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ANÁLISE DE VIABILIDADE ECONÔMICO-FINANCEIRA

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DISCIPLINA: 
ANÁLISE DE VIABILIDADE 
ECONÔMICO-FINANCEIRA 
AULA 2 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Ernani João Silva 
 
 
2 
 
 
CONVERSA INICIAL 
Neste encontro, estudaremos a importância do processo orçamentário para 
Análise de Viabilidade Econômico-Financeira (AVEF). Para isso, esta aula foi 
estruturada nos seguintes temas: 
 aspectos lógicos de um processo orçamentário; 
 o processo orçamentário segundo sua estrutura geral e específica; 
 modalidades possíveis para a elaboração orçamentária; 
 a relevância do sistema de controle para mitigar o nível de risco na AVEF; 
 alguns artefatos para a elaboração de cenários econômicos para 
construção orçamentária. 
Após o estudo desses temas, você será capaz de entender como um bom 
orçamento é fator determinante para o sucesso de uma empresa, por permitir e 
ampliar a eficácia dos produtos das AVEFs. Em síntese, veremos que o 
orçamento reduz os riscos inerentes à AVEF ao permitir que o controle de todas 
as operações se torne uma realidade, possibilitando que medidas corretivas e 
preventivas possam ser aplicadas para a manutenção dos processos 
planejados. 
 
 
CONTEXTUALIZANDO 
Uma empresa, pela percepção econômica e financeira, tem como 
principal objetivo aumentar seu valor de mercado, pois, assim, atende aos 
anseios de seus investidores, garantindo a manutenção do capital nela aplicado 
e, ainda, fomentando novas fontes de recursos. Para alcançar sucesso nesse 
objetivo, a empresa precisa obter resultados positivos tanto em indicadores 
econômicos quanto financeiros. Algo que lhe exige decisões certeiras sobre seu 
futuro, tanto de curto quanto de longo prazo. Como ela faz isso? Por meio do uso 
eficiente do processo orçamentário. Resposta essa que, logicamente, nos leva 
a outra pergunta-chave: O que é um orçamento? É isso que vamos descobrir 
neste encontro. 
 
 
 
 
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Pesquise 
O diretor da “Nós vamos ter sucesso Ltda.”, sabendo que o sócio 
majoritário gostaria de ver, na próxima reunião, o orçamento da empresa, 
acionou imediatamente o Departamento de Compras, solicitando que todas as 
matérias-primas fossem cotadas, no mínimo, em três lugares diferentes para 
atender ao pedido do sócio. Para você, essa é a informação solicitada pelo 
sócio? Pense sobre isso, quando finalizarmos esta aula, voltaremos a essa 
questão. 
 
TEMA 01: ASPECTOS LÓGICOS DE UM PROCESSO ORÇAMENTÁRIO 
Neste tema, vamos falar sobre o que é um processo orçamentário e qual 
sua relevância para o procedimento de AVEF. Nesse sentido, analisaremos 
como uma empresa pode ser observada na AVEF e o que significa dizer que a 
administração precisa ter o controle do destino da organização ao longo do 
tempo. 
Em 1936, Ronald Coase, um jovem de 21 anos, escreveu um artigo que 
lhe rendeu, bem mais tarde, o Prêmio Nobel de Economia. Sua pesquisa tentava 
responder por que existiam empresas. Não vamos nos aprofundar aqui nos 
resultados desse famoso estudo, nem em suas incríveis contribuições ao mundo 
empresarial. Todavia, vamos usar essa provocação de Coase para entendermos 
o motivo que nos leva a estudar o processo orçamentário. 
Se você tentar responder à pergunta de Coase consultando livros de 
microeconomia, contabilidade gerencial, administração financeira, por certo, 
encontrará informações de que uma empresa é um conjunto de recursos que 
foram organizados para cumprir com eficiência/eficácia diferentes destinos – por 
exemplo, econômicos, financeiros, sociais, etc. Nesse sentido, uma empresa 
justificaria sua continuidade porque a forma como organiza seus recursos lhe 
torna viável no cenário em que opera. Então, para que isso seja possível, 
logicamente, necessita de alguém ou de uma equipe que se ocupe com essa 
organização. Estamos falando aqui de seu corpo administrativo. Segundo Welsh 
(1996, p. 27), essa “[...] administração somente justifica sua existência quando é 
verdadeiramente capaz de planejar e controlar de modo a dominar o destino da 
empresa a longo prazo”. 
 
 
 
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O processo de gestão de uma empresa precisa conduzi-la para o futuro. 
Para isso, suas decisões administrativas devem garantir que tenha tanto saúde 
no curto prazo, para poder caminhar até seu futuro, quanto no longo prazo, de 
modo que lhe seja favorável na chegada. Mas como isso pode ser feito, como 
gerenciar o futuro? Por meio de “Análises da Viabilidade” das decisões que serão 
tomadas. Isso significa verificar se a empresa terá, por meio dessas decisões, 
atributos operacionais, econômicos e financeiros para sobreviver nos cenários 
projetados para seu futuro. Sobre essa equação de aptidão, verificar atributos, 
como será visto nas próximas aulas, é o menor dos problemas. A questão-chave 
é como projetar os possíveis cenários futuros. É nesse ponto que entra um 
poderoso artefato preditivo: o orçamento! 
Segundo as necessidades da AVEF, um orçamento nada mais é que a 
obra de projeções do comportamento das operações, das receitas, dos gastos 
e, logicamente, dos resultados de uma empresa conforme variáveis tidas como 
relevantes para certo horizonte temporal visualizado. Esse horizonte, em geral, 
é no mínimo de 12 meses, porém sua abrangência pode e deve ser estendida 
segundo as especificidades de cada projeto orçado. 
Por ser uma projeção sistêmica sobre o futuro da empresa, a participação 
de todos é imprescindível para a execução do orçamento e, evidentemente, para 
seu sucesso. É nesse ponto que temos um problema. Um orçamento exige um 
considerável exercício intelectual de projeção, o que, por sua vez, demanda 
tempo e recursos. Por isso, às vezes, determinados colaboradores acabam se 
opondo a ele, ou seja, são resistentes à sua implantação por considerá-lo uma 
perda de tempo e dinheiro. O problema é que esses opositores não veem que, 
na verdade, um orçamento é um investimento intelectual. Em outras palavras, 
não estão vendo que o orçamento é um gasto que trará benefícios futuros para 
a empresa. 
Agora que já temos uma ideia sobre o que é o processo orçamentário, 
vamos apurar nosso conhecimento abordando as finalidades básicas de um 
orçamento: 
a) sumarizar o planejamento estratégico; 
b) direcionar as atividades de uma organização; 
c) definir responsabilidades (deveres/limites); 
d) servir de instrumento para avaliação. 
 
 
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Ficou confuso? Então, vamos ver como essas finalidades se encaixam no 
diagrama a seguir. 
 
Observe que o diagrama apresenta três momentos distintos em um 
projeto: fase estratégica, fase operacional (pré e orçamentária), execução. 
No planejamento estratégico, são apuradas as variáveis ambientais 
(forças, fraquezas, oportunidades e ameaças (tanto em caráter efetivo quanto 
potencial) que a empresa precisa enfrentar para atingir seus objetivos e sustentar 
sua visão, missão e valores. Para tanto, nessa fase qualitativa, avaliam-se 
mercado, clientes, fornecedores, concorrentes, estrutura, etc. O produto do 
planejamento estratégico são as diretrizes que norteiam a fase operacional, o 
procedimento quantitativo do projeto. 
Na fase operacional, primeiramente, são avaliados resultados 
econômicos das possibilidades aderentes às diretrizes estratégicas, em que são 
selecionadas as propostas mais viáveis para a fase orçamentária, a do 
planejamento operacional. 
É neste último momento que ocorre a identificação, a quantificação e a 
organização das atividades necessárias para atender aos horizontes temporais 
orçamentários. O produto orçamentário do planejamento operacional é o objeto 
de estudo da AVEF, é sobre ele que faremos uma análise detalhada acerca da 
viabilidade do projeto na questão econômica (capacidade de gerar lucro) e 
financeira (capacidade de gerar caixa). Somente o planejamento operacional 
viável, segundo as diretrizes estratégicas, é que pode ser aprovado para 
execução. Por fim, essa execução será controlada com base nos dados orçados, 
onde todosos envolvidos, desde a fase estratégica, serão responsáveis pelos 
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acertos e divergências observados. É por isso que foi dito que o orçamento 
sumariza o planejamento estratégico, direciona as atividades de uma 
organização, defini responsabilidades e serve de instrumento para avaliação. 
Antes de encerramos, com base no que foi apresentado, observe, a 
seguir, as características que o processo orçamentário precisa ter para ser 
aprovado em um planejamento operacional. 
 estimar claramente o potencial econômico e financeiro;
 apresentar todas as operações em termos monetários;
 cobrir no mínimo o período de um ano (ou mais conforme o projeto);
 consolidar o compromisso gerencial (= responsabilidade);
 ser aprovado por autoridade maior que a executora;
 sofrer alterações somente em condições especiais;
 possibilidade de ser base de um processo de avaliação (= controle).
TEMA 02: O PROCESSO ORÇAMENTÁRIO SEGUNDO SUA ESTRUTURA 
GERAL E ESPECÍFICA 
Neste tema, vamos abordar o orçamento sob duas 
perspectivas diferentes: sua ampla estrutura (abordando, de forma sistêmica, 
os elementos gerenciais que constituem um processo orçamentário) e o 
detalhamento das fases de construção de um orçamento (da etapa de 
projeção da receita até os efeitos que esta desencadeia na projeção dos 
relatórios contábeis consolidados – portanto, também nos resultados da AVEF).
http://gorila.furb.br/ojs/index.php/universocontabil/article/view/2174/1744
7 
Começando com a estrutura ampla, o orçamento é um conjunto de 
estudos e análises que geram metas e datas a serem alcançadas, por meio de 
processos de elaboração, discussão, aprovação, execução, análise e 
reavaliação. Referente à elaboração, tem-se, segundo Guindani et al. (2011, p. 
77), o respeito dos seguintes princípios básicos: 
 a elaboração deve estar pautada na contribuição de todos os gestores e
responsáveis das áreas específicas da empresa;
 esse orçamento deve ser flexível e dinâmico, para que a etapa posterior
(discussão) possibilite o recebimento de novas contribuições;
 por meio do estabelecimento de variáveis, o orçamento deve prever
cenários desfavoráveis e favoráveis, possibilitando determinar planos de
ação secundários;
 esse orçamento deve estar alinhado com os objetivos organizacionais;
 o orçamento deve prever objetivos e metas reais de áreas e
departamentos específicos.
É durante o processo de elaboração que ocorre o desenvolvimento da 
estrutura específica do orçamento, por exemplo, no caso de uma empresa de 
transformação, por meio dos orçamentos de vendas, produção e estoques, 
custos de produção, custos dos produtos vendidos, despesas operacionais, 
despesas financeiras, demonstração de resultado, demonstrações contábeis 
consolidadas. Voltaremos a esses itens mais tarde, pois agora continuaremos 
com os itens da estrutura ampla, neste caso, discussão. 
A fase da discussão é o momento em que o orçamento é posto em debate 
a fim de avaliar sua acurácia para servir de projeção dos fatos vindouros, neste 
sentido, Guindani et at. (2011, p. 85) apresentam que: 
é importante que todos os envolvidos diretos e indiretos no processo de 
gestão estejam presentes em mais de um momento, verificando se todas as 
variáveis internas e externas foram contempladas, se existem cenários 
relacionados a perspectivas positivas e negativas, se as perspectivas da 
elaboração estão alinhadas aos objetivos da organização, entre outros. 
Ou seja, o orçamento não é um exercício intelectual solitário e imposto, 
trata-se de uma decisão conjunta, fortalecida pelas qualidades teóricas e 
práticas de todos os gestores de uma empresa. Esse fato é que sustenta a 
qualidade das etapas seguintes – aprovação e execução. O motivo? Dado o ativo 
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envolvimento de todas as partes, o processo de aprovação do orçamento ocorre 
de forma racional e madura e sua posterior execução se dará com o 
comprometimento de todos, por estarem estes cientes do objetivo amplo do 
projeto. 
Por fim, temos as fases de análise e reavaliação. No aspecto da análise, 
ela nos fornece informações sobre quanto da execução do projeto está aderente 
ao que foi orçado e quanto das metas estabelecidas foi atingido. Além disso, 
principalmente, as causas das inconformidades que foram apuradas, bem como 
as medidas corretivas e preventivas que foram tomadas sobre estas. Nesse 
sentido, são considerados tantos os elementos internos quanto externos ao 
processo. 
a) Exemplos de indicadores de elementos internos, pela ótica da AVEF:
liquidez, rentabilidade, atividade, etc.
b) Exemplos de indicadores de elementos externos, pela ótica da AVEF:
variações cambiais, evolução do PIB, taxa de juros da econômica, etc.
Quanto à fase de reavaliação, o objetivo é revisar o projeto com base em 
seus registros históricos, portanto, trata-se, segundo Guindani et al. (2011, p.85), 
de uma Análise Pós-Ação (APA). Quais seus objetivos? Verificar e confrontar o 
que foi previsto com o que foi realizado, para, assim, identificar o que funcionou 
e o que precisa ser melhorado para os novos processos orçamentários. Além 
disso, verificar qual foi a resposta na fase de execução diante das divergências 
encontradas, isto é, quão efetivas foram as medidas corretivas e preventivas. Ou 
seja, neste momento, tem-se o processo de amadurecimento da equipe para a 
execução de novos projetos. 
Agora, vamos retornar à questão da estrutura específica do orçamento. 
Para tanto, usaremos o exemplo de orçamento operacional, sinteticamente 
apresentado aqui em oito etapas, conforme exposto a seguir. 
1º. Orçamento de venda: onde tudo começa, ele dá o tom para as demais 
etapas. Apresenta as quantidades e os preços das vendas; as datas de 
venda, de entrega e pagamento; apresenta as condições necessárias para 
as transações. 
 
 
9 
 
2º. Orçamento de produção e estoques: estabelece como será a produção para 
atender ao orçamento de venda. Para tanto, informa a quantidade a ser 
produzida; o volume de recursos que serão necessários e as datas de 
liberação para a produção; os estoques que serão formados (insumos, 
produtos em elaboração, produtos finais), entre outros elementos. 
3º. Orçamento dos custos de produção: com base no orçamento de produção e 
estoque, são apurados os custos diretos e indiretos, por meio da apuração 
dos gastos que serão incorridos para aquisição e manutenção dos recursos 
apurados como necessários. Nesse sentido, tem-se, nessa etapa, a 
informação de quando será a aquisição para atender às necessidades da 
produção, qual será o valor e a quantidade das compras, como também o 
custo da manutenção dos estoques que serão formados. 
4º. Orçamento dos custos dos produtos vendidos: nessa fase, teremos como 
alinhamentos das etapas 2 e 3 a determinação do custo dos produtos que 
serão comercializados pela empresa neste projeto, bem como, 
posteriormente, as margens brutas que gerarão ao serem cruzados seus 
dados com o orçamento de venda. Margens brutas baixas ou inviáveis 
exigem, logicamente, a revisão de todas as etapas para que o projeto se 
torne viável. 
5º. Orçamento das despesas operacionais: nesse orçamento parcial, têm-se os 
dispêndios administrativos e comerciais que sustentarão a estrutura que foi 
orçada nas etapas anteriores – por exemplo, gastos com RH, segurança, 
etc. 
6º. Orçamento das despesas financeiras: neste ponto do processo 
orçamentário, serão levantadas as fontes dos recursos financeiros 
disponíveis para a realização do projeto e os custos destas na composição 
da estrutura financeira e de capital da empresa. 
 
Por fim, com base nas seis etapas anteriores, é feita a apuração 
orçamentária dos relatórios contábeis, primeiramente do DR (etapa 7) e, no caso 
de lucro neste, dos demais relatórios (por exemplo: BP, DFC, etc.). Assim, temos 
as duas etapas que aqui seguem apenas citadas, uma vez que nada mais são 
que a contabilização dos obtidos nas fases anteriores:10 
7º. Orçamento da demonstração de resultado: com base 
8º. Orçamento das demonstrações contábeis consolidadas 
Saiba mais 
Para ampliar seu estudo sobre os tópicos que foram abordados, leia o livro a 
seguir, especialmente as páginas 77 a 90 - Planejamento estratégico 
orçamentário. Curitiba: Intersaberes, 2012. 
TEMA 03: MODALIDADES POSSÍVEIS PARA A ELABORAÇÃO 
ORÇAMENTÁRIA 
O processo orçamentário pode ser trabalhado por diferentes vertentes, 
conforme as especificidades presentes no empreendimento sobre o qual será 
desenhado. Neste tema, usaremos apenas um desses conjuntos de 
possibilidades metodológicas, a demonstrada por Nascimento e Reginato 
(2000), dada a sua contribuição para nossa linha de estudo. A forma escolhida 
nos dará como palco de reflexão as seguintes modalidades orçamentárias: 
Orçamento Contínuo, Base Zero, Flexível e Perpétuo (ou ativo). Sobre estes, 
vamos tentar avaliar que impactos uma modalidade pode ter sobre os resultados 
que são gerados em uma análise de viabilidade econômico-financeira (AVEF). 
a) Orçamento Contínuo
Nessa abordagem, tem-se como estratégia a realização contínua do 
processo orçamentário. O que isso significa? Simplesmente, que adicionaremos 
continuamente um mês a mais ao cenário projetado em substituição ao mês 
então decorrido. Vejamos um exemplo: 
Em Dezembro de 2016, realizamos o orçamento para os próximos 12 meses, 
isso significa que temos um horizonte que vai de janeiro a dezembro de 2017. 
Quando chega janeiro de 2017, a equipe revisa os dados orçados e realinha 
suas posições, agora para o horizonte de fevereiro de 2017 a janeiro de 2018, e 
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assim por diante, repetindo todos os meses esse procedimento... portanto, de 
forma contínua, o orçamento é atualizado. 
Esse tipo de orçamento é aderente ao conceito de que uma empresa é 
um sistema aberto e dinâmico. Por ser um sistema aberto, sofre as influências 
do meio em que opera na mesma forma que o influencia. Por ser um sistema 
dinâmico, precisa ser rápido para responder às influências que recebe e gera. 
Assim, o processo orçamentário contínuo permite que essa resposta ao meio 
tenha o nível de rapidez que se faz necessário em ambientes mais dinâmicos. 
b) Orçamento Flexível
Na abordagem orçamentária flexível, tem-se como foco as variações no 
nível de atividade, fazendo, portanto, uso da noção da estrutura de custos em 
fatores fixos e variáveis. Dessa forma, torna-se uma ferramenta gerencial 
importante, pois se faz aderente aos instrumentos caros aos conceitos de 
Custo/Volume/Lucro, facilitando a visualização do ponto de equilíbrio, margem 
de segurança, grau de comprometimento da receita, entre outros elementos 
igualmente importantes. Esses nomes lhe soaram estranho? Fique tranquilo, 
pois, nas próximas aulas, vamos abordá-los com considerável detalhe. O 
importante é que agora fique claro que esse tipo de orçamento impacta o efeito 
das alterações do nível da atividade nos dispêndios da empresa e, por 
consequência, seus resultados. 
c) Orçamento Base Zero
Parte da perspectiva da não existência de um passado. Isto é, analisa a 
empresa partindo do zero, como se ela fosse iniciada neste momento, ou seja, 
sua essência está nos conceitos defendidos pela reengenharia. Seu uso 
intensivo no curto prazo é debatido, todavia suas vantagens de longo prazo são 
inquestionáveis, pois levanta a reflexão sobre qual seria a melhor estrutura para 
a empresa a partir daquele momento. Em outras palavras, sua construção não 
se dá com base no peso histórico de investimentos já incorridos, seu foco é o 
futuro. Por esse motivo, quando aplicado visando ao longo prazo, temos a 
possibilidade de renovação gradual da entidade, readaptando-a para ser apta 
para enfrentar os novos cenários que emergem pela evolução do mercado. 
12 
d) Orçamento Perpétuo
Segundo Nascimento e Reginato (2000), esta modalidade de orçamento 
também é conhecida como estática, uma vez que tem como premissa a “não 
alteração” do nível de atividade da empresa. E seguindo essa linha lógica, a 
estática, Padoveze e Taranto (2009, p.33) esclarecem que: 
A ideia por detrás do orçamento estático é ter um conjunto de 
dados fixado para o próximo exercício que não possa ser 
alterado. No caso de variações orçamentárias – ou seja, 
variações entre o valor orçado e o real –, os gestores 
responsáveis pela execução orçamentária devem justificá-las. 
Por essa necessidade de justificativas para alterações dos elementos pré-
fixados, essa forma orçamentária é tratada na leitura como sendo um método de 
causa e efeito no processo de projeção de uma entidade. Todavia, a letargia das 
mudanças ambientais é seu ponto de maior debate, como também demonstra 
os supracitados autores: 
[...] a não permissão de alterações nas peças orçamentárias 
após seu planejamento, uma das características fundamentais 
do orçamento estático, é seu ponto mais polêmico. Por conta 
dele, há uma crítica generalizada a esse conceito, que se baseia 
na dinâmica natural dos negócios empresariais. Contudo, 
apesar das contraposições, a inflexibilidade é muito bem-vinda 
por grandes organizações, notadamente as multinacionais, em 
razão da necessidade de consolidar as peças orçamentárias em 
um orçamento único ou mestre... 
Ou seja, para alguns, seu caráter perpétuo é uma dádiva; para outros, um 
problema. Quem está certo? Isso depende de quem vai usá-lo. Imagine se 
alguém lhe perguntasse agora se melhor roupa é a bermuda ou o smoking; por 
certo, você responderia que isso depende de onde ela será usada – na praia, é 
a bermuda a campeã em estilo; já na entrega do Oscar em Hollywood, sem 
dúvida, o smoking é a escolha certa. Ou seja, a pergunta acerca de quem está 
certo sobre o método perpétuo depende do perfil da empresa que vai aplicá-lo. 
Se ela atua em um mercado dinâmico e/ou visivelmente sensível para com as 
inovações que são apresentadas, tenha certeza de que o orçamento estático 
não é lá uma escolha muito interesse. Por outro lado, se a realidade da empresa 
for oposta, digamos, com certo poder de monopólio ou pertencente a um 
mercado mais letárgico, sem dúvida o orçamento estático é uma escolha um 
tanto sedutora. 
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Para nossos interesses, o que foi dito já basta, pois essas são as formas 
mais comuns de definição das modalidades orçamentárias. Todavia, antes de 
encerrarmos, é importante citar que certas bibliografias poderão apresentar 
outras formas de percepções sobre orçamentos, conforme o paradigma que 
venham a utilizar. Então, se isto ocorrer, não as considere como erradas nem 
trate com demérito estas que aqui foram trabalhadas. A sugestão é que você 
veja as diferentes modalidades orçamentárias que pesquisar, desde que sejam 
de boas fontes, como novas possibilidades a serem empregadas por uma 
empresa. 
SAIBA MAIS 
Caso queira ampliar seu estudo sobre este assunto e outras modalidades, leia o 
livro a seguir, especialmente as páginas 32 a 40 - Orçamento empresarial: novos 
conceitos e técnicas. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2009. 
TEMA 04: A RELEVÂNCIA DO SISTEMA DE CONTROLE PARA MITIGAR O 
NÍVEL DE RISCO NA AVEF 
Em todo processo de análise de viabilidade econômico-financeira (AVEF), 
há um fantasma que pesa sobre os ombros daqueles que apresentam os 
relatórios conclusivos sobre um projeto: “Será que este investimento será 
cumprido como foi desenhado?”. Afinal, algumas poucas variações podem, 
conforme o caso, implicar em alteração do parecer de viável para inviável. O 
nível de risco pela falta do controle na implantação é uma variável de expressiva 
relevância na AVEF, sendo, por esse motivo, o foco do presente tema. Aqui, 
refletiremos como o controle interno de uma empresa pode mitigar o risco de 
execução de um projeto nos cenários levantados pela AVEF. Para começarmos, 
vamos fazer uso deste esquema de Crepaldi (2011, p. 33) sobre as etapas do 
ciclo do controle e, com base nele, discorrer acerca desua importância na AVEF: 
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Observe que a primeira etapa de um ciclo de controle é a determinação 
dos objetivos que fomentam a entidade para iniciar determinado projeto. Em 
outras palavras, uma empresa somente pode controlar sua jornada quando sabe 
exatamente aonde quer ir, como ampliar sua fatia de participação de mercado, 
lançar um novo produto, etc. Quando o destino almejado torna-se claro, é hora 
de estabelecer o plano qualitativo dessa jornada. O que isso significa? Significa 
que este é o momento de se apurar as forças e fraquezas que a empresa tem 
para enfrentar as ameaças e as oportunidades que consegue conceber para o 
horizonte temporal do projeto. Resumindo, é no planejamento que ocorre a 
análise intelectual que identifica os fatores exógenos e endógenos que lhe são 
relevantes na busca do objetivo final. Sua importância? Alta, pois desta análise 
sistêmica é que surgem as diretrizes para as fases quantitativas que seguirão 
para realização do projeto. 
 O processo de determinação das atividades, a terceira etapa de nosso 
ciclo de controle, consiste na avaliação quantitativa sobre as possibilidades 
operacionais da empresa para seu objetivo. Neste sentido, são analisadas as 
atividades necessárias em cada linha possível de ação. Deste horizonte de 
possibilidades, são utilizadas apenas aquelas que se mostram tanto aderentes 
para com as diretrizes estratégicas quanto, logicamente, viáveis para a empresa. 
Na quarta fase de nosso diagrama de controle, tem-se o reconhecimento 
detalhado das exigências de recursos das atividades. Estamos falando aqui dos 
processos orçamentários operacionais e financeiros do projeto. É na fase 
orçamentária que se tenta projetar, com maior nível de detalhe possível, a cadeia 
de eventos que a empresa seguirá ao longo do tempo. Por quê? Ora, para testar 
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seu nível de aptidão para enfrentar com sucesso o curto, o médio e o longo 
prazo. É neste momento que temos, por exemplo, o exercício efetivo de todo 
nosso ferramental de Análise de Viabilidade Econômico-Financeiro (AVEF). Por 
fim, encerrando a fase do planejamento, encontramos a fase 5, na qual somente 
o planejamento operacional tido como viável é aprovado, por uma entidade
superior àquela que o elaborou, para ser executado (Fase 6). 
Talvez, muitos pensem que agora se encerra o projeto e que o que virá 
depois pouco interessa à AVEF. Grande engano! O processo de controle da fase 
de execução é algo muito importante para nossos interesses. Afinal, controlar 
significa comparar o que está sendo executado efetivamente com o que deveria 
estar sendo feito segundo o que foi elaborado na fase de planejamento (etapas 
1 a 5). Em outras palavras, controlar é comparar a execução por meio de um 
padrão, o qual, neste caso, é o planejamento orçamentário. 
Todavia, não pense que o Departamento de Controle de uma empresa se 
ocupa apenas em anotar em relatórios se algo está igual ou diferente do que foi 
dito. Ele precisa demonstrar ativamente sua força avaliando se as ações e os 
resultados estão em conformidade operacional e financeira para com o que foi 
determinado no processo orçamentário, tratando as divergências por meio de 
medidas corretivas e preventivas. Ou seja, quanto maior for o nível de controle 
de uma empresa, menor será o risco de divergência entre o parecer de uma 
AVEF e os resultados da efetivação de um investimento. 
Observe novamente o diagrama, perceba que todas as etapas da fase da 
área de controle ocupam-se em comparar o que aconteceu com o que foi 
planejado. Na fase sete, o foco são atividades e os recursos; na oito, se as metas 
estratégicas foram cumpridas; na nove, o elemento-chave é se a empresa atingiu 
ou não seu objetivo. Entendeu a importância da controladoria para a AVEF? 
Acredito que sim! 
Saiba mais 
Para saber mais sobre o assunto, sugerimos a leitura deste artigo, que 
trata da importância da controladoria. Disponível em: <https://
blog.fundace.org.br/2018/08/23/controladoria/>.
http://www.seer.ufms.br/ojs/index.php/deson/article/view/1133/739
https://blog.fundace.org.br/2018/08/23/controladoria/
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TEMA 05: ALGUNS ARTEFATOS PARA A ELABORAÇÃO DE CENÁRIOS 
ECONÔMICOS PARA CONSTRUÇÃO ORÇAMENTÁRIA 
A qualidade de um processo orçamentário é medida pela sua capacidade 
em projetar adequadamente, entre outros itens, o potencial de receita, produto e 
custo de uma empresa. Do reconhecimento deste fato, emerge o último tema 
desta aula: o uso dos paradigmas Econômicos para a construção de cenários 
orçamentários. Neste sentido, vamos estudar como a “macro” e a 
“microeconômica” podem contribuir para AVEF ao permitirem uma melhor 
aferição dos dados em um orçamento. 
Para entendermos a importância do uso dos citados paradigmas 
econômicos no processo orçamentário, precisamos lembrar que o foco de um 
orçamento é analisar o comportamento de uma empresa em certos cenários 
tidos como prováveis em seu futuro. Bem, aí é que está o ponto-chave nesta 
questão: Como elaborar estes cenários prováveis para a elaboração do 
orçamento? Dito de outra forma, nós somente poderemos realizar com confiança 
nossos diagnósticos sobre os atributos da empresa para sobreviver aos 
ambientes transacionais futuros se tivermos confiança sobre esses ambientes 
projetados. O problema é que isso não é tão fácil assim de ser conseguido 
quando consideramos que, na realidade da empresa, ao longo do tempo, 
existiram questões sobre políticas econômicas nacionais e internacionais, 
variação inflacionária e cambial, entre outros fatores que, de uma forma ou outra, 
influenciarão o comportamento de clientes, fornecedores, concorrentes e, 
logicamente, da própria empresa. 
Todavia, existe uma saída para essa situação. Podemos usar o produto 
intelectual de pensadores que gastaram parte da vida se ocupando em entender 
o comportamento dos agentes econômicos – seja de forma individual, seja social
– diante das conjunturas que se apresentam sobre o futuro. Estamos falando das
teorias presentes nas inúmeras escolas da Economia. Entre estas, vamos tratar 
aqui, de forma sintética, apenas de duas delas: a microeconomia neoclássica e 
a macroeconomia segundo a visão Keynesiana. 
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a) Microeconomia Neoclássica
As teorias microeconômicas se ocupam com o processo decisório dos
atores econômicos e as possíveis consequências dessas decisões tomadas. 
Para tanto, ela parte da premissa de que esses personagens são racionais e que 
dispõem de toda informação relevante para as decisões que precisarão tomar, 
como também da capacidade intelectual para interpretar os dados a serem 
usados e entender as consequências de suas ações. Quanto ao elemento 
direcionador das decisões desses agentes, a escola neoclássica parte do 
axioma de que eles interagem de forma explícita, buscando maximizar o próprio 
interesse. 
Com base nesta linha lógica, a microeconomia, por meio de seu artefato 
analítico, fornece, entre outros elementos, a indicação sobre como será a 
conduta da demanda (a intenção de compra dos agentes) e da oferta (a intenção 
de venda dos agentes), em que o termo conduta apresenta, entre outras 
possibilidades, valores físicos (quantidades de recursos e produtos) e 
monetários (preços e lucros), sinais comportamentais (teoria dos jogos, 
elasticidade, etc.). Ou seja, suas teorias podem nos ajudar a entender como 
poderá ser o comportamento de nossos clientes, fornecedores e concorrentes 
se determinadas alterações ocorrerem na renda das famílias, na equivalência 
dos preços (por exemplo, o preço da carne vermelha sobe, e o do peixe cai), e 
assim por diante. Portanto, acredito que você deva estar com os olhos brilhando 
com as possibilidades que esses artefatos econômicos podem trazer para a 
Análise da Viabilidade Econômica Financeira se forem inseridos no processo de 
planejamento orçamentário. 
Saiba mais 
Se você ficou interessado nas possibilidades dos artefatos da 
microeconomia,leia as obras a seguir. 
• PINDYCK, R.S.; RUBINFELD, D. L. Microeconomia. 8. ed. São Paulo: 
Pearson, 2013.
https://publicacao.uniasselvi.com.br/index.php/ADG_EaD/article/view/1348/497
https://publicacao.uniasselvi.com.br/index.php/ADG_EaD/article/view/1348/497
 
 
18 
 
 
 TEBCHIRANI, F. R. Princípios de economia: micro e macro. 3. ed. 
Curitiba: Intersaberes, 2011. 
 
b) Macroeconomia Neoclássica 
Até a crise da bolsa de valores em 1929, a escola neoclássica era 
soberana, para a questão macroeconômica, pregava aos quatro ventos que, no 
longo prazo, o mercado, de forma autônoma, era capaz de resolver qualquer 
cenário de crise e, assim, garantir a melhor forma de locação dos recursos. Por 
isso, dizia que o Estado não devia jamais intervir. Todavia, após a letargia da 
economia para se reerguer da crise de 1929, ficou claro que algo estava errado. 
E, no meio das dúvidas que surgiam, se tornou evidente o poder profético de 
uma frase proferida em 1923 sobre o alcance da macroeconomia neoclássica: 
 
Esse longo prazo é um guia enganoso para os atuais negócios. 
A longo prazo todos estaremos mortos. Os economistas se 
impõem uma tarefa por demais fácil, por demais inútil se, em 
tempos tempestuosos, a única coisa que têm a nos dizer é que, 
quando a intempérie passar, o oceano voltará a se acalmar 
(Keynes, citado por Nasar, 2012). 
 
A visão crítica de 1923 do economista inglês Keynes continuou a se 
desenvolver até que, em 1936, lhe permitiu apresentar ao mundo uma nova 
forma de ver a economia agregada, por meio de sua obra Teoria geral do 
emprego, do juro e da moeda. Foi assim que surgiu um poderoso paradigma 
sobre o comportamento da macroeconomia, o qual, entre outras contribuições, 
nos trouxe importantes artefatos analíticos, como a explicação do 
comportamento da oferta agregada. Observe esta equação: 
 
Oferta agregada = Demanda agregada 
Y + M = DA + X 
Y = C + I + G + (X – M) 
Onde: 
Y : Oferta Agregada Nacional (= PIB) 
C : Consumo das famílias 
I : Investimentos privados 
G : Gastos do Governo 
X : Exportação 
M : Importação 
X-Y : Transações correntes, ou seja, balanço comercial e de serviços (ver Balanço de 
Pagamentos) 
 
 
 
19 
 
 
A equação apresentada é a forma de mensuração do Produto Interno 
bruto (PIB) de uma nação. Mas você sabe o que o PIB significa? Quanto ao 
termo “produto”, significa tudo o que foi produzido em um país em determinado 
período. Já “interno”, refere-se ao que se faz dentro das fronteiras de um país. 
Assim, o PIB diz respeito a toda produção feita dentro do país. Por fim, o termo 
“bruto” é utilizado para indicar que não foi tirado do valor do produto o custo da 
depreciação. Logo, o PIB é o produto agregado antes da depreciação cuja 
atividade produtiva ocorreu dentro do país analisado. 
Sobre o PIB, é necessário que fique bem claro que isso não significa que 
toda essa renda gerada não ficará necessariamente no país. Somente porque 
foi produzido em território nacional, isso não significa que todo o fator produtivo 
utilizado pertence ao país. Assim, o que for renda, dado o uso de recursos de 
outros países, vai para o restante do mundo na forma de salário, lucros, juros, 
aluguéis etc. Essa saída de renda é chamada de “Receita Enviada ao Exterior 
(REE)”, já a entrada de renda no país é chamada de “Receita Recebida do 
Exterior (RRE)”. 
Consegue perceber a importância dessa lógica para o processo 
orçamentário? Com a posse dos dados sobre a situação da economia e das 
políticas de incentivo que serão adotadas pelo governo, temos condições de 
analisar/projetar, por meio da teoria Keynesiana, possíveis cenários sobre o que 
ocorrerá com nossos clientes, fornecedores, etc. 
 
Pesquise 
Para ampliar seu estudo sobre as possibilidades dos artefatos da 
microeconomia, leia as indicações a seguir. 
 BLANCHARD, O. Macroeconomia. 5. ed. São Paulo: Pearson. 2007. 
 Novas evidências empíricas sobre a dinâmica trimestral do consumo 
agregado das famílias brasileiras no período 1995-2009. Disponível em: 
http://repositorio.ipea.gov.br/bitstream/11058/1655/1/td_1614.pdf 
 Ler capítulos do 5 ao 9 
TEBCHIRANI, F. R. Princípios de economia: micro e macro. 3. ed. 
Curitiba: Intersaberes, 2011. 
 
http://repositorio.ipea.gov.br/bitstream/11058/1655/1/td_1614.pdf
 
 
20 
 
Encerramos, assim, nossa reflexão sobre a importância dos Paradigmas 
no processo orçamentário. Lembre-se de que isso foi apenas uma demonstração 
sintética sobre como podemos usar a Economia, então imagine seu potencial 
para a projeção de cenários futuros, caso seu uso seja feito com o devido zelo. 
 
TROCANDO IDEIAS 
Durante os temas vistos nesta aula, analisamos a importância do 
“processo orçamentário” e vimos sinteticamente algumas das bases teóricas 
para sua construção. Agora, acesse o fórum da disciplina e, com base no que 
estudou, reflita com seus pares a seguinte situação: Você acredita que um 
orçamento pode reduzir a possibilidade de imprevistos econômicos e financeiros 
na condução de uma empresa? Caso sua resposta seja sim, você acredita que 
a maioria das empresas brasileiras toma os cuidados que foram vistos nesta aula 
quando elaboram seus orçamentos? 
 
NA PRÁTICA 
Que tal treinar um pouco o que foi visto neste encontro? Como é muito coisa, 
vamos focar apenas em um ponto, um exemplo sintético para demonstrar a 
abrangência numérica da estrutura detalhada: 
 
A) Leitura do caso 
Na ficha presente no anexo 1, há 6 itens orçamentários: 
 orçamento de venda; 
 orçamento de produção e estoque; 
 orçamento de custo de produção; 
 orçamento de custo do produto vendido; 
 orçamento das despesas (operacionais + financeiras); 
 orçamento do demonstrativo de resultado. 
E na sequência destes, temos uma área para projetar os encaixes e os 
desencaixes que estão nesta estrutura orçamentária. Sua missão é 
completar o orçamento com os dados fornecidos no documento e apresentar 
o fluxo de caixa em ordem cronológica. 
 
 
 
 
21 
 
 
B) Identificação do que deve ser feito e teoria/conteúdo que resolve o 
problema 
Tendo como base a explicação do tema 2, podemos resolver essa prática. 
Vejamos o exemplo resolvido na coluna 1: 
 
1º. Orçamento de venda 
Dados informados: 
No dia 1/dez., serão vendidos 500 kg de produto por R$ 2,5/kg, com prazo de 
pagamento de 20 dias 
 
Assim: 
A Receita orçada será de R$ 1.250,00 (= 2,5 × 500 < = preço × quant.) 
A data de encaixe 21/dez. (= 20 + 1/dez. < = Prazo + data da venda) 
 
Portanto: nas linhas “resultado econômico” e “Resultado financeiro”, você deve 
repetir esses procedimentos. 
 
2º. Orçamento de produção e estoque 
Dados informados: 
O estoque de segurança é zero, a quantidade projetada de venda é de 500 kg 
(basta copiar o valor informado no orçamento 1) e a necessidade de matéria-
prima é de 105% do volume final desejado de produção. Por fim, para que a 
venda ocorra na data prevista, a produção precisa ter a matéria-prima cinco dias 
antes da data de entrega da venda para dar conta do pedido (= Data venda – 5 
dias). 
 
Assim: 
Para produzir os 500 kg de produto, precisamos de 525 kg de matéria-prima (= 
500 × 1,05 < = 500 × 105/100 < = 500 ×105%), os quais precisam estar na 
empresa no dia 26/nov. (= 1/dez. – 5 dias < = Data da venda – 5 dias). 
 
Portanto: nas linhas “quantidade projetada de venda”, “quantidade de recursos” 
e “Quando o recurso será usado”, repita esses procedimentos. 
 
 
22 
 
3º. Orçamento de custo de produção 
Dados informados: 
Preço de compra da matéria-prima é de R$ 0,5/kg, com prazo médio de 
pagamento de 40 dias, considerando a data da compra como sendo 24/nov. 
Além disso, o custo de transformação da MP é de R$ 150, com desencaixe na 
mesma data que a MP. 
 
Assim: 
O custo total da MP é R$ 262,50 (= 525* × R$ 0,5 < = Quant. comprada × Preço) 
e o custo da produção é R$ 412,50 (= 262,50 + 150 < = Custo MP + Custotransformação). 
Por fim, o desencaixe dos R$ 412,50 ocorrerá somente em: 
03/jan. (= 24/nov. + 40 dias < = data compra + prazo). 
*Obs: os 525 vieram do orçamento 2. 
 
Portanto: nas linhas “Resultado econômico” e “resultado financeiro”, repita essa 
lógica. 
 
4º. Orçamento de custo do produto vendido 
Dados Informados: 
Não existe estoque inicial de produto nem estoque final, tudo o que é produzido 
é vendido. 
 
Assim: 
Copie os valores de produção do orçamento 3 (obs.: a quantidade produzida não 
é a quantidade processada, ou seja, copie os 500 kg, não os 525 kg) em 
Produção e Venda. Por fim, copie o custo de produção do orçamento 2 (= R$ 
412,50) nas linhas “custo de produção” e “custo produto vendido”. 
 
Portanto: repita essa lógica nas demais colunas. 
 
 
 
 
 
 
23 
 
5º. Orçamento das despesas (operacionais + financeiras) 
Dados Informados: 
Aqui, basta realizar as adições indicadas e considerar a data de desencaixe igual 
a data do custo da produção (na coluna 1, ela é dia 03/jan.)1 
 
Portanto: repita essa lógica nas demais colunas. 
 
6º. Orçamento do Demonstrativo de Resultado 
Dados Informados: 
Aqui, basta montar o DR orçado copiando os valores dos orçamentos anteriores 
e realizar as operações matemáticas indicadas na DR. Quanto à data de 
desencaixe do Imposto de Renda (IR) e da Contribuição Social sobre o Lucro 
Líquido (CSLL) considere a data de 31/março, ou seja, na coluna 1, os valores 
R$ 56,72 (= 378,13 × 15%) e R$ 34,03 (= 378,13 × 9%) somente sairão do caixa 
no dia 31/março. 
 
Portanto: repita essa lógica nas demais colunas (aqui, inclusive, a data). 
 
7º. Orçamento do caixa 
Some todos os encaixes e desencaixes e os registre na coluna indicando sua 
respectiva data. Na coluna 1, temos R$ 1250, encaixe em 21/dez.; R$ 871,88, 
desencaixe em 03/jan. (detalhe: o IR e a CSLL serão lançado em 31/mar.). Feito 
isso, após calcular as demais colunas, organize o fluxo de caixa da empresa. 
 
Portanto: repita essa lógica nas demais colunas. 
 
C) Apresentação da solução do problema 
Dado o caráter numérico da questão e as orientações prestadas para sua 
realização, consta, no anexo 2, a solução do problema apresentado. 
 
 
 
 
1 Os valores que aparecem na planilha de despesas, neste item, não foram calculados, são 
valores dados no estudo de casos. 
 
 
24 
 
 
SÍNTESE 
Neste encontro, trabalhamos os elementos básicos do processo 
orçamentário sob a percepção da Análise de Viabilidade Econômico-Financeira 
(AVEF). No tema 1, vimos a lógica que se faz inerente ao processo orçamentário. 
No tema 2, estudamos as estruturas geral e específica do orçamento, 
considerando o processo de construção dos relatórios contábeis orçamentários. 
No tema 3, discutimos algumas formas como pode ser construído um orçamento 
por meio de modalidades com maior aderência as especificidades de cada 
projeto. No tema 4, debatemos sobre o peso do ciclo de controle para a mitigação 
do risco presente na AVEF. Por fim, no tema 5, refletimos sobre como o processo 
orçamentário pode ser melhorado mediante o uso de artefatos presentes tanto 
na Macroeconomia quanto na Microeconomia. 
 
REFERÊNCIAS 
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demonstrativos contábeis e de investimentos. Curitiba: Intersaberes, 2014. 
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Intersaberes, 2013. 
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financeira: princípios, fundamentos e práticas brasileiras – aplicações e casos 
nacionais. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010. 
CONSALTER, M. A. S. Elaboração de projetos: da introdução a conclusão. 
Curitiba: Ibpex, 2007. 
 
 
 
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estratégico orçamentário. Curitiba: Ibpex, 2011. 
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KUHN, T. S. A estrutura das revoluções científicas. 10. ed. São Paulo: 
Perspectiva, 2011. 
MACEDO, J. J.; CORBARI, E. C. Análise de projeto e orçamento empresarial. 
Curitiba: Intersaberes, 2014. 
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NASAR, Sylvia. A imaginação econômica. São Paulo: Companhia das Letras, 
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OLIVEIRA, Janaina. Sem planejamento, de cada 10 restaurantes 5 fecham 
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plano/sem-planejamento-de-cada-10-restaurantes-5-fecham-as-portas-em-
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Intersaberes, 2011. 
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<http://www.convibra.com.br/2009/artigos/142_0.pdf>. Acesso em: 16 jan. 2017. 
 
 
 
27 
 
APÊNDICE 1 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Ficha com o Problema a ser resolvido! 
 
 
 
28 
 
 
 
 
 
29 
 
 
APÊNDICE 2 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Ficha com a solução do problema! 
 
 
 
30

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