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Fundamentos de
Projetos
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Fundamentos de
Projetos
Fernando Baracho Martinelli
2009
Fundamentos de
Projetos
Fernando Baracho Martinelli
MBA em Gerenciamento de Projetos pela Fundação 
Getulio Vargas (FGV), Especialista em Análise de Investi-
mentos em Projetos pela FGV e Bacharel em Hotelaria pela 
Universidade Anhembi Morumbi (UAM). Atuou em algu-
mas das principais redes hoteleiras do mundo. Fundador 
de empresa de treinamento e desenvolvimento de pes-
soas, Diretor Executivo do Conselho de Administração de 
Instituto Educacional e de Desenvolvimento Pessoal. Pro-
fessor universitário de pós-graduação. 
Fernando Baracho Martinelli
Sumário
Planejamento estratégico em projetos ...........................................................9
Planejamento estratégico ....................................................................................................................... 9
Projeto: a ferramenta estratégica .......................................................................................................13
Análise SWOT .............................................................................................................................................15
O estabelecimento de metas: definindo as entregas do projeto ...........................................19
A formulação de estratégias .................................................................................................................20
Desenhando o projeto ...........................................................................................................................21
Gestão estratégica X Gestão de projetos .........................................................................................21
O ciclo PDCA ..............................................................................................................................................22
A importância das fases do projeto no sucesso da estratégia .................................................24
Definição e planejamento de escopo ............................................................29
A importância do escopo em um projeto .......................................................................................29
Planejamento do escopo .......................................................................................................................30
O ciclo de vida do projeto .....................................................................................................................32
Definição do escopo ...............................................................................................................................35
Escopo: a estratégia para atingir o sucesso ....................................................................................37
Estrutura Analítica do Projeto ..............................................................................................................39
Verificação e controle do escopo .......................................................................................................41
O controle do tempo em projetos ..................................................................47
Definição das atividades específicas do projeto ...........................................................................47
Sequenciamento das atividades .........................................................................................................50
Estimativa de recursos das atividades ..............................................................................................53
Estimativa de duração das atividades ...............................................................................................54
Desenvolvimento do cronograma .....................................................................................................57
O controle do cronograma do projeto .............................................................................................58
Fornecedores e prestadores de serviço ........................................................65
A importância dos processos das comunicações .........................................................................65
Os requisitos e a distribuição das comunicações .........................................................................67
A interação com fornecedores e prestadores de serviço ...........................................................69
O planejamento das compras, aquisições e contratações ........................................................71
Seleção de fornecedores .......................................................................................................................72
Administração e encerramento do contrato ..................................................................................74
Os riscos e vantagens da terceirização .............................................................................................75
Gerenciamento de custos em projetos .........................................................83
Identificação e alocação dos custos em um projeto ...................................................................83
Estimativa de custos ................................................................................................................................87
Orçamentação ...........................................................................................................................................89
Projeção e elaboração do fluxo de caixa..........................................................................................89
Controle de custos e análise de desempenho ...............................................................................93
Gabarito ....................................................................................................................99
Referências ...........................................................................................................113
Anotações .............................................................................................................115
Apresentação
Neste livro você irá encontrar, de maneira prática e 
aplicável, os principais fundamentos da gestão de proje-
tos de todos os tipos e portes. O processo de globalização 
exige que empresas e pessoas se reinventem a cada dia 
para sobreviver em meio a um ambiente cada vez mais 
competitivo, em que o simples fato de fazer a diferença 
não garante mais o futuro das empresas e tão pouco dos 
indivíduos.
A constante necessidade de mudança faz com que os 
projetos ganhem mais espaço dentro das organizações. 
Neste livro você poderá compreender o papel dos pro-
jetos como ferramenta estratégica para se atingir os ma-
cro-objetivos de uma organização, além de conhecer um 
pouco melhor os principais fundamentos que asseguram 
a gestão de projetos com sucesso.
Diferentemente de processos, os projetos não são ati-
vidades contínuas, mas sim, esforços temporários, ou seja, 
com começo, meio e fim que produzem algum resultado 
ou produto específico. Assim, o acompanhamento das ati-
vidades envolvidas em um projeto são fundamentais para 
garantir que nada aconteça e impeça o projeto de atingir 
os objetivos desejados. Por isso, também abordamos neste 
livro, os principais pontos de conflito em um projeto, como 
o gerenciamento de escopo, o controle do tempo, a comu-
nicação interna e externa e o controle efetivo dos custos.
Através de exemplos práticos e estudos de caso reais, 
este livro trará uma visão global da importância de um pro-
jeto em uma organização, até mesmo em sua vida pesso-
al. Além disso, Fundamentos em Projetos irá lhe preparar 
para compreender a velocidade das mudanças no mundo 
corporativo atual e certamente irá aguçar o seu interesse 
pelo tema.
O processo deconstrução de um conhecimento 
sólido e sustentável faz com que a sede por conhecimen-
to esteja cada vez mais evidente na mente de crianças, 
jovens e adultos em todos os quatro cantos do mundo. 
Por isso, desejamos uma ótima leitura e esperamos que as 
lições tiradas deste livro possam contribuir de forma ativa 
para este processo, tanto em sua vida pessoal quanto pro-
fissional, e mais do que isso, lhe preparem para encarar de 
frente um mercado de trabalho cada vez mais dinâmico e 
competitivo. 
Fernando Baracho Martinelli
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Planejamento estratégico em projetos
Planejamento estratégico
O planejamento estratégico é uma das principais ferramentas da administração 
moderna pois, é através dela que empresas enfrentam as ameaças e aproveitam as 
oportunidades encontradas em seus ambientes.
As mudanças constantes nos ambientes econômico, social, tecnológico e político 
forçam as empresas a crescer e progredir para conseguirem se ajustar a determinadas 
conjunturas. Neste cenário, o planejamento estratégico torna-se uma ferramenta flexí-
vel, adequada à realidade e determinante para o sucesso de um negócio.
Em suma, planejar é construir uma ponte entre o lugar que estamos e aquele em 
que queremos estar, considerando o impacto que terão as decisões que tomamos hoje 
no futuro.
“Planejamento não diz respeito às decisões futuras, mas sim, às implicações 
futuras de decisões presentes” (DRUCKER, 1962, p.131).
Atualmente, muitas empresas falam de planejamento estratégico, porém é im-
portante ressaltar que, planejar o futuro é diferente de projetar, ou seja, planejar é en-
xergar adiante aplicando os meios disponíveis e condições favoráveis para se atingir 
os objetivos.
Apesar de muito se falar em planejamento estratégico nas organizações, de ma-
neira geral, ainda se pode encontrar uma série de interpretações em relação a esta 
ferramenta da administração.
O planejamento estratégico existente atualmente é uma evolução de algumas es-
colas do pensamento estratégico e, para se compreender essa evolução, é necessário 
retornar algumas décadas atrás e analisar as linhas de pensamentos que originaram o 
que hoje é a principal ferramenta da gestão estratégica nas empresas.
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A primeira fase do pensamento estratégico remota à década de 1950. O planeja-
mento financeiro, como era chamado, não passava de um controle financeiro de orça-
mentos, as empresas tinham as decisões tomadas pela alta administração e as estra-
tégias eram em grande maioria desenhadas pelo alto executivo da companhia. Esse 
modelo era conhecido também como Administração Por Objetivos (APO), conceito 
desenvolvido por Peter Ducker, economista e filósofo austríaco, considerado o “pai” da 
gestão moderna.
A evolução dos conceitos e linhas de raciocínio das empresas e o fato do pensa-
mento financeiro não ser mais adequado à nova realidade, fizeram com que em 1960 
surgisse aquele que hoje é conhecido como planejamento a longo prazo, baseado na 
extrapolação das situações passadas de um determinado ambiente através de técnicas, 
como projeções de tendências, curvas de experiência (desenvolvida pelo Boston Con-
sulting Group (BCG)) e estudos de cenários (desenvolvido por Pierre Wack, em 1968). 
O planejamento estratégico existente atualmente nas principais organizações do 
mundo é diferente do planejamento financeiro e do planejamento a longo prazo. O 
que hoje se conhece por planejamento estratégico, surgiu na metade da década de 
1960, no momento em que os planos a longo prazo passaram a ser apenas projeções 
de lucros sem muita utilidade, limitados quanto ao pensamento estratégico, o que não 
permite analisar um cenário ambiental futuro real.
Philip Kotler (1997, p.152), considerado um dos principais defensores da utiliza-
ção do planejamento estratégico, define que “o planejamento estratégico é uma me-
todologia gerencial que permite estabelecer a direção a ser seguida pela organização, 
visando o maior grau de interação possível com o ambiente”.
O grau de interação entre uma organização e o ambiente depende do comporta-
mento estratégico assumido pela organização perante aquele determinado contexto 
ambiental. 
O aspecto mais importante do planejamento estratégico em um projeto é esta-
belecer um comportamento proativo que considere o ambiente atual e futuro em que 
o projeto está inserido.
“Devemos sempre planejar, não importando o tamanho da organização, pois o 
sucesso passado não garante o sucesso futuro” (VALLE et al., 2007, p. 47).
Segundo Toffler (1990, p.127), “à medida que avançamos para a terra desconhecida 
do amanhã, é melhor ter um mapa geral e incompleto do que não ter mapa algum”.
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Planejam
ento estratégico em
 projetos
O planejamento estratégico pode contribuir com diversos pontos do projeto, tais 
como:
 prover direção e propósito ao projeto;
 aproveitamento de oportunidades;
 permitir crescimento ordenado;
 entender e definir prioridades;
 alinhar decisões;
 otimizar alocação de recursos;
 controle do negócio.
A elaboração de um plano estratégico adequado, no entanto, exige que o negócio 
em questão seja avaliado e que algumas condições sejam definidas, como as necessida-
des do plano, a utilização, informações internas e externas relevantes, entre outras.
A missão e visão do negócio
Os objetivos e a razão de existir de uma organização são demonstrados através da 
missão e visão do negócio.
A missão do negócio é a razão de existir da empresa em sua individualidade, ou 
seja, a missão deve definir o objetivo do negócio, mostrando ao mercado a vocação da 
empresa para o futuro, deixando claro o que a empresa faz, por que ela existe e qual o 
diferencial competitivo.
“Ajudar pessoas a melhorar continuamente a sua qualidade de vida, provendo-lhes 
acesso a produtos de qualidade, com o melhor atendimento e serviços, poupando-lhes 
tempo e dinheiro” (Missão das Lojas Americanas).
A visão da empresa determina aonde a empresa quer chegar, os objetivos a serem 
alcançados e, consequentemente, para onde devem ser direcionados todos os esfor-
ços do projeto.
A visão, ao contrário da missão, não é um slogan que a empresa irá utilizar para 
estampar nas paredes e corredores dos escritórios e fábricas, a visão deve ser inspira-
dora e deve ser sempre revisada, sofrendo alterações conforme forem surgindo novos 
desafios para a empresa.
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É importante que a visão da empresa seja objetiva, mensurável e factível de ser 
atingida, afinal, a visão representa os objetivos a serem alcançados. Um dos pontos 
mais importantes em um projeto de qualquer natureza é a definição de seus objetivos, 
ou seja, o entendimento dos motivos e justificativas para tal projeto.
Estudo de caso: Microsoft
Fundada em 1975 nos Estados Unidos e com subsidiárias em 103 países, a Micro-
soft Corporation começou as suas atividades com a missão de colocar um computador 
em cada casa e em cada mesa de trabalho.
Numa trajetória de mais de 30 anos tornando a tecnologia e a inovação acessível 
a milhões de pessoas no mundo inteiro, a Microsoft assumiu então o compromisso de 
capacitar pessoas e negócios a atingirem seu potencial pleno, trazendo o potencial 
como elemento fundamental de sua nova missão corporativa. 
Para alcançar este objetivo, a empresa atua em três grandes frentes: realizando o 
potencial de pessoas, realizando o potencial de empresas e profissionais, realizando o 
potencial de comunidades. Juntas, elas estimulam a criação de oportunidades, incenti-
vam o crescimento econômico e apoiam a comunidade com tecnologias inovadoras. 
“Capacitar pessoas e negócios para atingirem seu potencial pleno” (Missão da 
Microsoft).
A missão da empresa, neste caso, é bastante objetiva e representa a razão de exis-
tir da empresa, que é justamente prover soluções aos seus clientesno intuito de fazer 
com que eles consigam dar o máximo de si, entretanto, não define em quanto tempo 
isso deve acontecer, quanto será investido para que isso aconteça, e quanto espera-se 
conseguir de retorno com isso.
Estes pontos serão abordados na visão da empresa, que definirá e mensurará os 
objetivos de forma clara e concisa a todos os stakeholders (ou, partes interessadas). A 
visão do negócio é o maior meio de orientação da empresa, a visão é o referencial es-
tratégico da empresa, os objetivos de longo prazo da companhia. 
A visão deve ser revisada de tempos em tempos e, ao contrário da missão, deve 
sofrer correções para que os objetivos sejam sempre factíveis, possíveis, claros e de 
acordo com a perspectiva futura da empresa. 
No caso da Microsoft, assim como em muitas outras empresas de grande porte, a 
visão é uma informação para se manter dentro da empresa, todos os envolvidos dire-
tamente nas atividades da companhia a conhecem. Fu
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Projeto: a ferramenta estratégica
“Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, servi-
ço ou resultado específico” (Guia PMBOK, 2004).
Esforço temporário significa dizer que todos os projetos possuem um início e um 
final bem-definidos. O final é alcançado quando os objetivos do projeto tiverem sido 
atingidos, ou por alguma razão, quando se torna claro que tais objetivos não poderão 
ser atingidos e o projeto dar-se-á encerrado.
Em todos os casos, entretanto, a duração de um projeto é finita, ou seja, projetos 
não são esforços contínuos.
Todo projeto possui início, meio e fim.
O termo temporário, entretanto, não se aplica ao produto, serviço ou resultado a 
ser criado pelo projeto. Significa dizer que a maioria dos projetos são criados para gerar 
um resultado duradouro. Por exemplo, um projeto de um monumento nacional criará 
um resultado que deverá durar séculos.
Os projetos são ferramentas estratégicas utilizadas em todos os níveis da organi-
zação e podem envolver uma ou milhares de pessoas. A duração de um projeto pode 
variar de uma semana a vários anos e, os projetos em geral, envolvem várias unidades 
organizacionais, como parceiros, fornecedores e clientes, os chamados stakeholders.
Assim, os projetos podem incluir, porém não se limitando a eles:
 desenvolvimento de um novo produto ou serviço;
 execução de uma mudança de estrutura, de pessoal ou de estilo de uma 
empresa;
 projeto de aquisição de um novo equipamento;
 construção de um novo prédio ou instalação;
 implementação de um novo procedimento ou processo de negócios;
 atendimento a uma cláusula contratual ou exigência legal.
Os projetos podem ser definidos como um meio de organizar atividades que não 
podem ser abordadas dentro dos limites operacionais normais da organização, o que 
faz dos projetos a principal ferramenta para se atingir um planejamento estratégico de 
uma organização.
14
Normalmente, os projetos são realizados como um resultado de uma ou mais das 
seguintes considerações estratégicas:
 demanda de mercado - por exemplo, um município que necessita da constru-
ção de uma usina hidrelétrica para atender a população, ou uma região que 
recebeu novos prédios de escritório, cria-se uma demanda de mercado para 
restaurantes e prestadores de serviços;
 necessidade organizacional - por exemplo, uma empresa de treinamento au-
toriza um projeto para criar um novo curso para aumentar sua receita;
 solicitação de um cliente – pode ser cliente interno e/ou externo (por exem-
plo, uma grande indústria que contrata um projeto de uma construtora para 
construção de uma nova fábrica);
 avanço tecnológico - por exemplo, empresas de tecnologia que necessitam 
projetos de novos softwares constantemente;
 requisito legal - por exemplo, um restaurante autoriza um projeto de troca das 
pias e bancadas de madeira ou mármore por equipamentos de aço inoxidável 
por exigência da vigilância sanitária.
Como é possível perceber, os projetos são fundamentais para que uma organi-
zação atinja os resultados esperados, seja a construção de um novo restaurante ou 
simplesmente a troca de um equipamento, ou ainda a introdução de novos processos 
organizacionais.
Projetos são estratégias para se chegar a um objetivo.
Durante a formulação do processo estratégico em um projeto devem ser conside-
radas quatro etapas cíclicas:
 análise do ambiente;
 formulação da estratégia;
 teste e homologação da estratégia;
 implementação, liderança e suporte da estratégia.
As quatro etapas do processo estratégico são fundamentais para que os resulta-
dos do projeto sejam atingidos com sucesso.
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Planejam
ento estratégico em
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Análise SWOT
Conhecer o ambiente, entender a realidade como ela é, saber aproveitar as opor-
tunidades, minimizar, se proteger das ameaças e consagrar seus pontos fortes são 
alguns dos desafios para se alcançar o sucesso, ou em algumas ocasiões, simplesmente 
para sobreviver em mercados cada vez mais competitivos.
A elaboração de um plano e o estabelecimento de objetivos exige pleno conheci-
mento do ambiente mercadológico, em que aquelas ações irão refletir algum impacto. 
O monitoramento das importantes forças macroambientais (de caráter econômi-
co, político, demográfico, tecnológico e cultural), e dos significativos agentes do micro-
ambiente (como os clientes, os concorrentes, os distribuidores e os fornecedores), são 
fundamentais para se definir uma estratégia.
A avaliação global das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças denominadas 
análise SWOT (do inglês Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats1) é a mais impor-
tante ferramenta para se analisar o ambiente antes de se tomar a decisão de autoriza-
ção de um novo projeto.
Os impactos das variáveis analisadas na SWOT podem definir o destino de um 
novo projeto, tanto positiva como negativamente. Alguns fatos históricos comprovam 
o impacto destas forças. 
O mais recente e talvez mais importante acontecimento da história contemporâ-
nea acontecera no dia 11 de setembro de 2001, é um dos maiores exemplos do impac-
to que podem ter as forças externas a que todo e qualquer projeto está exposto.
A data marcou o início de uma nova era. Os impactos e as consequências dos 
atentados terroristas às Torres Gêmeas, do complexo World Trade Center, na cidade de 
Nova York, nos EUA, perduram no tempo atual.
Um fato isolado e inesperado que estava fora do controle das empresas e admi-
nistradores de todo o mundo, fez com que muitos objetivos fossem revistos e compro-
vou a importância de se conhecer exatamente o seu ambiente. 
Muitas empresas de capital aberto cotadas na Bolsa de Valores de Nova York, por 
exemplo, viram suas ações despencarem em questão de minutos, quando as notícias 
começaram a apontar as causas da tragédia: um atentado terrorista. 
As duas principais empresas de aviação civil dos Estados Unidos, a American Air-
lines e a United Airlines, que tiveram dois aviões sequestrados cada, sofrem até hoje 
com a repercussão dos fatos.
1 Strengths (forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades), Threats (ameaças).
16
O impacto foi geral no mundo inteiro. Este é certamente o melhor exemplo atual 
dos impactos que fatos isolados e fora do controle dos administradores e organizações 
podem ter em uma economia cada vez mais globalizada.
O impacto das variáveis do ambiente externo – 
oportunidades e ameaças
De acordo com Kotler (1999), um objetivo importante da avaliação ambiental é o 
reconhecimento de novas oportunidades. Sob muitos aspectos, um bom marketing é 
a arte de encontrar, desenvolver e lucrar a partir de oportunidades.
Há diversas formas de oportunidades no mercado, e é importanteque o gestor identi-
fique-as, analise-as e atue de forma a transformá-las em pontos fortes para o seu negócio.
A Microsoft, por exemplo, enxergou uma oportunidade no mercado: prover todas 
as casas e mesas de trabalho do mundo com um computador, e agiu de forma a apro-
veitar essa oportunidade para criar um projeto que possibilitasse a organização atingir 
um determinado objetivo. 
Para isso, a empresa criou três frentes de trabalho, potencializando as pessoas, a 
empresa e, principalmente, a comunidade, ou seja, a empresa tornou um processo de 
compra mais conveniente e “política e ecologicamente correto” ou eficiente.
As empresas podem usar a Análise de Oportunidades de Mercado (AOM) para 
determinar a atratividade e a probabilidade de sucesso de uma oportunidade.
Matriz de oportunidades
Figura 1 – Matriz de oportunidades.
Probabilidade de sucesso
Alta Baixa
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Baixa 3 4
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Em um exemplo hipotético de um restaurante, a utilização da matriz de oportuni-
dades auxilia na definição das principais atividades a serem desenvolvidas, de acordo 
com a probabilidade de seus acontecimentos, conforme exemplo abaixo:
 restaurante desenvolve um cardápio diferenciado e melhor elaborado;1. 
 restaurante desenvolve um cardápio para cada tipo de cliente: cardápio de 2. 
massas, cardápio de carnes, cardápio de comida japonesa etc.;
 restaurante realiza pesquisa para identificar público-alvo;3. 
 restaurante desenvolve cardápio específico para um público com pouca re-4. 
presentatividade, por exemplo, um restaurante de massas desenvolve um car-
dápio de comida japonesa, porém este público tem baixa representatividade 
no fluxo do restaurante.
As melhores oportunidades para o restaurante estão no quadrante 1, são essas 
que devem ser perseguidas, enquanto as oportunidades do quadrante 4 são muito 
pequenas para serem levadas em consideração. As do quadrante 2 e 3 devem ser mo-
nitoradas, caso a atratividade ou a probabilidade de sucesso melhorem.
Alguns acontecimentos no ambiente externo, entretanto, representam ameaças 
e são fundamentais para a tomada de decisões, e também devem ser considerados. 
Uma ameaça ambiental é um desafio imposto por uma tendência ou um evento des-
favorável que acarretaria, na ausência de uma ação defensiva, a deterioração dos ob-
jetivos do projeto.
As ameaças devem ser classificadas de acordo com sua gravidade e probabilidade 
de ocorrência.
Matriz de ameaças
Figura 2 – Matriz de ameaças.
Probabilidade de ocorrência
Alta Baixa
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Ainda utilizando o mesmo exemplo hipotético de um restaurante, a matriz de 
ameaças de Kotler permite concentrar esforços para minimizar os riscos mais eminen-
tes ao negócio:
 desenvolvimento por um restaurante concorrente, de um cardápio diferencia-1. 
do e melhor elaborado;
 crises econômicas fortes e prolongadas ou acontecimentos de relevância (11 2. 
de setembro, por exemplo);
 altos custos;3. 
 nova Lei Seca, (Lei 11.705/2008), que proíbe motoristas que ingeriram álcool 4. 
de dirigir.
As ameaças localizadas no quadrante 1 são importantes porque podem prejudi-
car seriamente o projeto e têm alta probabilidade de ocorrência. Para lidar com elas, 
é necessário preparar planos de contingência que detalhem as mudanças possíveis 
antes das ameaças ou durante elas.
As ameaças nos quadrante 2 e 3 não exigem planos de contingência, mas reque-
rem monitoramento cuidadoso, para o caso de se tornarem mais graves e começarem 
a influenciar o projeto. 
O impacto das variáveis do ambiente interno – 
forças e fraquezas
O fato de existirem oportunidades aparentes não significa que o melhor proveito 
delas está garantido. Cada negócio e cada projeto têm suas particularidades e precisa 
avaliar periodicamente suas forças e fraquezas internas.
É evidente que um negócio não precisa corrigir todas as suas fraquezas, e nem se vangloriar de 
todas as suas forças. A grande pergunta é se o negócio deve se limitar às oportunidades para as 
quais dispõe dos recursos necessários ou deve examinar melhores oportunidades, para as quais 
pode precisar adquirir ou desenvolver maiores forças. (KOTLER; KELLER, 2007, p. 51)
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O estabelecimento de metas: 
definindo as entregas do projeto
O processo de planejamento estratégico de um projeto ou unidade de negócio é 
composto por sete etapas: missão; análise do ambiente (SWOT); estabelecimento de 
metas; formulação de estratégias; elaboração de programas; implementação e contro-
le (feedback).
Missão Análise 
SWOT
Estabelecimento 
de metas
Formulação de 
estratégias
Elaboração de 
programa
Implemen-
tação
Controle 
(feedback)
Figura 3 – Estabelecimento de metas.
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O sucesso do projeto está diretamente ligado ao desenvolvimento de cada uma 
das etapas. Cada etapa tem seu grau de importância dentro do projeto. O estabele-
cimento de metas é o momento em que são estabelecidas metas específicas para o 
período de planejamento do projeto.
Normalmente, as metas de um projeto procuram um conjunto de objetivos que 
incluem lucratividade, crescimento das vendas, aumento na participação de mercado 
(market share), contenção de riscos, inovação e reputação.
Essas metas podem ser também chamadas de entregas do projeto, ou seja, são 
produto, serviço ou resultado de um conjunto de esforços, que devem atender quatro 
critérios:
 devem ser organizadas hierarquicamente, das mais importantes para as menos 
importantes;
 sempre que possível, serem estabelecidos quantitativamente;
 devem ser realistas;
 devem ser consistentes.
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Um objetivo (projeto) pode conter uma ou mais metas. Os objetivos representam 
fins genéricos, desejados, para os quais são orientados os esforços, e que faz com que 
os objetivos se relacionem com a busca do sucesso almejado, enquanto as metas re-
presentam o nível ou etapa de desempenho a que se aspira, e origina-se do objetivo, 
por isso devem ser quantificadas e terem prazos.
De acordo com o Guia de Gerenciamento de Projetos PMBOK, boas metas são for-
muladas quando se utiliza o modelo SMART – Specific (específico); Measurable (mensurá-
vel); Agreed upon (acordado); Realistic (realista) e Time-constrained (limitado pelo prazo).
A formulação de estratégias
De acordo com Philip Kotler e Kevin Lane Keller (2007), as metas indicam aquilo 
que o projeto ou unidade de negócio deseja alcançar; estratégia é um plano de ação 
para chegar lá. Para atingir suas metas, todos os negócios devem preparar estratégias.
Michael Porter (1980) propôs três estratégias genéricas que fornecem um bom 
ponto de partida para o pensamento estratégico: liderança total em custos, diferen-
ciação e foco.
O setor aéreo brasileiro proporciona um bom exemplo desses três tipos de estra-
tégia: A TAM linhas aéreas detém a posição de primeira companhia aérea no ranking 
nacional consolidada a mais de 10 anos na liderança do mercado, e adota uma estra-
tégia atualmente de melhoria dos serviços prestados. A GOL, empresa que atualmente 
controla também o grupo VARIG, utiliza duas estratégias diferenciadas, em uma das 
companhias oferece tarifas budget, ou seja, tarifas baratas, o que demonstra uma es-
tratégia de custos baixos, enquanto em outro momento utiliza ofertas com promoções 
de última hora e promoções exclusivas para clientes fidelidade.
A GOL, por ter controle acionário e de operações sobre duas das três principaisempresas do mercado, adotou uma estratégia de liderança total em custos, significa 
dizer que a empresa se esforça para conseguir os menores custos de produção e de 
distribuição, de modo a oferecer preços mais baixos que os concorrentes e ganhar par-
ticipação de mercado.
A VARIG é a empresa aérea mais antiga em atuação no país que recentemente 
passou por problemas sérios e demonstraram como os aspectos do ambiente interno 
comprometeram a operação da companhia, levando-a à falência. Tenta se reafirmar 
no mercado e utiliza-se da credibilidade deixada pelos bons serviços prestados até nos 
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Planejam
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 projetos
piores momentos de crise, para se diferenciar das demais empresas concorrentes se 
empenha em conseguir um desempenho superior em uma área importante de bene-
fícios ao cliente, valorizada pelo mercado.
A TAM identifica uma oportunidade em um segmento potencial e se concentra 
para começar a conhecê-lo intimamente, buscando se diferenciar neste segmento es-
pecífico, através da liderança de custos deste segmento e até mesmo a diferenciação 
deste segmento.
Desenhando o projeto
Projeto, um meio de transformar a estratégia em ação!
Figura 4 – Desenhando o projeto.
Mudanças, 
incertezas, 
descontinuidades, 
inovações etc.
Para fazer frente a essa 
situação, as organizações 
definem e planejam suas 
estratégias: como atingir 
seus objetivos.
Projetos são instrumentos 
táticos da execução de ações 
estratégicas.
“Do sucesso dos projetos e 
do alcance de seus objetivos 
individuais depende o sucesso 
das estatégias e, em decorrên-
cia, o sucesso da organização”. 
(ABDOLLAHYAN, 2008)
(A
BD
O
LL
A
H
YA
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00
8,
 p
. 1
6)
Gestão estratégica X Gestão de projetos
O pensamento estratégico é responsável por definir estratégias. A gestão estra-
tégica define os rumos da empresa, o caminho a serem seguidos e a maneira como a 
empresa deve atuar para alcançar um objetivo.
A gestão de projetos é o instrumento da execução de ações estratégicas. Do su-
cesso dos projetos depende o sucesso das estratégias e, em decorrência, da empresa. 
O guru corporativo norte-americano Tom Peter, um dos maiores filósofos corporativos 
do mundo contemporâneo, afirma que agora vivemos num mundo de projetos e, para 
gerenciá-los, será necessário um mundo de novos conhecimentos.
22
 
Pensamento 
estratégico
Estratégia
Seleção de 
projetos
Projetos
Gestão estratégica
Definindo os rumos da empresa
Gestão de projetos
Transformando ideias em realidade
(A
BD
O
LL
A
H
YA
N
, 2
00
8,
 p
. 1
8)
 
O ciclo PDCA
O ciclo PDCA de análise, criado na década de 1930 pelo Dr. Walter Shewhart e dis-
seminado pelo mundo por Dr. W. Edwards Deming, é uma importante ferramenta para 
melhoria dos processos organizacionais e para o alcance de metas e objetivos.
As siglas PDCA provêm do inglês Plan (planejar); Do (executar); Check (controlar) 
e Action (monitoramento) e significam importantes pontos a serem considerados nas 
tomadas de decisões por um projeto, pois garantem o alcance das metas necessárias à 
sobrevivência do projeto.
Planejamento (Plan)
O planejamento é a fase de iniciação do projeto, do ponto de partida, do momen-
to em que são estabelecidas metas, estratégias e objetivos do projeto. O planejamento 
é determinante para o futuro de um projeto, e quando mal feito, pode inviabilizar um 
projeto.
Seja um projeto de viabilidade de implantação de uma nova indústria ou um pro-
jeto de aquisição de um novo equipamento, todos exigem um planejamento, pois sem 
planejamento não há projeto, e sem projeto não há bons negócios.
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 projetos
Esta também é a fase que permite maiores alterações de percurso, uma vez que 
o planejamento é justamente o momento da tomada da decisão, o momento em que 
será definido o rumo a ser tomado.
Execução (Do)
A execução é o momento da ação, é a etapa em que as medidas definidas no pla-
nejamento começam a ser executadas buscando determinado resultado. O início da 
operação de uma usina hidrelétrica ou ainda o início de funcionamento de um novo 
gerador, todos esses momentos têm em comum o início do processo de execução.
Esta etapa é caracterizada pela execução das tarefas de acordo com o previsto no 
planejamento. Coletar dados que serão utilizados na próxima etapa de verificação do 
processo é um dos atributos da etapa de execução, porém, o foco, essencial é a educa-
ção e treinamento no trabalho.
Controle (Check)
A verificação se o executado está conforme o planejado, ou seja, se a meta foi 
alcançada dentro do método definido e identificados os desvios da meta ou método a 
tempo de corrigi-los, são os principais atributos desta etapa. 
Nesta etapa os resultados são mensurados e reportados aos tomadores de deci-
sões. A velocidade da informação nos dias atuais faz desta, uma das mais importantes 
etapas do ciclo de vida de um projeto. 
Monitorar (Act)
Também utilizado com o termo “agir corretivamente”, pois caso sejam identifica-
dos desvios, é necessário definir e programar soluções que eliminem suas causas. Neste 
momento surgem novos projetos, com objetivos e metas específicas, que podem de-
mandar outros projetos e assim por diante, confirmando as teorias de Tom Peter, que 
estamos definitivamente na era dos projetos.
Quando não são observados desvios, é possível realizar um trabalho preventivo, 
identificando quais são os desvios passíveis de ocorrer no futuro, suas causas, suas 
soluções etc.
24
A importância das fases do 
projeto no sucesso da estratégia
A metodologia do ciclo PDCA pode ser utilizada em todos os tipos de projeto 
e atividades organizacionais, permitindo que as estratégias sejam bem sucedidas, ou 
seja, que os projetos atinjam seus objetivos.
Um projeto de sucesso pode ser definido como aquele que realiza todas as suas 
entregas, ou seja:
 é realizado dentro do prazo e custos previstos;
 deixa o cliente satisfeito;
 é entregue de acordo com o que fora especificado;
 é implementado e adequado ao uso;
 deixa a equipe satisfeita;
 deixa os stakeholders satisfeitos;
 usa recursos eficientemente; 
 gera aprendizado;
 tem o mínimo possível de mudanças.
As fases do projeto são fundamentais para o sucesso do projeto
Texto complementar
Isso se chama sucesso
(GUANAES, 2006)
Dizem que conselho só se dá a quem pede. E, se vocês me convidaram para 
paraninfo, estou tentado a acreditar que tenho sua licença para dar alguns. Portan-
to, apesar da minha pouca autoridade para dar conselhos a quem quer que seja, 
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 projetos
aqui vão alguns, que julgo valiosos. Não paute sua vida, nem sua carreira, pelo di-
nheiro. Ame seu ofício com todo o coração. Seja fascinado pelo realizar, que o di-
nheiro virá como consequência. Quem pensa só em dinheiro não consegue sequer 
ser um grande bandido, nem um grande canalha. Napoleão não invadiu a Europa 
por dinheiro. Hitler não matou 6 milhões de judeus por dinheiro. Michelangelo não 
passou 16 anos pintando a Capela Sistina por dinheiro. E, geralmente, os que só 
pensam nele não o ganham porque são incapazes de sonhar. E tudo que fica pronto 
na vida foi construído antes, na alma. A propósito disso, lembro-me de uma passa-
gem extraordinária, que descreve o diálogo entre uma freira americana cuidando de 
leprosos no Pacífico e um milionário texano. O milionário, vendo-a tratar daqueles 
leprosos, disse: – Freira, eu não faria isso por dinheiro nenhum no mundo. E ela res-
ponde: – Eu também não, meu filho. Não estou fazendo com issonenhuma apologia 
à pobreza, muito pelo contrário. Digo apenas que pensar em realizar tem trazido 
mais fortuna do que pensar em fortuna.
Meu segundo conselho: pense no seu país. Porque, principalmente hoje, pensar 
em todos é a melhor maneira de pensar em si. Afinal é difícil viver numa nação onde 
a maioria morre de fome e a minoria morre de medo. O caos político gera uma queda 
de padrão de vida generalizada. Os pobres vivem como bichos, e uma elite brega, 
sem cultura e sem refinamento, não chega a viver como homens.
Meu terceiro conselho vem diretamente da Bíblia: seja quente ou seja frio, não 
seja morno que eu te vomito. É exatamente isso que está escrito na carta de Laudi-
ceia: seja quente ou seja frio, não seja morno que eu te vomito. É preferível o erro 
à omissão. O fracasso, ao tédio. O escândalo, ao vazio. Porque já vi grandes livros e 
filmes sobre a tristeza, a tragédia, o fracasso. Mas ninguém narra o ócio, a acomoda-
ção, o não fazer, o remanso. Colabore com seu biógrafo. Faça, erre, tente, falhe, lute. 
Mas, por favor, não jogue fora, se acomodando, a extraordinária oportunidade de 
ter vivido. Tendo consciência de que cada homem foi feito para fazer história. Que 
todo homem é um milagre e traz em si uma revolução. Que é mais do que sexo ou 
dinheiro.
Você foi criado, para construir pirâmides e versos, descobrir continentes e 
mundos, e caminhar sempre, com um saco de interrogações na mão e uma caixa 
de possibilidades na outra. Não use Rider, não dê férias a seus pés. Não se sente e 
passe a ser analista da vida alheia, espectador do mundo, comentarista do cotidiano, 
dessas pessoas que vivem a dizer: “eu não disse?? eu sabia!!” Chega dos poetas não 
publicados! Empresários de mesa de bar. Pessoas que fazem coisas fantásticas toda 
sexta de noite, todo sábado e domingo, mas que na segunda não sabem concretizar 
o que falam. Porque não sabem ansiar, não sabem perder a pose, porque não sabem 
26
recomeçar. Porque não sabem trabalhar. Eu digo: trabalhem, trabalhem, trabalhem. 
De 8h às 12h, de 12h às 8h e mais se for preciso. Trabalho não mata. Ocupa o tempo. 
Evita o ócio, que é a morada do demônio, e constrói prodígios. O Brasil, este país de 
malandros e espertos, dá vantagem em tudo, tem muito que aprender com aqueles 
trouxas dos japoneses. Porque aqueles trouxas japoneses que trabalham de sol a sol 
construíram, em menos de 50 anos, a 2.ª maior megapotência do planeta. Enquanto 
nós, os espertos, construímos uma das maiores impotências do trabalho.
Trabalhe! Muitos de seus colegas dirão que você está perdendo sua vida, 
porque você vai trabalhar enquanto eles veraneiam. Porque você vai trabalhar, en-
quanto eles vão ao mesmo bar da semana anterior, conversar as mesmas conversas, 
mas o tempo, que é mesmo o senhor da razão, vai bendizer o fruto do seu esforço, 
e só o trabalho lhe leva a conhecer pessoas e mundos que os acomodados não co-
nhecerão. E isso se chama sucesso.
Este texto foi escrito por Nizan Guanaes, um dos maiores publicitários do Brasil na condição de 
paraninfo de uma turma que se formava pela Faap/SP.
Atividades
Escolha um projeto de sucesso ou fracasso, um monumento histórico, uma 1. 
construção de destaque, algo que tenha marcado a história da humanidade e 
descreva o objetivo do projeto, as justificativas para o projeto e os motivos do 
sucesso ou do fracasso.
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 projetos
Você está pensando em abrir um negócio, para isso, precisa avaliar os impactos do 2. 
ambiente interno e externo (análise SWOT). Descreva o seu projeto e através das 
matrizes de oportunidades e ameaças de Philip Kotler e Kevin Lane Keller, tente 
entender quais as oportunidades que podem virar grandes pontos fortes para o 
seu negócio e quais ameaças podem levar o seu negócio por água abaixo.
Pense em um segmento de negócios que você se interessa. Agora selecione as 3. 
10 principais organizações que atuam neste segmento de mercado e identifi-
que suas estratégias em liderança total em custos, diferenciação ou foco. Justi-
fique a resposta.
29
Definição e planejamento de escopo
A importância do escopo em um projeto
A definição do escopo, independente da natureza do projeto, é um dos pontos 
mais importantes na fase inicial do projeto. É através do escopo que todos os envolvi-
dos têm a fotografia das atividades que serão desenvolvidas para alcançar um deter-
minado objetivo.
O escopo define as atividades que são necessárias e quando elas devem aconte-
cer ao longo do projeto, de forma que a integração das atividades propicie atingir um 
objetivo em um determinado período de tempo.
A palavra escopo é de origem grega e significa inicialmente olhar, mirar, observar, 
intencionar (MINI AURÉLIO, 2000, p. 282) e, no âmbito de projetos, podemos afirmar 
que escopo significa objetivo. Faz-se notar, portanto, que escopo não tem o mesmo 
significado que objetivo, o escopo se refere ao campo de operação em que são alcan-
çados um ou mais objetivos.
As razões pelas quais os projetos fracassam, estão em grande maioria relaciona-
das à falta de planejamento e falha no gerenciamento de escopo. Significa dizer que o 
escopo de um projeto não é uma simples atividade, e sim, uma etapa de suma impor-
tância durante todo o projeto, até que se atinja um objetivo desejado.
Muitas vezes, a ansiedade de se chegar a um objetivo ocasiona falhas cruciais à 
vida e ao sucesso do projeto. 
Destes, a grande maioria não se atentou a pelo menos um dos pontos determi-
nantes no projeto, como: 
 planejamento do escopo;
 definição do escopo; 
 verificação do escopo;
 controle do escopo.
30
Além disso, há uma grande diferença entre escopo do produto e escopo do projeto. 
O escopo do produto são as características e funções que descrevem um produto, ser-
viço ou resultado, enquanto o escopo do projeto é o trabalho que precisa ser realizado 
para entregar um produto, serviço ou resultado específico com as características e fun-
ções especificadas (Guia PMBOK, 2004, p.104).
Diversos são os motivos que fazem com que as pessoas frequentem estabeleci-
mentos de alimentos e bebidas, desde um passeio com outras pessoas, por hábito, 
por satisfação psicológica, de necessidades, pela exposição social, ou até mesmo pela 
afirmação de estilo de vida, o que faz com que cada produto seja desenhado e desen-
volvido de uma forma específica.
Assim, é de se imaginar que produtos diferenciados ocasionam projetos dife-
renciados, ou seja, para cada produto um projeto, um objetivo e, principalmente, um 
escopo. As metodologias para definição e planejamento de escopo podem até ser as 
mesmas, mas o conteúdo de cada escopo, a lista de atividades a serem desenvolvidas 
e, principalmente, onde se quer chegar, são diferentes de projeto para projeto.
Planejamento do escopo
Muitos são os projetos que fracassam e, em todos os casos que o motivo aponta-
do pelo fracasso é o planejamento, ora não deu certo, ora a ausência de um planeja-
mento que fizesse sentido àquele objetivo, fala-se em:
Problemas no escopo
De acordo com o PMBOK (2004, p.107), cada projeto exige um balanceamento cui-
dadoso de ferramentas, fontes de dados, metodologias, processos e procedimentos, e de 
outros fatores, para garantir que os esforços gastos nas atividades de determinação do 
escopo estejam de acordo com o tamanho, complexidade e importância do projeto.
Um projeto normalmente possui aquilo que muitos chamam de “reação tripla”, 
que são os três pontos mais conflitantes em um projeto.
Figura 1 – Reação tripla.
CUSTO TEMPO
ESCOPO
(A
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A
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, 2
00
8,
 p
. 2
1)
 
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ento de escopo
Projetos de alta qualidade entregam o produto solicitadodentro do escopo, no 
prazo e dentro do orçamento, e a relação entre esses fatores ocorre de tal forma que 
se algum dos três fatores mudarem, pelo menos um outro fator provavelmente será 
afetado.
Na prática, significa dizer que cada alteração no escopo do projeto acarretará em 
maiores investimentos e atrasos no projeto, por isso, o planejamento do escopo do pro-
jeto deve ser feito de forma detalhada e considerando todas as variáveis envolvidas.
Há, entretanto, de se considerar, que um projeto possui começo, meio e fim, e o 
escopo é o começo de tudo, o primeiro passo é, portanto, a fase em que deve realmen-
te ocorrer alterações. As alterações que ocorrem no início trazem impactos menores 
para o projeto.
Estudo de caso: o sistema de franquia do Habib’s, 
escopo definido para garantir o sucesso dos franqueados
Uma das maiores redes de fast food de comida árabe do mundo, a empresa brasileira 
Habib’s, proporciona agradável estudo de caso quando o assunto é escopo de um projeto.
A rede de restaurantes de comida árabe mais conhecida do Brasil, que tem no 
preço o símbolo de seu sucesso, conta atualmente com mais de 300 endereços distri-
buídos pelo país e 150 milhões de consumidores por ano, o que a coloca como a maior 
rede de fast food genuinamente nacional.
O projeto apresentado pelo Habib’s a um franqueado reflete o nível de profissio-
nalismo que a empresa instituiu em seu segmento. O escopo do projeto alia preços 
baixos, variedade e alto desempenho, o que atrai diversos investidores em busca de 
franquias da empresa, duas vezes premiada como melhor franquia pela Associação 
Brasileira de Franquia (ABF), cinco vezes como “Consumidor Moderno de Excelência 
em Serviços ao Cliente” e três vezes eleita melhor fast food com o “Prêmio Alshop Visa”, 
conhecido como o Oscar do varejo no segmento fast food. 
Com a experiência adquirida na instalação nas mais de 300 lojas espalhadas pelo 
Brasil, o Habib’s desenvolveu um método de trabalho rápido e eficiente que envolve 
pesquisas, apoio total ao franqueado durante a execução das obras e na compra de 
equipamentos. Em outras palavras, o franqueado compra total assessoria durante o 
planejamento, a fase mais crucial de qualquer projeto. 
Ao procurar por uma franquia, o empresário recebe uma estratégia de implanta-
ção do projeto já desenhada, que define totalmente o escopo do projeto de franquia 
da rede de restaurantes, que neste caso inclui as seguintes etapas:
32
Planejamento Assessoria para escolha do ponto.
Assessoria para as negociações de compra ou locação do imóvel.
Fornecimento dos projetos para construção, decoração e montagem da loja.
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Execução Apoio durante a execução das obras.
Assessoria para a compra dos equipamentos, móveis e utensílios para a loja.
Marketing promocional para a inauguração da loja.
Monitoramento Treinamento dos franqueados e seus funcionários.
Equipe de inauguração de lojas.
Produtos fornecidos pela cozinha central.
Controle Equipe de visitas periódicas para supervisão e apoio operacional ao franqueado.
Propaganda cooperada.
A lista de atividades que compõe o escopo do projeto de franquia oferecido pelo 
Habib’s aos seus franqueados, apresenta de forma objetiva e resumida todos os mo-
mentos de um projeto de implantação de um restaurante da rede.
Vale ressaltar que o produto oferecido pelo Habib’s tem um objetivo claro e bem 
definido, que é permitir ao franqueado sucesso em seu projeto. Com esse modelo de 
projeto, o franqueado tem o risco do investimento reduzido, pois o escopo do projeto 
já é definido pelo franqueador Habib’s que assessora o franqueado em todas as etapas 
do projeto. 
O ciclo de vida do projeto
Os projetos possuem um caráter único e inevitavelmente estão atrelados a certo 
grau de incerteza, por isso, projetos costumam ser divididos em várias fases visando 
um melhor controle e monitoramento.
O conjunto de fases de um projeto é conhecido como ciclo de vida do produto, 
que tem por objetivo definir quais atividades devem ser realizadas e quem deve estar 
envolvido em cada fase do projeto.
O custo e a quantidade de recursos a serem alocados no início do projeto nor-
malmente são baixos, este é o momento de reconhecimento e análises do ambiente. É 
uma fase em que o tempo é o mais importante. 
Durante a fase inicial do projeto, o momento de planejamento, é cautelosamente 
analisada as perspectivas do mercado, oportunidades, ameaças, concorrência, viabili-
dade mercadológica e financeira e definição de características e posicionamento do 
produto. 
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ento de escopo
Nesta fase os investimentos devem ser racionalizados, uma vez que o grau de 
incertezas ainda é muito elevado. Este é o momento que as estratégias estão sendo 
elaboradas, os pontos fortes e vantagens que o projeto pode oferecer devem ser re-
alçadas, enquanto os pontos negativos e ameaças ao projeto devem ser pensados e 
autuados de forma a minimizar os impactos nos objetivos do projeto.
Já na fase intermediária, os planos de ação para implementação das estratégias de-
finidas começam a ser implementados. Este é o momento da execução do projeto, em 
que as estratégias saem do papel e começam a transformar o projeto em realidade. 
A fase intermediária normalmente é a mais longa do projeto que demanda maio-
res investimentos. Neste momento, os planos de ação começam a interagir com o pro-
jeto, e o que foi desenvolvido na fase inicial começa a acontecer.
A fase final do projeto é o momento de encerramento, adaptação e lançamento. 
Neste momento os custos caem drasticamente e o projeto está praticamente pronto. 
Qualquer imprevisibilidade pode causar danos fatais ao projeto.
A fase inicial é a que admite maiores mudanças em virtude de ser o momento em 
que os custos efetivos ainda não aconteceram e os investimentos estão racionalizados, 
dentro do risco-limite que o projeto aceita.
A fase intermediária é a mais trabalhosa, em que muito daquilo que foi planejado 
no começo não acontece, seja pela conjuntura do macroambiente, seja por falhas no 
planejamento. Muitos dos erros cometidos nesta fase são em relação ao escopo e, con-
sequentemente, impactam nos custos e prazo do projeto.
A fase final, por sua vez, não admite alguns erros e toda e qualquer mudança 
tende a ser altamente custosa.
As probabilidades de êxito em um projeto aumentam gradativamente de acordo 
com suas fases. No início do projeto as probabilidades de sucesso são baixas e o risco e 
as incertezas são altos. À medida que o projeto caminha rumo a seu objetivo, a capaci-
dade das partes envolvidas de influenciar no resultado do projeto reduz. Isso acontece 
principalmente porque o custo de mudanças geralmente aumenta à medida que o 
projeto se desenvolve. 
Há, entretanto, que se tomar cuidado para distinguir ciclo de vida do produto 
e ciclo de vida do projeto. Um projeto de viabilidade para lançar um novo produto 
no mercado, por exemplo, é somente uma fase ou estágio do ciclo de vida do pro-
duto final, que é o produto em si. Neste exemplo, o produto demandará uma série 
de subprojetos, que provavelmente terão ciclos de vida separados. Por exemplo, uma 
empresa de softwares contratada para desenvolver novas soluções estará inicialmente 
envolvida com a fase de definições do contratante, quando da elaboração do projeto, 
e com a fase de implementação, quando fornecendo suporte à implantação. O projeto, 
34
entretanto, terá sua própria série de fases desde a especificação conceitual, definição 
implementação e encerramento.
Existem, no entanto, diversas abordagens em uso para ilustrar o ciclo de vida de 
um projeto. De acordo com o Guia PMBOK (2004), o ciclo de vida de um projeto de 
construção, como mostra nafigura a seguir:
Estágio I
Viabilidade
- Formulação do projeto.
- Estudos de viabilidade.
- Projeto estratégico e 
aprovação.
Decisão de “GO”
Principais contratos 
negociados
Instalação 
praticamente completa
Plena operação
Estágio II
Planejamento e design
- Projeto básico.
- Custo e cronograma.
- Termos e condições 
contratuais.
- Planejamento detalhado.
Estágio III
Produção
- Fabricação.
- Entrega.
- Obras civis.
- Instalação.
- Teste.
Estágio IV
Adaptação e lançamento
- Teste Final.
- Manutenção.
(G
U
IA
 P
M
BO
K,
 2
00
4,
 p
.1
4)
Figura 2 – Ciclo de vida do projeto.
A partir do momento em que aquele projeto é concebido e entra em plena ope-
ração, inicia-se um novo ciclo de vida, do produto ou serviço, que também possui fases 
definidas: 
 introdução;
 crescimento;
 amadurecimento;
 declínio/desenvolvimento.
A introdução de um produto no mercado é o momento em que o sucesso ainda é 
uma incógnita, as premissas utilizadas no desenvolvimento do projeto podem ou não 
se confirmarem, da mesma forma que o êxito no projeto pode superar as expectativas, 
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ento de escopo
as premissas podem não se confirmar e o produto não ser aceito pelo mercado, o que 
exigirá alterações ou novos projetos para sobrevivência daquele produto no mercado.
A fase de introdução é caracterizada como o momento em que há poucos con-
correntes, os objetivos e esforços da empresa estão direcionados à apresentação do 
produto ao mercado e consequente processo de conscientização e experimentação 
do produto para torná-lo conhecido. 
Durante a fase de crescimento, a interação com o ambiente é maior, o número de 
concorrentes aumenta e o empreendimento está em busca de ganho de mercado (au-
mento do market share), aumento de produtividade, incremento de preços, margens 
maiores e definição dos consumidores como adotantes iniciais.
A maturidade se dá no momento em que o empreendimento atinge o limite ou 
está próximo do limite de sua capacidade produtiva, significa dizer que o negócio está 
entrando em um processo de maturação. Neste momento é importante maximizar os 
lucros com base no controle e redução de custos e defender a parcela de mercado 
conquistada ao longo do ciclo de vida inicial do produto. 
A fase de declínio ou desenvolvimento é o momento que novos produtos substi-
tutos começam a surgir, o consumidor começa a demonstrar mudanças nos princípios 
de decisão de consumo e, com isso, o desempenho do empreendimento começa a ruir. 
Esta fase é decisiva para a continuidade ou não do produto ou serviço no mercado.
As fases do ciclo de vida do produto sugerem as estratégias a serem seguidas.
Definição do escopo
De acordo com o Guia PMBOK de Gerenciamento de Projetos (2004, p.109), du-
rante o planejamento, o escopo do projeto é definido e descrito mais especificamente 
porque se conhecem mais informações sobre o projeto.
A definição do escopo de um projeto é desenvolvida a partir das principais entre-
gas, premissas e restrições. As necessidades, desejos e expectativas das partes interes-
sadas são analisados e convertidos em requisitos. As premissas e restrições são anali-
sadas para garantir que estejam completas, adicionando mais premissas e restrições 
conforme necessário.
A fase de definição do escopo é um processo do planejamento, em que é necessá-
rio considerar que as ideias tendem a ser alinhadas, então muitas alterações ocorrerão, 
afinal esse é o momento de criação de um caminho que permita atingir um objetivo.
36
Definir o escopo de um projeto é traçar as estratégias a serem 
tomadas para se atingir o objetivo final do projeto.
Para isso, é importante a elaboração de um escopo detalhado que fornecerá a 
base para a definição do projeto, o que precisa ser realizado. O escopo irá abordar e 
documentar as características e limites do projeto e seus produtos e serviços. 
Ainda de acordo com o Guia PMBOK de Gerenciamento de Projetos, um escopo 
deve incluir alguns aspectos principais, não se limitando a eles:
 objetivos do projeto – incluem critérios mensuráveis do sucesso, podem 
possuir variedade de objetivos técnicos, de negócios, custos, cronograma e 
qualidade;
 descrição do escopo do produto – descreve as características do produto para 
cuja criação do projeto foi realizado. A descrição do escopo do produto deve 
sempre fornecer detalhes suficientes para dar suporte ao planejamento pos-
terior do escopo do projeto;
 requisitos do projeto – descreve as condições que devem ser atendidas de 
forma prioritária para satisfazer as necessidades das partes interessadas;
 limites do projeto – identifica o que está incluído e declara de forma explícita 
o que está excluído do projeto;
 entrega do projeto – os resultados do projeto;
 critérios de aceitação do produto – define os critérios e o processo para aceitar 
os produtos terminados;
 restrições do projeto – lista e descreve as restrições específicas do projeto, 
como orçamentos predefinidos ou datas impostas (marcos do cronograma);
 premissas do projeto – lista e descreve as premissas específicas do projeto. 
Frequentemente, as premissas são validadas e documentadas pelos conduto-
res do projeto como parte do processo de planejamento;
 organização inicial do projeto;
 riscos iniciais definidos – identifica os riscos conhecidos;
 marcos do cronograma – as partes envolvidas colocam marcos e datas impos-
tas para as entregas do projeto;
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efinição e planejam
ento de escopo
 limitação de fundos – descreve as limitações dos recursos financeiros do pro-
jeto imposta em prazos específicos;
 estimativa aproximada de custos – indica o custo total do projeto e é normal-
mente precedida de um modificador que fornece alguma indicação de exati-
dão como, por exemplo, conceitual ou definitiva;
 requisitos de gerenciamento de configuração do projeto – descreve o nível de 
gerenciamento e controle de mudanças a ser implementado no projeto;
 especificações do projeto – identifica os documentos de especificações com 
os quais o projeto deve estar de acordo;
 requisitos de aprovação – identifica os requisitos de aprovação que podem ser 
aplicados ao projeto;
A complexidade para definição do escopo preliminar de um projeto varia de caso 
para caso. Um projeto de pequeno porte não precisa necessariamente elaborar todas 
as etapas citadas acima, por exemplo, para definir o escopo definitivo de trabalho.
É importante ressaltar que a intenção da elaboração de um escopo preliminar é 
justamente minimizar as alterações no escopo definitivo do projeto, uma vez aprovado 
e definido deve evitar toda e qualquer alteração, pois o impacto de uma alteração no 
escopo de um projeto pode, dependendo da fase em que ocorra, inviabilizar todo o 
projeto.
Cada projeto é um caso específico e deve ser analisado como tal, o grau e nível 
de detalhamento do escopo do projeto são dependentes de cada objetivo.
Escopo: a estratégia para atingir o sucesso
O processo de desenvolvimento de um novo projeto surge de uma ideia. Kotler e 
Keller (2005, p. 643) comentam que, de acordo com alguns especialistas em marketing, 
as maiores oportunidades e o mais alto grau de alavancagem com novos produtos são 
encontrados quando se descobre o melhor conjunto de necessidades não satisfeitas 
do cliente.
O escopo de um projeto é, de forma bastante objetiva, o caminho para se chegar 
a essa ideia, as fases que deverão ser ultrapassadas para transformar a ideia em algo 
efetivo e o que é necessário para que essa ideia seja desenvolvida com êxito.
38
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Não
Não
Não
Não
Não
Não
Sim
Sim
Sim
Geraçãode ideias
Valeu a pena considerar a ideia?
Desenvolvimento da estratégia de marketing
Podemos encontrar uma estratégia de marketing razoável e barata?
Análise do negócio
Este negócio atenderá nossas expectativas de retorno?
Desenvolvimento do produto
Temos um produto técnica e comercialmente consistente?
Comercialização
As vendas do produto estão atendendo às expectativas?
Seria útil modificar o produto ou o progra-
ma de marketing?
Traçar planos futuros
Desenvolvimento e teste do conceito
Podemos encontrar um bom conceito para o produto de modo que os consumido-
res digam que vão experimentá-lo?
Seleção de ideias
A ideia do produto é compatível com os objetivos, as estratégias e recursos do 
investidor ou empresa?
Teste de mercado
As vendas atendem às expectativas?
Deveríamos retomar a ideia para o desen-
volvimento do produto?
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A
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Não
Não
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Não
Não
O direcionamento de uma ideia gera um processo de análise, definição de um 
escopo preliminar e, então, a definição do escopo oficial para determinado projeto. Em 
suma, o organograma acima demonstra os processos e fases cruciais na formulação do 
escopo de um projeto.
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Estrutura Analítica do Projeto
A Estrutura Analítica do Projeto (EAP), em inglês conhecida como Work Breakdown 
Structure (WBS) é uma ferramenta utilizada para se dividir as atividades de um projeto 
em partes menores e mais fáceis de serem gerenciadas, com o intuito de minimizar 
falhas ao longo do projeto.
A EAP é uma decomposição hierárquica (das mais gerais para as mais específicas) 
de entregas e tarefas que precisam ser feitas para se completar um projeto e atingir 
um objetivo.
O objetivo da EAP é identificar elementos essenciais e reais de um projeto, o que 
faz da EAP uma das principais ferramentas no planejamento do projeto. No entanto, 
a EAP deve ser completa, organizada e de tamanho suficiente para que o progresso 
possa ser mensurado sem interferir como um obstáculo para realização do projeto.
Desde a simples pintura de um salão de restaurante ao desenvolvimento de um 
megaempreendimento, a EAP pode sempre ser aplicada como uma forma de repre-
sentar o trabalho especificado na declaração do escopo do projeto. 
“É preciso analisar a declaração do escopo detalhada do projeto para identificar 
as principais entregas do projeto e o trabalho necessário para produzir essas entregas” 
(Guia PMBOK, 2004, p. 115).
Exemplo: “a Missão Itália” – festival de massas
A Missão Itália é um festival de massas organizado pela Deux NAN Dux, empresa 
especializada em organização de eventos gastronômicos, e tem por objetivo arrecadar 
fundos para aplicação no Projeto Jovens Talentos Deux NAN Dux – uma fundação que 
reabilita jovens dependentes químicos pelo processo de reabilitação e ressocialização 
através da educação e orientação à gastronomia.
Todos os anos, a Deux NAN Dux prepara um festival gastronômico semestral com 
celebres convidados. Os festivais de massa são tradicionais e possuem cardápio defini-
do, que consiste em dois tipos de massa recheadas e dois tipos de molho, com receitas 
exclusivas preparadas pelos Gran Chef’s da Deux NAN Dux. 
A utilização da estrutura analítica do projeto neste exemplo proporciona de-
monstrar a adequada aplicabilidade das ferramentas de planejamento e definição de 
escopo em projetos de todas as naturezas.
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Primeiro passo
Montagem do plano de projeto (considerando outras informações não necessa-
riamente declaradas na prévia do exemplo):
Termo de abertura – a Missão Itália
Necessidades de negócio Oportunidade de promover a Deux NAN Dux dentre importantes celebri-
dades, com o intuito de fomentar projeto social da empresa.
Justificativa para o projeto A Deux NAN Dux é uma empresa sem fins lucrativos, criada para atuar de 
forma ativa em projetos de reabilitação a jovens dependentes químicos. A 
realização de festivais gastronômicos com ilustres convidados geram be-
nefícios institucionais revertidos em prol do Projeto Jovem Talento Deux 
NAN Dux.
Objetivo Arrecadar fundos financeiros para o Projeto Jovem Talento Deux NAN Dux.
Premissas A empresa tem experiência na realização de festivais gastronômicos como 
este.
Os ingredientes utilizados são patrocinados por grandes fornecedores.
O local do evento será locado por R$10.000,00.
Cachê da banda no valor de R$90.000,00 a ser doado ao projeto.
Os equipamentos para a realização do evento serão locados e tem custos 
estimados em R$100.000,00.
O dinheiro arrecadado com doações das celebridades é totalmente desti-
nado ao Projeto Jovem Talento Deux NAN Dux.
Os custos do evento são arcados pela empresa.
Restrições As receitas são obrigatoriamente desenvolvidas pelos Chef’s Deux NAN 
Dux e devem ser seguidas.
O espaço alugado para o evento deve ser entregue arrumado no final da 
festa, caso contrário haverão cobranças extras.
Os fornecedores de equipamentos não se responsabilizam por nenhum 
dano a qualquer material locado.
Exclusões O equipamento – Fogão será fornecido por um patrocinador.
Escopo do produto Festival de massas servido para 100 celebridades.
Arrecadar fundos para aplicação no Projeto Jovem Talento Deux NAN Dux.
Escopo do projeto Planejamento.
Aquisição de equipamentos.
Montagem e decoração do espaço.
Preparação e serviço do festival de massas.
Finalização do festival.
Arrumação do espaço.
Devolução de equipamentos.
Destino aos recursos aplicados.
Prazo estimado Um mês de planejamento e preparação e 12 horas no dia do festival.
Custo estimado R$200.000,00.
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Segundo passo
Criação da Estrutura Analítica do Projeto (EAP):
A Missão Itália – Estrutura Analítica do Projeto (EAP)
Kick-off 
(iniciação)
Iniciação
Elaborar 
termo de 
abertura 
Elaborar 
declaração 
preliminar 
de escopo
Elaboração do Plano 
de Gerenciamento 
de Projeto
Planejamento Evento Sign off
Aquisição e 
logística
Organização
Escopo
Cronograma
Orçamento
Qualidade
Risco
Planos 
auxiliares
Consolidar 
e elaborar 
PGP*
Preparação
Cozinha
Encerrar 
evento
Serviço
Noite italiana
Efetuar as 
compras
Separar e 
embalar 
utensílios
Levar os 
ingredientes 
e utensílios 
para o local 
da festa
Escolha dos 
fornecedores
* PGP – Plano de Gerenciamento de Projeto.
A estrutura analítica demonstra todas as fases e atividades do projeto, organizan-
do e definindo o escopo total.
Verificação e controle do escopo
O processo de verificação do escopo é a aceitação das partes envolvidas em que o 
projeto foi concebido com as entregas associadas. A verificação do escopo é a garantia 
de que todas as etapas do projeto foram concluídas de forma satisfatórias.
O controle do escopo trata de influenciar os fatores que causam mudanças no 
percurso e de controlar o impacto dessas mudanças no projeto, garantindo que todas 
as ações corretivas estejam alinhadas com os objetivos finais.
De acordo com o Guia PMBOK (2004, p.119), o controle do escopo do projeto 
também é usado para gerenciar as mudanças no momento em que efetivamente ocor-
rem. As mudanças não controladas significam um aumento no escopo do projeto o 
que impactará em maiores custos e prazos mais longos.
O monitoramento e controle constante do escopo do projeto são de suma im-
portância para o sucesso do negócio, sendo esta a única forma de mitigar os riscos do 
negócio e conseguir agir corretivamente de forma rápida e eficaz.
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Texto complementar
Os negócios estão menos globalizados do que se imagina
(LACERDA, 2006)
Pankaj Ghemawat, professorda escola europeia de negócios IESE e conside-
rado um dos “gurus” da globalização, diz que na verdade o mundo não está assim 
tão globalizado. Autor de Redefinindo Estratégia Global: cruzando fronteiras em um 
mundo de diferenças que ainda importam, Ghemawat esteve no Brasil recentemente 
para o HSM Expo Management. Ele defende que os negócios ainda são muito mais 
locais que globais e a hegemonia dos Estados Unidos deve se enfraquecer com o 
tempo. A razão é que as empresas americanas têm muita dificuldade em entender 
consumidores e parceiros de outros lugares. Por que todos falam sobre globaliza-
ção se o mundo não estaria tão globalizado? Há algumas razões para isso. Uma é a 
necessidade de simplificar as coisas: é muito mais fácil dizer que o mundo está glo-
balizado, ou que não está. Eu me considero uma pessoa que acredita em integração 
além das fronteiras, mas isso é muito menos que um mundo globalizado.
O Financial Times avaliou meu último livro e disse que eu sou cético quanto à 
globalização. Se eu fosse, não perderia meu tempo escrevendo um livro sobre isso. 
Acho que uma frase do escritor de fábulas La Fontaine é boa. Ele diz que as pessoas 
acreditam naquilo que mais querem ou naquilo que mais temem. Estudantes de 
MBA ficam animados ao pensarem que terão um mundo inteiro onde atuar, enquan-
to pessoas com medo de perder o emprego temem a globalização. Esse tipo de per-
cepção faz com que os níveis mundiais de globalização pareçam muito mais altos 
do que realmente são. Então, o mundo ainda está caminhando para a globalização? 
Já saímos há tempo da globalização zero, mas estamos em algum lugar no meio do 
caminho.
O Brasil, por exemplo, é menos globalizado do que países semelhantes, mas em 
alguns setores, como o de recursos naturais, está bastante avançado. Não podemos 
pensar em países isolados, mas também não há um país único. Por estarmos longe 
desses dois extremos, as empresas precisam cruzar fronteiras e desenvolver manei-
ras de ganhar dinheiro. Que maneiras são essas? Acredito que haja algumas receitas 
para ter sucesso fora. A primeira, certamente, é ter sensibilidade às diferenças. Neste 
ponto, acho que as empresas dos Estados Unidos são particularmente ruins. Elas têm 
um mercado interno tão grande que imaginam que no exterior as coisas são mais ou 
menos do jeito que é em casa. Um exemplo foi a frase do CEO do Wal-Mart, tentando 
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explicar por que a rede teria sucesso no exterior. E ele disse: “bem, nós conseguimos 
expandir do Arkansas ao Alabama”, como se dissesse que não vai haver nada muito 
diferente se forem ao Brasil, Alemanha, ou qualquer outro lugar. É o tipo de atitude 
que eu classifico como “insensível às diferenças”, e que deve ser evitada. A segunda 
coisa é reconhecer que o lugar de onde você vem tem uma grande influência sobre 
aonde você deve ir.
Empresas da Espanha e de Portugal buscaram a América Latina quando inicia-
ram sua expansão. Alguns padrões se mantêm. E o terceiro ponto é que normalmen-
te os países mais próximos do nosso são aqueles ao redor geograficamente, mas 
não só por essa razão. Muito do que se fala de estratégias globais são, na verdade, 
estratégias regionais. A Zara, por exemplo, está em muitos países do mundo. Mas 
quando seu CEO fala, o mercado principal é a Europa Ocidental e o hub deles é a 
Galícia. Isso explica porque apesar de a América do Sul ter uma operação grande, 
recebe menos investimentos e o perfil de lojas é tão diferente e mais caro que na 
Europa - onde a Zara vende moda de baixo custo. Você acha que a maioria das em-
presas percebe esses três pontos quando começam a se internacionalizar? Não. Em 
geral, são processos muito oportunistas. Claro que não se deve fechar os olhos para 
as oportunidades, mas uma oportunidade sem estratégia resulta em desastre. Que 
empresa você classificaria como “desastre” internacionalmente, e quem obteve su-
cesso? Um bom exemplo de sucesso é a Toyota. Eles têm estratégia global de refor-
çar sua presença em todas as regiões que entram. Junto a isso, eles sabem que há 
barreiras para a comercialização de automóveis, e sabem fazer acordos. Além disso, 
eles sabem que o preço dos combustíveis é diferente em cada país, e cada país tem 
um tipo de carro, com potência, tamanho e características diferentes. O estudo de 
cada região deu certo, e é uma visão bem mais modesta de globalização do que 
acreditar que fronteiras não são importantes.
No Brasil, eu citaria a Embraer como sucesso. Como exemplo de desastre, vou 
voltar ao Wal-Mart. Se observar os resultados da empresa no exterior, verá que du-
rante muitos anos, quanto mais longe do QG em Bentonville, pior. A empresa saiu da 
Alemanha e da Coreia do Sul. Mas o Wal-Mart é uma empresa esperta. Nos últimos 
três anos, eles perceberam que precisam prestar mais atenção às características de 
cada mercado, e melhoraram muito. Se o mundo não é tão globalizado como se 
pensa, crises como a do subprime terão um efeito muito mais devastador quando o 
mundo estiver totalmente conectado? Globalização total seria quando os indicado-
res fossem os mesmos em todos os grandes mercados, e estamos muito longe disso. 
Mas, em termos financeiros, mesmo relações pequenas farão com que alterações 
em um mercado podem ter um efeito muito forte em outro. A história mostra que 
há uma reação exagerada de empresas, que cortam investimentos de duas a quatro 
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vezes mais rápido em momentos de crise. Se você tem liquidez para evitar ser arras-
tado por uma onda de depressão, é melhor esperar a seguir esse comportamento 
de “manada”.
Esse texto foi escrito por Ana Paula Lacerda e reporta opinião de Pankaj Ghemawat, um dos 
maiores gurus corporativos dos tempos modernos, sobre a globalização e seus efeitos.
Atividades
Especialistas apontam falhas no escopo como um dos principais motivos no 1. 
fracasso dos projetos em geral, isso porque muitas vezes as fases do projeto 
não são bem-definidas. Assim, você como um bom gerente de projeto não po-
derá cometer esses erros. Escolha um projeto de sua preferência e descreva as 
principais atividades de cada uma das fases do projeto: planejamento; execu-
ção; monitoramento e controle.
“O processo de desenvolvimento de um novo projeto surge de uma ideia. Ko-2. 
tler e Keller (2005, p. 643) comentam que de acordo com alguns especialistas 
em marketing, as maiores oportunidades e o mais alto grau de alavancagem 
com novos produtos são encontrados quando se descobre o melhor conjunto 
de necessidades não satisfeitas do cliente”. Tenha uma ideia e tente traçar os 
planos futuros para essa ideia.
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 Dica: utilize o organograma de processo de decisão do desenvolvimento de 
novos produtos.
O primeiro passo para o desenvolvimento de todo e qualquer projeto está no 3. 
termo de abertura do projeto, um documento que relata os objetivos do proje-
to, as justificativas; as necessidades do negócio; as premissas; restrições; exclu-
sões; escopo do produto e projeto; prazos e investimentos. Você está montando 
um estabelecimento comercial e seu sócio gostaria primeiramente de analisar 
o termo de abertura do projeto. Monte o termo de abertura do seu projeto.
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O controle do tempo em projetos
Definição das atividades específicas do projeto
A definição das atividades a serem desenvolvidas em um projeto incluem todos 
os processos necessários para sua realização dentro do prazo estabelecido. Um projeto 
normalmente possui várias entregas, ou seja, vários subprojetos que precisam ser en-
tregues para que o objetivo final seja alcançado.
A implementação das atividades, ou seja, a validação de uma estratégia deve ser 
cautelosamente planejada e bem-definida, uma vez