equipe de trabalho identi�cam e classi�cam o problema, e sugerem uma
resposta adequada (executando a solução encontrada). Isso signi�ca que a resposta
pensada tem como base a categorização de fatos da situação, facilmente e claramente
perceptível. Normalmente, esse tipo de contexto demanda uma dinâmica de
funcionamento em que a gestão devede�nir um estilo claro de comando, controlando
e de�nindo parâmetros. As prescrições são claras, e as soluções, quando demandadas,
são fáceis de serem construídas e implementadas. Em contextos simples, é muito raro
encontrar situações de desacordo, uma vez que a comunicação é clara.
Contextos complicados: a palavra é com os especialistas
Diferentemente dos contextos simples, os contextos complicados não têm um nível de
previsibilidade tão claro. Há a possibilidade de ocorrer uma gama variada de soluções
e, mesmo que seja possível identi�car a relação causa-efeito, não são todos os
envolvidos/afetados que são capazes de fazê-lo. Nesse contexto, a busca por solução
não apresenta respostas prontas. Há uma maior intensidade de re�exões e de análises,
Figura 1.2 - Contexto simples 
Fonte: Lucarthhb / 12 bilder / Pixabay.
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ou seja, os contextos complicados são mais prescritivos. Não é incomum que os
membros mais experientes identi�quem o problema com mais rapidez e facilidade.
Aqui, há demanda por uma postura mais investigativa, a �m de encontrar opções mais
apropriadas à resolução do problema. Isso nos remete à percepção de que, nos
contextos complicados, as soluções levam mais tempo para serem de�nidas.
Contextos complexos: “Houston, we have an emergency”
Quando a situação se complica, segundo Grilletti (2017), existirá, pelo menos, uma
solução e�caz. No entanto, quando há um incremento da complexidade na situação-
problema, as melhores soluções podem simplesmente nunca serem encontradas. Aqui,
reside o desconhecido! Uma signi�cativa parcela dos negócios contemporâneos tem
transitado por esse reino.
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Em geral, as situações e soluções organizacionais se caracterizam como complexas
porque as empresas estão inseridas em um universo imprevisível, de �uxo incerto e
sujeito a mudanças. Muitas vezes, a compreensão sobre um problema só ocorre em
caráter retrospectivo. A vida parece ser muito mais experimental, em que a imposição
de um dado tom tende a ser menos e�caz. Além disso, aqui, há uma intensa
investigação a ser desenvolvida.
Contextos caóticos: a urgência é de uma resposta rápida
Se, em inúmeras mitologias, o caos é traduzido como um vazio (sem �m e sem
de�nição), na �loso�a, ele é tido como um estado mais amplo e indiferenciado de
elementos ausentes. Nesse sentido, Deleuze e Guattari (1993, p. 237) a�rmam:
Pedimos somente um pouco de ordem para nos proteger do caos. Nada é
mais doloroso, mais angustiante do que um pensamento que escapa a si
mesmo, ideias que fogem, que desaparecem apenas esboçadas, já corroídas
pelo esquecimento ou precipitadas em outras, que também não dominamos.
Em um estado caótico, a busca por soluções parece ser algo sem sentido, pois não é
possível identi�car relações de causa-efeito. Não há padrões, apenas “turbulências”.
Não estamos mais falando de alguma solução que não pode ser encontrada, mas de
irreconhecibilidade total.
Figura 1.4 - Contexto complexo 
Fonte: PublicDomainPictures / Pixabay.
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Aqui, a atuação dos membros da equipe de trabalho não deve ser orientada por
padrões. Assim, segundo Grilletti (2017), o objetivo é conter a crise. Imagine que você
está andando pelas ruas e, em um momento de distração, pisa em um caco de vidro e
corta o pé. Qual seria sua reação? Pelo menos de imediato, o que é mais importante?
Estancar o sangramento, certo? Até que você faça isso, pouco importa saber por que
havia um caco de vidro jogado na rua.
O foco da intervenção da equipe não é investigar, mas ordenar o contexto, a �m de
conseguir identi�car os pontos em que há instabilidade ou não. Nos contextos
caóticos, a solução do problema demanda, primeiramente, uma resposta ordenada,
para então tentar entender a complexidade envolvida. A comunicação é imperativa: ou
você faz algo ou morre na sarjeta, não há tempo hábil para discussão.
“Árvore de Problemas”
De acordo com o tipo de contexto enfrentado (SNOWDEN; BOONE, 2007), a adoção
de uma abordagem para a resolução de um problema dependerá do objetivo inicial. A
velocidade de resposta, em geral, será ditada pela capacidade de encontrar maneiras
rápidas de identi�car o problema e propor soluções. Um fator destacado por Grilletti
(2017) é o grau de autonomia ofertado às pessoas envolvidas/afetadas na questão.
Figura 1.5 - Contexto caótico
Fonte: AbsolutVision / Pixabay.
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Segundo essa autora, é necessário apresentar o problema de maneira que seja possível
compreendê-lo su�cientemente bem a ponto de propor soluções adequadas e
corretas. Um método destacado por Grilletti (2017) é a chamada “árvore de
problemas”.
A “árvore de problemas” é composta pelas seguintes partes: problemas no centro
(caule); conexão dos efeitos (topo); e causas (raízes). Adicionalmente, os problemas
identi�cados são hierarquizados: os mais complexos �cam em cima; os menos
complexos �cam embaixo.
Essa hierarquização tem razão de ser: os elementos táticos e mais especí�cos serão
analisados primeiramente. A partir de fatos e dados, as análises alocam as pessoas nas
posições em que estas têm maior potencial de solucionar o problema.
Nesse sentido, vejamos a �gura a seguir:
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Grande parte do sucesso de solucionar um problema reside na capacidade de: (a)
identi�car qual é o problema; (b) construir uma solução para o problema; e (c)
entender as razões que permitiram alcançar a solução.
De�inindo o Problema
Ao enfrentar um problema, é necessário encará-lo de forma que as pessoas se sintam
inspiradas, provocadas, desa�adas, mobilizadas e instigadas a buscar uma (ou várias)
solução. A maneira como delimitamos um problema pode tanto encerrar a vontade
quanto incendiar o ímpeto de buscar uma solução. Vejamos a �gura a seguir:
Figura 1.8 - Maneiras de delimitar um problema 
Fonte: Adaptada de Grilletti (2017).
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Ou seja, é preciso transformar o problema em algo factível, dimensionável. Como dizia
o gato da história “Alice no país das maravilhas”: “Se você não sabe para onde ir,
qualquer caminho serve”. Desse modo, não se pode enfrentar nada. Assim, é necessário
con�rmar se o problema está bem de�nido.
Dois bons exemplos de metodologia para auxiliar no dimensionamento de um
problema são as conhecidas SMART e MASP.
Para Shahin e Mahbod (2007), na SMART, temos:  
Speci�c – Measurable – Achievable – Realistic – Time-bound
A metodologia SMART tem como �nalidade a construção de metas palpáveis. Nesse
sentido, ao rever um problema, sob essa perspectiva, serão dimensionados
erros/distorções cognitivas (causas). E, assim, o que se põe em prática é a análise com
base nos critérios do acrônimo (cinco critérios), de modo a propor uma revisão tácita
ou explícita. Ou seja, funcionará como uma ponte necessária para transportar a
situação-problema a algo desejável. Essa metodologia desenha os esforços e os
recursos que serão mobilizados para a solução do problema.
No quadro a seguir, temos um exemplo de aplicação da metodologia SMART:
p
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Principal
característica
Descrição
Questões-
chaves
Os atrasos são
gerados,
principalmente, por:
(A) tempo alocado em
retrabalhos; (B)
entraves legais devido
à ausência de
documentação
adequada.
A carga de retrabalhoencontra-
se elevada devido à falta de
de�nição (e desrespeito) do
escopo estabelecido no início do
projeto.
Contexto
A imagem da empresa
é afetada.
A imagem da organização é
afetada, assim como todos os
colaboradores, em todos os
setores.
Critérios de
sucesso
Os possíveis
indicadores são: (D)
taxa de projetos
atrasados; e (E)
satisfação do cliente.
É necessário criar um indicador
de índice de retrabalho, para sua
mensuração e eliminação.
Escopo de
solução
A redução (ou a
eliminação) de
retrabalho e a criação
de um checklist
documental auxiliam
na mitigação desse
problema.
Devem ser estabelecidas as
responsabilidades do cliente no
momento do contrato, bem como
as regras para o escopo do
projeto.
Partes
interessadas
Afeta todos os
stakeholders.
Todos os stakeholders são
afetados: (F) cliente, pois a
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Quadro 1.4 - Aplicação da metodologia SMART
Fonte: Adaptado de Urquiza (2018).
Temos, em seguida, segundo Lima et al. (2017), a metodologia MASP:
Metodologia de Análise e Soluções de Problemas
A metodologia MASP é constituída de oito ações que nos levam à solução do
problema, conforme o passo a passo a seguir (LIMA et al., 2017):
1º passo: identi�cação do problema – etapa em que se busca de�nir o problema e
reconhecer sua importância.
2º passo: observação – etapa em que as características especí�cas do problema são
investigadas, sob vários pontos de vista.
3º passo: análise – etapa em que se busca descobrir as causas fundamentais do
problema.
4º passo: plano de ação – etapa em que é necessário conceber um plano para bloquear
as causas fundamentais do problema.
5º passo: ação – etapa em que se busca recapitular todo o processo de solução do
problema, a �m de aplicá-lo futuramente em contextos similares.
6º passo: veri�cação – etapa em que é necessário veri�car se o bloqueio realizado na
etapa anterior foi efetivo.
interessadas stakeholders. afetados: (F) cliente, pois a
solução dessas questões
impactaria na percepção da
qualidade do serviço; (G) setor de
projetos, que não vai sofrer por
conta da fadiga gerada pelos
problemas mencionados; (H) toda
a organização, pois as atividades
de outros setores impactam
positivamente nas condições de
trabalho, tanto internamente
quanto externamente.
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7º passo: padronização – etapa em que é efetuada a prevenção contra o
reaparecimento do problema, por meio da padronização das ações operacionais do
processo.
8º passo: implementação da solução do problema – etapa em que se dá o bloqueio das
causas fundamentais do problema.
A elaboração de um plano de ação possibilita visualizar e gerir as ações de maneira
mais organizada. A seguir, vejamos um exemplo de utilização da metodologia MASP:
1. Saber onde quer chegar.
2. Criar metas mensuráveis.
3. Listar as tarefas que serão executadas.
4. Dividir as grandes tarefas em partes menores, a �m de que seja mais fácil controlá-
las.
5. Decidir os prazos para execução e entrega cotidiana.
6. Criar um esboço para que seja possível visualizar o plano de ação.
7. Acompanhar periodicamente as ações.
Lima et al. (2017) explicam que a MASP busca a padronização de ações
(procedimentos), sempre com foco na correção de falhas e no estabelecimento de
práticas de prevenção de novos problemas. Quando alguém adota os oitos passos da
metodologia MASP, está promovendo ações corretivas e preventivas.
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O interessante dessa metodologia é a possibilidade de se detalhar o problema e sua
respectiva causa. Diferentemente da SMART, a metodologia MASP tem um caráter
mais cíclico.
Conforme Grilletti (2017), ao proceder com os ajustes necessários, você estará pronto
para avançar na construção da resolução de qualquer problema.
saibamaisSaiba mais
Um exemplo dessa metodologia pode ser
visualizado no quadro disponível no site da Qualiex:
Blog da Qualidade:
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https://blogdaqualidade.com.br/app/uploads/2012/06/MASP1-menor.png
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Estruturando o Problema
Segundo Grilletti (2017), quando uma equipe precisa dimensionar o tamanho de um
problema a ser enfrentado, é necessário considerar alguns aspectos importantes,
conforme detalhado a seguir:
a. Fazer uma versão preliminar já de saída.
Todo e qualquer trajeto precisa ser iniciado com um primeiro passo. A �m de não
desperdiçar muito tempo na busca pela “árvore” ideal, é preciso ter foco. Em muitos
casos, um único problema pode demandar mais de uma solução. Assim, cada passo
dado em direção a uma solução é uma resposta à resolução do problema como um
todo. Experimentar diferentes maneiras de montar a árvore (no primeiro instante) é de
grande valia, a �m de se entender melhor o problema.
b. Desenho de forma simpli�cada, depois vem o ajuste (conforme entender
necessário).
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Vejamos no site da Endeavor um exemplo de
formulário de de�nição de problema:
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https://images.endeavor.org.br/uploads/2017/03/Problem-Solving-02-07-10-1.png
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Como vimos, as “árvores de problemas” são construídas tendo como referência os
fatos e os dados acessados. À medida que novos fatos são revelados, a “árvore” se
modi�ca.
c. Busque novas perspectivas.
Reuniões para se discutir hipóteses tendem a focar na criatividade de todos os
envolvidos, aumentando, assim, a probabilidade de surgir respostas inovadoras aos
problemas. E é óbvio que isso acaba sendo mais divertido, com certeza!
d. Execute cada ação com foco nela mesma (“um passo depois do outro”).
Traçar diferentes caminhos é imprescindível: testagens, experimentações e simulações
fornecem variadas perspectivas acerca do problema.
Por �m, para a consolidação e a implementação do plano de ação, é necessário
apresentar não apenas os resultados �nanceiros, mas também as soluções para que a
equipe funcione e trabalhe com mais harmonia.
Para tanto, vale utilizar os indicadores das problemáticas analisadas, assim como
demonstrar o impacto dos problemas no funcionamento da organização.
Esses números têm grande importância para a alta direção da empresa, geralmente
responsável pela aprovação da execução do plano de ação, uma vez que visam a
melhorar a situação do negócio/organização.
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conclusão
Conclusão
Após a de�nição e a estruturação do problema, cabe coletar os fatos e os dados que
subsidiarão a análise e o levantamento de hipóteses. Assim, é necessário ter
imparcialidade, a �m de retomar a pergunta elaborada, aprofundar o problema e
buscar soluções.
Vimos que, mais importante que propor uma solução, é evidenciar os elementos
comuns entre os fatos. A proposição deve ser socializada entre os membros da equipe
e os envolvidos/afetados pelo problema. Em suma, temos os seguintes passos: explicar
o problema; apresentar a solução encontrada; e explicar as razões que levaram ao
desenho da solução.
A resolução de problemas demanda, por parte dos membros das equipes de trabalho,
uma vontade de gerar mudanças também em nível individual. Dessa forma, é
necessário que toda a equipe tenha compreensão sobre os diferentes contextos que
permeiam cada indivíduo, de modo a entender as peculiaridades de cada um.
referências
Referências
Bibliográ�cas
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16/08/2020 Ead.br
https://uniritter.blackboard.com/webapps/late-Course_Landing_Page_Course_100-BBLEARN/Controller 31/32
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