Gestao_e_Lideranca_de_Pessoal_ARTIGO_b

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Pós-Graduação em Gestão
Módulo Básico
Gestão E Liderança 
De pessoal
Ivan Bim Requena
FAEL
Diretor Executivo Marcelo Antônio Aguilar
Diretor Acadêmico Francisco Carlos Sardo
Coordenador Pedagógico Osnir Jugler
EDITORA FAEL
Autoria Ivan Bim Requena
Gerente Editorial William Marlos da Costa
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Ilker
Jakub Krechowicz
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Todos os direitos reservados.
2012
Gestão E Liderança 
De pessoal
O tema principal do presente texto é a apresen-
tação de algumas bases estratégicas para a liderança 
otimizada de pessoas e equipes, com vistas ao desem-
penho de alta performance, como forma de promover 
maior força empreendedora para a organização. É muito 
importante essa análise, já que muitos gestores ainda 
encontram-se em uma perigosa condição de desaten-
ção, insistindo em optar por uma visão essencialmente 
operacional no complexo trato com pessoas e equipes 
e suas realidades psíquicas, emocionais e sensoriais, 
e isto, certamente, tem gerado excessiva insatisfação 
dos seus públicos de interesse e, consequentemente, 
comprometido a imagem da instituição e sua sustenta-
bilidade. Assim, pretende-se analisar algumas atitudes 
da gestão organizacional que podem ser otimizadas, 
desde que o líder tenha em mente a necessidade vital 
de buscar consolidar suas decisões com base em con-
ceitos mais estratégicos e, portanto, mais complexos 
que os conceitos habitualmente tomados como funda-
mento para se decidir em relação à gestão de pessoas 
e equipes nas organizações. Este trabalho tem como 
plataforma de estudos algumas citações bibliográficas 
e a produção do próprio autor em termos de pesqui-
sas relacionadas a esta tão desafiadora área da gestão 
organizacional: as pessoas e as equipes, suas relações 
profissionais e seu desenvolvimento.
 1 | Introdução
Com a finalidade de se assegurar um excelente 
desempenho nos estudos, sugere-se uma ampla fami-
liaridade com o presente texto científico, o qual visa à 
organização das atividades em temas devidamente 
estruturados, em sequência cronológica e conteudística 
adequados ao desenvolvimento da disciplina.
Podem-se destacar as seguintes etapas de estudos 
a serem realizadas: inicialmente, o curso de Liderança 
e Gestão de Pessoal apresenta uma abordagem intro-
dutória quanto ao desempenho pessoal, coletivo 
e organizacional, às grandes definições conceituais 
envolvidas e às respectivas aplicações desses concei-
tos fundamentais na perspectiva da gestão estratégica 
organizacional. Para tanto, realiza-se uma análise da 
importância do potencial humano individual e coletivo 
para as organizações, bem como a respectiva comple-
xidade oriunda da gestão desse ativo da empresa.
Na sequência das atividades de ensino e apren-
dizagem da disciplina, serão apresentados os grandes 
componentes organizacionais: pessoas, proces-
sos e tecnologias, como sendo o campo de atuação 
do administrador de sucesso, desde que, naturalmente, 
esse sucesso baseie-se na liderança estratégica de 
pessoas e equipes. Ainda neste tópico aborda-se a 
relevância do potencial humano como diferencial com-
petitivo para a organização, nas bases da gestão do 
ativo intelectual da mesma. Nesse sentido, apela-se ao 
gestor moderno que agregue em seu perfil, se ainda 
não o possui, o senso do planejamento estratégico de 
pessoas e equipes, enfocando sempre a necessidade 
primordial de serem medidas de maneira eficaz as 
necessidades essenciais da organização para alcançar 
seus objetivos, e as necessidades correspondentes 
quanto à captação e manutenção das competências 
mais adequadas.
Como tópico seguinte, a disciplina propõe uma 
análise detalhada das bases do desenvolvimento 
organizacional, o grande alvo de todo empreendedor 
que almeja o êxito do seu empreendimento. Ressalte-se 
que o cenário de constante e cada vez mais intensa 
instabilidade impõe ao gestor a necessidade de atenção 
máxima aos fenômenos internos e externos, visando 
sempre à agregação de competências e habilidades 
que permitam uma gestão mais segura, além é claro 
da agregação de recursos ótimos de produção de bens 
e/ou serviços, aqui entendidos como os processos e 
tecnologias ideais.
Fazem-se também necessárias abordagens em 
temas relevantes como a gestão da aprendizagem, 
do conhecimento, da mudança e das inova-
ções, da agregação de competências e habilidades 
como sendo pilares de sustentação do processo de 
Resumo
MÓDULO BÁSICO
| 2 |
O presente trabalho aborda um assunto da mais 
especial importância: a motivação humana.
sustentabilidade organizacional no mercado, sendo que, 
ressaltar-se-á, neste momento, o alto grau de impor-
tância das pessoas e das equipes nesse processo de 
mudanças e inovações, o qual somente terá êxito, se 
apoiado em dinâmicas de aprendizagem e desenvolvi-
mento do conhecimento de forma constante.
Tais condições de mercado impõem também ao 
gestor por excelência, um senso bastante apurado de 
planejamento. Sem esse recurso, muito dificilmente 
o empreendimento terá fôlego para vencer os gran-
des desafios que surgem. O senso de proação deve 
estar presente em todo projeto de gestão, haja vista a 
necessidade de antecipação de soluções diversas antes 
mesmo que os problemas surjam. Isto se dá, obvia-
mente, pela necessidade de extrema versatilidade da 
empresa em propor soluções rapidamente para seus 
públicos de interesse. Com isso, o planejamento surge 
como grande ferramenta de apoio.
Com vistas a consolidar ainda mais o efetivo supri-
mento de competências e habilidades essenciais ao 
negócio, a disciplina prevê abordagens quanto ao pro-
cesso de treinamento e desenvolvimento, como 
sendo uma das formas de a organização garantir a pre-
sença de pessoas e equipes devidamente qualificadas 
em seus quadros profissionais, bem como de garantir 
uma maior satisfação das próprias pessoas e das equi-
pes, já que estariam em processo de constante desen-
volvimento pessoal e profissional, desenvolvimento este 
que pode significar fator de satisfação e motivação dos 
atores envolvidos.
O presente trabalho aborda ainda um assunto da 
mais especial importância: a motivação humana. 
Nisto, todo gestor estratégico deve estar plenamente 
focado, como sendo uma das maiores molas propul-
soras do desempenho organizacional. Sim, a motiva-
ção humana configura-se como elemento estratégico 
essencial, já que apenas e tão somente em um ambiente 
motivador as pessoas encontrar-se-ão e desejarão dar 
o melhor de si pelo empreendimento, pela sua equipe e 
por si mesmo, claro.
Outra análise proposta pelo curso de Construção 
de Equipes e Alta Performance é aquela que define 
os melhores padrões de liderança estratégica, já 
que todo processo aqui apresentado veicula dentro das 
organizações na pessoa dos líderes envolvidos, os quais 
devem, naturalmente, possuir competências tais que 
lhes permitam conduzir o desenvolvimento da empresa 
de maneira proativa e visionária, tendo o foco teleoló-
gico muito bem ajustado nos potenciais mais relevantes 
da organização, que são as pessoas e as equipes por 
elas formadas.
A gestão por competências tem-se mostrado 
uma atividade estratégica eminentemente arrojada. Tal 
modelo será abordado no presente estudo e preten-
de-se, com isso, elevar o senso de visão estratégica do
gestor, haja vista ser uma prática bastante moderna e 
de grande complexidade, exigindo uma preparação de 
liderança muito ampla e aprofundada.
Dentre os subprocessos da gestão de pessoas, 
destaca-se o processo de recrutamento e seleção, 
como sendo uma forma de agregação, captação de 
pessoas e talentos para a organização. Naturalmente 
que tal assunto também será abordado no presente 
estudo, na forma de propor uma análise estratégica dos 
mesmos, somando-se, com isso, mais valores nesse 
nível, para a organização.
O clima organizacional será outro tema da 
composição da disciplina, significando a preocupa-
ção relacionada ao ambiente organizacional, enquanto 
ambiente dinâmico no qual expectativas estão sendo 
perseguidas, tanto por parte da própria organização, que 
tem suas aspirações predefinidas, quanto das pessoas, 
as quais também almejam alcançar resultados pessoais 
oriundos da relação com o trabalho.
O estudo prevê, ainda, uma abordagem significativa 
pela Teoria do Desenvolvimento de equipes denominada 
cultura employeeship, a qual contém orientações 
gerais sobre o desempenho de equipes a partir, prin-
cipalmente, da premissa de que uma liderança eficaz 
obterá de sua equipe um alto nível de comprometi-
mento, levando as pessoas, individual e coletivamente 
a manifestarem pela organização, atitudes essenciais ao 
alto desempenho, quais sejam: lealdade, responsabili-
dade e iniciativa.
GESTÃO E LIDERANÇA DE PESSOAL
| 3 |
O presente estudo é finalizado com análises e 
aprofundamentos quanto ao processo de remune-
ração estratégica e avaliação estratégica do 
desempenho. Tais elementos também vêm somar de 
maneira bastante vital para o processo de formação de 
uma liderança voltada para resultados.
 2 | Desempenho 
pessoal, coletivo e 
organizacional
Dentre as grandes realidades organizacionais, 
destaca-se o fato de que numa empresa poderá haver 
pseudoequipes, ou seja, aquelas que têm baixo foco em 
desempenho coletivo, bem como um medíocre senso de 
busca pelo alto desempenho, bem como potenciais equi-
pes, sendo essas, aquelas que ainda estão a caminho do 
ideal – ainda precisam desejar impactar a performance 
da empresa. Haverá ainda um outro modelo de equipe 
que é o de equipe real, ou seja, aquela equipe dotada 
de elevado senso de que há uma finalidade comum: 
objetivos e responsabilidade. Poderá dar-se o caso de 
encontrar-se em uma ou outra organização a equipe do 
tido extraordinária. Essa equipe está além do comum. 
Transcende o modo básico de desempenho, havendo 
um profundo senso de compromisso e responsabilidade 
de todos por todos e pelo todo (equipe e organização).
O desempenho organizacional passa necessaria-
mente pelo senso de mudança.
FÓRMULA PARA TAL REALIZAÇÃO
Pessoas e equipes orientadas para o ambiente +
Pessoas e equipes orientadas para a aprendizagem =
Mudança/Inovação =
Performance organizacional excelente
Os componentes organizacionais: pessoas/equipes; 
processos; tecnologias demandam, especificamente, 
um método de gestão. No caso da gestão de proces-
sos e tecnologias, basta a excelência na gestão da sua 
“manutenção”. Já no caso da gestão de pessoas e 
equipes, basta a excelência na gestão da “motivação”. 
O resultado dessas duas abordagens será, necessaria-
mente, a alta performance.
Com vistas à execução de uma liderança de 
elevado padrão, há que se adotar uma determinada 
 sequência quanto aos “Princípios da Liderança pela Alta 
Performance”:
Gestão humanizada – respeito à essenciali-1 | 
dade humana: criatividade e liberdade.
Aprendizagem contínua – aprender em todo 2 | 
tempo, local e com toda situação.
Senso empreendedor – todo participante do 3 | 
processo, um parceiro autoempreendedor.
Desprendimento – a organização comparti-4 | 
lhando bens materiais e imateriais – condições 
de trabalho, reconhecimento e retribuições 
dignas.
Constância – continuidade desse processo 5 | 
integrador.
Alta 6 | performance / resultados
 3 | A organização: 
campo de atuação 
de colaboradores, 
equipes e lideranças
 3.1 | Os grandes 
componentes 
organizacionais
Olhar para uma organização, seja ela de qualquer 
natureza, volume ou ramo de atividade significa con-
templar uma enorme gama de elementos multivariados 
em todos os sentidos. Os itens que integram uma orga-
nização podem ser agrupados em três grandes grupos, 
a saber: as tecnologias, os processos e as pessoas. 
Não importa qual seja o item que o leitor tenha em 
mente, ele sempre vai enquadrar-se em um desses três 
grandes grupos.
As tecnologias podem ser definidas como aqueles 
elementos físicos presentes no todo organizacional, os 
itens de aspecto tangível e que são designados como 
recursos de produção que necessitam periodicamente 
de manutenção e atualização. As “coisas” da empresa 
como máquinas, equipamentos, edificações e instala-
ções, veículos, matéria-prima, etc., compõem esse grupo 
de ingredientes organizacionais que se pode denominar 
ainda de hardwares, justamente por sua característica 
física rígida. As tecnologias são aquelas coisas não natu-
rais existentes na empresa, ou seja, aquelas coisas que 
foram transformadas pelo homem em recursos tangíveis, 
conforme demonstrado nos exemplos da Figura 1.
MÓDULO BÁSICO
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Individual ou coletivamente, as pessoas formam 
o ingrediente organizacional mais forte e 
determinante no sucesso do empreendimento.
Figura 1 | Exemplos de tecnologias da organização. Um segundo grupo significativo de elementos que 
compõem as organizações são os processos. Nesse grupo 
serão encontrados aspectos intangíveis da empresa como 
suas políticas, suas normas, sua cadeia de comando, os 
próprios programas de computadores, etc.
Nesse grupo estão itens que podem ser identifi-
cados como softwares, dado à sua característica prin-
cipal, a intangibilidade. São ingredientes que estão na 
empresa, mexem literalmente com o seu cotidiano, 
interferem na vida dos trabalhadores e que, no entanto, 
não podem ser tocados, manuseados. São os “proces-
sos” da organização, conforme ilustra a Figura 2.
Figura 2 | Exemplos de processos da organização.
MISSÃO
VISÃO
CULTURA
CLIMA
VALORES
Como último elemento que compõe as empre-
sas, temos os mais importantes e verdadeiramente 
capazes de determinarem os diferenciais competiti-
vos reais e de maior segurança, as pessoas. Individual 
ou coletivamente, as pessoas formam o ingrediente 
organizacional mais forte e determinante no sucesso 
do empreendimento. Pode-se afirmar, por exemplo, 
que a organização que conta com os melhores equi-
pamentos, veículos, sistemas, etc., não necessaria-
mente estará com força competitiva mais evidente. 
Essas “coisas” da organização dependerão, sempre, 
da responsabilidade, lealdade, iniciativa, criatividade, 
comprometimento, etc., das pessoas, para produzi-
rem os melhores resultados.
Como será analisado em outras etapas deste 
estudo, as pessoas, com toda sua complexidade e 
como verdadeiros desafios aos gestores, compõem 
um grupo seleto de ingredientes organizacionais, 
tendo em vista serem elas quem determinam até 
mesmo o comportamento organizacional, a imagem 
da empresa para com seus públicos de interesse, o 
índice de qualidade do relacionamento desta com 
seus clientes, etc.
No programa de Excelência em Gestão, da Funda-
ção Nacional da Qualidade (FNQ), está previsto o oitavo 
fundamento “Valorização/Valoração das Pessoas”, como 
sendo a “Criação de condições para que as pessoas 
GESTÃO E LIDERANÇA DE PESSOAL
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se realizem profissional e humanamente, maximizando 
seu desempenho por meio do comprometimento, do 
desenvolvimento de competências e de espaços para 
empreen der” (FNQ, 2012).
As pessoas e as equipes delas compostas são fon-
tes inesgotáveis de muitos bens que podem ser con-
siderados forças competitivas para a empresa.
Entre 
esses “bens” que nada mais são do que competências 
essenciais para toda e qualquer organização, desta-
cam-se, por exemplo:
criatividade; x
percepções; x
comunicabilidade; x
inquietudes/insatisfações; x
iniciativa; x
responsabilidade; x
provocações para a x inovação.
Ora, isto deve levar ao entendimento de que as 
pessoas e equipes de pessoas são detentoras de qua-
lidade para a excelência na gestão organizacional, que 
conduza à excelência nos resultados.
A gestão estratégica de pessoas deve levar em 
consideração ainda que o tempo em que se está 
vivendo é o tempo das relações sociais responsáveis e 
da gestão estratégica do conhecimento, conforme ilus-
trado na Figura 3, na qual são exibidas as quatro fases 
revolucionárias pelas quais passou a humanidade. Per-
ceba-se que na terceira e na quarta fases, prevalece 
o senso de que o conhecimento e a responsabilidade 
são os grandes ativos das organizações, ou seja, as 
pessoas (que são as detentoras do conhecimento e 
do senso de responsabilidade) são os seus mais valio-
sos ativos, situação esta diferente das demais fases, 
nas quais prevalecia o senso de que a real riqueza 
de uma organização eram seus bens tangíveis como 
propriedades, edificações, máquinas, veículos, capital 
financeiro, etc.
Figura 3 | As revoluções da humanidade.
Fonte: adaptado de Tofler (2011).
MÓDULO BÁSICO
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O foco estratégico do gestor por excelência perce-
berá que, em função do tempo e da realidade em que 
se vive, impõe a necessidade de ajuste para a gestão 
com base no conhecimento e nas relações sociais res-
ponsáveis. Logo, as pessoas e equipes deverão ser tidas 
como fontes de conhecimento, que é o grande capi-
tal das organizações, e que, portanto, são sua grande 
riqueza. Em outras palavras, organizações inteligentes, 
de aprendizagem, vão realizar nas pessoas e equipes, 
os investimentos em aprendizagem e conhecimento 
para que possam, estratégica e responsavelmente, 
sustentarem-se no mercado.
Para fazer uma diferenciação mais consistente 
entre os conceitos de gestão de “recursos” e gestão 
estratégica de pessoas, pode-se levar em conta as 
seguintes situações:
os processos e as tecnologias têm como x
característica essencial as prerrogativas, por 
exemplo, de não percepção, não reação, não 
adaptação, não inovação, não proação, não 
criatividade, não interação, não integração, etc., 
ou seja, em nada podem contribuir em termos 
de reais diferenciais competitivos. Existem 
única e exclusivamente para fazerem aquilo 
para o que foram previamente programados.
Isso implica que o gestor deve atribuir um grau 
de menor atenção, mas não de forma displi-
cente a esses recursos que as pessoas, em sua 
conduta gestora, já que, naturalmente esses 
itens organizacionais impõem um grau menos 
elevado de complexidade para sua gestão.
As pessoas têm como prerrogativa natural a x
criatividade, a inovação, a integração, as per-
cepções, a eficiência somada à eficácia. Isto 
sim, requererá do gestor uma atenção muito 
mais elevada, pois o grau de complexidade 
para gerir e obter resultados excelentes nesse 
contexto será muito mais elevado.
Assim, na gestão estratégica de pessoas e 
equipes de pessoas, o gestor deve ter sim foco 
estratégico, mais que operacional.
As abordagens até aqui apresentadas sugerem que 
a competitividade empresarial por espaços cada vez 
menores chama a atenção. É perceptível que empresá-
rios e gestores de todos os lugares são pressionados a 
buscarem soluções sempre mais criativas e rápidas para 
oferecerem as respostas que seus clientes requerem, 
sob pena de os verem optar por outro fornecedor, e isto 
muito rapidamente. Segundo Moura et al. (2008), as 
organizações modernas veem-se obrigadas a inovarem 
constantemente, com vistas a garantirem sua manuten-
ção no mercado. Essa pressão dá-se, principalmente, 
por dois grande fatores: a era da informação e a enorme 
competitividade do mercado.
Entre os fatores componentes da realidade organi-
zacional, entende-se que tecnologias e processos não 
devem ser consideradas garantias de poder de compe-
titividade, já que tais ingredientes podem ser copiados 
integralmente pela concorrência, o que já não ocorre 
com as pessoas, sendo que estas verdadeiramente, 
por suas capacidades (traduzidas em competências e 
habilidades), trazem para a organização a grande pos-
sibilidade de fazer a diferença para seus públicos de 
interesse, haja vista deterem nuances impossíveis de 
serem copiadas, tais como iniciativa, criatividade, enfim, 
atitude, e sem falar ainda nas infinitas possibilidades de 
combinações entre elas.
Assim, conforme as organizações avançam em 
seu dia a dia, devem focar mais e mais suas aten-
ções nesse definitivo potencial de competitividade, 
as pessoas e equipes, as quais devem ter partici-
pação efetiva no processo decisório, por serem os 
reais sentidos da empresa no mercado, através de 
suas percepções. Klein (apud SAMMARTINO, 2002), 
enfatiza que há uma acentuada facilidade de se copiar 
tecnologias e processos, por parte de empresas de 
menor porte, as quais acabam por conquistar impor-
tantes partes do mercado e que, somente com base 
no capital intelectual, a vantagem competitiva susten-
tável será garantida.
O potencial intelectual das pessoas configura-se 
com a base para as realizações empresariais, inclu-
sive as financeiras. O clima organizacional, obviamente, 
passa pela composição humana de qualquer empresa. 
Dessa forma, fica evidente a necessidade de atenção 
dos gestores quanto à aplicação do potencial humano 
As pessoas têm como prerrogativa natural 
a criatividade, a inovação, a integração, as 
percepções, a eficiência somada à eficácia.
GESTÃO E LIDERANÇA DE PESSOAL
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nas dimensões estratégicas estabelecidas para o futuro 
da empresa.
No curso de Construção de Equipes e Alta Perfor-
mance, pretende-se abordar as principais variáveis envol-
vidas no processo de gestão organizacional, principal-
mente em termos de decisões estratégicas que devem 
ser tomadas em detrimento de decisões puramente ope-
racionais, muito mais evidentes nas empresas, ou seja, 
cabe destacar a necessidade de que os gestores estejam 
conscientes de que muito mais vital que deterem-se em 
questões operacionais do cotidiano, devem eles bus-
car aprofundamentos cada vez maiores relacionados à 
gestão do potencial humano, que é, naturalmente, mais 
complexa e que, consequentemente, exige maior aten-
ção dos mesmos, para que se conduza a organização a 
níveis mais seguros de sustentabilidade.
A gestão estratégica de pessoas pode ser entendida 
como um conjunto de ações gerenciais sistemáticas e 
contínuas, que visem assegurar, à relação humano-or-
ganizacional, um senso de direção e de continuidade a 
longo prazo, com flexibilidade e otimização do potencial 
das pessoas e do seu desempenho atual e futuro.
O reconhecimento de que as pessoas compõem o 
aspecto vital da organização é o primeiro passo a ser dado 
rumo à excelência organizacional e à sustentabilidade, 
pois como visto anteriormente, delas partem a iniciativa, 
a criatividade, a responsabilidade, enfim, as percepções 
que a empresa precisa ter para garantir-se mais firme no 
mercado. Isto se confirma com a seguinte citação: 
(...) o sucesso das organizações depende 
cada vez mais das oportunidades de apren-
dizado das pessoas que as integram e de um 
ambiente favorável ao desenvolvimento das 
suas potencialidades. Valorizar pessoas signi-
fica assegurar seu desenvolvimento, bem-estar 
e satisfação, criando práticas mais flexíveis e 
produtivas para atrair e reter talentos, bem 
como um clima organizacional participativo e 
agradável, que propicie um alto desempenho 
pessoal e organizacional (MATO GROSSO, 
2012, p. 3).
Assim, deduz-se que o processo decisório da 
gestão empresarial passa, impreterivelmente,
por atitu-
des relacionadas à atenção, às pessoas e às equipes, 
como sendo de modo a possibilitar ambientes sau-
dáveis de realização mútua, de desenvolvimento, de 
satisfação e motivação.
Outro aspecto a ser considerado no que diz respeito 
ao valor estratégico do potencial humano para a organiza-
ção, e que dentre os grandes componentes organizacionais 
(pessoas, processos e tecnologias), as pessoas ganham 
destaque considerável, por serem, também, fontes ines-
gotáveis de criatividade, percepções, comunicabilidade, 
inquietudes, diferenças, provocações para a inovação, 
etc. Tais características humanas podem seguramente ser 
tidas como grandes ativos intangíveis já que, por exemplo, 
pela prerrogativa da criatividade e inquietudes, o trabalha-
dor e sua equipe podem ser capitalizados como agentes 
de permanentes de soluções para mudança, ingrediente 
vital para a sustentabilidade do empreendimento.
Ainda considerando essa perspectiva do valor intangí-
vel do intelecto humano, tem-se que uma das mais valiosas 
prerrogativas das pessoas e suas equipes é a “percepção”. 
Isso significa afirmar que tão somente as pessoas e as 
equipes, com sua abordagem coletiva, podem perceber 
situações e condições inúmeras que permeiam o fazer 
organizacional e, por essa capacidade perceptiva, enten-
der contextos e propor soluções e melhorias contínuas. No 
entanto, os gestores devem estar cientes de que pessoas 
e equipes desenvolvidas são potenciais mais significativos 
ainda, pois perceberão mais fácil e rapidamente e propo-
rão de forma mais ágil as soluções esperadas.
Um exemplo clássico dessa análise é a percepção 
do cliente. A organização inteligente é a que está mais 
próxima do seu cliente e que pensa, não nela, mas com 
ele. Ora, há que se concordar que para o alcance desse 
nível de tratamento, a percepção da empresa deve estar 
em graus muito elevados. Com isso, entende-se que as 
organizações inteligentes são as que mais investem na 
inteligência de suas pessoas e equipes, tornando-as reais 
talentos perceptivos, principalmente no que diz respeito à 
satisfação do cliente, às novas exigências da sociedade, 
às necessidades internas de excelência em comunicação 
e relações interpessoais e intergrupais, etc.
 4 | Desenvolvimento 
organizacional
Desenvolvimento Organizacional (D.O.) é um processo 
planejado de mudança nos sistemas de uma organização, 
podendo aplicar-se aos sistemas rígidos (sistema de pro-
dução, por exemplo) ou, ainda, aos sistemas flexíveis (valo-
res e cultura organizacional, por exemplo). Da necessidade 
de inovar, transformar-se para adequação à realidade que 
MÓDULO BÁSICO
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cerca a empresa, surgem as mudanças, já que as empre-
sas devem modernizar-se constantemente, com vistas 
a não perderem sua força competitiva e capacidade de 
sustentar-se no mercado. É a evolução organizacional.
O Desenvolvimento Organizacional pressupõe 
mudanças de alto impacto, não se enquadrando nessa 
característica as alterações menos significativas como, 
por exemplo, a mudança de lugar de um certo móvel 
da empresa. Para configurar-se mudança para o D.O., 
deve-se pensar, acima disso, na mudança geral dos 
móveis de um ambiente, por exemplo, visando mais fun-
cionalidade para a equipe ali alocada. Seria uma alteração 
no próprio layout do ambiente e, conforme o caso, da 
própria empresa. Uma mudança como esta pode propor-
cionar maior racionalidade em um processo de produção, 
redução de custos, qualidade de vida para o trabalhador, 
maior segurança, maior comodidade para os clientes, etc. 
Com mudanças que impliquem em D.O., haverá, neces-
sariamente, interferências no ambiente como um todo, 
nos processos e na atitude dos colaboradores.
O Desenvolvimento Organizacional requer mudanças 
radicais como a implantação de um processo de 5S, por 
exemplo, que vai mexer significativamente com a cultura 
instalada, com o comportamento das pessoas, com toda 
realidade do cotidiano. Outras ações abrangentes que 
podem muito bem exemplificar o processo de mudança 
para D.O., são as filosofias de atitudes para a qualidade, 
como os processos de just in time, kaisen, kanban, etc.
A comunidade global na qual se inserem as organi-
zações modernas impõe rigorosa força para a mudança, 
com uma ambientação extremamente dinâmica, a qual 
exige elevada capacidade de reação, adaptação e inova-
ção, como sendo condições mínimas para sobrevivência.
 4.1 | Pressupostos básicos 
do Desenvolvimento 
Organizacional
O Desenvolvimento Organizacional é um fenômeno 
que se baseia em muitas variáveis. Entre elas está o fato 
de que as pessoas que compõem a empresa sejam tidas 
como parceiras e não meramente funcionárias ou cola-
boradoras. Essa realidade é de difícil alcance pois requer 
mudanças radicais de paradigmas no nível comporta-
mental de líderes e liderados. Outro requisito básico para 
se alcançar o desenvolvimento organizacional é o alinha-
mento dos objetivos dessas pessoas (parceiras) aos obje-
tivos organizacionais, sendo que os objetivos da organiza-
ção devem contemplar, necessariamente, o bem-estar e 
o desenvolvimento delas e que os objetivos destas devem 
prever, impreterivelmente, a satisfação da empresa em 
suas necessidades de competências e habilidades e de 
entrega das pessoas, por meio do comprometimento, à 
produção de produtos e serviços de excelência.
Chiavenato (1998) salienta que o Desenvolvimento 
Organizacional deve ser elaborado como um projeto 
que eduque as pessoas tanto em nível técnico como 
comportamental, numa perspectiva de longo prazo, de 
forma que as mesmas se tornem em agentes de solu-
ções de problemas, surgindo, com isto, uma adminis-
tração colaborativa e mais efetiva.
O autor ainda enfatiza que, para se obter efetividade 
no processo de desenvolvimento organizacional, deve-
rão ser implementados alguns elementos essen ciais: 1) 
a orientação para longo prazo; 2) o envolvimento de 
esforços para a eficácia global da organização total e 
não apenas de parte dela e 3) os passos de diagnóstico 
e de intervenção desenvolvidos conjuntamente entre os 
gerentes de linha e de consultor.
O questionamento mais destacado na atualidade, entre 
as organizações é “qual a fonte para obtenção de vanta-
gem competitiva sustentável?”. Ora, programas de desen-
volvimento bem-estruturados e confiados a pessoas bem-
intencionadas no âmbito da renovação de metodologias 
poderão trazer respostas que atendam a essa expectativa.
Nas palavras de Silva (2001, p. 1-2), percebe-se a 
importância e a aplicabilidade de um eficaz programa de 
desenvolvimento organizacional, bem como sua concei-
tuação básica, ligada à base dessa dissertação, que é a 
visualização do fator humano como primordial e essen-
cial ao êxito do processo produtivo.
A organização deve estar envolvida num constante 
processo educacional que permita-lhe adaptar-se às 
mais diversas situações que a cercam, tais como mer-
cados, tecnologias, desafios, etc., as quais surgem pro-
gressivamente a cada dia. Nesse esforço educacional, 
o qual pode-se denominar, também, Desenvolvimento 
Organizacional, mudança é a palavra de ordem. Variá-
veis como atitudes, valores, comportamentos e a própria 
estrutura da organização devem ser alvo de inovações. 
Silva (2001) propõe que essa educação inovadora deve 
basear-se em dois grandes estudos: o da estrutura 
GESTÃO E LIDERANÇA DE PESSOAL
| 9 |
organizacional e o do comportamento humano na orga-
nização, integrados de forma sistêmica:
Os diversos modelos de Desenvolvimento Organi-
zacional consideram basicamente quatro variáveis:
O meio ambiente, focalizando aspectos x
como a turbulência ambiental, a expansão 
do conhecimento, a explosão tecnológica, 
a explosão das comunicações, o impacto 
dessas mudanças sobre as instituições e 
valores sociais, etc.;
A organização, abordando o impacto x
sofrido em
decorrência da turbulência 
ambien tal e as características necessárias 
de dinamismo e flexibilidade organizacio-
nal para sobreviver nesse ambiente;
O grupo social, considerando aspectos de x
liderança, comunicação, relações inter-
pessoais, conflitos, etc.
O indivíduo, ressaltando as motivações, x
atitudes, necessidades, etc. (SILVA (2001, 
p. 68).
Perceba-se nessas quatro variáveis a presença de 
indicadores que alertam para a necessidade de conside-
rar as pessoas como componentes indispensáveis a 
todo processo organizacional. 
Se analisadas as considerações dos autores do 
Desenvolvimento Organizacional, nota-se que estes 
combatem as formas tradicionais de organização, 
defensoras dos Sistemas Mecânicos, e que não pro-
movem as atitudes comuns aos Sistemas Orgânicos, 
nos quais buscam-se valores mais profundamente 
abrigados que, em sendo descobertos e dinamizados, 
redundam em resultados surpreendentes às organi-
zações. Trata-se dos recursos internalizados nas pes-
soas. As diferenças entre um e outro sistema apare-
cem no Quadro 1.
Quadro 1 | Diferenças entre sistemas mecânicos e orgânicos.
SISTEMAS MECÂNICOS SISTEMAS ORGÂNICOS
A ênfase é exclusivamente individual e nos cargos. A ênfase é nos relacionamentos entre e dentro dos grupos.
Relacionamento do tipo autoridade e obediência. Confiança e crença recíprocas.
Rígida adesão à delegação e à responsabilidade dividida. Interdependência e responsabilidade compartilhada.
Divisão do trabalho e supervisão hierárquica rígidas. Participação e responsabilidade multigrupal.
Tomada de decisões centralizada. A tomada de decisões é descentralizada.
Controle rigidamente centralizado. Amplo compartilhamento de responsabilidade e de controle.
Solução de conflitos por meio de repressão, arbitragem e/ou hostilidade. Solução de conflitos através de negociação ou de solução de problemas.
Fonte: Chiavenato (1998, p. 323).
Os sistemas orgânicos parecem indicar uma melhor 
condição de trabalho e desenvolvimento para organização 
e trabalhadores, pois pressupõem a efetiva participação 
das pessoas como agentes altamente ativos e proativos 
no processo, bem como a prevalência da criação sobre 
a execução. Enquanto o frio sistema mecânico determina 
uma rígida divisão do trabalho, o orgânico pressupõe a 
participação responsável de indivíduos e grupos de indi-
víduos na consecução de objetivos e metas.
Para Mills (1987), ao se falar em participação, 
no entanto, deve-se levar em conta o fato de que 
esse conceito é intrínseco ao senso de empresa e 
que o objetivo do todo é sempre o desenvolvimento 
de ambos os lados: pessoas e empresa. Ora, com 
programas específicos de desenvolvimento organi-
zacional e estratégias eficientes e eficazes de par-
ticipação mais responsável, todos poderão prestar 
melhores serviços e ofertarem melhores habilidades. 
Os participantes devem ser conclamados, através de 
métodos tecnicamente desenvolvidos, a ampliarem 
seu grau de envolvimento e comprometimento com 
a organização, para que possam, então, evoluir com 
a mesma.
MÓDULO BÁSICO
| 10 |
 5 | Mudança e inovação 
a partir de pessoas 
e equipes I
O cenário global impõe às organizações demandas 
muito mais amplas da sociedade, o que, por sua vez, 
faz com que estas busquem novos modelos de gestão, 
sendo gerada maior amplitude de tarefas para os cola-
boradores, já que estes, além de desempenharem os 
papéis operacionais do seu dia a dia, devem também 
participar de ações até mesmo estratégicas da empresa, 
colaborando com ideias e sugestões para melhorias 
contínuas e com atitudes cada vez mais empreendedo-
ras para as mudanças e inovações.
Esse contexto implica em que a empresa invista 
intensamente em capital intelectual e tecnologias de 
ponta, valorizando, com isso, o conhecimento organi-
zacional e individual, através de uma maior qualificação 
dos colaboradores para que estes possam participar 
efetivamente do desenvolvimento organizacional com 
as tais propostas de melhorias contínuas por meio do 
processo constante de inovação e mudança.
Dentre as variáveis componentes do processo de 
gestão humano-organizacional, e que o tornam ainda 
mais complexo, surge a gestão da inovação, a qual 
implica, necessariamente, em alguns pressupostos/estí-
mulos: flexibilidade, aprendizagem, criatividade e versa-
tilidade. Como são prerrogativas naturais do homem, as 
pessoas é quem serão alvo de decisões estratégicas 
quanto a planos de gestão flexibilizada, de aprendiza-
gem organizacional, de incentivo à criatividade e de 
estímulo à versatilidade. Logo, confirma-se a assertiva 
de que a inovação contínua, fruto desses pressupostos, 
levará o processo gestor a resultados positivos como 
satisfação/motivação, reconhecimento perante os públi-
cos de interesse, vantagem competitiva e, consequente-
mente, sustentabilidade/sobrevivência.
Segundo Pinchot III (1989, p. 177), “a inovação 
quase nunca acontece em grandes organizações, sem 
que haja um indivíduo ou um pequeno grupo apaixona-
damente dedicado a fazê-la acontecer”. Pode-se dedu-
zir que o autor consolida as afirmações introdutórias 
deste tópico, pois confirma que somente por meio das 
pessoas será implementada a inovação organizacional 
e mais que isto, somente através de pessoas enfatica-
mente dedicadas a fazê-la acontecer. Surge, então, uma 
questão indispensável nesse momento: qual tipo de ges-
tor ou quais competências serão essenciais para que o 
gestor consiga levar pessoas comuns a fazerem coisas 
extraordinárias como inovar em processos, tecnologias 
e relacionamentos? Sem dúvida, gestores qualificados 
com conhecimentos e atitudes visionárias e proativas.
Um dos alertas que se poderia fazer nesse 
momento da reflexão é que dentre as competências 
essenciais para a deflagração das inovações, está 
aquela relacionada à velocidade. O CEO da General 
Eletric, Jack Welch, salienta que quando a velocidade 
das mudanças ambientais (da instabilidade) é superior à 
velocidade das mudanças na organização, então o fim 
está à vista. Isto deve chamar a atenção daquelas pes-
soas encarregadas de conduzir empresas ao sucesso, 
no sentido de levá-las a uma compreensão mais séria e 
profunda da importância do seu papel enquanto líderes. 
A ilustração da Figura 4 revela as condições em que 
tais líderes atuam, indicando principalmente condições 
de permanente instabilidade, que, por sua vez, reque-
rem decisões rápidas e certas.
Tal condição de complexidade reafirma a necessi-
dade de constante preparação e adequação às turbulên-
cias nas quais devem “navegar” as empresas modernas.
Figura 4 | Cenário global de instabilidade.
Antiga linha da sustentabilidade empresarial – previsibilidade
REGULARIDADE REGULARIDADEMUDANÇAINSTABILIDADE
GESTÃO E LIDERANÇA DE PESSOAL
| 11 |
 6 | Mudança e inovação 
a partir de pessoas 
e equipes II
Vive-se num mundo de incertezas predominan-
tes, sendo a era da instabilidade constante. Esta é uma 
realidade que também vem reforçar a necessidade de 
que as organizações sejam sempre inteligentes e ainda 
mais inteligentes, de modo a responderem mais rápida 
e eficazmente aos reclamos da sociedade global. Ora, 
inteligência organizacional é uma condição existente em 
empresas que pensam estrategicamente a inovação 
contínua e o pensar é uma prerrogativa humana que 
deve ser estimulada e conquistada para o negócio com 
o grande diferencial de competitividade.
A pesquisa do INEI – Instituto Nacional de Empre-
endedorismo e Inovação (apud ADMINISTRADORES.
COM, 2008), apresentada no Gráfico 1, revela dados 
preocupantes quanto à postura de empresas, líderes 
e pessoas quanto ao processo de gestão da inovação. 
Trata-se dos índices de fatores restritivos à mudança 
e inovação percebidos em empresas brasileiras. Per-
ceba que dentre os aspectos mais recorrentes nas 
forças contrárias à mudança, está
a liderança inibi-
dora e restritiva, com 88% dos casos. Em seguida e 
não menos preocupante, a precariedade nos sistemas 
de avaliação de desempenho, de reconhecimentos e 
de recompensas, com 88% de ocorrências. Mas um 
dado também alarmante revela que 82% das empre-
sas pesquisadas revelaram estar com incapacidade 
de reter talentos estratégicos, o que as leva a não ter 
força suficiente para mudar e inovar. Deficiência de 
competências essenciais e conhecimento crítico são 
outras características de 76% das empresas, e que as 
impedem de processar mudanças vitais.
Nova linha da sustentabilidade empresarial – complexidade
MUDANÇA MUDANÇAINSTABILIDADE INSTABILIDADE
Fonte: adaptado de Sousa (2002).
Gráfico 1 | Fatores restritivos à inovação.
88%90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
A B C D E F G H
88%
82%
76%
53%
47% 47%
42%
MÓDULO BÁSICO
| 12 |
A condução da empresa rumo ao sucesso esperado 
requer a preparação técnica e comportamental 
das pessoas e das equipes nela inseridas.
Assim, deve-se entender que a gestão estratégica 
da mudança e da inovação é mais uma das grandes 
atribuições dos gestores por excelência e que estes têm 
como dever profissional, concebê-las, implementá-las e 
sustentá-las.
 7 | Gestão excelente nasce 
de um planejamento 
excelente I
A condução da empresa rumo ao sucesso espe-
rado requer a preparação técnica e comportamental 
das pessoas e das equipes nela inseridas. Essas com-
petências devem ser conquistadas pela empresa atra-
vés de um planejamento bem-elaborado que possa 
produzir os efeitos desejados em termos de potencial 
competitivo. Algumas das competências essenciais a 
serem alcançadas: Competências Gerenciais (Com-
ponentes Técnicos); Recrutamento e Seleção; Car-
gos e Salários; Pesquisas e Indicadores; Treinamento 
e Desenvolvimento; Plano de Carreira; Avaliação de 
Desempenho; Competências Gerenciais (Componentes 
Comportamentais); Liderança e Motivação; Responsa-
bilidade; Criatividade e Iniciativa; Empreendedorismo; 
Comprometimento; Clima e Relações Interpessoais e 
Crenças e Valores.
Estas são qualidades a serem desenvolvidas na 
organização com a finalidade de sustentá-la em sua difícil 
missão de manter-se ativa no mercado. E essa condição 
refere-se, essencialmente, na conquista da satisfação 
tanto de clientes externos quanto de acionistas e investi-
dores. Portanto, o planejamento estratégico de pessoas 
e talentos configura-se como uma ferramenta vital para 
a construção de uma empresa saudável, que venha a 
obter a confiança dos seus públicos de interesse.
Estabelecidas a missão e a visão da empresa, 
deve-se caminhar para o passo seguinte: a agregação 
das competências essenciais à realização das mesmas. 
Esse processo inclui a organização dos fatores de pro-
dução: tecnologias, processos e pessoas, a construção 
e percurso da linha estratégica do desenvolvimento da 
empresa, linha esta que faz a ligação entre a posição 
atual da mesma e sua posição futura, vislumbrada na 
visão. Nesse sentido, Milkovich (2000, p. 121), salienta 
que “o planejamento de recursos humanos coleta e utiliza 
informações para apoiar as decisões sobre investimentos 
a serem feitos em atividades de RH. Essas informações 
incluem os objetivos futuros, as tendências e as diferen-
ças entre os resultados atuais e aqueles desejados”.
Uma das maiores características de gestores por 
excelência em planejamento estratégico de pessoas e 
A – Liderança inibidora e restritiva
B – Precariedade nos sistemas de avaliação de desempenho, reconhecimento e promoção
C – Incapacidade para reter talentos estratégicos
D – Deficiência de competências essenciais e conhecimento crítico
E – Ausência de projetos de capacitação
F – Ausência de promoção da autonomia/empowerment
G – Limitações na gestão de ideias
H – Cultura organizacional impeditiva
Fonte: INEI (2012).
GESTÃO E LIDERANÇA DE PESSOAL
| 13 |
equipes é a previsibilidade, ou seja, o fato de o gestor estar 
amplamente informado das intenções organizacionais 
e muito mais ainda, das necessidades essenciais para o 
alcance das metas e objetivos propostos. Assim, devida-
mente informado, agirá estrategicamente no suprimento de 
tais necessidades, com a devida antecedência. A grande 
vantagem dessa postura do gestor moderno é o fato de 
propor soluções antecipadas e garantir a geração de novas 
vantagens competitivas constantemente, já que a condição 
imperante é de vantagens competitivas instáveis.
Para comportar-se como uma área de recursos 
humanos de amplitude estratégica, deve esta contar com 
um líder visionário que promova ações gestoras fortalece-
doras como uma comunicação interna e externa ampla, 
objetiva e clara, uma dinâmica facilitadora de mudanças, 
uma maior integração interáreas e interprocessos, uma 
cogestão do clima organizacional e o desenvolvimento 
humano eficaz, sendo participativa, impulsionadora, pro-
dutora e retentora de talentos e inovadora.
O gestor planejará estrategicamente em função 
das perspectivas externas (clientes e acionistas) e das 
internas (colaboradores, processos e tecnologias), mini-
mizando fragilidades e maximizando potencialidades que 
componham a organização. Knapik (2006, p. 44) res-
salta, quanto ao planejamento estratégico de gestão de 
pessoas, que “a preocupação antecipada com a força 
de trabalho e das competências humanas necessárias 
para a realização dos objetivos organizacionais exerce 
um importante papel no sucesso e na eficácia da área de 
gestão de pessoas (...) e que o planejamento estratégico 
de recursos humanos deve estar vinculado às estratégias 
organizacionais”. Ora, tal atitude organizacional deve tra-
duzir-se em políticas de gestão de pessoas que definam 
a conduta e os procedimentos mais acertados, e que 
venham consolidar as propostas organizacionais.
Destacando a necessidade de uma gestão estratégica 
de pessoas e talentos, devidamente fundamentada em um 
planejamento eficaz, Knapik (2006, p. 50) ainda enfatiza 
que “a gestão de pessoas caminha para práticas que 
objetivam desenvolver a relação empregado-empregador 
alicerçada por subsistemas de gestão que propiciem uma 
relação de “ganha-ganha”, em que são aproximados os 
interesse dos colaboradores e os objetivos da organização”.
Como forma de se consolidar ainda mais um exce-
lente planejamento, a ferramenta Balanced Score Card 
poderá compor os meios pelos quais o gestor analisará 
resultados e perspectivas interna e externamente. Quan-
tificando bases conceituais como a satisfação, a aprendi-
zagem e o desenvolvimento humano, será possível iden-
tificar o desempenho em termos de alcance de objetivos 
propostos, para clientes (internos e externos) e acionistas.
Assim, espera-se dos gestores por excelência ações 
otimizadas quanto a(à), por exemplo: melhoria contínua 
em treinamento e desenvolvimento, inovação e mudança 
organizacional, sistema estratégico de recompensas, 
gestão por competências, sistemas integrados e tecnolo-
gias de informação para uma melhor base de comunica-
bilidade, programas de qualidade de vida, entre outras.
O planejamento de pessoas e talentos é um processo 
de coleta e utilização de informações que apoiam decisões 
sobre possíveis investimentos a serem feitos na área.
O gestor por excelência planejará estrategicamente 
em função das perspectivas externas (públicos externos, 
outras influências) e das internas (colaboradores, proces-
sos e tecnologias), minimizando fragilidades e maximi-
zando potencialidades que componham a organização.
O processo de planejamento no centro da aborda-
gem diagnóstica deverá contemplar as seguintes variáveis:
onde e como estamos agora? Diagnóstico das 1 | 
condições organizacionais atuais, das condi-
ções externas e dos colaboradores (mapea-
mento geral).
onde e como queremos estar? Estabelecimento
2 | 
dos objetivos em termos de pessoas e talentos 
(competências e habilidades), com base nos 
índices esperados de eficiência e eficácia.
como chegaremos lá? Escolha das atividades 3 | 
na gestão de pessoas e alocação das poten-
cialidades necessárias.
como nos saímos? Onde e como estamos 4 | 
agora? Avaliação dos resultados obtidos por 
meio do diagnóstico das novas condições, de 
acordo com os objetivos. Reinício do processo. 
Ao planejar em gestão de pessoas e talentos, 
o gestor deve focalizar a situação entre a posição 
atual e a posição futura (visão), compreendendo que 
entre uma e outra posição, há uma linha estratégica 
de desenvolvimento, na qual está indicada a necessi-
dade de “ agregação” de competências essenciais pela 
MÓDULO BÁSICO
| 14 |
“ captação” das mesmas e pelo “desenvolvimento” des-
tas, internamente, ou seja, nesta linha imaginária, estão 
como que pontos estratégicos nos quais se deverão 
agregar competências, ou por meio de treinamentos 
específicos ou por meio de captações diversas.
O planejamento estratégico em gestão de pessoas 
ganha notoriedade quando o gestor compreende que há:
condição imperante (no cotidiano das orga-1 | 
nizações) – vantagens competitivas instáveis. 
Isto leva a uma:
necessidade imperativa – habilidade para gerar 2 | 
novas vantagens competitivas constantemente, 
a qual requer uma:
solução real – planejamento e gestão estraté-3 | 
gica de pessoas e equipes
 8 | Gestão excelente nasce 
de um planejamento 
excelente II
Por que fazer planejamento?
O planejamento “1 | vincula” as pessoas à orga-
nização.
 (trata-se de um processo de integração)
O planejamento “2 | liga” as ações às consequên-
cias.
 (resultados são “vistos” nas atitudes cotidianas)
O planejamento “3 | integra” as atividades da 
área de Gestão de Pessoas (como as ativida-
des se relacionarão pelo melhor desempenho 
organizacional).
 8.1 | A elevada importância 
do potencial humano
Ao planejar, o gestor deverá ter em mente que diante 
de si estão os três grandes elementos a serem considera-
dos. Ao visualizar tais elementos, deverá o mesmo enten-
der que há diferentes níveis de abordagem estratégica 
para cada um dos três, conforme descrito a seguir:
Tecnologias e processos (recursos)
Prerrogativas naturais: x fazer e fazer (não 
reação, não inovação, não proação, não criati-
vidade, não interação, não integração).
Pessoas e talentos (capital intelectual/poten-
cial humano)
Prerrogativa natural: x ser (criatividade, inovação, 
integração, percepções, eficiência + eficácia).
Com esse conceito em mente, o gestor deverá 
incluir em seu planejamento ações distintas em ter-
mos de agregação e preservação desses elementos 
no empreendimento, com ótimos níveis de desempe-
nho. Em outras palavras, não deverá o mesmo atribuir 
atenção em demasia aos recursos da empresa e des-
prezar a necessidade de atenção diferenciada aos seus 
ativos humanos. Visão ampliada na gestão de pessoas e 
talentos redundará em melhores resultados para todos, 
devendo o gestor implementar práticas adequadas no 
nível motivacional com as pessoas e equipes e no nível 
da manutenção, com os recursos.
Portanto, a Gestão Estratégica de Pessoas e Equipes 
deve ser tida como um conjunto de “ações gerenciais 
sistemáticas e contínuas”, que visem assegurar à relação 
humano-organizacional, um “senso de direção e de con-
tinuidade” a longo prazo, com flexibilidade e otimização 
do potencial das pessoas e do seu desempenho atual e 
futuro. Com isso, planejar adequadamente é vital.
 9 | Gestão da aprendizagem 
e do conhecimento
Peter Senge, no livro A quinta disciplina (2004), 
afirma que as organizações de aprendizagem são aque-
les espaços em que 1) as pessoas expandem continua-
mente sua capacidade de criar os resultados que real-
mente desejam; 2) surgem novos e elevados padrões de 
raciocínio; 3) a aspiração coletiva é libertada; 4) as pes-
soas aprendem continuamente a aprender em grupo.
O autor ressalta que as organizações de aprendi-
zagem são empresas que estão continuamente expan-
dindo a sua capacidade de criar seu próprio futuro. Tais 
afirmações têm sentido a partir do momento em que se 
entende que essas organizações têm “visão de mundo”, 
que é aquela competência de pensar suas realidades 
interna e externa e aquela capacidade de aprender a 
adaptar-se às mudanças ambientais, a recriar a realidade 
organizacional, a renovar a organização e a conquistar 
novos mercados.
Tais características são comuns em empresas que 
permitem a construção intensa da aprendizagem por 
GESTÃO E LIDERANÇA DE PESSOAL
| 15 |
A aprendizagem promove mudanças e enriquece experiências que, 
por sua vez, promoverão necessidade de mais conhecimentos, 
tendo como campo de efetivação a mente humana.
meio dos saberes individuais e coletivos, desenvolvendo 
competências relacionadas, por exemplo, ao conhe-
cimento de mercado, à sensibilidade internacional, à 
excelência em operações, à visão estratégica e liderança 
e ao desenvolvimento de pessoas. 
O conhecimento tornou-se uma riqueza considerá-
vel para toda e qualquer organização, sendo a base para 
grandes tomadas de decisões e para o enquadramento 
da empresa à realidade cada vez mais árida enfrentada 
no mercado global. “Saber” tem significado a diferença 
entre a satisfação e a insatisfação do cliente, o lucro 
e o prejuízo, a sustentação e a extinção da empresa. 
E não é para menos, já que se vive na atualidade a 
Era do Conhecimento que já agrega uma outra variável 
de complexidade para as organizações: a responsabi-
lidade social.
Sendo esta a Era do Conhecimento e das Rela-
ções Socialmente Responsáveis, cabe aos gestores 
tomar as decisões mais acertadas quanto à gestão 
empresarial, composta de atitudes relacionadas com 
o respeito aos direitos humanos, às leis trabalhistas e 
ao meio ambiente, tão acentuadamente cobradas pela 
sociedade moderna.
Ora, a adoção de novos padrões de comporta-
mento organizacional implica na necessidade de acu-
mularem-se saberes alinhados às exigências sociais e 
mercadológicas, fazendo das pessoas as reais depo-
sitárias de tais conhecimentos e gerindo eficazmente 
a transferência destes para a realização empresa-
rial. Isto será uma significativa gestão estratégica do 
conhecimento.
Decisões paradigmáticas pela aprendizagem em 
qualquer lugar (in company, home, e-learning e remo-
te-learning); que visem desenvolver competências no 
contexto do negócio; que ocorram através da ação em 
detrimento da mera audição; que enfoquem uma maior 
diversidade de públicos (clientes internos e externos, for-
necedores, equipes); que tenham uma constância inin-
terrupta e que visem à solução de problemas, à melhoria 
do desempenho e aos resultados, são as decisões de 
gestores por excelência, que realmente percebem onde 
a empresa está e onde poderá chegar.
A aprendizagem promove mudanças e enriquece 
experiências que, por sua vez, promoverão necessi-
dade de mais conhecimentos, tendo como campo de 
efetivação a mente humana, conforme demonstrado na 
Figura 5.
Figura 5 | Campo de 
ocorrência da aprendizagem.
Comportamentos
Valores
Decisões
Hábitos
Ideias
Criatividade
Iniciativa, etc.
ImpulsoImpulso
EEs u oEsEstítímumuloloEsEstítímumuloloss
osos
oossooss
No entanto, pretende-se que a decisão pela apren-
dizagem seja uma decisão estratégica, na qual as pes-
soas tenham um sentido amplo e seguro para o “apren-
der”, o qual muitas vezes está distante das concepções 
de aprendizagem vivenciadas em muitas organizações, 
ou seja, as pessoas devem aprender e saber o porquê 
aprendem, devem aprender e sabor para que apren-
dem e, principalmente, devem aprender e saber que 
isso significa seu desenvolvimento e sua consolidação 
no ambiente de trabalho e na organização.
O desenvolvimento de competências
como rela-
ções interpessoais, visão, estratégias, liderança, entre 
outras, passa necessariamente pela aprendizagem, que 
pode ser abordada a partir de eixos estratégicos como 
o foco no cliente e a excelência operacional.
Entre os grandes desafios que devam ser enfren-
tados pelo líder está o de levar as pessoas a deseja-
rem aprender, ou seja, estimular nos liderados o desejo 
pela busca incessante do conhecimento e este tanto no 
plano técnico quanto comportamental e, ainda, tanto 
no plano individual como o coletivo.
No entanto, há um desafio ainda maior: fazer com 
que os conhecimentos (na forma de competências e 
habilidades técnicas e comportamentais) sejam transfe-
ridos para a própria organização, para que esta seja tida 
MÓDULO BÁSICO
| 16 |
como uma organização inteligente e competitiva. Levar 
pessoas e equipes a transferirem seus conhecimentos 
para o melhor andamento da empresa é realmente uma 
tarefa que exigirá do gestor habilidades bastante eleva-
das, pois isso significa levar as pessoas a entregarem-se 
de maneira mais ampla à organização, disponibilizando 
seus saberes de forma irrestrita, para o desenvolvimento 
desta, conforme ilustrado na Figura 6.
Na Figura 6, apresentam-se os estágios do plano 
individual e coletivo da aprendizagem, em que pessoas 
e equipes acumulam conhecimentos disponibilizados 
pela organização através de programas de treinamento 
e desenvolvimento, bem como pelas próprias experiên-
cias acumuladas por estas. No entanto, deve chegar 
o momento em que esses conhecimentos individuais 
e coletivos devem ser somados e transferidos para a 
empresa. Ocorre que no mesmo tempo em que os 
conhecimentos são acumulados pelas pessoas e pelas 
equipes, o nível de complexidade para se fazer com que 
tal riqueza intelectual seja transferida para a empresa 
também se eleva, tornando esta uma tarefa de difícil 
execução para os líderes, pois as pessoas estarão natu-
ralmente mais esclarecidas, capazes e, evidentemente, 
dotadas de um senso mais acentuado de liberdade, o 
que acaba por complicar essa conquista do gestor.
 10 | Gestão da 
aprendizagem e 
do conhecimento 
– treinamento e 
desenvolvimento 
para pessoas e equipes
As empresas sempre vão precisar de novos talen-
tos e competências para avançarem em seu rumo ao 
Figura 6 | Dinâmica da aquisição e transferência dos conhecimentos.
APRENDIZAGEM E TRANSMISSÃO DO CONCEITO
CO
M
PL
EX
ID
AD
E
Coletiva OrganizacionalIndividual
Ciclos da aprendizagem
GESTÃO E LIDERANÇA DE PESSOAL
| 17 |
sucesso. Alguns desses talentos e competências serão 
agregados via processos de recrutamento e seleção, 
outros, porém, deverão ser produzidos internamente atra-
vés dos processos de treinamento e desenvolvimento.
Há necessidade de que os empresários e gestores 
façam constantes leituras em suas organizações para 
constatarem eventuais necessidades de novas compe-
tências e habilidades, e que tenham o senso do desen-
volvimento como algo transcendente em relação ao trei-
namento, ou seja, deve-se ter em mente que, além de 
serem treinadas para fazerem bem feitas as coisas, as 
pessoas deverão também ser desenvolvidas, para que 
sejam preparadas não só para a vida profissional, mas 
também para a vida como um todo, vida de cidadania e 
de relações socialmente responsáveis por exemplo.
Os gestores estratégicos farão com que haja, em 
seu planejamento estratégico de T&D, primeiramente, 
um diagnóstico, no qual serão reveladas as necessi-
dades atuais e futuras da empresa; em seguida, uma 
projeção, na qual serão elaborados os programas mais 
cabíveis de treinamento; na sequência executarão o 
planejado e, finalmente, farão a respectiva avaliação 
dos resultados obtidos. Assim, estarão no caminho do 
pensamento estratégico no que diz respeito a essas 
importantes características da empresa: o treinamento 
e o desenvolvimento.
O ser humano é ávido por conhecimento e sem-
pre estará mais propenso a comprometer-se com insti-
tuições que lhe proporcionem maiores desafios quanto 
à aprendizagem. Nesse sentido, as organizações 
(ambientes nos quais as pessoas passam grande parte 
da vida de aprendizado) devem tornar-se as grandes 
oportunidades de crescimento e desenvolvimento das 
pessoas, como forma de, também, serem um atrativo 
para que estas desejem estar sempre presentes e 
dedicadas à realização organizacional. O treinamento 
e o desenvolvimento podem ser tidos, então, como 
processos através dos quais a organização orienta a 
aquisição de competências, regras e conceitos com 
vistas à melhoria do desempenho em curto prazo e 
ainda aperfeiçoa capacidades e motivações, a fim de 
tornar os colaboradores, os parceiros da organização, 
a longo prazo.
Decidir pela aprendizagem no ambiente organi-
zacional é uma atitude indispensável para os gestores 
modernos. Essa aprendizagem não só tornará as pes-
soas mais confiantes e dedicadas à organização, como 
também proporcionará maiores condições de compe-
titividade, o grande diferencial com o qual a empresa 
poderá contar em momentos de maiores dificuldades e 
de necessidades de empenho e determinação. Pode-se 
identificar como habilidades a serem aprimoradas nas 
pessoas, dentre outras, o uso de recursos de informá-
tica, o desenvolvimento gerencial, a comunicação, as 
relações interpessoais e com os clientes, a qualidade 
de vida no trabalho, a liderança, a educação básica, 
média e superior.
Milkovich (2000) afirma que a aprendizagem 
modifica constantemente os conhecimentos das 
pessoas, suas habilidades, suas crenças e atitudes e 
também comportamentos, os quais são fruto de cada 
experiência. Salienta, ainda, que o treinamento deve 
ser elaborado de forma que seja o mais abrangente 
possível, incluindo muito mais que simples capacita-
ção para o fazer, mas, também, competências que 
façam das pessoas agentes proativos e enriquecedo-
res do ambiente de trabalho.
Além disso, o gestor estrategicamente posicionado 
quanto ao treinamento e ao desenvolvimento das pes-
soas terá outro desafio considerável: o de promover a 
transferência dos saberes acumulados pelas pessoas, 
para o crescimento da própria organização. A Figura 6 
ilustra a sequência a ser executada nessa dinâmica de 
aprendizagem pessoal e organizacional, indicando que 
pouco sentido haverá no acúmulo do conhecimento se 
este não for convertido em diferencial competitivo para 
a empresa.
A aprendizagem individual construirá, também, a 
aprendizagem coletiva. Cabe ao líder eficaz incentivar, 
de forma participativa e espontânea, a transferência des-
ses saberes essenciais para a “pessoa” da organização, 
podendo esta ser tida como empresa inteligente e capaz 
de sustentar-se nos desafios do mercado, justamente 
por poder contar com este diferencial tão relevante: o 
conhecimento de seus colaboradores e, por iniciativa 
destes, de si mesma. 
Dessa forma, os programas de treinamento e 
desenvolvimento alcançarão proporções bem mais ele-
vadas de retorno, pois não cairá no senso comum de 
treinar por treinar, mas de treinar para impactar, visando, 
também, à consolidação das reais parcerias com os 
clientes internos e externos.
MÓDULO BÁSICO
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 11 | A motivação humana
Nas palavras de Locke (apud WAGNER III; 
 HOLLENBECK, 1999, p. 121), satisfação no trabalho 
“é um sentimento agradável que resulta da percepção 
de que nosso trabalho realiza ou permite a realização 
de valores importantes relativos ao próprio trabalho”. 
Os valores e a importância dos mesmos, bem como a 
percepção das pessoas em relação à situação atual rela-
cionada aos seus valores, são ingredientes de uma com-
plexa engrenagem que deve funcionar visando à conse-
cução da satisfação das pessoas no trabalho. Wagner III 
e Hollenbeck (1999) salientam que o fator importância 
de valores difere de pessoa para pessoa, enfatizando que
essas diferenças são vitais quando da determinação do 
grau de satisfação das pessoas no trabalho.
A motivação das pessoas tem como epicentro suas 
próprias necessidades, conforme preconiza Bergamini 
(1998, p. 89): 
Todo comportamento motivacional só existe 
em função de um estado interior de carência; 
portanto, quanto maior for este estado, maior 
será a motivação vigente, fazendo assim com 
que a necessidade seja sinônimo de moti-
vação. Quanto maior a necessidade, maior a 
motivação.
Uma abordagem inevitável, a essa altura das con-
siderações, é a da teoria da motivação, já que se fala 
até aqui de satisfação e compromisso entre pessoas, 
empresas, grupos sociais, etc.
Silvermann (1976, p. 77-78) questiona a situação 
motivacional:
a) Como validar a existência das necessi-
dades humanas? Elas são reais ou são 
apenas construções dos psicólogos? 
Como estabelecer quais são elas? São 
universais ou sua expressão é contin-
gente em face das circunstâncias?
b) Em que extensão é legítimo usar as 
necessidades como variáveis indepen-
dentes? Elas realmente explicam o com-
portamento? Há uma contradição básica 
entre elas e a perspectiva sociológica?
c) Se as necessidades existem, por que 
elas devem ser satisfeitas dentro das 
organizações industriais? Por que não 
podem ser satisfeitas fora do trabalho?
Já Chiavenato (1998, p. 75), referindo-se ao ciclo 
motivacional, descreve a seguir quais fatores são mais 
importantes:
As pessoas são influenciadas por dois grupos 
de fatores: os internos (personalidade, apren-
dizagem, motivação, percepção, valores, etc.) 
e os externos (ambiente organizacional, regras 
e regulamentos, cultura, políticas, métodos e 
processos, recompensas e punições, etc.). O 
ciclo motivacional que começa com o surgi-
mento de uma necessidade. A necessidade 
é a força dinâmica e persistente que provoca 
o comportamento. Sendo eficaz o comporta-
mento, haverá satisfação da necessidade.
Assim, pode-se afirmar que o ambiente mais moti-
vador possível deve ser promovido dentro da organiza-
ção para que indivíduos tenham melhores condições de 
verem suas necessidades satisfeitas e passem a deter-
minar novos desafios e propósitos para a vida profissio-
nal, ou seja, para que os indivíduos se automotivem; este 
é o ciclo ideal de maturação pessoal e profissional.
Drucker (1998, p. 455), enfatiza que “as organiza-
ções existem para permitir que seres humanos comuns 
façam coisas extraordinárias”. O referido autor chama 
de espírito de realização o fato de se permitir às pes-
soas mostrarem o que são capazes de fazer, ao invés de 
expor aquilo para o que são incapazes. Drucker (1998) 
afirma ainda que “a prova por que têm que passar as 
organizações é fazer com que as pessoas comuns 
apresentem uma atuação superior àquela que parecem 
possuir naturalmente, fazer aparecer todo potencial pos-
suído por seus integrantes [...]”.
O que parece estar claro para Drucker (1998) é 
que as pessoas agem não só pela satisfação de seus 
fatores higiênicos e motivacionais, conforme preceitua 
Herzberg (1966), mas pela realização espiritual e emo-
cional que se apresenta como grande mola propulsora 
da força de trabalho. Entenda-se que no âmbito das 
“necessidades” das pessoas no ambiente de trabalho e 
na vida pessoal estão incutidos os princípios dos anseios 
básicos (tangíveis) e superiores (intangíveis).
A disponibilidade de recursos deve visar, sim, a 
amplitude interna das pessoas mais que a externa. 
Isto pressupõe que a motivação das pessoas só será 
efetiva quando o ambiente permitir, através de pro-
gramas de incentivo à realização pessoal, conforme 
indica o Quadro 2.
GESTÃO E LIDERANÇA DE PESSOAL
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Quadro 2 | Concepção de um ambiente organizacional motivador.
FATORES EXTERNOS
(SALÁRIO, LIDERANÇA IDEAL, 
AMBIENTE, POLÍTICAS, NORMAS, 
MÉTODOS, RESULTADOS 
NUMÉRICOS, ETC.)
FATORES INTERNOS
(PERSONALIDADE, APRENDIZAGEM, 
MOTIVAÇÃO, VALORES, PERCEPÇÃO, 
AUTOREALIZAÇÃO, ETC.)
SENDO PROPORCIONADOS, 
PROMOVERÃO:
Um clima de não insatisfação
(as pessoas estarão apenas não inclinadas a 
promoverem movimentos de cobranças e de 
reclamações).
Um clima de satisfação
(a qualidade será o resultado deste contexto, pois 
haverá motivação em cada indivíduo).
NÃO SENDO 
PROPORCIONADOS, 
PROMOVERÃO:
Um clima de insatisfação
(os envolvidos estarão propensos à apatia, ao 
negativismo, à agressividade que acaba redundando 
em grave, às vezes).
Um estado de mera movimentação
(nesse estágio as pessoas estarão apenas cumprindo 
suas funções para manterem a rotina para evitarem 
a demissão ou para manter a sobrevivência; apenas 
para garantir o salário).
Fonte: FAE-CDE (1995, p. 18).
É de grande importância que o gestor conheça aquilo 
que causa o comportamento das pessoas e também os 
fatores que o influencia, bem como daquilo que elas preci-
sam já que é nesse nível que será concebida a motivação. 
Na realidade, todo comportamento humano é conduzido 
em função de um objetivo e, é claro, as atitudes organizacio-
nais precisam estar alinhadas a esses objetivos para que os 
níveis de motivação das pessoas se tornem mais elevados.
 12 | Excelência em liderança 
e o desenvolvimento 
de equipes
Os líderes por excelência são, em essência, 
aquelas pessoas que farão com que os liderados 
ofereçam à organização, de forma espontânea e 
numa relação de mútua confiabilidade, as compe-
tências vitais ao seu processo de ascensão. Dentre 
as muitas competências a serem reveladas pelo líder 
eficaz estão: a orientação para resultados e clientes; 
a flexibilidade e a negociação; a inteligência emo-
cional; a gestão de equipes de alta performance; a 
comunicabilidade, a criatividade, o planejamento; e a 
tomada de decisões.
Como resultados do seu trabalho a empresa poderá 
contar com maior integração entre os setores da estrutura 
(equipes), comunicação mais eficaz, constantes insights 
para mudança e inovação, expansão dos horizontes indi-
viduais e coletivos e mais transparência em relação aos 
critérios para o desenvolvimento pessoal e profissional.
Assim, para evitar-se o caso de pessoas em simples 
movimentação pelo interior da empresa, tão somente envol-
vidas no cumprimento de seus papéis em troca da subsis-
tência, sem oferecer algo a mais, sem disponibilizar um plus 
no comportamento individual e coletivo, ou seja, sendo tão 
somente eficientes, sem revelarem a eficácia tão necessá-
ria à sobrevivência da empresa, esta terá que perceber nas 
pessoas quais suas necessidades internas e oferecer-lhes 
os recursos que permitam a realização das mesmas.
O Quadro 2 revela que a personalidade das pes-
soas deve ser compreendida pela liderança e que suas 
aspirações, tais como valores, percepções, aprendi-
zagem, entre outras, devem ser alimentadas. Revela, 
ainda, que o empreendimento que desejar manter pes-
soas motivadas em seus processos produtivos deverá 
proporcionar oportunidades reais de autorrealização aos 
seus colaboradores, através de programas específicos, 
adequadamente elaborados.
MÓDULO BÁSICO
| 20 |
Uma liderança eficaz suprirá a organização das 
competências essenciais para o seu sucesso e saberá 
reter as pessoas e equipes que as possuam, de forma 
a manter uma condição de segurança para empresa 
e pessoas. Competências essenciais como orientação 
para clientes e para resultados, flexibilidade e negocia-
ção, inteligência emocional, gestão de equipes de alta 
performance, comunicabilidade, criatividade gerencial e 
planejamento e decisão certamente farão parte do rol 
de atribuições de um líder por excelência, o qual estará, 
com tais potenciais, criando resultados para as pessoas 
e para a organização.
Uma das mais acentuadas crises da atualidade nas 
organizações é a de gestão estratégica de competências, 
haja vista serem estas o fruto
de uma complexa combi-
nação de fatores essenciais: conhecimento (as pessoas 
sabendo o que e o porquê fazer), as habilidades (as 
pessoas sabendo como fazer) e a atitude (as pessoas 
desejando fazer). Cabe ao líder eficaz fazer as pessoas 
acontecerem dentro da organização, levando-as a terem 
atitudes para a solução de problemas, as tomadas de 
decisões, as criações de novas propostas, enfim, a sur-
preenderem sempre a si mesmas, aos clientes e aos 
acionistas.
O líder deve decidir por uma autopreparação cons-
tante do potencial de gestor pela excelência de resulta-
dos, obtendo dos liderados efeitos duradouros, geração 
constante de insights, expansão de horizontes e fle-
xibilidade e mudanças. O líder estratégico, dotado de 
competências como liderança emocional (com a qual 
vai manter-se conectado à equipe), maestria (para sem-
pre adequar o estilo à situação), atualização constante 
(reinventando-se de forma ininterrupta), autoconheci-
mento, compreensão do outro, comunicabilidade e atri-
buições de rapport, certamente maximizará resultados 
para todos em seu contexto.
Deve-se, ainda, destacar o fato de que o líder não é 
a liderança. Esta é um estado de manifestações diversas 
no qual decisões são tomadas e fatos levados a efeito. 
Magnus (1999) enfatiza tal conceito, afirmando que:
A liderança é apresentada como a direção 
dada a uma determinada organização, pro-
veniente da vida interior do líder e de suas 
habilidades de dirigir as pessoas. Esta dire-
ção manifesta-se, sobretudo, por sua visão 
pessoal, por seu modo de agir, por suas 
convicções, por sua imaginação e por seu 
universo fantasmático. O líder expõe-se e 
conduz. A liderança não pertence apenas ao 
líder. Para que ela haja, é necessário ade-
são ao líder. Deve existir inter-relação entre a 
visão e as ações que o líder propõe com as 
necessidades e desejos de um determinado 
grupo e época (MAGNUS, 1999, p. 25).
Portanto, pessoas que assumem ou pretendam 
assumir o papel de líderes devem estar cientes de que 
terão como atribuição fundamental fazer com que ocor-
ram mudanças, indicando o rumo a ser tomado estrate-
gicamente pela organização e comunicando, de forma 
eficaz, esse rumo às pessoas que compõem a mesma, 
proporcionando, acima de tudo, um contexto motivacio-
nal para que tais pessoas mantenham-se alinhadas às 
propostas apresentadas.
Em muitos casos, o sucesso de uma organização 
deveu-se ou deve-se essencialmente mais à força da 
liderança constituída do que propriamente de seus 
recursos tecnológicos e processuais e isso em função 
do poder de persuasão que é determinado sobre as 
pessoas que trabalham na empresa e que precisam, 
somente e tão somente de uma liderança incentiva-
dora, humana e amiga. Assim, entende-se que todas 
as organizações devem primar pelo desenvolvimento de 
lideranças visionárias e proativas para que, mesmo em 
tempos de dificuldades, possam superar os obstáculos 
e permanecerem firmes em suas conquistas.
Entre os aspectos que tornam uma empresa um 
local agradável de estar e de passar horas exercendo 
uma função profissional, a liderança certamente ocupa 
lugar de destaque. As pessoas aguardam que suas 
empresas sejam para sua vida um ambiente de desa-
fios, aprendizagem e contribuições para o desenvolvi-
mento tanto individual como coletivo. Ora, os líderes 
têm a prerrogativa de proporcionarem tais atrativos. 
Outras formas de se tornar a empresa um local onde 
as pessoas queiram estar são o espírito prevalecente 
de empreendedorismo, em que todos possam desen-
volver o senso de criatividade e realizações pessoais e 
coletivas, o reconhecimento e as recompensas flexíveis, 
onde as pessoas e as equipes estariam sendo premia-
das objetiva e subjetivamente por seu desempenho, o 
senso de sentirem-se importantes para o crescimento 
da empresa (e isso o líder por excelência certamente 
fará), as volumosas e generosas chances de se praticar 
GESTÃO E LIDERANÇA DE PESSOAL
| 21 |
um constante desenvolvimento para o trabalho e para a 
vida, entre outros.
As pessoas e as equipes de pessoas estão dispos-
tas a trazer para suas organizações resultados positivos, 
tais como alta produtividade, competência, compromisso 
e confiança, responsabilidade, lealdade e iniciativa, entre 
outros. No entanto, cabe à liderança e à própria empresa 
colocarem-se no papel de agentes de promoção do 
bem-estar organizacional e do clima adequado.
Em pesquisa realizada pela Revista Exame (2010, 
p. 28), estão identificadas as melhores empresas brasi-
leiras para se trabalhar:
rentabilidade das 500 maiores empresas do x
país – 11,31%;
rentabilidade das 150 melhores empresas x
para trabalhar – 17,82%;
rentabilidade das 10 melhores empresas para x
trabalhar – 26,21%. 
Note-se que conforme se reduz o número das 
melhores empresas para se trabalhar no Brasil (500; 
150; 10), maior é a rentabilidade. Ora, isso implica em 
que o investimento no bem-estar e desenvolvimento das 
pessoas e das equipes proporciona melhores resultados 
econômico financeiros, sim. Trata-se, portanto, de um 
indicador importante relacionado à gestão estratégica 
de pessoas e equipes, onde o desenvolvimento de um 
dos atores principais (a empresa) significa, essencial-
mente, o desenvolvimento dos outros atores principais 
(pessoas e equipes) e estes últimos, em função da 
excelência com que são conduzidos, pretenderão estar 
mais arraigados e comprometidos com a empresa, por 
entenderem ser esta uma oportunidade de satisfação de 
suas necessidades básicas, intermediárias e complexas 
(autoestima e autorrealização).
Assim, pode-se inferir que as atitudes positivas e 
verdadeiras da empresa em relação aos seus colabora-
dores são como que molas propulsoras desse ambiente 
saudável, atitudes simples como escolher as pessoas e 
equipes certas, definir de forma clara os papéis de cada 
um, investir em treinamento e desenvolvimento, man-
ter um processo de comunicação estruturado, avaliar 
com excelência o desempenho das pessoas e de suas 
equipes, remunerar de forma acoplada aos resultados e 
performances obtidos, elaborar e manter um plano de 
inteligente de retenção de talentos, da mesma forma, 
elaborar e manter um plano de carreiras justo e satisfa-
tório e valorizar e reconhecer os verdadeiros heróis da 
organização. Coisas simples e que resultam em grandes 
conquistas e em satisfação.
É papel preponderante da liderança, definir e man-
ter uma cultura organizacional de comprometimento 
da equipe e, para o alto desempenho desse nível de 
relacionamento com os liderados, deve-se atentar para 
algumas condicionantes como excelência no processo 
de comunicação, trato pessoal e coletivo sem qualquer 
possibilidade de indiferenças ou parcialidades, reconhe-
cimento e recompensas adequados entre ouros. Para 
fazer cumprir esses e outros benefícios para pessoas 
e equipes, todo líder deve buscar plenitude de desen-
volvimento de seu papel de gestor. Para que ocorra tal 
desenvolvimento do papel de líder, este deve estar sem-
pre aprendendo e buscando um perfil de foco em ser-
viço, bem como de transmissão de uma energia e uma 
sinergia sempre positivas, acreditando no potencial das 
pessoas e das equipes, renovando-se constantemente.
 13 | Liderança na essência
Em gestão estratégica do potencial humano, o líder 
deve, necessariamente, desenvolver e aplicar caracterís-
ticas extremamente avançadas, profundas e mais com-
plexas, as quais se resumem essencialmente em duas 
palavras: proação e visão. Sendo detentor dessas tais 
características transcendentes, o líder estratégico mani-
festará o seguinte perfil:
desenvolvimento de competências emocio-1 | 
nais (autoconhecimento – percepções de si 
mesmo e dos outros), autocontrole (pensar 
antes de agir), automotivação, empatia, socia-
bilidade;
geração e manutenção da confiança;2 | 
poder de influência;3 | 
aplicação