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DISCIPLINA: ANÁLISE DE VIABILIDADE ECONÔMICO-FINANCEIRA AULA 2 Prof. Ernani João Silva 2 CONVERSA INICIAL Neste encontro, estudaremos a importância do processo orçamentário para Análise de Viabilidade Econômico-Financeira (AVEF). Para isso, esta aula foi estruturada nos seguintes temas: aspectos lógicos de um processo orçamentário; o processo orçamentário segundo sua estrutura geral e específica; modalidades possíveis para a elaboração orçamentária; a relevância do sistema de controle para mitigar o nível de risco na AVEF; alguns artefatos para a elaboração de cenários econômicos para construção orçamentária. Após o estudo desses temas, você será capaz de entender como um bom orçamento é fator determinante para o sucesso de uma empresa, por permitir e ampliar a eficácia dos produtos das AVEFs. Em síntese, veremos que o orçamento reduz os riscos inerentes à AVEF ao permitir que o controle de todas as operações se torne uma realidade, possibilitando que medidas corretivas e preventivas possam ser aplicadas para a manutenção dos processos planejados. CONTEXTUALIZANDO Uma empresa, pela percepção econômica e financeira, tem como principal objetivo aumentar seu valor de mercado, pois, assim, atende aos anseios de seus investidores, garantindo a manutenção do capital nela aplicado e, ainda, fomentando novas fontes de recursos. Para alcançar sucesso nesse objetivo, a empresa precisa obter resultados positivos tanto em indicadores econômicos quanto financeiros. Algo que lhe exige decisões certeiras sobre seu futuro, tanto de curto quanto de longo prazo. Como ela faz isso? Por meio do uso eficiente do processo orçamentário. Resposta essa que, logicamente, nos leva a outra pergunta-chave: O que é um orçamento? É isso que vamos descobrir neste encontro. 3 Pesquise O diretor da “Nós vamos ter sucesso Ltda.”, sabendo que o sócio majoritário gostaria de ver, na próxima reunião, o orçamento da empresa, acionou imediatamente o Departamento de Compras, solicitando que todas as matérias-primas fossem cotadas, no mínimo, em três lugares diferentes para atender ao pedido do sócio. Para você, essa é a informação solicitada pelo sócio? Pense sobre isso, quando finalizarmos esta aula, voltaremos a essa questão. TEMA 01: ASPECTOS LÓGICOS DE UM PROCESSO ORÇAMENTÁRIO Neste tema, vamos falar sobre o que é um processo orçamentário e qual sua relevância para o procedimento de AVEF. Nesse sentido, analisaremos como uma empresa pode ser observada na AVEF e o que significa dizer que a administração precisa ter o controle do destino da organização ao longo do tempo. Em 1936, Ronald Coase, um jovem de 21 anos, escreveu um artigo que lhe rendeu, bem mais tarde, o Prêmio Nobel de Economia. Sua pesquisa tentava responder por que existiam empresas. Não vamos nos aprofundar aqui nos resultados desse famoso estudo, nem em suas incríveis contribuições ao mundo empresarial. Todavia, vamos usar essa provocação de Coase para entendermos o motivo que nos leva a estudar o processo orçamentário. Se você tentar responder à pergunta de Coase consultando livros de microeconomia, contabilidade gerencial, administração financeira, por certo, encontrará informações de que uma empresa é um conjunto de recursos que foram organizados para cumprir com eficiência/eficácia diferentes destinos – por exemplo, econômicos, financeiros, sociais, etc. Nesse sentido, uma empresa justificaria sua continuidade porque a forma como organiza seus recursos lhe torna viável no cenário em que opera. Então, para que isso seja possível, logicamente, necessita de alguém ou de uma equipe que se ocupe com essa organização. Estamos falando aqui de seu corpo administrativo. Segundo Welsh (1996, p. 27), essa “[...] administração somente justifica sua existência quando é verdadeiramente capaz de planejar e controlar de modo a dominar o destino da empresa a longo prazo”. 4 O processo de gestão de uma empresa precisa conduzi-la para o futuro. Para isso, suas decisões administrativas devem garantir que tenha tanto saúde no curto prazo, para poder caminhar até seu futuro, quanto no longo prazo, de modo que lhe seja favorável na chegada. Mas como isso pode ser feito, como gerenciar o futuro? Por meio de “Análises da Viabilidade” das decisões que serão tomadas. Isso significa verificar se a empresa terá, por meio dessas decisões, atributos operacionais, econômicos e financeiros para sobreviver nos cenários projetados para seu futuro. Sobre essa equação de aptidão, verificar atributos, como será visto nas próximas aulas, é o menor dos problemas. A questão-chave é como projetar os possíveis cenários futuros. É nesse ponto que entra um poderoso artefato preditivo: o orçamento! Segundo as necessidades da AVEF, um orçamento nada mais é que a obra de projeções do comportamento das operações, das receitas, dos gastos e, logicamente, dos resultados de uma empresa conforme variáveis tidas como relevantes para certo horizonte temporal visualizado. Esse horizonte, em geral, é no mínimo de 12 meses, porém sua abrangência pode e deve ser estendida segundo as especificidades de cada projeto orçado. Por ser uma projeção sistêmica sobre o futuro da empresa, a participação de todos é imprescindível para a execução do orçamento e, evidentemente, para seu sucesso. É nesse ponto que temos um problema. Um orçamento exige um considerável exercício intelectual de projeção, o que, por sua vez, demanda tempo e recursos. Por isso, às vezes, determinados colaboradores acabam se opondo a ele, ou seja, são resistentes à sua implantação por considerá-lo uma perda de tempo e dinheiro. O problema é que esses opositores não veem que, na verdade, um orçamento é um investimento intelectual. Em outras palavras, não estão vendo que o orçamento é um gasto que trará benefícios futuros para a empresa. Agora que já temos uma ideia sobre o que é o processo orçamentário, vamos apurar nosso conhecimento abordando as finalidades básicas de um orçamento: a) sumarizar o planejamento estratégico; b) direcionar as atividades de uma organização; c) definir responsabilidades (deveres/limites); d) servir de instrumento para avaliação. 5 Ficou confuso? Então, vamos ver como essas finalidades se encaixam no diagrama a seguir. Observe que o diagrama apresenta três momentos distintos em um projeto: fase estratégica, fase operacional (pré e orçamentária), execução. No planejamento estratégico, são apuradas as variáveis ambientais (forças, fraquezas, oportunidades e ameaças (tanto em caráter efetivo quanto potencial) que a empresa precisa enfrentar para atingir seus objetivos e sustentar sua visão, missão e valores. Para tanto, nessa fase qualitativa, avaliam-se mercado, clientes, fornecedores, concorrentes, estrutura, etc. O produto do planejamento estratégico são as diretrizes que norteiam a fase operacional, o procedimento quantitativo do projeto. Na fase operacional, primeiramente, são avaliados resultados econômicos das possibilidades aderentes às diretrizes estratégicas, em que são selecionadas as propostas mais viáveis para a fase orçamentária, a do planejamento operacional. É neste último momento que ocorre a identificação, a quantificação e a organização das atividades necessárias para atender aos horizontes temporais orçamentários. O produto orçamentário do planejamento operacional é o objeto de estudo da AVEF, é sobre ele que faremos uma análise detalhada acerca da viabilidade do projeto na questão econômica (capacidade de gerar lucro) e financeira (capacidade de gerar caixa). Somente o planejamento operacional viável, segundo as diretrizes estratégicas, é que pode ser aprovado para execução. Por fim, essa execução será controlada com base nos dados orçados, onde todosos envolvidos, desde a fase estratégica, serão responsáveis pelos 6 acertos e divergências observados. É por isso que foi dito que o orçamento sumariza o planejamento estratégico, direciona as atividades de uma organização, defini responsabilidades e serve de instrumento para avaliação. Antes de encerramos, com base no que foi apresentado, observe, a seguir, as características que o processo orçamentário precisa ter para ser aprovado em um planejamento operacional. estimar claramente o potencial econômico e financeiro; apresentar todas as operações em termos monetários; cobrir no mínimo o período de um ano (ou mais conforme o projeto); consolidar o compromisso gerencial (= responsabilidade); ser aprovado por autoridade maior que a executora; sofrer alterações somente em condições especiais; possibilidade de ser base de um processo de avaliação (= controle). TEMA 02: O PROCESSO ORÇAMENTÁRIO SEGUNDO SUA ESTRUTURA GERAL E ESPECÍFICA Neste tema, vamos abordar o orçamento sob duas perspectivas diferentes: sua ampla estrutura (abordando, de forma sistêmica, os elementos gerenciais que constituem um processo orçamentário) e o detalhamento das fases de construção de um orçamento (da etapa de projeção da receita até os efeitos que esta desencadeia na projeção dos relatórios contábeis consolidados – portanto, também nos resultados da AVEF). http://gorila.furb.br/ojs/index.php/universocontabil/article/view/2174/1744 7 Começando com a estrutura ampla, o orçamento é um conjunto de estudos e análises que geram metas e datas a serem alcançadas, por meio de processos de elaboração, discussão, aprovação, execução, análise e reavaliação. Referente à elaboração, tem-se, segundo Guindani et al. (2011, p. 77), o respeito dos seguintes princípios básicos: a elaboração deve estar pautada na contribuição de todos os gestores e responsáveis das áreas específicas da empresa; esse orçamento deve ser flexível e dinâmico, para que a etapa posterior (discussão) possibilite o recebimento de novas contribuições; por meio do estabelecimento de variáveis, o orçamento deve prever cenários desfavoráveis e favoráveis, possibilitando determinar planos de ação secundários; esse orçamento deve estar alinhado com os objetivos organizacionais; o orçamento deve prever objetivos e metas reais de áreas e departamentos específicos. É durante o processo de elaboração que ocorre o desenvolvimento da estrutura específica do orçamento, por exemplo, no caso de uma empresa de transformação, por meio dos orçamentos de vendas, produção e estoques, custos de produção, custos dos produtos vendidos, despesas operacionais, despesas financeiras, demonstração de resultado, demonstrações contábeis consolidadas. Voltaremos a esses itens mais tarde, pois agora continuaremos com os itens da estrutura ampla, neste caso, discussão. A fase da discussão é o momento em que o orçamento é posto em debate a fim de avaliar sua acurácia para servir de projeção dos fatos vindouros, neste sentido, Guindani et at. (2011, p. 85) apresentam que: é importante que todos os envolvidos diretos e indiretos no processo de gestão estejam presentes em mais de um momento, verificando se todas as variáveis internas e externas foram contempladas, se existem cenários relacionados a perspectivas positivas e negativas, se as perspectivas da elaboração estão alinhadas aos objetivos da organização, entre outros. Ou seja, o orçamento não é um exercício intelectual solitário e imposto, trata-se de uma decisão conjunta, fortalecida pelas qualidades teóricas e práticas de todos os gestores de uma empresa. Esse fato é que sustenta a qualidade das etapas seguintes – aprovação e execução. O motivo? Dado o ativo 8 envolvimento de todas as partes, o processo de aprovação do orçamento ocorre de forma racional e madura e sua posterior execução se dará com o comprometimento de todos, por estarem estes cientes do objetivo amplo do projeto. Por fim, temos as fases de análise e reavaliação. No aspecto da análise, ela nos fornece informações sobre quanto da execução do projeto está aderente ao que foi orçado e quanto das metas estabelecidas foi atingido. Além disso, principalmente, as causas das inconformidades que foram apuradas, bem como as medidas corretivas e preventivas que foram tomadas sobre estas. Nesse sentido, são considerados tantos os elementos internos quanto externos ao processo. a) Exemplos de indicadores de elementos internos, pela ótica da AVEF: liquidez, rentabilidade, atividade, etc. b) Exemplos de indicadores de elementos externos, pela ótica da AVEF: variações cambiais, evolução do PIB, taxa de juros da econômica, etc. Quanto à fase de reavaliação, o objetivo é revisar o projeto com base em seus registros históricos, portanto, trata-se, segundo Guindani et al. (2011, p.85), de uma Análise Pós-Ação (APA). Quais seus objetivos? Verificar e confrontar o que foi previsto com o que foi realizado, para, assim, identificar o que funcionou e o que precisa ser melhorado para os novos processos orçamentários. Além disso, verificar qual foi a resposta na fase de execução diante das divergências encontradas, isto é, quão efetivas foram as medidas corretivas e preventivas. Ou seja, neste momento, tem-se o processo de amadurecimento da equipe para a execução de novos projetos. Agora, vamos retornar à questão da estrutura específica do orçamento. Para tanto, usaremos o exemplo de orçamento operacional, sinteticamente apresentado aqui em oito etapas, conforme exposto a seguir. 1º. Orçamento de venda: onde tudo começa, ele dá o tom para as demais etapas. Apresenta as quantidades e os preços das vendas; as datas de venda, de entrega e pagamento; apresenta as condições necessárias para as transações. 9 2º. Orçamento de produção e estoques: estabelece como será a produção para atender ao orçamento de venda. Para tanto, informa a quantidade a ser produzida; o volume de recursos que serão necessários e as datas de liberação para a produção; os estoques que serão formados (insumos, produtos em elaboração, produtos finais), entre outros elementos. 3º. Orçamento dos custos de produção: com base no orçamento de produção e estoque, são apurados os custos diretos e indiretos, por meio da apuração dos gastos que serão incorridos para aquisição e manutenção dos recursos apurados como necessários. Nesse sentido, tem-se, nessa etapa, a informação de quando será a aquisição para atender às necessidades da produção, qual será o valor e a quantidade das compras, como também o custo da manutenção dos estoques que serão formados. 4º. Orçamento dos custos dos produtos vendidos: nessa fase, teremos como alinhamentos das etapas 2 e 3 a determinação do custo dos produtos que serão comercializados pela empresa neste projeto, bem como, posteriormente, as margens brutas que gerarão ao serem cruzados seus dados com o orçamento de venda. Margens brutas baixas ou inviáveis exigem, logicamente, a revisão de todas as etapas para que o projeto se torne viável. 5º. Orçamento das despesas operacionais: nesse orçamento parcial, têm-se os dispêndios administrativos e comerciais que sustentarão a estrutura que foi orçada nas etapas anteriores – por exemplo, gastos com RH, segurança, etc. 6º. Orçamento das despesas financeiras: neste ponto do processo orçamentário, serão levantadas as fontes dos recursos financeiros disponíveis para a realização do projeto e os custos destas na composição da estrutura financeira e de capital da empresa. Por fim, com base nas seis etapas anteriores, é feita a apuração orçamentária dos relatórios contábeis, primeiramente do DR (etapa 7) e, no caso de lucro neste, dos demais relatórios (por exemplo: BP, DFC, etc.). Assim, temos as duas etapas que aqui seguem apenas citadas, uma vez que nada mais são que a contabilização dos obtidos nas fases anteriores:10 7º. Orçamento da demonstração de resultado: com base 8º. Orçamento das demonstrações contábeis consolidadas Saiba mais Para ampliar seu estudo sobre os tópicos que foram abordados, leia o livro a seguir, especialmente as páginas 77 a 90 - Planejamento estratégico orçamentário. Curitiba: Intersaberes, 2012. TEMA 03: MODALIDADES POSSÍVEIS PARA A ELABORAÇÃO ORÇAMENTÁRIA O processo orçamentário pode ser trabalhado por diferentes vertentes, conforme as especificidades presentes no empreendimento sobre o qual será desenhado. Neste tema, usaremos apenas um desses conjuntos de possibilidades metodológicas, a demonstrada por Nascimento e Reginato (2000), dada a sua contribuição para nossa linha de estudo. A forma escolhida nos dará como palco de reflexão as seguintes modalidades orçamentárias: Orçamento Contínuo, Base Zero, Flexível e Perpétuo (ou ativo). Sobre estes, vamos tentar avaliar que impactos uma modalidade pode ter sobre os resultados que são gerados em uma análise de viabilidade econômico-financeira (AVEF). a) Orçamento Contínuo Nessa abordagem, tem-se como estratégia a realização contínua do processo orçamentário. O que isso significa? Simplesmente, que adicionaremos continuamente um mês a mais ao cenário projetado em substituição ao mês então decorrido. Vejamos um exemplo: Em Dezembro de 2016, realizamos o orçamento para os próximos 12 meses, isso significa que temos um horizonte que vai de janeiro a dezembro de 2017. Quando chega janeiro de 2017, a equipe revisa os dados orçados e realinha suas posições, agora para o horizonte de fevereiro de 2017 a janeiro de 2018, e 11 assim por diante, repetindo todos os meses esse procedimento... portanto, de forma contínua, o orçamento é atualizado. Esse tipo de orçamento é aderente ao conceito de que uma empresa é um sistema aberto e dinâmico. Por ser um sistema aberto, sofre as influências do meio em que opera na mesma forma que o influencia. Por ser um sistema dinâmico, precisa ser rápido para responder às influências que recebe e gera. Assim, o processo orçamentário contínuo permite que essa resposta ao meio tenha o nível de rapidez que se faz necessário em ambientes mais dinâmicos. b) Orçamento Flexível Na abordagem orçamentária flexível, tem-se como foco as variações no nível de atividade, fazendo, portanto, uso da noção da estrutura de custos em fatores fixos e variáveis. Dessa forma, torna-se uma ferramenta gerencial importante, pois se faz aderente aos instrumentos caros aos conceitos de Custo/Volume/Lucro, facilitando a visualização do ponto de equilíbrio, margem de segurança, grau de comprometimento da receita, entre outros elementos igualmente importantes. Esses nomes lhe soaram estranho? Fique tranquilo, pois, nas próximas aulas, vamos abordá-los com considerável detalhe. O importante é que agora fique claro que esse tipo de orçamento impacta o efeito das alterações do nível da atividade nos dispêndios da empresa e, por consequência, seus resultados. c) Orçamento Base Zero Parte da perspectiva da não existência de um passado. Isto é, analisa a empresa partindo do zero, como se ela fosse iniciada neste momento, ou seja, sua essência está nos conceitos defendidos pela reengenharia. Seu uso intensivo no curto prazo é debatido, todavia suas vantagens de longo prazo são inquestionáveis, pois levanta a reflexão sobre qual seria a melhor estrutura para a empresa a partir daquele momento. Em outras palavras, sua construção não se dá com base no peso histórico de investimentos já incorridos, seu foco é o futuro. Por esse motivo, quando aplicado visando ao longo prazo, temos a possibilidade de renovação gradual da entidade, readaptando-a para ser apta para enfrentar os novos cenários que emergem pela evolução do mercado. 12 d) Orçamento Perpétuo Segundo Nascimento e Reginato (2000), esta modalidade de orçamento também é conhecida como estática, uma vez que tem como premissa a “não alteração” do nível de atividade da empresa. E seguindo essa linha lógica, a estática, Padoveze e Taranto (2009, p.33) esclarecem que: A ideia por detrás do orçamento estático é ter um conjunto de dados fixado para o próximo exercício que não possa ser alterado. No caso de variações orçamentárias – ou seja, variações entre o valor orçado e o real –, os gestores responsáveis pela execução orçamentária devem justificá-las. Por essa necessidade de justificativas para alterações dos elementos pré- fixados, essa forma orçamentária é tratada na leitura como sendo um método de causa e efeito no processo de projeção de uma entidade. Todavia, a letargia das mudanças ambientais é seu ponto de maior debate, como também demonstra os supracitados autores: [...] a não permissão de alterações nas peças orçamentárias após seu planejamento, uma das características fundamentais do orçamento estático, é seu ponto mais polêmico. Por conta dele, há uma crítica generalizada a esse conceito, que se baseia na dinâmica natural dos negócios empresariais. Contudo, apesar das contraposições, a inflexibilidade é muito bem-vinda por grandes organizações, notadamente as multinacionais, em razão da necessidade de consolidar as peças orçamentárias em um orçamento único ou mestre... Ou seja, para alguns, seu caráter perpétuo é uma dádiva; para outros, um problema. Quem está certo? Isso depende de quem vai usá-lo. Imagine se alguém lhe perguntasse agora se melhor roupa é a bermuda ou o smoking; por certo, você responderia que isso depende de onde ela será usada – na praia, é a bermuda a campeã em estilo; já na entrega do Oscar em Hollywood, sem dúvida, o smoking é a escolha certa. Ou seja, a pergunta acerca de quem está certo sobre o método perpétuo depende do perfil da empresa que vai aplicá-lo. Se ela atua em um mercado dinâmico e/ou visivelmente sensível para com as inovações que são apresentadas, tenha certeza de que o orçamento estático não é lá uma escolha muito interesse. Por outro lado, se a realidade da empresa for oposta, digamos, com certo poder de monopólio ou pertencente a um mercado mais letárgico, sem dúvida o orçamento estático é uma escolha um tanto sedutora. 13 Para nossos interesses, o que foi dito já basta, pois essas são as formas mais comuns de definição das modalidades orçamentárias. Todavia, antes de encerrarmos, é importante citar que certas bibliografias poderão apresentar outras formas de percepções sobre orçamentos, conforme o paradigma que venham a utilizar. Então, se isto ocorrer, não as considere como erradas nem trate com demérito estas que aqui foram trabalhadas. A sugestão é que você veja as diferentes modalidades orçamentárias que pesquisar, desde que sejam de boas fontes, como novas possibilidades a serem empregadas por uma empresa. SAIBA MAIS Caso queira ampliar seu estudo sobre este assunto e outras modalidades, leia o livro a seguir, especialmente as páginas 32 a 40 - Orçamento empresarial: novos conceitos e técnicas. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2009. TEMA 04: A RELEVÂNCIA DO SISTEMA DE CONTROLE PARA MITIGAR O NÍVEL DE RISCO NA AVEF Em todo processo de análise de viabilidade econômico-financeira (AVEF), há um fantasma que pesa sobre os ombros daqueles que apresentam os relatórios conclusivos sobre um projeto: “Será que este investimento será cumprido como foi desenhado?”. Afinal, algumas poucas variações podem, conforme o caso, implicar em alteração do parecer de viável para inviável. O nível de risco pela falta do controle na implantação é uma variável de expressiva relevância na AVEF, sendo, por esse motivo, o foco do presente tema. Aqui, refletiremos como o controle interno de uma empresa pode mitigar o risco de execução de um projeto nos cenários levantados pela AVEF. Para começarmos, vamos fazer uso deste esquema de Crepaldi (2011, p. 33) sobre as etapas do ciclo do controle e, com base nele, discorrer acerca desua importância na AVEF: 14 Observe que a primeira etapa de um ciclo de controle é a determinação dos objetivos que fomentam a entidade para iniciar determinado projeto. Em outras palavras, uma empresa somente pode controlar sua jornada quando sabe exatamente aonde quer ir, como ampliar sua fatia de participação de mercado, lançar um novo produto, etc. Quando o destino almejado torna-se claro, é hora de estabelecer o plano qualitativo dessa jornada. O que isso significa? Significa que este é o momento de se apurar as forças e fraquezas que a empresa tem para enfrentar as ameaças e as oportunidades que consegue conceber para o horizonte temporal do projeto. Resumindo, é no planejamento que ocorre a análise intelectual que identifica os fatores exógenos e endógenos que lhe são relevantes na busca do objetivo final. Sua importância? Alta, pois desta análise sistêmica é que surgem as diretrizes para as fases quantitativas que seguirão para realização do projeto. O processo de determinação das atividades, a terceira etapa de nosso ciclo de controle, consiste na avaliação quantitativa sobre as possibilidades operacionais da empresa para seu objetivo. Neste sentido, são analisadas as atividades necessárias em cada linha possível de ação. Deste horizonte de possibilidades, são utilizadas apenas aquelas que se mostram tanto aderentes para com as diretrizes estratégicas quanto, logicamente, viáveis para a empresa. Na quarta fase de nosso diagrama de controle, tem-se o reconhecimento detalhado das exigências de recursos das atividades. Estamos falando aqui dos processos orçamentários operacionais e financeiros do projeto. É na fase orçamentária que se tenta projetar, com maior nível de detalhe possível, a cadeia de eventos que a empresa seguirá ao longo do tempo. Por quê? Ora, para testar 15 seu nível de aptidão para enfrentar com sucesso o curto, o médio e o longo prazo. É neste momento que temos, por exemplo, o exercício efetivo de todo nosso ferramental de Análise de Viabilidade Econômico-Financeiro (AVEF). Por fim, encerrando a fase do planejamento, encontramos a fase 5, na qual somente o planejamento operacional tido como viável é aprovado, por uma entidade superior àquela que o elaborou, para ser executado (Fase 6). Talvez, muitos pensem que agora se encerra o projeto e que o que virá depois pouco interessa à AVEF. Grande engano! O processo de controle da fase de execução é algo muito importante para nossos interesses. Afinal, controlar significa comparar o que está sendo executado efetivamente com o que deveria estar sendo feito segundo o que foi elaborado na fase de planejamento (etapas 1 a 5). Em outras palavras, controlar é comparar a execução por meio de um padrão, o qual, neste caso, é o planejamento orçamentário. Todavia, não pense que o Departamento de Controle de uma empresa se ocupa apenas em anotar em relatórios se algo está igual ou diferente do que foi dito. Ele precisa demonstrar ativamente sua força avaliando se as ações e os resultados estão em conformidade operacional e financeira para com o que foi determinado no processo orçamentário, tratando as divergências por meio de medidas corretivas e preventivas. Ou seja, quanto maior for o nível de controle de uma empresa, menor será o risco de divergência entre o parecer de uma AVEF e os resultados da efetivação de um investimento. Observe novamente o diagrama, perceba que todas as etapas da fase da área de controle ocupam-se em comparar o que aconteceu com o que foi planejado. Na fase sete, o foco são atividades e os recursos; na oito, se as metas estratégicas foram cumpridas; na nove, o elemento-chave é se a empresa atingiu ou não seu objetivo. Entendeu a importância da controladoria para a AVEF? Acredito que sim! Saiba mais Para saber mais sobre o assunto, sugerimos a leitura deste artigo, que trata da importância da controladoria. Disponível em: <https:// blog.fundace.org.br/2018/08/23/controladoria/>. http://www.seer.ufms.br/ojs/index.php/deson/article/view/1133/739 https://blog.fundace.org.br/2018/08/23/controladoria/ 16 TEMA 05: ALGUNS ARTEFATOS PARA A ELABORAÇÃO DE CENÁRIOS ECONÔMICOS PARA CONSTRUÇÃO ORÇAMENTÁRIA A qualidade de um processo orçamentário é medida pela sua capacidade em projetar adequadamente, entre outros itens, o potencial de receita, produto e custo de uma empresa. Do reconhecimento deste fato, emerge o último tema desta aula: o uso dos paradigmas Econômicos para a construção de cenários orçamentários. Neste sentido, vamos estudar como a “macro” e a “microeconômica” podem contribuir para AVEF ao permitirem uma melhor aferição dos dados em um orçamento. Para entendermos a importância do uso dos citados paradigmas econômicos no processo orçamentário, precisamos lembrar que o foco de um orçamento é analisar o comportamento de uma empresa em certos cenários tidos como prováveis em seu futuro. Bem, aí é que está o ponto-chave nesta questão: Como elaborar estes cenários prováveis para a elaboração do orçamento? Dito de outra forma, nós somente poderemos realizar com confiança nossos diagnósticos sobre os atributos da empresa para sobreviver aos ambientes transacionais futuros se tivermos confiança sobre esses ambientes projetados. O problema é que isso não é tão fácil assim de ser conseguido quando consideramos que, na realidade da empresa, ao longo do tempo, existiram questões sobre políticas econômicas nacionais e internacionais, variação inflacionária e cambial, entre outros fatores que, de uma forma ou outra, influenciarão o comportamento de clientes, fornecedores, concorrentes e, logicamente, da própria empresa. Todavia, existe uma saída para essa situação. Podemos usar o produto intelectual de pensadores que gastaram parte da vida se ocupando em entender o comportamento dos agentes econômicos – seja de forma individual, seja social – diante das conjunturas que se apresentam sobre o futuro. Estamos falando das teorias presentes nas inúmeras escolas da Economia. Entre estas, vamos tratar aqui, de forma sintética, apenas de duas delas: a microeconomia neoclássica e a macroeconomia segundo a visão Keynesiana. 17 a) Microeconomia Neoclássica As teorias microeconômicas se ocupam com o processo decisório dos atores econômicos e as possíveis consequências dessas decisões tomadas. Para tanto, ela parte da premissa de que esses personagens são racionais e que dispõem de toda informação relevante para as decisões que precisarão tomar, como também da capacidade intelectual para interpretar os dados a serem usados e entender as consequências de suas ações. Quanto ao elemento direcionador das decisões desses agentes, a escola neoclássica parte do axioma de que eles interagem de forma explícita, buscando maximizar o próprio interesse. Com base nesta linha lógica, a microeconomia, por meio de seu artefato analítico, fornece, entre outros elementos, a indicação sobre como será a conduta da demanda (a intenção de compra dos agentes) e da oferta (a intenção de venda dos agentes), em que o termo conduta apresenta, entre outras possibilidades, valores físicos (quantidades de recursos e produtos) e monetários (preços e lucros), sinais comportamentais (teoria dos jogos, elasticidade, etc.). Ou seja, suas teorias podem nos ajudar a entender como poderá ser o comportamento de nossos clientes, fornecedores e concorrentes se determinadas alterações ocorrerem na renda das famílias, na equivalência dos preços (por exemplo, o preço da carne vermelha sobe, e o do peixe cai), e assim por diante. Portanto, acredito que você deva estar com os olhos brilhando com as possibilidades que esses artefatos econômicos podem trazer para a Análise da Viabilidade Econômica Financeira se forem inseridos no processo de planejamento orçamentário. Saiba mais Se você ficou interessado nas possibilidades dos artefatos da microeconomia,leia as obras a seguir. • PINDYCK, R.S.; RUBINFELD, D. L. Microeconomia. 8. ed. São Paulo: Pearson, 2013. https://publicacao.uniasselvi.com.br/index.php/ADG_EaD/article/view/1348/497 https://publicacao.uniasselvi.com.br/index.php/ADG_EaD/article/view/1348/497 18 TEBCHIRANI, F. R. Princípios de economia: micro e macro. 3. ed. Curitiba: Intersaberes, 2011. b) Macroeconomia Neoclássica Até a crise da bolsa de valores em 1929, a escola neoclássica era soberana, para a questão macroeconômica, pregava aos quatro ventos que, no longo prazo, o mercado, de forma autônoma, era capaz de resolver qualquer cenário de crise e, assim, garantir a melhor forma de locação dos recursos. Por isso, dizia que o Estado não devia jamais intervir. Todavia, após a letargia da economia para se reerguer da crise de 1929, ficou claro que algo estava errado. E, no meio das dúvidas que surgiam, se tornou evidente o poder profético de uma frase proferida em 1923 sobre o alcance da macroeconomia neoclássica: Esse longo prazo é um guia enganoso para os atuais negócios. A longo prazo todos estaremos mortos. Os economistas se impõem uma tarefa por demais fácil, por demais inútil se, em tempos tempestuosos, a única coisa que têm a nos dizer é que, quando a intempérie passar, o oceano voltará a se acalmar (Keynes, citado por Nasar, 2012). A visão crítica de 1923 do economista inglês Keynes continuou a se desenvolver até que, em 1936, lhe permitiu apresentar ao mundo uma nova forma de ver a economia agregada, por meio de sua obra Teoria geral do emprego, do juro e da moeda. Foi assim que surgiu um poderoso paradigma sobre o comportamento da macroeconomia, o qual, entre outras contribuições, nos trouxe importantes artefatos analíticos, como a explicação do comportamento da oferta agregada. Observe esta equação: Oferta agregada = Demanda agregada Y + M = DA + X Y = C + I + G + (X – M) Onde: Y : Oferta Agregada Nacional (= PIB) C : Consumo das famílias I : Investimentos privados G : Gastos do Governo X : Exportação M : Importação X-Y : Transações correntes, ou seja, balanço comercial e de serviços (ver Balanço de Pagamentos) 19 A equação apresentada é a forma de mensuração do Produto Interno bruto (PIB) de uma nação. Mas você sabe o que o PIB significa? Quanto ao termo “produto”, significa tudo o que foi produzido em um país em determinado período. Já “interno”, refere-se ao que se faz dentro das fronteiras de um país. Assim, o PIB diz respeito a toda produção feita dentro do país. Por fim, o termo “bruto” é utilizado para indicar que não foi tirado do valor do produto o custo da depreciação. Logo, o PIB é o produto agregado antes da depreciação cuja atividade produtiva ocorreu dentro do país analisado. Sobre o PIB, é necessário que fique bem claro que isso não significa que toda essa renda gerada não ficará necessariamente no país. Somente porque foi produzido em território nacional, isso não significa que todo o fator produtivo utilizado pertence ao país. Assim, o que for renda, dado o uso de recursos de outros países, vai para o restante do mundo na forma de salário, lucros, juros, aluguéis etc. Essa saída de renda é chamada de “Receita Enviada ao Exterior (REE)”, já a entrada de renda no país é chamada de “Receita Recebida do Exterior (RRE)”. Consegue perceber a importância dessa lógica para o processo orçamentário? Com a posse dos dados sobre a situação da economia e das políticas de incentivo que serão adotadas pelo governo, temos condições de analisar/projetar, por meio da teoria Keynesiana, possíveis cenários sobre o que ocorrerá com nossos clientes, fornecedores, etc. Pesquise Para ampliar seu estudo sobre as possibilidades dos artefatos da microeconomia, leia as indicações a seguir. BLANCHARD, O. Macroeconomia. 5. ed. São Paulo: Pearson. 2007. Novas evidências empíricas sobre a dinâmica trimestral do consumo agregado das famílias brasileiras no período 1995-2009. Disponível em: http://repositorio.ipea.gov.br/bitstream/11058/1655/1/td_1614.pdf Ler capítulos do 5 ao 9 TEBCHIRANI, F. R. Princípios de economia: micro e macro. 3. ed. Curitiba: Intersaberes, 2011. http://repositorio.ipea.gov.br/bitstream/11058/1655/1/td_1614.pdf 20 Encerramos, assim, nossa reflexão sobre a importância dos Paradigmas no processo orçamentário. Lembre-se de que isso foi apenas uma demonstração sintética sobre como podemos usar a Economia, então imagine seu potencial para a projeção de cenários futuros, caso seu uso seja feito com o devido zelo. TROCANDO IDEIAS Durante os temas vistos nesta aula, analisamos a importância do “processo orçamentário” e vimos sinteticamente algumas das bases teóricas para sua construção. Agora, acesse o fórum da disciplina e, com base no que estudou, reflita com seus pares a seguinte situação: Você acredita que um orçamento pode reduzir a possibilidade de imprevistos econômicos e financeiros na condução de uma empresa? Caso sua resposta seja sim, você acredita que a maioria das empresas brasileiras toma os cuidados que foram vistos nesta aula quando elaboram seus orçamentos? NA PRÁTICA Que tal treinar um pouco o que foi visto neste encontro? Como é muito coisa, vamos focar apenas em um ponto, um exemplo sintético para demonstrar a abrangência numérica da estrutura detalhada: A) Leitura do caso Na ficha presente no anexo 1, há 6 itens orçamentários: orçamento de venda; orçamento de produção e estoque; orçamento de custo de produção; orçamento de custo do produto vendido; orçamento das despesas (operacionais + financeiras); orçamento do demonstrativo de resultado. E na sequência destes, temos uma área para projetar os encaixes e os desencaixes que estão nesta estrutura orçamentária. Sua missão é completar o orçamento com os dados fornecidos no documento e apresentar o fluxo de caixa em ordem cronológica. 21 B) Identificação do que deve ser feito e teoria/conteúdo que resolve o problema Tendo como base a explicação do tema 2, podemos resolver essa prática. Vejamos o exemplo resolvido na coluna 1: 1º. Orçamento de venda Dados informados: No dia 1/dez., serão vendidos 500 kg de produto por R$ 2,5/kg, com prazo de pagamento de 20 dias Assim: A Receita orçada será de R$ 1.250,00 (= 2,5 × 500 < = preço × quant.) A data de encaixe 21/dez. (= 20 + 1/dez. < = Prazo + data da venda) Portanto: nas linhas “resultado econômico” e “Resultado financeiro”, você deve repetir esses procedimentos. 2º. Orçamento de produção e estoque Dados informados: O estoque de segurança é zero, a quantidade projetada de venda é de 500 kg (basta copiar o valor informado no orçamento 1) e a necessidade de matéria- prima é de 105% do volume final desejado de produção. Por fim, para que a venda ocorra na data prevista, a produção precisa ter a matéria-prima cinco dias antes da data de entrega da venda para dar conta do pedido (= Data venda – 5 dias). Assim: Para produzir os 500 kg de produto, precisamos de 525 kg de matéria-prima (= 500 × 1,05 < = 500 × 105/100 < = 500 ×105%), os quais precisam estar na empresa no dia 26/nov. (= 1/dez. – 5 dias < = Data da venda – 5 dias). Portanto: nas linhas “quantidade projetada de venda”, “quantidade de recursos” e “Quando o recurso será usado”, repita esses procedimentos. 22 3º. Orçamento de custo de produção Dados informados: Preço de compra da matéria-prima é de R$ 0,5/kg, com prazo médio de pagamento de 40 dias, considerando a data da compra como sendo 24/nov. Além disso, o custo de transformação da MP é de R$ 150, com desencaixe na mesma data que a MP. Assim: O custo total da MP é R$ 262,50 (= 525* × R$ 0,5 < = Quant. comprada × Preço) e o custo da produção é R$ 412,50 (= 262,50 + 150 < = Custo MP + Custotransformação). Por fim, o desencaixe dos R$ 412,50 ocorrerá somente em: 03/jan. (= 24/nov. + 40 dias < = data compra + prazo). *Obs: os 525 vieram do orçamento 2. Portanto: nas linhas “Resultado econômico” e “resultado financeiro”, repita essa lógica. 4º. Orçamento de custo do produto vendido Dados Informados: Não existe estoque inicial de produto nem estoque final, tudo o que é produzido é vendido. Assim: Copie os valores de produção do orçamento 3 (obs.: a quantidade produzida não é a quantidade processada, ou seja, copie os 500 kg, não os 525 kg) em Produção e Venda. Por fim, copie o custo de produção do orçamento 2 (= R$ 412,50) nas linhas “custo de produção” e “custo produto vendido”. Portanto: repita essa lógica nas demais colunas. 23 5º. Orçamento das despesas (operacionais + financeiras) Dados Informados: Aqui, basta realizar as adições indicadas e considerar a data de desencaixe igual a data do custo da produção (na coluna 1, ela é dia 03/jan.)1 Portanto: repita essa lógica nas demais colunas. 6º. Orçamento do Demonstrativo de Resultado Dados Informados: Aqui, basta montar o DR orçado copiando os valores dos orçamentos anteriores e realizar as operações matemáticas indicadas na DR. Quanto à data de desencaixe do Imposto de Renda (IR) e da Contribuição Social sobre o Lucro Líquido (CSLL) considere a data de 31/março, ou seja, na coluna 1, os valores R$ 56,72 (= 378,13 × 15%) e R$ 34,03 (= 378,13 × 9%) somente sairão do caixa no dia 31/março. Portanto: repita essa lógica nas demais colunas (aqui, inclusive, a data). 7º. Orçamento do caixa Some todos os encaixes e desencaixes e os registre na coluna indicando sua respectiva data. Na coluna 1, temos R$ 1250, encaixe em 21/dez.; R$ 871,88, desencaixe em 03/jan. (detalhe: o IR e a CSLL serão lançado em 31/mar.). Feito isso, após calcular as demais colunas, organize o fluxo de caixa da empresa. Portanto: repita essa lógica nas demais colunas. C) Apresentação da solução do problema Dado o caráter numérico da questão e as orientações prestadas para sua realização, consta, no anexo 2, a solução do problema apresentado. 1 Os valores que aparecem na planilha de despesas, neste item, não foram calculados, são valores dados no estudo de casos. 24 SÍNTESE Neste encontro, trabalhamos os elementos básicos do processo orçamentário sob a percepção da Análise de Viabilidade Econômico-Financeira (AVEF). No tema 1, vimos a lógica que se faz inerente ao processo orçamentário. No tema 2, estudamos as estruturas geral e específica do orçamento, considerando o processo de construção dos relatórios contábeis orçamentários. No tema 3, discutimos algumas formas como pode ser construído um orçamento por meio de modalidades com maior aderência as especificidades de cada projeto. No tema 4, debatemos sobre o peso do ciclo de controle para a mitigação do risco presente na AVEF. Por fim, no tema 5, refletimos sobre como o processo orçamentário pode ser melhorado mediante o uso de artefatos presentes tanto na Macroeconomia quanto na Microeconomia. REFERÊNCIAS ANDRICH, E. G.; CRUZ, J. A. W. et al. Finanças corporativas: análise de demonstrativos contábeis e de investimentos. Curitiba: Intersaberes, 2014. _____. Gestão financeira moderna: uma abordagem prática. Curitiba: Intersaberes, 2013. BEZAS, G.; WERNECK, A. L. Idioma grego: análise da etimologia anatomocardiológica: passado e presente. Disponível em: <http://www.scielo.br/pdf/rbccv/v27n2/v27n2a22.pdf>. Acesso em: 16 ago. 2016. CHEROBIM, A. P. S.; LEMES JR., A. B.; RIGO, C. M. 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