Discplina Administração da Produção e Operações

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28/09/2020 Estácio
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Discplina: Administração da Produção e Operações
Aula 3: Planejamento da Capacidade
Apresentação
Ao final desta aula, você deverá ser capaz de: 1. Conhecer os Conceitos da APO; 2.
entender o Estudo da APO; 3. acompanhar os Marcos Históricos da APO; 4. verificar os
Fatores que Afetam a APO.; 5. compreender os Objetivos da APO.
Objetivos
Definir os Aspectos Gerais da Capacidade;
Realizar o Planejamento da Capacidade;
Conhecer a Medida da Capacidade;
Identificar Expansão da Capacidade;
Analisar a Avaliação Econômica de Alternativas da Capacidade.
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Planejamento da Capacidade
Produção
A Capacidade é outro indicador ao qual precisamos estar atentos, pois pode ser
tornar um grande problema ou ser a solução, no caso de não ser ou ser bem
avaliado e implementado respectivamente.
Além desse aspecto, a Capacidade afeta diretamente:
Nas Operações
Pois, para o atendimento da Demanda existente ou futura, temos que ter a
estratégia correta e levantamento preciso da Capacidade.
Nas Finanças
Pois não só afeta numa relação direta os resultados financeiros da empresa no seu
faturamento, como também para se atender uma possível necessidade de
ampliação da Capacidade, um novo investimento.
Na Contabilidade
Diretamente ligado ao item Finanças, pois é nesse departamento ou setor onde se
traduz em números exatos a saúde financeira da empresa.
Nas Compras
Pois sempre existirá a dúvida entre Produzir ou Comprar.
No Marketing
Pois campanhas de marketing relacionadas com venda de um determinado produto
ou serviço podem causar problemas relacionados com a Capacidade ou não atender
a essas novas demandas causadas por estas campanhas.
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Nos Recursos Humanos
Que além de orientar as contratações caso sejam necessárias, também será
responsável por treinamentos, reciclagem, principalmente se for necessário algum
tipo de ampliação.
Toda empresa deve realizar o seu Planejamento de Capacidade, que deve estar de
acordo com a sua Missão e posicionamento no mercado, e refazê-lo toda vez que
pretender alterar a sua atuação, seja em uma ampliação nos negócios, numa
alteração do escopo principal, ou mudança de localização, enfim, qualquer alteração
no planejamento anterior.
Esses Planejamentos da Capacidade são basicamente divididos em dois:
Planejamento da Capacidade a longo prazo – são normalmente realizados para
ocorrerem dentro de um prazo superior a 2 (dois) anos.
Planejamento da Capacidade a curto prazo – são normalmente realizados para
ocorrerem de imediato até um prazo de 2 (dois) anos.
Temos como exemplos do Planejamento da Capacidade a longo prazo:
A necessidade de espera da construção de uma unidade de produção, ou seja,
todas as atividades de produção ficarão na dependência desse prazo de construção.
No caso de uma nova unidade ou até mesmo no caso de reforma de uma unidade
já existente, o prazo longo para a entrega de um determinado equipamento. No
ramo Petrolífero, uma plataforma de produção demora de 4 a 5 anos para ser
liberado seu funcionamento.
A realização de uma grande atividade esportiva mundial, como as Olimpíadas ou
uma Copa do Mundo de Futebol, exige uma série de construções, ampliações,
reformas e adequações que serão realizadas no local da realização do evento por
anos, para que seja viabilizada a sua execução. Temos hoje no Brasil esse exemplo
no Rio de Janeiro, que sediará essas duas modalidades e nas demais cidades que
estarão envolvidas com a Copa do Mundo.
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Temos como exemplos do Planejamento da Capacidade a curto prazo:
1. Definição do número de colaboradores que irão fazer parte do empreendimento;
2. Definição e liberação para a realização de horas extras ou nova contratação;
3. Decisões sobre estoques;
4. Definição sobre a produtividade.
Medidas da capacidade
Basicamente, temos dois tipos de mediação:
Cada empresa, cada setor, cada departamento, ou seja,
independente do tamanho, modelo ou atividade gerencial,
deve saber a sua necessidade de “o que medir”. Não existe
uma forma única ou uma mesma necessidade nas atividades,
pois a realidade de cada um reflete diretamente no que é
necessário “medir”.
Para uma empresa de Produção e Operação, serão diversos modelos e
necessidades diferentes, bem como para uma empresa de Prestação de Serviços.
Exemplos:

Exemplo
Uma rede de lojas de revenda de roupas mede a Capacidade como vendas
anuais por unidade de negócio.
Um cinema mede a Capacidade como o número de assentos disponíveis.
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Um torneiro mecânico mede a Capacidade como a utilização por
hora/máquina.
Uma manicure mede a Capacidade como a quantidade de clientes atendidos
por dia.
Uma empresa de jardinagem mede a Capacidade como o rendimento por
metro quadrado de grama cortado.
Para que seja possível o nosso Planejamento, é necessário primeiro que seja
calculada a Taxa de Utilização, ou seja, temos que conhecer o nosso negócio, saber
qual o máximo da nossa capacidade e o quanto estamos utilizando. A fórmula para
isso será:
Tanto o Índice de Produção Média como a Capacidade Máxima devem,
obrigatoriamente, possuir a mesma unidade, para fins de aplicação desta fórmula.
Aqui é importante destacar que não tem diferença de aplicação nesse conceito se
estivermos falando de Colaboradores (mão de obra), de máquinas, equipamentos
ou de espaço.
Vejamos alguns exemplos:
EXEMPLO 1
Em uma lanchonete, a Capacidade Máxima da Chapa para fazer Hambúrguer é
de 12.000 unidades por dia (10 horas), sendo que é vendido um total de
7.080 hambúrgueres. Qual a taxa de utilização desta chapa? 
UTILIZAÇÃO = 
7 . 080
12 . 000 X 100 % = 59 %
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EXEMPLO 2
Uma empresa aérea possui uma frota de três aviões, cada avião pode levar
até 120 passageiros por voo e tem como rota diária 5 voos por cada aeronave.
De acordo com o seu controle de movimentação interno teve um total de
1.296 passageiros. Qual a taxa de utilização de seus aviões? 
UTILIZAÇÃO = 
1 . 296
1 . 800 X 100 % = 72 %
É importante destacar que a Capacidade Máxima possui algumas características e
definições, a saber:
Capacidade Nominal
É quando temos um equipamento ou uma máquina, com a sua capacidade direta e
simples.
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Pico de Capacidade
É quando temos a produção / operação ou execução de serviço no máximo ideal,
sem paradas, sem intervalos, sem interrupções. Não deve ser utilizado
constantemente.
Capacidade Efetiva
É quando temos a produção / operação ou execução de serviço dentro da
normalidade, com as paradas programadas, com seus horários regulares.
Economicamente é onde temos uma maior lucratividade e retorno financeiro.

Exemplo
Por sua vez, esses Gargalos ou Restrições podem variar conforme a execução
ou com a alteração das prioridades ou ainda conforme o projeto e cliente.
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Em todas as produções/operações ou serviços, termos atividades que são
normalmente realizadas sem sequências ou em paralelo, na prática, é comum a
coexistência das duas formas. Muito provavelmenteirá existir múltiplas atividades,
uma determinada atividade ou execução será responsável por um limite em relação
aos demais e este limite da Capacidade é conhecido como Gargalo ou Restrição.
EXEMPLO:
Para se produzir uma garrafa de água, temos resumidamente algumas atividades
principais: a produção da garrafa, da tampa, do rótulo e o enchimento da garrafa
com o produto, neste exemplo, água. Vamos supor que para a produção da garrafa
se leve 1 hora de execução, para a tampa, leve 30 minutos, para o rótulo, 45
minutos e para o enchimento da garrafa, 5 minutos.
Podemos representar essa linha de montagem da seguinte forma:
Um gráfico onde teremos o eixo com os minutos gastos na operação e no outro
eixo, as atividades. Fica fácil de entender que o Gargalo é a produção de garrafa,
pois não adianta produzir mais tampas ou rótulos, se serão gastos 60 minutos na
garrafa.
Se agora dobramos a máquina que faz a garrafa e conseguirmos agora baixar para
a metade do tempo, teremos então uma nova realidade: repare que agora o
gargalo dessa produção é o rótulo, conforme o gráfico:
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Repare que algumas atividades só podem ser realizadas após o término de outra
em planejamento e chamamos isso de Dependência. As atividades da tampa e do
rótulo podem ser executadas em paralelo e não afetam o prazo, uma vez que o
tempo gasto na garrafa é maior, porém, o enchimento da água só poderá ocorrer
quando a garrafa estiver pronta.
Isso ocorre constantemente no dia a dia de qualquer atividade, entretanto, vale a
pena ressaltar que existem produções/operações e serviços, cujo tempo de
execução de suas atividades é o mesmo e, assim, o Gargalo ou Restrição é
constante ou igual.
Como vimos no exemplo anterior, o Gargalo ou Restrição é que irá determinar a
Capacidade, portanto, se alteramos essa atividade ou processo, poderemos com
isso melhorar a nossa Capacidade. Ainda no exemplo anterior conseguimos reduzir
o tempo de produção do engarrafamento de 65 para 50 minutos, no total.
Expansão da capacidade
Após a identificação das atividades e de seus Gargalos ou Restrições, para que a
Capacidade possa ser aumentada ou expandida, basta alterar ou trabalhar esses
Gargalos ou Restrições.
Nos exemplos citados no Planejamento de Capacidade a longo prazo, normalmente
resultam em investimentos de grande porte financeiro e cuja decisão é a nível de
diretoria ou presidência ou do proprietário. Além dos prazos e do valor do
investimento, deverão ser considerados ainda os resultados, baseados nos estudos
realizados na Capacidade.
Existirão, portanto, várias formas de se alcançar o resultados, com a compra de
mais equipamentos ou máquinas, com a contratação de mais colaboradores, com a
duplicação de uma unidade ou a construção de um novo empreendimento.
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
Exemplo
Nos exemplos citados no Planejamento de Capacidade a curto prazo,
normalmente resultam em investimentos de pequeno porte ou médios, mas na
maioria dos casos, em decisões gerenciais e/ou operacionais, baseados em
Planejamento em pequenas alterações de rotinas, tendo como base os estudos
de Capacidade.
Aqui, a ação gerencial é de tremenda importância, pois as decisões podem apenas
aumentar a quantidade de horas trabalhadas ou na alteração dos processos, na
chamada reengenharia de processo, no emprego de novas tecnologias.
Uma das maiores ações nesse caso é o emprego da Teoria das Restrições (TOC –
Theory of Constraints). É o método onde o gerenciamento deverá priorizar
exatamente esses Gargalos, que uma vez identificados, devem ser controlados e
programados.
Para isso, devem ser realizadas as seguintes etapas:
1
Quando é encontrado na média das sociedades e representa um estado de saúde.
2
Estudar o máximo possível este Gargalo, tentando descobrir soluções novas para
melhorar a eficiência;
3
Caso não seja possível a etapa anterior, as atividades que não são gargalos devem
ser reprogramadas para entrar no mesmo andamento de prazo e volume, conforme
o Gargalo;
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4
Se mesmo com as alterações implementadas ainda existir o Gargalo, deve-se então
pensar no aumento da Capacidade desse Gargalo e, como exemplo, a compra de
novas máquinas ou duplicação dos colaboradores;
5
Caso seja implementada o item 4, tomar um cuidado com o executado no item 3,
para que não sejam criados novos Gargalos desnecessários.
Avaliação econômica de alternativas
da capacidade
Existem algumas variáveis que devem ser levadas em conta, já bastantes
estudadas, seus benefícios e reflexos são conhecidos e suas aplicações são
amplamente utilizadas, tais como:
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Economia de Escala
Quando aumentamos a quantidade produzida ou executada, o resultado final
resulta em uma redução do custo médio por unidade produzida ou executada;
• Pois os custos fixos (gastos administrativos, valores custo financeiros, gastos
com limpeza etc..) serão divididos por mais unidades, tendo nesta relação
direta o efeito de redução no preço unitário;
• Os custos de materiais e insumos são reduzidos, além de proporcionarem
uma possibilidade de desconto pela compra ser de volume maior;
• Custos de construção ou ampliação (em alguns casos a quantidade de
andares não altera o tamanho do terreno, custo do projeto, algumas taxas de
legalização etc..) são diluídos por mais unidades;
• Até mesmo os custos variáveis não serão aumentados na mesma proporção
(aumentando a quantidade, pode-se aplicar uma nova tecnologia que antes
poderia não ser viável, seguros serão maiores, porém, não crescem na mesma
proporção por unidades ) e terão um custo final unitário menor.
Deseconomia de Escala
Ocorre quando o “tamanho” do empreendimento cresce demais para o mesmo
local e cuja demanda não é atendida, ou seja, todas as vantagens dos
aumentos dos custos, quando divididos por mais unidades, não surtem efeitos
e na verdade passam a ser um problema, pois com a queda da demanda,
esses custos agora ficam pesados e comparados aos de uma empresa menor,
que teria vantagens.
• Como exemplo, uma padaria que é sucesso começa a crescer demais e, para
se tornar operante, precisa de mais colaboradores e mais máquinas. É claro
que seu custo ficará maior, se a demanda dessa padaria diminuir; os custos
ficarão caros e então teremos duas possibilidades: esses custos serão
repassados para os seus produtos, que ficarão mais caro que seus
concorrentes, ou não serão repassados para os produtos, mas sua
lucratividade irá entrar em prejuízo.
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Estratégias da Expansão da Capacidade
De acordo com cada negócio e conforme o mercado onde atuam, as empresas
precisam estar completamente em sintonia. Os seus gerentes, antes de tomar
qualquer tipo de decisão operacional devem perceber e estudar os seguintes
temas: Dimensionar as Reservas de Capacidade – Todas as Produções e
 Operações não devem trabalhar em 100 % da sua Capacidade e nem muito
próximo desta taxa, pois não é saudável, além de perigoso para o negócios.
Também é um sinal de uma possível necessidade de ampliação, pois quando
trabalhamos no limite máximo, caso ocorra um problema em uma máquina ou
uma falta qualquer, não será possível atender a demanda e certamente
teremos problemas com o cliente. Esta Reserva de Capacidade é calculada
pela seguinte fórmula:
Reserva da Capacidade = 100 % - Taxa de Utilização Em alguns tipos de
negócios, essa Taxa de Reserva de Capacidade deve ser grande, como nos
casosdos hotéis; dos Restaurantes (que dependendo da sua localização, seu
público será diferente dos dias de semana para os dias de fim de semana),
podendo chegar em alguns casos perto dos 50%. Em alguns negócios esta
taxa é bem menor, como nas Refinarias cuja taxa ideal é em torno de 85 a
90%.
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Quando expandir e em que tamanho
Não existe uma fórmula mágica para saber exatamente quando e o quanto
expandir, pois as variáveis são infinitas, A Taxa de Reserva da Capacidade é
uma das ferramentas que devem ser empregadas, porém, não se deve limitar
a ela. Temos que estudar se a demanda crescente será de fato constante, se
soluções imediatas para conter estas novas necessidades não forem
suficientes. Por outro lado, ficar esperando pode ser fatal para os negócios.
Existem basicamente dois tipos de Expansão:
• As pequenas e de prazos curtos, quase que constantes para acompanhar aos
poucos o crescimento e ir se ajustando conforme a real necessidade;
• As grandes e de prazos maiores, com um aumento significativo, dando um
salto e ficando um tempo com uma Taxa de Reserva da Capacidade maior
durante um intervalo de tempo.
Vincular a Capacidade a outras decisões
Sempre devemos levar em conta a Taxa de reserva da Capacidade quando
tomamos decisões, inclusive aquelas tomadas em diferentes áreas do negócio,
pois podem afetar de forma positiva ou negativa e consequentemente se
tornar uma boa medida ou uma péssima medida. Uma alteração no processo
da qualidade pode alterar a demanda e se a taxa já estiver perto ou no limite
de 100 %, pode ser ruim.
Uma outra ferramenta utilizada é chamada de Estimativa das Necessidade de
Capacidade, onde é calculado o número de máquinas necessárias para atender
uma demanda em relação à Capacidade Operacional da máquina (deduzindo a
reserva desejada). Serão utilizadas as seguintes fórmulas:
Para um único produto, não existe um tempo de preparação das máquinas,
portanto, a fórmula é simples. Clique emFórmula
<galeria/aula3/docs/doc1.pdf> e conheça.
http://estacio.webaula.com.br/cursos/adpro1/galeria/aula3/docs/doc1.pdf
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
Exemplo
Exemplo de Estimativa das Necessidades da Capacidade:
Uma serralheria possui um contrato de vendas com uma grande rede de
construções que fez um pedido anual de dois tipos de janelas de alumínio,
uma com quatro folhas (tipo A) e outro modelo de duas folhas (tipo B).Para
essa fabricação são utilizadas máquinas de corte que precisam ser preparadas
para cada tipo diferente de janela.
O gerente sabe que, para manutenção ocorrer normalmente, é necessário uma
Taxa de Reserva de 10 % e já foi informado pela direção que neste ano a
serralheria irá trabalhar por 340 dias com um turno de 10 horas. Sabe ainda
que, para a Janela tipo A são gastos 0,40h para sua preparação e para a do
tipo B são gastos 0,30h, sabe que o tamanho das embalagens para transporte
são 10 para as janelas A e 15 para as B e que na embalagem são gastos o
mesmo tempo nos dois Tipos: 0,10h. Quantas máquinas serão necessárias
para a fabricação das janelas?
M =
𝐷 𝑝 +
𝐷
𝑄 𝑆 𝑝 𝑟 𝑜 𝑑 𝑢 𝑡 𝑜 1 + 𝐷 𝑝 +
𝐷
𝑄 𝑆 𝑝 𝑟 𝑜 𝑑 𝑢 𝑡 𝑜 2 + … 𝐷 𝑝 +
𝐷
𝑄 𝑆 𝑝 𝑟 𝑜 𝑑 𝑢 𝑡 𝑜 𝑛 
𝑁 1 − 
𝐶
100
M =
 108 . 000 0 , 40 + 
108 . 000
10 0 , 10 + 78 . 000 0 , 30 + 
78 . 000
15 0 , 10
𝑁 1 − 
𝐶
100
M =
[ 44 . 280 ] + [ 23 . 920 ]
3 . 060 
M =
68 . 200
3 . 060 
M = 22, 2 
Teremos então a necessidade de 23 máquinas.
{ ( ) } { ( ) } { ( ) }
{ ( ) }
[ ( ) { ( ) ( ) } ] [ ( ) { ( } ) ( ) } ]
{ ( ) }
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Próximos Passos
Na próxima aula, abordaremos os seguintes assuntos: Localização da
Empresa, Importância, Fatores, Avaliação e Perspectiva.
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