Administração Financeira de Curto Prazo

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POR QUE ESTE CAPÍTULO É IMPORTANTE PARA VOCÊ
Em sua vida profissional
Contabilidade: para compreender o ciclo de conversão de caixa, a administração 
de estoque e de contas a receber, e recebimentos e pagamentos.
Sistemas de informação: para conhecer o ciclo de conversão de caixa, estoque, 
contas a receber e recebimentos e pagamentos, de modo a projetar sistemas de 
informações financeiras que facilitem uma administração financeira eficaz de curto 
prazo.
Administração: para entender a administração do capital de giro, de modo a geren-
ciar com eficiência o ativo circulante e decidir entre financiar as necessidades de 
recursos de uma empresa de maneira agressiva ou conservadora.
Marketing: para saber o que é seleção e monitoramento de crédito, uma vez que 
as vendas serão afetadas pela disponibilidade de crédito aos clientes e pela gestão 
de estoque.
Operações: para compreender o ciclo de conversão de caixa e buscar reduzi -lo por 
meio de uma administração eficiente da produção, do estoque e dos custos.
Em sua vida pessoal
Com frequência, você terá de lidar com decisões de compra de curto prazo, que 
tendem a se concentrar em bens de consumo. Muitas delas envolvem a escolha entre 
quantidade e preço: é melhor comprar grandes quantidades para pagar um preço 
unitário menor, guardar os bens e consumi -los ao longo do tempo? Ou adquirir 
quantidades menores com mais frequência e pagar um preço unitário um pouco 
mais elevado? A análise desses tipos de decisão de compra de curto prazo o ajudará 
a extrair o máximo de seu dinheiro.
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
OA
1
 Compreender a administração financeira de 
curto prazo, o capital de giro líquido e a 
relação entre rentabilidade e risco.
OA
2
 Descrever o ciclo de conversão de caixa, 
suas necessidades de financiamento e as 
principais estratégias para geri -lo.
OA
3
 Discutir a administração de estoques: 
diferentes enfoques, técnicas comuns e 
considerações internacionais.
OA
4
 Explicar o processo de seleção de crédito e 
o procedimento quantitativo de avaliação 
de mudança dos padrões de concessão de 
crédito.
OA
5
 Rever os procedimentos de avaliação 
quantitativa das alterações em descontos 
financeiros e outros aspectos dos termos de 
crédito e do monitoramento de crédito.
OA
6
 Compreender a administração de 
recebimentos e pagamentos, incluindo 
float, aceleração de cobrança, retardamento 
de pagamentos, concentração de caixa, 
contas com saldo nulo e aplicação em 
títulos de liquidez imediata.
14 Capital de giro e 
administração do ativo 
circulante
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 OA
1
 14.1 | FUNDAMENTOS DO CAPITAL DE GIRO LÍQUIDO
O balanço patrimonial da empresa fornece informações, de um lado, sobre a estrutura de seus 
investimentos, e, de outro, sobre a estrutura de suas fontes de financiamento. As estruturas escolhidas 
devem levar consistentemente à maximização do valor do investimento dos proprietários na 
 empresa.
Administração financeira de curto prazo
Entre os principais componentes da estrutura financeira de uma empresa estão o nível do investi-
mento em ativo circulante e o de financiamento com passivo circulante. Nas indústrias norte -americanas, 
o ativo circulante responde por cerca de 40% do ativo total; o passivo circulante representa aproxima-
damente 26% do financiamento total. Portanto, não deve surpreender que a administração financeira 
de curto prazo — a gestão do ativo e do passivo circulantes — seja uma das atividades mais impor-
tantes e que mais consome tempo do administrador financeiro. Um estudo com empresas listadas na 
Fortune 1000 revelou que mais de um terço do tempo dedicado à administração financeira é gasto 
com a gestão do ativo circulante e cerca de um quarto com a gestão do passivo circulante.1
O objetivo da administração financeira de curto prazo é gerenciar cada elemento do ativo circu-
lante (estoques, contas a receber, caixa e títulos negociáveis) e de seu passivo circulante (contas a pagar 
a fornecedores, despesas e empréstimos bancários a pagar) para atingir um equilíbrio entre rentabili-
dade e risco que contribua positivamente para o valor da empresa. Este capítulo não trata do nível 
ótimo de ativo circulante e passivo circulante que se deve ter. Essa questão está em aberto na literatu-
ra de finanças. Aqui, começaremos abordando o capital de giro líquido para tratar da relação básica 
1 Lawrence J. Gitman e Charles E. Maxwell, “Financial activities of major U.S. firms: survey and analysis of Fortune’s 1000”, Financial 
Management (inverno de 1985), p. 57-65.
Administração financeira 
de curto prazo Gestão do 
ativo circulante e do passivo 
circulante.
A AT&T está entre as principais empresas de comunicação de voz, vídeo e dados do mundo, atendendo a pessoas físicas e jurídicas e ao governo. Com respaldo na capacidade de pesquisa e desenvolvimento da AT&T Labs, a 
empresa administra a maior e mais sofisticada rede mundial de comunicação.
Um de seus serviços é o de cartões telefônicos pré -pagos. Apesar da espe-
cialização na prestação de serviços de telecomunicação, a empresa tinha pouca 
experiência na administração dos processos da cadeia de suprimentos necessários 
para levar bens tangíveis e acabados a canais como lojas de conveniência e 
varejo de massa. A AT&T tomou a decisão estratégica de terceirizar as funções 
de gestão da cadeia de suprimentos de seu cartão pré -pago. Para isso, contratou a Accenture, uma empresa global de serviços de 
consultoria empresarial e tecnologia.
A Accenture uniu -se à AT&T para desenvolver uma cadeia de suprimentos voltada para o cliente, que integrasse todos os processos 
empresariais necessários — compras, produção, programação, serviço de contas, armazenagem, atendimento, estoque, cobrança 
e administração de sistemas. Usando sua experiência em administração da cadeia de suprimentos, a consultoria transformou os 
processos de tomada de decisões de compras e estoque. Juntas, a AT&T e a Accenture reduziram os custos de produção em 15%, 
melhoraram a produtividade dos armazéns em 25% e reduziram o estoque de matérias -primas em 25%.
Reduzir o estoque de matérias -primas por meio da terceirização ou de conversão para a produção just -in -time pode diminuir a 
necessidade de capital de giro líquido, a diferença entre o ativo circulante de uma empresa — inclusive estoques — e seu passivo 
circulante. Como os ativos de longo prazo fornecem retorno mais elevado do que os de curto prazo, a redução destes pode liberar 
capital para que seja, então, mais bem empregado pela empresa.
Satisfeita com a parceria com a Accenture, a AT&T recorreu novamente a ela para desenvolver e levar ao mercado uma oferta 
nova e exclusiva chamada PrePaid WebCentsSM Service, uma alternativa segura para a compra de conteúdo online com cartões de 
crédito.
Neste capítulo, trataremos das técnicas e estratégias de gestão do capital de giro e do ativo circulante. Primeiro, discutiremos 
os fundamentos do capital de giro líquido e, em seguida, demonstraremos o ciclo de conversão de caixa. O restante do capítulo 
tratará da administração de estoques, das contas a receber e dos recebimentos e pagamentos no contexto do ciclo de conversão 
de caixa.
Quais são os possíveis benefícios da terceirização das atividades financeira e contábil?
AT&T
A terceirização é inevitável
 546 Princípios de administração financeira
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entre ativo circulante e passivo circulante e, depois, usaremos o ciclo de conversão de caixa para 
tratar dos principais aspectos da administração do ativo circulante. No capítulo seguinte, abordaremos 
a administração do passivo circulante.
Capital de giro líquido
O ativo circulante, comumente chamado de capital de giro, representa a porção do investimento 
que circula, de uma forma para outra, na condução normal dos negócios. Esse conceito abrange a 
transição recorrentede caixa para estoques, destes para os recebíveis e de volta para o caixa. Na 
qualidade de equivalentes de caixa, os títulos negociáveis também são considerados parte do capital 
de giro.
O passivo circulante representa o financiamento de curto prazo de uma empresa, uma vez que 
inclui todas as dívidas vincendas (isto é, a pagar) em um ano ou menos. Essas dívidas normalmente 
abrangem valores devidos a fornecedores (contas a pagar), funcionários e governo (despesas a pagar), 
além de bancos (empréstimos bancários), entre outros.
Como vimos no Capítulo 8, o capital de giro líquido é normalmente definido como a diferença 
entre o ativo circulante e o passivo circulante de uma empresa. Quando o ativo circulante supera o 
passivo circulante, a empresa tem capital de giro líquido positivo. Quando o primeiro é inferior ao 
segundo, tem -se capital de giro líquido negativo.
A conversão dos estoques para recebíveis e destes para caixa fornece os recursos para pagar o 
passivo circulante. As saídas de caixa do passivo circulante são relativamente previsíveis. Ao incorrer 
em uma obrigação, a empresa sabe quando será devido o pagamento correspondente. Mais difíceis de 
prever são as entradas de caixa — a conversão do ativo circulante em formas mais líquidas. Quanto 
mais previsíveis as entradas de caixa, menor o capital de giro líquido necessário. Como a maioria das 
empresas é incapaz de conciliar com certeza as entradas e as saídas de caixa, costumam manter um 
ativo circulante mais do que suficiente para cobrir as saídas associadas ao passivo circulante. De modo 
geral, quanto maior a margem pela qual o ativo circulante supera o passivo circulante de uma empre-
sa, maior sua capacidade de pagar as contas à medida que se tornem devidas.
Compensação entre rentabilidade e risco
Há uma compensação entre a rentabilidade da empresa e seu risco. Rentabilidade, neste contex-
to, é a relação entre as receitas e os custos gerados pelo uso dos ativos de uma empresa — tanto cir-
culantes quanto fixos — em atividades produtivas. Pode -se aumentar os lucros (1) aumentando -se as 
receitas ou (2) reduzindo -se os custos. O risco, no contexto da administração financeira de curto prazo, 
é a probabilidade de que a empresa não consiga pagar suas contas à medida que vençam. Nesse caso, 
ela é considerada tecnicamente insolvente. Supõem -se, de modo geral, que, quanto maior o capital 
de giro líquido, menor o risco. Em outras palavras, quanto mais capital de giro líquido a empresa tiver, 
menor o risco de tornar -se tecnicamente insolvente. Usando essas definições de rentabilidade e risco 
podemos demonstrar o intercâmbio entre os dois por meio das variações no ativo circulante e passivo 
circulante.
Variação do ativo circulante
Podemos usar o quociente entre ativo circulante e ativo total para demonstrar como a mudança 
do nível do ativo circulante de uma empresa afeta a relação entre rentabilidade e risco. Esse quocien-
te indica a porcentagem circulante do ativo total. Para exemplificar, admitiremos que o nível do ativo 
total permaneça inalterado.2 Os efeitos sobre a rentabilidade e o risco de aumento ou diminuição desse 
quociente encontram -se resumidos na parte superior da Tabela 14.1. Quando o quociente aumenta 
— ou seja, quando aumenta o ativo circulante — a rentabilidade diminui. Por quê? Porque o ativo 
circulante é menos lucrativo do que o imobilizado. O ativo imobilizado é mais lucrativo porque agre-
ga mais valor ao produto. Sem ele, a empresa não poderia gerar o produto.
O efeito risco, entretanto, diminui à medida que aumenta o quociente entre ativo circulante e ativo 
total. O aumento do ativo circulante aumenta o capital de giro líquido, reduzindo, assim, o risco de 
insolvência técnica. Além disso, à medida que descemos pelo lado do ativo do balanço patrimonial, 
o risco associado aos ativos aumenta: o investimento em caixa e títulos negociáveis é menos arriscado 
do que o investimento em contas a receber, estoques e ativo imobilizado. O investimento em contas 
2 Para isolar o efeito da mudança do mix de ativo e financiamento sobre a rentabilidade e o risco da empresa, supomos um nível 
constante de ativo total para os fins desta discussão e da que segue.
Capital de giro Ativo 
circulante, representando a 
porção do investimento que 
circula de uma forma para outra, 
no curso normal das atividades 
da empresa.
Capital de giro líquido O 
valor pelo qual o ativo circulante 
supera o passivo circulante de 
uma empresa; pode ser positivo 
ou negativo.
Dica Em outras palavras, 
parte do ativo circulante costuma 
ser mantida para proporcionar 
liquidez, em caso de necessidade 
inesperada.
Rentabilidade A relação entre 
receitas e custos decorrentes 
do uso dos ativos da 
empresa — tanto circulantes 
quanto fixos — em atividades 
produtivas.
Risco (de insolvência 
técnica) A probabilidade de a 
empresa tornar -se incapaz de 
saldar suas contas à medida que 
vencem.
Tecnicamente insolvente 
Diz -se da empresa que é incapaz 
de pagar suas contas assim que 
vencem.
Dica Costuma ser mais fácil 
transformar os recebíveis em 
ativo líquido caixa do que os 
estoques. Como veremos no 
Capítulo 15, a empresa pode 
vender seus recebíveis em troca 
de caixa. Os estoques são 
frequentemente vendidos a 
crédito e, portanto, convertidos 
em recebíveis antes de se 
tornarem caixa.
 Capítulo 14 – Capital de giro e administração do ativo circulante 547 
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Vladimir
Destacar
a receber é menos arriscado do que o investimento em estoques e ativo imobilizado. O investimento 
em estoques é menos arriscado do que o investimento em ativo imobilizado. Quanto mais próximo 
um ativo estiver do caixa, menor será o seu risco. Os efeitos opostos sobre lucro e risco resultam da 
diminuição do quociente entre ativo circulante e ativo total.
Variação do passivo circulante
Também podemos demonstrar como a variação no nível do passivo circulante de uma empresa 
afeta a relação entre rentabilidade e risco, usando o quociente entre passivo circulante e ativo total. 
Esse quociente indica a porcentagem do ativo total financiada com passivo circulante. Mais uma vez, 
supondo -se que ativo total permaneça constante, os efeitos sobre a rentabilidade e o risco de aumen-
to ou diminuição do quociente encontram -se resumidos na parte inferior da Tabela 14.1. Quando o 
quociente aumenta, a rentabilidade aumenta. Por quê? Porque a empresa usa mais financiamento com 
passivo circulante e menos financiamento de longo prazo. O passivo circulante é mais barato porque 
apenas a conta empréstimos bancários, que representa cerca de 20% do passivo circulante de uma 
indústria típica, tem custo. As demais formas de passivo circulante são, basicamente, dívidas sobre as 
quais a empresa não paga encargos ou juros. Entretanto, quando o quociente entre passivo circulante 
e ativo total aumenta, o risco de insolvência técnica também aumenta porque o aumento do passivo 
circulante reduz o capital de giro líquido. Efeitos opostos sobre lucro e risco resultam de uma redução 
do quociente entre passivo circulante e ativo total.
Q U E S TÕ E S PA R A R E V I S ÃO
 14-1 Por que a administração financeira de curto prazo é uma das atividades mais importantes e 
que mais demanda tempo do administrador financeiro? O que é capital de giro líquido?
 14-2 Qual a relação entre a previsibilidade das entradas de caixa da empresa e seu nível requeri-
do de capital de giro líquido? Como se relacionam o capital de giro líquido, a liquidez e o 
risco de insolvência técnica?
 14-3 Por que um aumento do quociente entre ativo circulante e ativo total reduz tanto o lucro 
quanto o risco, medido pelo capital de giro líquido? Como as variações do quociente entre 
passivo circulante e ativo total afetam a rentabilidade e o risco?
 OA
2
 14.2 | CICLO DE CONVERSÃO DE CAIXA
Entender o ciclo de conversão de caixa de uma empresa é essencial para a administração finan-ceira de curto prazo.3 Esse ciclo fornece as bases para a discussão da administração do ativo circulan-
te, tanto neste capítulo quanto na discussão da administração do passivo circulante do Capítulo 15. 
Aqui, começaremos pela demonstração do cálculo e da aplicação do ciclo de conversão de caixa.
3 O modelo conceitual usado nesta seção para demonstrar estratégias básicas de administração financeira de curto prazo foi desen-
volvido por Lawrence J. Gitman em “Estimating corporate liquidity requirements: a simplified approach”, The Financial Review (1974), 
p. 79-88 e refinado e operacionalizado por Lawrence J. Gitman e Kanwal S. Sachdeva em “A framework for estimating and analyzing 
the required working capital investment”, Review of Business and Economic Research (primavera de 1982), p. 35-44.
Quociente Variação do quociente Efeito sobre o lucro Efeito sobre o risco
Ativo circulante
Ativo total
Aumento Diminuição Diminuição
Diminuição Aumento Aumento
Passivo circulante
Ativo total
Aumento Aumento Aumento
Diminuição Diminuição Diminuição
Efeitos da variação do quociente sobre o lucro e o risco
T
A
B
E
L
A
14.1
 548 Princípios de administração financeira
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Cálculo do ciclo de conversão de caixa
O ciclo operacional (CO) de uma empresa é o período de tempo que vai do começo do processo 
de produção até o recebimento de caixa resultante da venda do produto acabado. O ciclo operacional 
abrange duas principais categorias de ativo de curto prazo: estoque e contas a receber. É medido em 
tempo decorrido por meio da soma da idade média do estoque (IME) e do prazo médio de recebimen-
to (PMR).
CO = IME + PMR (14.1)
Entretanto, o processo de produção e venda de um produto também inclui a compra a prazo de 
insumos de produção (matérias -primas), resultando em contas a pagar a fornecedores. Estas reduzem 
o número de dias de recursos de uma empresa comprometidos com o ciclo operacional. O tempo até 
a quitação das contas a pagar a fornecedores, medido em dias, é o prazo médio de pagamento (PMP). 
O ciclo operacional menos o prazo médio de pagamento é chamado de ciclo de conversão de caixa 
(CCC) e representa o prazo pelo qual os recursos da empresa ficam aplicados. A fórmula do ciclo de 
conversão de caixa é
CCC = CO – PMP (14.2)
Substituindo a relação da Equação 14.1 na Equação 14.2, podemos ver que o ciclo de conversão 
de caixa tem três componentes principais, como mostra a Equação 14.3: (1) idade média do estoque, 
(2) prazo médio de recebimento e (3) prazo médio de pagamento.
CCC = IME + PMR – PMP (14.3)
Evidentemente, se a empresa alterar qualquer um desses períodos, afetará o valor dos recursos 
comprometidos com a operação rotineira da empresa.
 EXEMPLO A MAX Company, fabricante de pratos descartáveis, tem vendas anuais de $ 10 milhões, 
custo das mercadorias vendidas de 75% das vendas e compras que correspondem a 65% do custo 
das mercadorias vendidas. A idade média dos estoques (IME) é de 60 dias, o prazo médio de 
recebimento (PMR) de 40 dias e o prazo médio de pagamento (PMP) de 35 dias. Logo, o ciclo 
de conversão de caixa da MAX é de 65 dias (60 + 40 – 35). A Figura 14.1 apresenta o ciclo de 
conversão de caixa da MAX Company em uma linha de tempo.
Os recursos investidos pela MAX nesse ciclo de conversão de caixa (supondo -se um ano de 
365 dias) são
Ciclo operacional (CO) 
Prazo decorrido do início do 
processo de produção até a 
entrada de caixa resultante da 
venda do produto acabado.
Dica As empresas podem 
reduzir seu capital de giro por 
meio da aceleração do ciclo 
operacional. Por exemplo, se uma 
empresa aceitar crédito bancário 
(como um cartão de crédito), 
receberá caixa mais rapidamente 
após a transação do que se tiver 
que esperar até que o cliente 
pague a conta.
Ciclo de conversão de caixa 
(CCC) O período durante o 
qual os recursos da empresa 
ficam aplicados. É calculado 
subtraindo -se o prazo médio de 
pagamento do ciclo operacional.
O ciclo operacional 
da MAX Company é 
de 100 dias e seu 
ciclo de conversão 
de caixa de 65 dias.
Linha de tempo do ciclo de conversão de caixa da MAX Company
F
I
G
U
R
A
14.1
Tempo = 0 100 dias
Compra de
matéria-prima
a prazo
Idade média
do estoque (IME)
60 dias
Prazo médio de
recebimento (PMR)
40 dias
Recebimento
de contas
a receber
Venda de
produto
acabado
a prazo
Pagamento a
fornecedores
Prazo médio
de pagamento
(PMP)
35 dias
Ciclo de conversão
de caixa (CCC)
65 dias
Entrada
de caixa
Saída
de caixa
Ciclo operacional (CO)
Tempo
 Capítulo 14 – Capital de giro e administração do ativo circulante 549 
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 Estoques = ($ 10.000.000 × 0,75) × (60/365) = $ 1.232.877
+ Contas a receber = ( 10.000.000 × 40/365) = 1.095.890
– Contas a pagar a fornecedores = ( 10.000.000 × 0,75 × 0,65) × (35/365) = 467.466
 = Recursos aplicados = $ 1.861.301
Quaisquer alterações de prazo alterarão os recursos comprometidos com as operações. Por 
exemplo, se a MAX pudesse reduzir em cinco dias o prazo médio de recebimento de contas a 
receber, reduziria a linha de tempo de conversão de caixa e, com isso, o valor dos recursos 
investidos nas operações. Para a MAX, uma redução de cinco dias no prazo médio de recebi-
mento reduziria os recursos investidos no ciclo de conversão de caixa em $ 136.986 [$ 10.000.000 
× (5/365)].
Necessidades de financiamento resultantes do ciclo de conversão 
de caixa
Podemos usar o ciclo de conversão de caixa como base para discutir como uma empresa financia 
o investimento requerido em ativos operacionais. Primeiro, faremos a distinção entre as necessidades 
de financiamento permanente e financiamento sazonal e, depois, descreveremos as estratégias agres-
siva e conservadora de financiamento sazonal.
Necessidades de financiamento permanente versus financiamento sazonal
Se as vendas de uma empresa forem constantes, o seu investimento em ativos operacionais também 
deverá ser constante e ela terá apenas necessidade de financiamento permanente. Se as vendas forem 
cíclicas, o investimento em ativos operacionais variará ao longo do tempo conforme os ciclos de 
vendas e a empresa terá necessidade de financiamento sazonal, além do financimanto permanente 
necessário para um investimento mínimo em ativos operacionais.
 EXEMPLO A Nicholson Company mantém, em média, $ 50.000 em caixa e títulos negociáveis, $ 1.250.000 
em estoques e $ 750.000 em contas a receber. O negócio é muito estável ao longo do tempo, de 
modo que seus ativos operacionais podem ser considerados permanentes. Além disso, as contas 
a pagar a fornecedores de $ 425.000 são estáveis ao longo do tempo. Logo, a empresa tem um 
investimento permanente em ativos operacionais de $ 1.625.000 ($ 50.000 + $ 1.250.000 + 
$ 750.000 – $ 425.000). Esse valor também corresponde à sua necessidade de financiamento 
permanente.
Por outro lado, a Semper Pump Company, fabricante de bombas para pneu de bicicleta, tem 
necessidades de financiamento sazonal. As vendas são sazonais, atingindo seu pico durante o 
verão. A Semper mantém, no mínimo, $ 25.000 em caixa e títulos negociáveis, $ 100.000 em 
estoques e $ 60.000 em contas a receber. Em momentos de pico, os estoques aumentam para 
$ 750.000 e as contas a receber para $ 400.000. Para obter eficiência de produção, o ritmo de 
produção é mantido constante durante o ano. Por isso, as contas a pagar a fornecedores perma-
necem em $ 50.000 o ano todo. Nesses termos, a Semper tem necessidade de financiamento 
permanente para sustentar seu nível mínimo de ativos operacionais de $ 135.000 ($ 25.000 + 
$ 100.000 + $ 60.000 – $ 50.000) e necessidade de financiamento para os picos sazonais (além 
da permanente) de $ 990.000 [($ 25.000 + $ 750.000 + $ 400.000 – $ 50.000) – $ 135.000]. A 
necessidade total de financiamento dos ativos operacionais da empresa varia entre um mínimo 
de $135.000 (permanente) e um pico sazonal de $ 1.125.000 ($ 135.000 + $ 990.000). A Figura 
14.2 representa essas necessidades ao longo do tempo.
Estratégias agressiva versus conservadora de financiamento sazonal
Os fundos de curto prazo costumam ser mais baratos do que os de longo prazo (a inclinação da 
curva de rendimento costuma ser positiva). Entretanto, os de longo prazo permitem que a empresa 
‘congele’ o custo dos fundos por um determinado tempo e, dessa forma, evite o risco de aumento das 
taxas de juros de curto prazo. Além disso, o financiamento de longo prazo garante disponibilidade de 
fundos no momento em que a empresa necessita, enquanto o de curto prazo a expõe ao risco de não 
poder obter os fundos necessários para cobrir seus picos sazonais. Com uma estratégia de financia-
mento agressiva, financiam -se as necessidades sazonais com dívida de curto prazo e as permanentes 
Necessidade de 
financiamento permanente 
Um investimento constante em 
ativos operacionais, resultante de 
vendas constantes.
Necessidade de 
financiamento sazonal 
Investimento em ativos 
operacionais que varia no tempo 
em razão do comportamento 
cíclico das vendas.
Estratégia de 
financiamento agressiva 
Uma estratégia de financiamento 
segundo a qual a empresa cobre 
suas necessidades sazonais com 
dívida de curto prazo, e suas 
necessidades permanentes com 
dívida de longo prazo.
 550 Princípios de administração financeira
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com obrigações de longo prazo. Com uma estratégia de financiamento conservadora, financiam -se 
as necessidades tanto sazonais quanto permanentes com obrigações de longo prazo.
 EXEMPLO A Semper Pump Company tem necessidade de financiamento permanente de $ 135.000 em 
ativos operacionais e de financiamento sazonal que varia entre $ 0 e $ 990.000, com média de 
$ 101.250 (calculada a partir de dados não apresentados). Se a empresa puder tomar fundos de 
curto prazo a 6,25% e de longo prazo a 8% e puder ganhar 5% sobre o investimento de qualquer 
saldo excedente, o custo anual de uma estratégia agressiva de financiamento sazonal será
 Custo do financiamento de curto prazo = 0,0625 × $ 101.250 = $ 6.328,13
+ Custo do financiamento de longo prazo = 0,0800 × 135.000 = 10.800,00
– Rendimentos de aplicações financeiras4 = 0,0500 × 0 = 0
 Custo total da estratégia agressiva $ 17.128,13
Alternativamente, a Semper pode optar por uma estratégia conservadora, segundo a qual os 
saldos excedentes de caixa serão integralmente investidos (na Figura 14.2, esses saldos serão a 
diferença entre a necessidade máxima de $ 1.125.000 e a total, que varia entre $ 135.000 e 
$ 1.125.000 ao longo do ano). O custo da estratégia conservadora será
 Custo do financiamento de curto prazo = 0,0625 × $ 0 = $ 0
+ Custo do financiamento de longo prazo = 0,0800 × 1.125.000 = 90.000,00
– Rendimentos de aplicações financeiras5 = 0,0500 × 888.750 = 44.437,50
 Custo total da estratégia conservadora $ 45.562,50
Esses cálculos demonstram claramente que, para a Semper, a estratégia agressiva é muito 
mais ‘barata’ do que a conservadora. Entretanto, também fica claro que ela tem consideráveis 
necessidades de pico de ativos operacionais e deve contar com fundos suficientes para atender 
a suas necessidades máximas e garantir a continuidade das operações.
Evidentemente, a alta dependência da estratégia agressiva de financiamento de curto prazo torna-
-a mais arriscada do que a opção conservadora, devido às oscilações das taxas de juros e de possíveis 
dificuldades de obtenção rápida do financiamento de curto prazo necessário quando ocorrerem os 
4 Como, segundo essa estratégia, o valor do financiamento é exatamente igual à necessidade estimada de financiamento, não há saldo 
excedente a investir.
5 O saldo excedente médio seria calculado subtraindo -se a soma entre a necessidade permanente ($ 135.000) e a sazonal média 
($ 101.250) da necessidade sazonal máxima ($ 1.125.000), chegando a $ 888.750 ($ 1.125.000 – $ 135.000 – $ 101.250). Isso 
representa o excedente de financiamento que poderia, em média, ser investido em instrumentos de curto prazo com retorno anual 
de 5%.
Estratégia de 
financiamento 
conservadora Uma estratégia 
de financiamento segundo a qual 
a empresa financia suas 
necessidades sazonais e 
permanentes com dívida de 
longo prazo.
A necessidade 
máxima de fundos 
da Semper Pump 
Company é de 
$ 1.125.000, e a 
necessidade mínima 
é de $ 135.000.
Necessidade total de financiamento da Semper Pump Company
F
I
G
U
R
A
14.2
1.000.000
1.125.000
500.000
1 ano
Necessidade
total
(entre
$ 135.000 e
$ 1.125.000)
Necessidade
sazonal
($ 0 a $ 990.000,
média = $ 101.250
[cálculo a partir
de dados não
apresentados])
Necessidade
total
Necessidade
permanente
($ 135.000)
135.000N
ec
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Necessidade
mínima
Necessidade
máxima
Tempo
 Capítulo 14 – Capital de giro e administração do ativo circulante 551 
Gitman-12_P5-C14.indd 551Gitman-12_P5-C14.indd 551 29/10/2009 16:02:5229/10/2009 16:02:52
picos sazonais. A estratégia conservadora evita esses riscos com o ‘congelamento’ da taxa de juros e 
o financiamento de longo prazo, mas é mais dispendiosa por causa do spread negativo entre a taxa de 
lucro do excedente de fundos (5% no exemplo) e o custo dos fundos de longo prazo que criam o 
excedente (8% no exemplo). O ponto entre os dois extremos das estratégias agressiva e conservadora 
de financiamento sazonal em que uma empresa opera depende da propensão de sua administração 
ao risco e da solidez de seus relacionamentos bancários.
Estratégias de gestão do ciclo de conversão de caixa
Algumas empresas estabelecem uma meta para o ciclo de conversão de caixa e, então, monitoram 
e gerenciam o ciclo efetivo para aproximá -lo dessa meta. Um ciclo de conversão de caixa positivo, 
como vimos no exemplo anterior da MAX Company, significa que a empresa usa passivos negociados 
(como empréstimos bancários) para sustentar seus ativos operacionais. Os passivos negociados apre-
sentam um custo explícito, de modo que a empresa beneficia -se ao minimizar o seu uso para manter 
ativos operacionais. Em termos simples, o objetivo é minimizar a duração do ciclo de conversão de 
caixa, o que minimiza os passivos negociados. Esse objetivo pode ser realizado por meio das seguintes 
estratégias:
1. Girar o estoque o mais rapidamente possível, sem faltas que resultem em vendas perdidas.
2. Cobrar as contas a receber o mais rapidamente possível sem perder vendas por conta de técni-
cas de cobrança muito agressivas.
3. Gerir os prazos de postagem, processamento e compensação para reduzi -los ao cobrar dos 
clientes e prolongá -los ao pagar fornecedores.
4. Quitar as contas a pagar a fornecedores o mais lentamente possível, sem prejudicar o rating 
de crédito da empresa.
O restante deste capítulo e o seguinte tratarão das técnicas usadas para implementar essas quatro 
estratégias.
Q U E S TÕ E S PA R A R E V I S ÃO
 14-4 Qual a diferença entre o ciclo operacional de uma empresa e seu ciclo de conversão de 
caixa?
 14-5 Por que é útil dividir as necessidades de financiamento de atividade instáveis em permanen-
tes e sazonais ao desenvolver uma estratégia de financiamento?
 14-6 Quais são os benefícios, custos e riscos de uma estratégia de financiamento agressiva e de 
uma estratégia de financiamento conservadora? Segundo qual delas o endividamento fre-
quentemente supera a necessidade efetiva?
 14-7 Por que é importante para uma empresa minimizar a duração de seu ciclo de conversão de 
caixa?
 OA
3
 14.3 | ADMINISTRAÇÃO DE ESTOQUES
O primeiro componente do ciclo de conversão de caixa é a idade média dos estoques. O objetivo 
da administração de estoques, como já vimos, é girá -los o mais rapidamente possível, sem causar perda 
de vendasdecorrente de faltas. O administrador financeiro tende a agir como assessor ou ‘vigia’ no 
que se refere aos estoques; não tem controle direto sobre eles, mas fornece dados ao processo de sua 
gestão.
Diferentes pontos de vista quanto aos níveis de estoque
É comum haver, entre os administradores financeiro, de marketing, de produção e de compras de 
uma empresa, pontos de vista divergentes quanto aos níveis apropriados de estoques. Cada um enca-
ra essa questão à luz de seus próprios objetivos. A inclinação geral do administrador financeiro ante o 
nível de estoque é mantê -lo baixo para garantir que o dinheiro da empresa não seja desnecessariamen-
te investido em recursos excessivos. O responsável pelo marketing, por outro lado, prefere contar com 
 552 Princípios de administração financeira
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grande estoque de produtos acabados. Isso garantiria atendimento rápido a todos os pedidos, elimi-
nando atrasos causados por faltas.
A principal responsabilidade do administrador de produção é implementar o plano de produção 
de tal maneira que resulte na quantidade desejada de produtos acabados, com qualidade aceitável, 
disponíveis no prazo e a baixo custo. Para cumprir esse papel, ele manteria elevado o estoque de 
matérias -primas para evitar atrasos na produção. Também favoreceria grandes lotes de produção para 
reduzir o custo unitário, resultando em elevado estoque de produtos acabados.
O administrador de compras preocupa -se exclusivamente com o estoque de matérias -primas. 
Precisa ter disponíveis, nas quantidades corretas, no momento desejado e a um preço favorável, quais-
quer dos itens solicitados pela produção. Na ausência de um controle efetivo, ao tentar obter descon-
tos por volume ou antecipando -se a elevações de preços e escassez de determinados itens, o respon-
sável por compras pode adquirir quantidades de recursos maiores do que as efetivamente 
necessárias.
Técnicas comuns de administração de estoques
Há diversas técnicas de gestão eficaz do estoque de uma empresa. Aqui, trataremos sucintamen-
te de quatro das mais comuns.
Sistema ABC
As empresas que usam o sistema ABC de estoques classificam seu estoque em três grupos: A, B e 
C. O grupo A inclui os itens que exigem maior investimento monetário; normalmente, compreende 
20% dos itens mantidos em estoque, mas requer 80% do investimento. O grupo B inclui os itens que 
respondem pelo segundo maior investimento desse gênero. O grupo C consiste em grande número de 
itens que exigem um investimento relativamente pequeno.
O grupo de estoque em que se encontra cada item determina seu nível de monitoramento. Aqueles 
pertencentes ao grupo A costumam ser monitorados com maior intensidade devido ao elevado inves-
timento monetário. Normalmente, esses itens são acompanhados por meio de um sistema de estoque 
permanente que permite verificação diária do nível de cada um deles. Os itens do grupo B são fre-
quentemente controlados por meio de verificações periódicas de seus níveis, provavelmente semanais. 
Os do grupo C são monitorados com técnicas rudimentares, como o método das duas gavetas, segun-
do o qual o item é estocado em duas gavetas. Quando há necessidade dele, utiliza -se o estoque da 
primeira gaveta. Quando ela se esvazia, é feito um pedido para reabastecê -la enquanto o estoque passa 
a ser retirado da segunda gaveta, que é usada até se esvaziar, e assim por diante.
O grande investimento feito nos itens dos grupos A e B sugere a necessidade de um método de 
administração melhor do que o sistema ABC. O modelo EOQ, discutido a seguir, é apropriado para a 
gestão dos itens dos grupos A e B.
Modelo do lote econômico (EOQ)
Uma das técnicas mais comuns para determinar o tamanho ideal do pedido de itens em estoque 
é o modelo do lote econômico (EOQ, do inglês, economic order quantity). Esse modelo considera 
diversos custos para determinar qual o volume de pedido que minimiza o custo total do estoque.
O EOQ supõe que os custos relevantes de estoque possam ser divididos em custos de pedido e 
custos de carregamento (o modelo exclui o custo do item propriamente dito). Cada um deles tem 
determinados componentes e características. Os custos de pedido incluem os custos administrativos 
fixos de colocação e recebimento de pedidos: o custo de preenchimento de uma ordem de compra, 
de processamento da documentação resultante, de recebimento de um pedido e de sua conferência 
com a fatura. Eles são estabelecidos em valores monetários por pedido. Os custos de carregamento 
são os custos variáveis unitários de manutenção de um item em estoque por um determinado prazo e 
abrangem os custos de armazenagem, seguro, deterioração e obsolescência, além do custo de opor-
tunidade ou financeiro de investir fundos em estoque. Esses custos são estabelecidos em valores 
monetários por unidade, por período.
Os custos de pedido diminuem com o tamanho do pedido, enquanto que os de carregamento 
aumentam. O modelo EOQ analisa a compensação entre custos de pedido e custos de carregamen-
to para determinar o tamanho do pedido que minimiza o custo total do estoque.
Desenvolvimento matemático do EOQ. Podemos desenvolver uma fórmula para determinar o 
EOQ de uma empresa para um dado item de estoque, onde
Sistema ABC de estoques 
Técnica de gestão de estoques 
que classifica os bens em três 
grupos, A, B e C, em ordem 
decrescente de importância e 
nível de monitoramento, com 
base no valor monetário do 
investimento em cada grupo.
Método das duas gavetas 
Técnica pouco sofisticada de 
monitoramento de estoques 
que, em geral, se aplica a itens 
do grupo C e envolve a emissão 
de novos pedidos quando uma 
das duas gavetas fica vazia.
Modelo do lote econômico 
(EOQ — economic order 
quantity) Técnica de 
administração de estoques que 
visa determinar o tamanho 
ótimo do pedido de um bem, 
minimizando a soma dos custos 
de pedido com os custos de 
carregamento.
Custos de pedido Os custos 
administrativos fixos de emissão 
e recebimento de um pedido 
para estoque.
Custos de carregamento 
Os custos variáveis por unidade, 
ao se manter um item em 
estoque por um determinado 
período.
 Capítulo 14 – Capital de giro e administração do ativo circulante 553 
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 S = consumo em unidades por período
 O = custo de pedido, por pedido
 C = custo de carregamento por unidade, por período
 Q = número de unidades do pedido
O primeiro passo é derivar as funções de custo de pedido e custo de carregamento. O primeiro 
pode ser expresso como o produto do custo por pedido e do número de pedidos. Como o número de 
pedidos é igual à utilização no período dividida pelo volume pedido (S/Q), o custo de pedido pode 
ser expresso como:
Custo de pedido = O × S/Q (14.4)
O custo de carregamento é definido como o custo de carregamento de uma unidade em estoque 
por período, multiplicado pelo estoque médio da empresa. Este corresponde ao volume pedido divi-
dido por 2 (Q/2), uma vez que admitimos que o estoque esgote -se a uma taxa constante. Logo, o custo 
de carregamento pode ser expresso como:
Custo de carregamento = C × Q/2 (14.5)
O custo total de estoque de uma empresa é dado pela soma do custo de pedido com o custo de 
carregamento. Logo, a função do custo total é
Custo total = (O × S/Q) + (C × Q/2) (14.6)
Como o EOQ é definido como a quantidade pedida que minimiza a função de custo total, deve-
mos solucionar essa função para EOQ.6 A equação resultante é
EOQ =
× ×2 S O
C
(14.7)
Embora o modelo EOQ tenha seus pontos fracos, é certamente melhor do que tomar decisões de 
modo subjetivo. Apesar de seu uso extrapolar o controle do administrador financeiro, este deve estar 
ciente de sua utilidade e fornecer determinados dados, especificamente no que se refere aos custos de 
carregamento dos estoques.
 EXEMPLO Às vezes, precisamos tomar decisões de finanças pessoaisque envolvem compensações de 
custos semelhantes à que se dá entre o custo fixo de pedido e o custo variável de carregamento 
de estoques no âmbito empresarial. Vejamos o caso dos von Damme, que estão avaliando o que 
seria mais eficaz em matéria de custo, comparando um carro convencional (à gasolina) com um 
híbrido (à gasolina e bateria).
Os von Damme pretendem ficar com o veículo escolhido por três anos e rodar com ele 12.000 
quilômetros por ano. Usarão o mesmo valor financiado, com as mesmas condições de pagamen-
to e pressupõem os mesmos custos de manutenção. Supõem, ainda, que o valor de revenda dos 
dois carros após três anos seja idêntico. Ambos usam gasolina comum, que estimam custar, em 
média $ 3,20 por litro ao longo desse período. Eis os dados dos veículos:
Convencional Híbrido
Custo total $ 24.500 $ 27.300
Média de km por litro 27 42
Podemos começar calculando o custo total com combustível para cada um dos carros ao 
longo dos três anos:
6 Nesse modelo simplificado, o EOQ ocorre no ponto em que o custo de pedido (O × S/Q) iguala -se ao custo de carregamento 
(C × Q/2). Para demonstrar, fixamos os dois custos no mesmo nível e solucionamos para Q:
OS/Q = CQ/2
 Multiplicando em cruz, temos:
2OS = CQ2
 Dividindo os dois lados por C, temos:
Q² = 2OS/C, portanto Q = 2SO C/
Custo total de estoque 
Soma dos custos de pedido com 
os custos de carregamento de 
estoque.
Dica O cálculo do EOQ ajuda 
a administração a minimizar o 
custo total do estoque. Reduzir o 
custo de pedido leva a um 
aumento do custo de 
carregamento e pode elevar o 
custo total. Da mesma forma, 
uma redução do custo de 
carregamento pode resultar em 
uma diminuição do custo total. A 
meta, que o EOQ pode ajudar a 
atingir, é reduzir o custo total.
 EXEMPLO 
 DE FINANÇAS 
 PESSOAIS 
 554 Princípios de administração financeira
Gitman-12_P5-C14.indd 554Gitman-12_P5-C14.indd 554 29/10/2009 16:02:5329/10/2009 16:02:53
 Convencional: [(3 anos × 12.000 quilômetros por ano)/27 quilômetros por litro]
× $ 3,20 por litro
 = 1.333,33 litros × $ 3,20 por litro = $ 4.267
 Híbrido: [(3 anos × 12.000 quilômetros por ano)/42 quilômetros por litro]
× $ 3,20 por litro
 = 857,14 litros × $ 3,20 por litro = $ 2.743
Para comprar o carro híbrido, os von Damme terão que pagar $ 2.800 a mais ($ 27.300 – $ 24.500) 
do que pelo modelo convencional, mas economizarão cerca de $ 1.524 ($ 4.267 – $ 2.743) em 
combustível durante os três anos em que ficarão com o veículo. Desconsiderando as diferenças 
de tempo, em termos estritamente econômicos eles deveriam comprar o carro convencional porque 
o custo marginal de $ 2.800 do híbrido resulta em uma economia marginal de combustível de apenas $ 1.524. 
Evidentemente, há outros fatores que poderiam afetar sua decisão, como preocupações ambien-
tais e a razoabilidade das premissas.
Ponto de emissão de novo pedido. Uma vez que a empresa tenha determinado o seu lote econô-
mico, precisa determinar quando emitir um pedido. O ponto de emissão de novo pedido reflete o 
número de dias necessários para emitir e receber um pedido e a utilização diária do item em estoque. 
Supondo -se que o estoque seja usado a um ritmo constante, a fórmula do ponto de emissão de novo 
pedido é
Ponto de emissão de novo pedido = Dias de prazo × Utilização diária (14.8)
Por exemplo, se uma empresa sabe que precisa de três dias para emitir e receber um pedido e usa 
15 unidades por dia do item em estoque, o ponto de emissão de novo pedido será de 45 unidades em 
estoque (3 dias × 15 unidades/dia). Portanto, assim que o nível de estoque do item atingir o ponto de 
emissão de novo pedido (45 unidades, nesse caso) será emitido um pedido do lote econômico do item. 
Se as estimativas de prazo de utilização estiverem corretas, o pedido chegará no exato momento em 
que o nível do estoque atinja zero. Entretanto, os prazos e as taxas de utilização não são precisos, de 
modo que a maioria das empresas mantém um estoque de segurança (estoque extra) como prevenção 
contra a falta de itens importantes.
 EXEMPLO A MAX Company tem um item de estoque do grupo A que é vital para o seu processo de 
produção. O item custa $ 1.500 e seu consumo é de 1.100 unidades por ano. A MAX deseja 
determinar a estratégia ideal de pedido do item. Para calcular o EOQ, precisamos dos seguintes 
dados:
 Custo de pedido, por pedido = $ 150
 Custo de carregamento, por unidade por ano = $ 200
Substituindo na Equação 14.7, temos
EOQ =
2 1 100× ×. $ 150
$ 200
≈ 41 unidades
O ponto de emissão de novo pedido da MAX depende do número de dias em que a empre-
sa opera por ano. Supondo -se que opere 250 dias por ano e use 1.100 unidades do item, sua 
utilização diária será de 4,4 unidades (1.100 ÷ 250). Se o prazo de recebimento for de dois dias 
e a MAX desejar manter um estoque de segurança de 4 unidades, o ponto de emissão de novo 
pedido para o item em questão será de 12,8 unidades [(2 × 4,4) + 4]. Entretanto, como os pedi-
dos são feitos apenas em unidades inteiras, o pedido será emitido quando o estoque atingir 13 
unidades.
A meta das empresas para os estoques é fazer com que girem o mais rapidamente possível, sem 
ocasionar faltas. A melhor maneira de calcular o giro dos estoques é dividir o custo das mercadorias 
vendidas pelo estoque médio. O modelo EOQ determina o tamanho ideal de pedido e, indiretamente, 
o estoque médio, ao supor utilização constante. Assim, esse modelo determina a taxa ideal de giro do 
estoque de uma empresa, dados os custos específicos.
Ponto de emissão de novo 
pedido Ponto no qual se deve 
fazer um novo pedido de bens 
para estoque, dado pelo número 
de dias do prazo de entrega 
multiplicado pelo consumo 
diário.
Estoque de segurança 
Estoque adicional mantido pela 
empresa para evitar a falta de 
itens importantes.
 Capítulo 14 – Capital de giro e administração do ativo circulante 555 
Gitman-12_P5-C14.indd 555Gitman-12_P5-C14.indd 555 29/10/2009 16:02:5329/10/2009 16:02:53
Sistema just -in -time (JIT)
O sistema just -in -time (JIT) é usado para minimizar o investimento em estoques. A ideia é que os 
materiais cheguem exatamente no momento em que são necessários para a produção. Idealmente, a 
empresa deveria ter apenas estoque de produtos em elaboração. Como o objetivo consiste em mini-
mizar o investimento em estoque, esse sistema não usa estoques de segurança (ou, se usa, são muito 
pequenos). Deve haver uma ampla coordenação entre a equipe da empresa, seus fornecedores e as 
transportadoras, para garantir que os insumos cheguem a tempo, já que um atraso resultará na inter-
rupção da produção, até que o pedido seja entregue. Pelo mesmo motivo, os sistemas JIT exigem que 
os fornecedores entreguem peças de alta qualidade. Quando surgem problemas de qualidade, a pro-
dução precisa ser interrompida até que a questão seja solucionada.
O objetivo do sistema JIT é a eficiência na produção. O estoque serve como uma ferramenta para 
atingir a eficiência por meio da ênfase que se dá à qualidade das matérias -primas e ao prazo de entre-
ga. Quando o JIT funciona, faz com que as ineficiências produtivas venham à tona.
Conhecer o nível do estoque é, evidentemente, uma parte importante de qualquer sistema desti-
nado a administrá -lo. Como mostra o quadro Foco na prática deste capítulo, a tecnologia de identifi-
cação por radiofrequência pode ser a ‘próxima novidade’ em gestão de estoque e cadeias de 
 suprimentos.
Sistemas computadorizados de controle de recursos
Atualmente há diversos sistemas de controle de estoque e outros recursos. Um dos mais básicos 
é o sistema de planejamento de necessidades de materiais (MRP), usado para determinar quais mate-
riais pedir e quando emitir o pedido. O MRP aplica os conceitos de EOQ para determinar a quantida-
Sistema just -in -time (JIT) 
Técnica de gestão de estoques 
que minimiza o investimento em 
estocagem, ao fazer com que as 
matérias -primas cheguem 
exatamente no momento em 
que são necessárias para a 
produção.
Sistema de planejamentode necessidades de 
materiais (MRP, do inglês, 
materials requirement 
planning) Técnica de gestão de 
estoques que aplica os conceitos 
do lote econômico de compra 
(EOQ) para determinar quais 
materiais comprar e quando 
comprar ; simula cada pedido, a 
situação dos estoques e o 
processo de fabricação.
A Wal -Mart Stores, Inc., maior rede de varejo do mundo, 
tem mais de 6.700 pontos de venda, incluindo lojas de 
descontos, Supercenters, Sam’s Clubs, Neighborhood Markets 
e quase 2.800 unidades internacionais. Com faturamento de 
$ 345 bilhões no exercício fiscal de 2007, a Wal -Mart é capaz 
de exercer enorme pressão sobre seus fornecedores. Assim, 
quando anunciou, em abril de 2004, que estava lançando 
um programa piloto para testar a tecnologia de identificação 
por radiofrequência (RFID, do inglês, radio frequency iden-
tification) e dessa forma aprimorar a administração de 
estoque e cadeia de suprimentos, tanto fornecedores quan-
to concorrentes ficaram atentos.
Como uma das primeiras empresas a introduzir o código 
de barras, no começo da década de 1980, a Wal -Mart pre-
tendia exigir que seus 100 maiores fornecedores incluíssem 
etiquetas de RFID em engradados e pallets até janeiro de 
2005, devendo os 200 seguintes adotar a tecnologia até 
janeiro de 2006. Em fevereiro 2007, segundo representantes 
da empresa, 600 de seus fornecedores estavam habilitados 
para usar a RFID. A meta é fazer com que todos os seus mais 
de 86.000 fornecedores usem a codificação eletrônica de 
produto (EPC, do inlgês, electronic product codes) com tec-
nologia RFID.
O principal problema das etiquetas RFID é o custo por 
chip. Em 2004, quando a Wal -Mart anunciou sua intenção 
de usá -las, elas custavam entre 30 e 50 centavos de dólar 
cada. A empresa solicitou um preço de 5 centavos por eti-
queta, esperando que a demanda e as economias de escala 
pressionassem o custo para baixo, tornando -a mais compe-
titiva em relação às de código de barras. A maior demanda 
reduziu o preço das atuais etiquetas de RFID para 15 cen-
tavos cada, mas as de códigos de barras custam frações de 
centavo. O código de barras ajuda a acompanhar o estoque 
e pode ‘casar’ um produto com seu preço, mas carece da 
capacidade que têm as etiquetas eletrônicas de armazenar 
informações mais detalhadas, como o número de série de 
um produto, a localização da fábrica que o produziu e suas 
datas de fabricação e venda.
Quando usados em controle de estoques, chips de RFID 
passivo equipados com pequenas antenas são afixados a 
caixas e pallets. Uma leitora ativa o chip, e o código indi-
vidual de identificação de produto é transmitido para um 
sistema de controle de estoque. A Wal -Mart espera que a 
tecnologia de RFID melhore sua administração de estoques. 
Uma de suas medidas de eficiência é um crescimento dos 
estoques inferior à metade da taxa de crescimento das 
vendas. Em 2003, os estoques da Wal -Mart cresceram 9,1% 
contra um aumento de 11,6% das vendas; no ano fiscal de 
2007, os estoques aumentaram 5,6% comparado ao nível 
de 2006, contra um aumento de 11,7% das vendas no 
ano.
 Que problemas podem surgir com a plena utilização da 
tecnologia RFID no varejo? Mais especificamente, considere 
o valor dos dados que poderiam ser coletados.
N
a
 p
rá
t
ic
a
FOCO NA PRÁTICA
RFID: a onda do futuro
 556 Princípios de administração financeira
Gitman-12_P5-C14.indd 556Gitman-12_P5-C14.indd 556 29/10/2009 16:02:5429/10/2009 16:02:54
de pedida e, por computador, simula a lista de materiais, a situação dos estoques e o processo produ-
tivo de cada item. A lista de materiais nada mais é que uma relação de todas as peças e matérias -primas 
utilizadas para fabricar o produto acabado. Para um dado plano de produção, um sistema computa-
cional simula os recursos necessários, comparando as necessidades de produção com o estoque dis-
ponível. Com base no tempo necessário para que um produto em processamento passe pelos diversos 
estágios de produção e no prazo necessário para receber materiais, o MRP determina quando emitir 
pedidos dos diversos itens da lista de materiais. O objetivo do sistema é reduzir o investimento em 
estoques sem prejudicar a produção. Se o custo de oportunidade do capital de uma empresa para 
investimentos de igual risco for de 15%, cada unidade monetária de investimento liberado dos estoques 
aumentará o lucro antes do imposto de renda em $ 0,15.
Uma extensão bastante popular do MRP é o planejamento de recursos de produção II (MRP II), 
que usa um sistema computacional sofisticado para integrar dados de diversas áreas, como finanças, 
contabilidade, marketing, engenharia e produção. Esse sistema gera planos de produção, além de 
diversos relatórios financeiros e administrativos. Essencialmente, modela os processos de uma empre-
sa de modo a permitir a avaliação e o monitoramento dos efeitos das variações em uma área opera-
cional sobre as demais. Por exemplo, o sistema MRP II permite que se avalie o efeito de um aumento 
nos custos de mão de obra sobre vendas e lucros.
Enquanto o MRP e o MRP II tendem a focar as operações internas, os sistemas de enterprise 
resource planning (ERP) ampliam o foco para o ambiente externo, incluindo informações sobre forne-
cedores e clientes. O ERP integra eletronicamente todos os departamentos de uma empresa, de modo 
que, por exemplo, a produção possa levantar informações de vendas e saber imediatamente o quanto 
produzir para atender aos pedidos de clientes. Como todos os recursos — humanos e materiais — são 
conhecidos, o sistema pode eliminar atrasos de produção e controlar os custos. Ele aponta de modo 
automático alterações como a incapacidade de um fornecedor para honrar uma data programada de 
entrega, permitindo a realização dos ajustes necessários.
Administração de estoque em âmbito internacional
A administração internacional de estoque costuma ser muito mais complicada para os exportado-
res em geral — e para as multinacionais em especial — do que para as empresas com atuação pura-
mente nacional. As economias de escala em produção e fabricação que seriam de se esperar da venda 
global de produtos podem ser difíceis de obter, se os produtos precisarem ser adaptados a cada mer-
cado local, como frequentemente ocorre, ou se a produção propriamente dita ocorrer em fábricas 
espalhadas pelo mundo. Quando as matérias -primas, os produtos intermediários ou os acabados pre-
cisam ser transportados por longas distâncias — sobretudo em transporte oceânico — haverá mais 
atrasos, confusão, danos e furtos do que em uma operação que envolva um só país. Por conseguinte, 
o administrador de estoque internacional precisa privilegiar a flexibilidade. Em geral, está menos 
preocupado em comprar a quantidade economicamente ideal de estoque do que com a certeza de 
que suprimentos em quantidade suficiente sejam entregues quando e onde necessários e em condi-
ções que permitam o uso planejado.
Q U E S TÕ E S PA R A R E V I S ÃO
 14-8 Quanto aos níveis dos diversos tipos de estoque, quais tendem a ser os pontos de vista de 
cada um dos administradores a seguir: de finanças, marketing, produção e compras? Por que 
o estoque é um investimento?
 14-9 Descreva sucintamente as seguintes técnicas de gestão de estoques: sistema ABC, modelo do 
lote econômico (EOQ), sistema just -in -time (JIT) e sistemas computadorizados de controle de 
recursos — MRP, MRP II e ERP.
 14-10 Que fatores dificultam a gestão de estoques para empresas exportadoras e multinacionais?
 OA
4
 OA
5
 14.4 | ADMINISTRAÇÃO DE CONTAS A RECEBER
O segundo componente do ciclo de conversão de caixa é o prazo médio de recebimento. Esse 
prazo representa o período de tempo médio entre uma venda a prazo e a conversão do pagamento em 
Planejamento de recursos 
de produção II (MRP II 
— manufacturing resource 
planning II) Um sofisticado 
sistema computacional que 
integra dados de diferentes áreas 
— tais como finanças, 
contabilidade, marketing, 
engenharia e produção — e 
gera planos de produção, bemcomo diversos relatórios 
financeiros e administrativos.
Enterprise resource planning 
(ERP) Um sistema 
computadorizado que integra 
eletronicamente as informações 
externas de clientes e 
fornecedores da empresa com 
os dados internos dos 
departamentos da empresa, de 
tal modo que as informações 
sobre todos os recursos 
disponíveis — humanos e 
materiais — possam ser obtidas 
de forma instantânea, 
eliminando -se atrasos na 
produção e permitindo -se o 
controle de custos.
 Capítulo 14 – Capital de giro e administração do ativo circulante 557 
Gitman-12_P5-C14.indd 557Gitman-12_P5-C14.indd 557 29/10/2009 16:02:5429/10/2009 16:02:54
fundos que a empresa possa usar. O prazo médio de recebimento divide -se em duas partes. A primei-
ra é o intervalo entre a venda e o momento em que o cliente remete o pagamento. A segunda vai da 
remessa do pagamento até a entrada de fundos na conta bancária da empresa. A primeira parte do 
prazo médio de recebimento envolve a gestão do crédito para os clientes da empresa e a segunda 
envolve o recebimento e processamento de pagamentos. Esta seção discute a gestão de crédito de uma 
empresa.
O objetivo da administração das contas a receber é cobrá -las o mais rapidamente possível, sem 
perder vendas devido a técnicas muito agressivas de cobrança. Atingir essa meta envolve três tópicos: 
(1) seleção e padrões de crédito, (2) termos de crédito e (3) monitoramento de crédito.
Seleção e padrões de crédito
A seleção de crédito envolve a aplicação de técnicas para determinar quais clientes fazem jus ao 
crédito. O processo abrange a avaliação da qualidade do crédito do cliente e sua comparação com os 
padrões de crédito da empresa, seus requisitos mínimos para conceder crédito a um cliente.
Cinco Cs do crédito
Uma técnica popular de seleção de crédito é conhecida como os cinco Cs e fornece uma estru-
tura para a análise aprofundada de crédito. Devido ao tempo que consome e das despesas envolvidas, 
esse método só é usado para solicitações de alto valor. Os cinco Cs são
1. Caráter: o histórico de cumprimento de obrigações pelo solicitante.
2. Capacidade: a capacidade do solicitante de honrar o crédito pedido, julgada com base na 
análise de demonstrações financeiras, com ênfase nos fluxos de caixa disponíveis para o 
pagamento de dívidas.
3. Capital: a relação entre a dívida do solicitante e seu patrimônio líquido.
4. Colateral: o valor dos ativos que o solicitante dispõe para dar em garantia do crédito. Quanto 
maior o valor dos ativos disponíveis, maior a chance de que a empresa concedente recupere 
os fundos, em caso de inadimplência do devedor.
5. Condições: as condições econômicas gerais e setoriais e quaisquer condições especiais vin-
culadas a uma transação específica.
A análise por meio dos cinco Cs do crédito não resulta em uma decisão específica de aceitação/
rejeição, de modo que o seu uso exige a experiência de um analista em solicitação e concessão de 
crédito. A aplicação desse modelo tende a garantir que os clientes da empresa paguem, sem necessi-
dade de pressão, segundo os termos acordados.
Scoring de crédito
Scoring de crédito é um método que as empresas frequentemente usam em caso de solicitações 
de crédito de alto volume e baixo valor unitário. O scoring de crédito aplica pesos estatisticamente 
derivados à pontuação do solicitante em diversas características financeiras e de crédito para prever 
se ele honrará, no prazo, o crédito solicitado. Em termos simplificados, o procedimento resulta em 
uma pontuação (score) que mede a qualidade geral do crédito do solicitante, sendo essa pontuação 
usada para tomar a decisão de aceitação ou rejeição do crédito. Esse scoring é mais usado por grandes 
operações de cartões de crédito, como as de bancos, postos de gasolina e lojas de departamentos. Seu 
objetivo é que se tome uma decisão de crédito relativamente bem informada, de maneira rápida e 
barata, reconhecendo -se que o custo de uma única decisão errada é baixo. Entretanto, se os créditos 
de liquidação duvidosa decorrentes de decisões equivocadas de scoring aumentarem, o sistema como 
um todo precisará ser reavaliado. Para uma demonstração do scoring de crédito, incluindo o uso de 
planilha, veja o site de apoio do livro www.prenhall.com/gitman_br.
Mudança dos padrões de crédito
Pode ocorrer que uma empresa avalie a possibilidade de alterar seus padrões de crédito, para 
tentar melhorar os retornos e criar maior valor para os proprietários. Para demonstrar isso, consideremos 
as seguintes mudanças e seus efeitos sobre o lucro esperado de um relaxamento dos padrões de 
 crédito.
Dica Algumas pequenas 
empresas resolvem esses 
problemas por meio da venda de 
suas contas a receber a um 
terceiro, com desconto. Embora 
dispendiosa, essa estratégia 
contorna a questão da falta de 
pessoal adequado. Cria, ainda, 
um escudo entre a pequena 
empresa e clientes que precisem 
de um pouco de incentivo para 
manter suas contas em dia.
Padrões de crédito As 
exigências mínimas da empresa 
para conceder crédito a um 
cliente.
Cinco Cs do crédito As 
cinco dimensões básicas — 
caráter, capacidade, capital, 
colateral (garantia) e condições 
— usadas pelos analistas de 
crédito como base de uma 
análise aprofundada do risco de 
crédito.
Dica Os computadores são 
muito usados para ajudar no 
processo de tomada de decisão de 
crédito. Arquivam -se dados sobre 
os padrões de pagamento de cada 
cliente, que podem ser usados 
para avaliar solicitações de 
renovação ou aumento de 
crédito.
Scoring de crédito Um 
método de seleção de clientes 
comumente usado quando se 
trabalha com pequenos pedidos 
de crédito e em grande 
quantidade. Baseia -se em uma 
pontuação determinada pela 
aplicação de pesos 
estatisticamente calculados à 
pontuação obtida por um 
solicitante, em certas 
características financeiras 
consideradas importantes.
Dica Afrouxar os padrões 
e/ou termos de crédito aumenta 
o risco da empresa, 
mas também pode 
aumentar seu retorno. 
O prazo médio de recebimento e 
os créditos de liquidação 
duvidosa aumentarão com 
padrões e/ou termos de crédito 
mais tolerantes, entretanto o 
aumento da receita pode produzir 
lucros maiores do que esses 
custos.
 558 Princípios de administração financeira
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Efeitos do relaxamento dos padrões de crédito
Variável Direção da variação Efeito sobre o lucro
Volume de vendas Aumento Positivo
Investimento em contas a receber Aumento Negativo
Perdas com créditos incobráveis Aumento Negativo
Se os padrões de crédito fossem mais rigorosos, seriam esperados efeitos opostos.
 EXEMPLO A Dodd Tool, uma empresa fabricante de ferramentas de moldagem, está vendendo seu 
produto a $ 10 por unidade. As vendas (todas a prazo) do ano passado foram de 60.000 unida-
des. O custo variável por unidade é $ 6, e o custo fixo total do negócio é $ 120.000.
A empresa está avaliando um relaxamento dos padrões de crédito que espera resultar no seguin-
te: aumento de 5% das vendas unitárias, para 63.000 unidades; aumento do prazo médio de 
recebimento de 30 dias (o nível atual) para 45 dias; aumento das perdas com créditos incobrá-
veis de 1% das vendas (nível atual) para 2%. O retorno requerido da empresa sobre investi-
mentos de risco equivalente, ou seja, o custo de oportunidade do fundos empatados nas contas 
a receber, é 15%.
Para determinar se deve ou não relaxar seus padrões de crédito, a Dodd Tool precisa calcular 
o efeito da contribuição das vendas adicionais ao lucro da empresa, o custo do investimento 
marginal em contas a receber e a perda marginal com créditos incobráveis
Contribuição das vendas adicionais ao lucro. Como os custos fixos não são afetados por 
variações no nível das vendas, o único custo relevante para essa análise é o custo variável. As 
vendas devem aumentar 5%, ou 3.000 unidades. A contribuição para o lucro será igual à dife-
rença entre o preço de venda por unidade ($ 10) e o custovariável por unidade ($ 6). A contri-
buição unitária para o lucro, portanto, será de $ 4. A contribuição total das vendas adicionais ao 
lucro será de $ 12.000 (3.000 unidades × $ 4 por unidade).
Custo do investimento marginal em contas a receber. Para determinar o custo de um 
investimento marginal em contas a receber, a Dodd precisa encontrar a diferença entre o custo 
dos recebíveis sob os dois padrões de crédito. Como sua única preocupação é com o custo dos 
desembolsos, só o custo variável é relevante. O investimento médio em contas a receber pode ser 
calculado pela seguinte fórmula:
Investimento médio 
em contas a receber
= Custo variável total das vendas anuais (14.9)
Giro das contas e receber
onde
Giro das contas e receber = 365
Prazo médio de recebimento
O custo variável total das vendas anuais sob a condição atual e a proposta pode ser encon-
trado como segue, usando o custo variável unitário de $ 6.
Custo variável total das vendas anuais
Com o plano atual: ($ 6 × 60.000 unidades) = $ 360.000
Com o plano proposto: ($ 6 × 63.000 unidades) = $ 378.000
O giro das contas a receber é o número de vezes por ano que as contas a receber de uma 
empresa transformam -se efetivamente em caixa. Pode ser encontrado dividindo -se o prazo médio 
de recebimento por 365 (o número presumido de dias do ano).
Giro das contas a receber
Com o plano atual: 365 = 12,2
30
 Capítulo 14 – Capital de giro e administração do ativo circulante 559 
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Com o plano proposto: 365 = 8,1
45
Substituindo na Equação 14.9, para cada caso, os dados de custo e giro que acabamos de 
calcular, temos os seguintes investimentos médios em contas a receber:
Investimento médio em contas a receber
Com o plano atual: $ 360.000 = $ 29.508
12,2
Com o plano proposto: $ 378.000 = $ 46.667
8,1
Calculamos o investimento marginal em contas a receber e seu custo como segue:
Custo do investimento marginal em contas a receber
Investimento médio, no plano proposto $ 46.667
– Investimento médio, no plano atual 29.508
Investimento marginal em contas a receber $ 17.159
× Retorno requerido sobre o investimento 0,15
Custo do investimento marginal em C/R $ 2.574
O valor resultante de $ 2.574 é considerado um custo porque representa o valor máximo a 
ser obtido sobre os $ 17.159, se aplicados em um investimento alternativo de risco equivalente, 
à taxa de retorno requerida pela empresa, de 15%.
Perda marginal com créditos incobráveis. Encontramos a perda marginal com créditos 
incobráveis como a diferença entre os níveis de perdas antes e depois do relaxamento proposto 
dos padrões de crédito.
Perdas marginais com créditos incobráveis
Com o plano proposto: (0,02 × $ 10/unidade × 63.000 unidades) = $ 12.600
Com o plano atual: (0,01 × $ 10/unidade × 60.000 unidades) = $ 6.000
Perdas marginais com créditos incobráveis = $ 6.600
Observe que as perdas com créditos incobráveis são calculadas usando -se o preço de venda 
por unidade ($ 10) para deduzir não só a perda efetiva de custo variável ($ 6) resultante quan-
do um cliente deixa de pagar sua conta, mas também a contribuição unitária para o lucro (nesse 
caso, de $ 4) que está incluída na ‘contribuição das vendas adicionais ao lucro’. Assim, a perda 
marginal com créditos incobráveis resultante é de $ 6.600.
Tomada de decisão quanto ao padrão de crédito. Para decidir se relaxa ou não seus padrões de 
crédito, a empresa deve comparar a contribuição das vendas adicionais ao lucro com os custos adi-
cionais do investimento marginal em contas a receber somados às perdas marginais com créditos 
incobráveis. Se a contribuição adicional ao lucro superar os custos marginais, os padrões de crédito 
devem ser relaxados.
 EXEMPLO Os resultados e principais cálculos referentes à decisão da Dodd Tool sobre relaxar ou não 
seus padrões de crédito encontram -se resumidos na Tabela 14.2. O acréscimo total ao lucro 
resultante da medida será de $ 2.826 ao ano. Portanto, a empresa deve relaxar seus padrões de 
crédito da maneira proposta.
O procedimento aqui descrito para avaliação de uma proposta de mudança nos padrões de cré-
dito também é frequentemente usado para avaliar outras alterações na administração de contas a 
receber. Se a Dodd Tool estivesse pensando em apertar os seus padrões de crédito, por exemplo, o 
custo seria uma redução da contribuição das vendas ao lucro e o retorno seria uma redução do custo 
 560 Princípios de administração financeira
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do investimento em contas a receber e da perda com créditos incobráveis. Outra aplicação desse 
procedimento será demonstrada mais adiante neste capítulo.
Gestão internacional de crédito
A gestão de crédito já é difícil o bastante para os administradores de empresas puramente nacionais 
e torna -se muito mais complexa quando se trata de operações internacionais. Isso, em parte, porque 
(como já vimos) essas operações normalmente expõem a empresa ao risco de taxa de câmbio. E, tam-
bém, devido aos perigos e atrasos envolvidos na remessa de bens a locais distantes e na necessidade 
de cruzar pelo menos duas fronteiras internacionais.
As exportações de produtos acabados costumam ter seus preços fixados na moeda do importador; 
a maioria das commodities, por outro lado, tem seus preços cotados em dólares norte -americanos. 
Assim, uma empresa dos Estados Unidos que venda um produto no Japão, por exemplo, terá que fixar 
seu preço em ienes e conceder crédito a um atacadista japonês na moeda local (o iene). Se o iene 
sofrer uma depreciação em relação ao dólar antes que o exportador norte -americano consiga cobrar 
a conta a receber, ele terá prejuízo com a taxa de câmbio; os ienes recebidos valerão menos dólares 
do que o esperado no momento da venda. É claro que o dólar também poderia depreciar -se em relação 
ao iene, resultando em um ganho de câmbio para o exportador. A maioria das empresas teme a perda 
muito mais do que aprecia o ganho.
No caso de moedas fortes como o iene, o exportador pode fazer um hedge contra esse risco por 
meio dos mercados de futuros, a termo ou de opções em moedas, mas isso é dispendioso, sobretudo 
quando os valores envolvidos são pequenos. Se a venda for para um país em desenvolvimento — que 
atualmente compram 40% das exportações norte -americanas — provavelmente não haverá um instru-
mento disponível que ofereça proteção eficaz contra o risco de taxa de câmbio. E esse risco ainda pode 
ser amplificado porque os padrões de crédito podem ser muito inferiores (e as técnicas aceitáveis de 
cobrança muito diferentes) nos países em desenvolvimento. Embora possa parecer tentador simples-
Contribuição das vendas adicionais ao lucro
[3.000 unidades × ($ 10 – $ 6)] $ 12.000
Custo do investimento marginal em C/Ra
Investimento médio, de acordo com o plano proposto:
$ 6 × $ 63.000
=
$ 378.000
8,1 8,1
$ 46.667
Investimento médio, de acordo com o plano atual:
$ 6 × $ 60.000
=
$ 360.000
12,2 12,2
 29.508
Investimento marginal em C/R $ 17.159
 Custo do investimento marginal em C/R (0,15 × $ 17.159) ($ 2.574)
Perdas marginais com créditos incobráveis
Perdas com créditos incobráveis, sob o plano proposto (0,02 × $ 10 × 63.000) $ 12.600
Perdas com créditos incobráveis, sob o plano atual (0,01 × $ 10 × 60.000) 6.000
 Perdas marginais com créditos incobráveis ($ 6.600)
Lucro líquido com a implementação do plano proposto $ 2.826
a Os denominadores 8,1 e 12,2 no cálculo do investimento médio em contas a receber sob os planos proposto e atual correspondem ao giro das contas a 
receber em cada um dos planos (365/45 = 8,1 e 365/30 = 12,2).
Efeitos do relaxamento dos padrões de crédito na Dodd Tool
T
A
B
E
L
A
14.2
 Capítulo 14 – Capital de giro e administração do ativo circulante 561 
Gitman-12_P5-C14.indd 561Gitman-12_P5-C14.indd 561 29/10/2009 16:02:5629/10/2009 16:02:56
mente‘não se dar ao trabalho’ de exportar, as empresas norte -americanas não podem mais ceder 
mercados estrangeiros às concorrentes internacionais. Essas vendas internacionais, se cuidadosamen-
te monitoradas e (se possível) protegidas por hedges contra o risco de taxa de câmbio, muitas vezes se 
revelam altamente lucrativas.
Termos de crédito
Os termos de crédito são as condições de venda a clientes aos quais a empresa tenha concedido 
crédito. Termos como líquido 30 significam que o cliente tem 30 dias a contar do início do período 
de crédito (normalmente o final do mês ou a data de faturamento) para pagar o valor integral da conta. 
Algumas empresas oferecem descontos financeiros, ou seja, deduções percentuais do preço de compra 
concedidas em troca de pagamento dentro de um determinado prazo. Por exemplo, condições de 2/10, 
líquido 30 significam que o cliente pode abater 2% do valor da fatura, se efetuar o pagamento dentro 
de 10 dias a contar do início do período de crédito ou, alternativamente, pagar o valor integral da 
fatura dentro de 30 dias.
O setor de atuação de uma empresa afeta muito seus termos regulares de crédito. Por exemplo, 
uma empresa que vende perecíveis terá termos de crédito muito curtos porque os itens que oferece 
têm pouco valor como garantia no longo prazo; aquela que opera em um segmento sazonal pode 
adequar seus termos aos ciclos do setor. As empresas querem que seus termos regulares de crédito 
estejam adequados aos padrões do setor. Se os termos forem mais rígidos do que os dos concorrentes, 
a empresa perderá clientes; se forem mais relaxados, atrairão consumidores que buscam baixa quali-
dade e provavelmente seriam incapazes de pagar segundo os termos adotados pelo setor como um 
todo. Em última análise, a empresa deve competir com base na qualidade e no preço dos bens e ser-
viços que oferece, não nos seus termos de crédito. Dessa forma, os termos regulares de crédito das 
empresas devem conformar -se aos padrões setoriais, mas os termos de cada cliente específico devem 
refletir suas próprias características de risco.
Desconto financeiro
Incluir nos termos de crédito um desconto financeiro é uma maneira comum de acelerar os rece-
bimentos, sem exercer pressão sobre os clientes. O desconto financeiro fornece um incentivo para que 
eles paguem mais rapidamente. Ao acelerar os recebimentos, o desconto reduz o investimento da 
empresa em contas a receber, mas também o lucro unitário. Ademais, a oferta do desconto financeiro 
deve reduzir as perdas com créditos incobráveis porque os clientes pagarão mais rapidamente e deve, 
ainda, aumentar o volume de vendas porque aqueles que aceitarem o desconto pagarão um preço 
menor pelo produto. Por conseguinte, as empresas que considerem oferecer um desconto financeiro 
devem proceder a uma análise de custo -benefício para determinar se essa oferta é lucrativa.
 EXEMPLO A MAX Company tem prazo médio de recebimento de 40 dias (giro = 365/40 = 9,1). Segundo 
seus termos de crédito de líquido 30, esse período divide -se em 32 dias até que os clientes reme-
tam os pagamentos (nem todos pagam em 30 dias) e oito dias para receber, processar e trans-
formar em caixa os pagamentos uma vez enviados. A empresa está pensando em implantar um 
desconto financeiro, alterando seus termos de crédito de líquido 30 para 2/10, líquido 30. Com 
essa mudança, espera -se reduzir o prazo para remessa do pagamento, levando a um prazo médio 
de recebimento de 25 dias (giro = 365/25 = 14,6).
Como já vimos no exemplo sobre o EOQ, a MAX usa uma matéria -prima cuja utilização 
anual é de 1.100 unidades. Cada produto acabado produzido exige uma unidade dessa matéria-
-prima a um custo variável de $ 1.500 por unidade, incorre em mais $ 800 de custo variável no 
processo de produção e é vendido por $ 3.000 em termos líquido 30. Assim, os custos variáveis 
totalizam $ 2.300 ($ 1.500 + $ 800). A empresa estima que 80% de seus clientes aceitem o 
desconto de 2% e que a oferta desse desconto vá aumentar as vendas do produto acabado em 
50 unidades (de 1.100 para 1.150 unidades) ao ano, mas sem afetar a porcentagem de créditos 
incobráveis. O custo de oportunidade dos fundos da MAX investidos em contas a receber é de 
14%. Ela deve oferecer o desconto financeiro proposto? Uma análise semelhante à realizada 
antes para a decisão do padrão de crédito, apresentada na Tabela 14.3, mostra um prejuízo 
líquido de $ 6.640 com o desconto financeiro. Logo, a MAX não deve implantar o desconto financei-
ro proposto. Entretanto, outros descontos podem ser vantajosos.
Termos de crédito 
Condições de venda para 
clientes aos quais a empresa 
concedeu crédito.
Desconto financeiro Uma 
dedução percentual no preço de 
compra concedida ao cliente 
que compra a prazo e paga sua 
conta dentro de um período 
estipulado.
 562 Princípios de administração financeira
Gitman-12_P5-C14.indd 562Gitman-12_P5-C14.indd 562 29/10/2009 16:02:5629/10/2009 16:02:56
Prazo do desconto financeiro
O administrador financeiro pode alterar o prazo do desconto financeiro, isto é, o número de dias 
após o início do prazo de crédito durante o qual o desconto permanece disponível. O efeito líquido 
das alterações desse prazo é de difícil análise devido à natureza das forças envolvidas. Por exemplo, 
se a empresa aumenta seu prazo do desconto financeiro em 10 dias (digamos, alterando seus termos 
de crédito de 2/10 líquido 30 para 2/20, líquido 30), pode -se esperar as seguintes mudanças: (1) 
aumento das vendas, com efeito positivo sobre o lucro; (2) diminuição da perda com créditos incobrá-
veis, com efeito positivo sobre o lucro; e (3) redução do lucro unitário porque mais clientes aceitariam 
o desconto, com efeito negativo sobre o lucro.
A dificuldade para o administrador financeiro está em avaliar o impacto de um aumento no prazo 
do desconto financeiro sobre o investimento da empresa em contas a receber. Esse investimento dimi-
nuirá por conta daqueles que não usavam o desconto e passaram a pagar mais cedo. Entretanto, o 
investimento em contas a receber aumentará por dois motivos: (1) clientes que já usam o desconto 
continuarão a fazê -lo, mas pagarão mais tarde e (2) novos clientes atraídos pela nova política resulta-
rão em novas contas a receber. Se a empresa reduzisse o prazo do desconto financeiro, os efeitos seriam 
o inverso dos que acabamos de descrever.
Período de crédito
Alterações do período de crédito, o número de dias entre o início do período de crédito e o ponto 
em que se torna devido o pagamento efetivo da conta, também afetam a rentabilidade do negócio. Por 
exemplo, estender o período de crédito de uma empresa de líquido 30 para líquido 45 dias deve 
aumentar as vendas, com efeito positivo sobre o lucro. Mas tanto o investimento em contas a receber 
quanto as perdas com créditos incobráveis também aumentariam, afetando negativamente o lucro. O 
maior investimento em contas a receber resultaria tanto do maior volume de vendas quanto do paga-
mento mais demorado decorrente do período de crédito estendido. O aumento das perdas com crédi-
tos incobráveis resultaria do fato de que, quanto mais longo o período de crédito, maior o intervalo de 
tempo em que o cliente pode enfrentar dificuldades, impossibilitando -o de satisfazer suas contas a 
pagar. Um aumento do período de crédito provavelmente terá os efeitos opostos. Observe que as 
Prazo do desconto 
financeiro O número de dias, 
após o início do período de 
crédito, em que o desconto 
financeiro encontra -se disponível.
Período de crédito Número 
de dias decorrido entre o ato de 
concessão do crédito e o 
pagamento integral da conta no 
vencimento.
Contribuição das vendas adicionais ao lucro
[50 unidades × ($ 3.000 – $ 2.300)] $ 35.000
Custo do investimento marginal em C/Ra
Investimento médio atual (sem o desconto):
$ 2.300 × $ 1.100 unidades
=
$ 2.530.000
9,1 9,1
$ 278.022
Investimento médio com o desconto financeiro proposto:b
$ 2.300 × $ 1.150 unidades
=
$ 2.645.000
14,6 14,6
 181.164