Apostila de GEXCEL

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OSTENSIVO CIAA - 112/010 
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CCEENNTTRROO DDEE IINNSSTTRRUUÇÇÃÃOO AALLMMIIRRAANNTTEE AALLEEXXAANNDDRRIINNOO 
 
 
 
 
 
 
 
 
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OOSSTTEENNSSIIVVOO RREEVV.. 33.. 
OSTENSIVO CIAA-112/010 
GESTÃO POR EXCELÊNCIA 
 
 
 
 
 
MARINHA DO BRASIL 
 
CENTRO DE INSTRUÇÃO ALMIRANTE ALEXANDRINO 
 
2018 
 
 
 
FINALIDADE: DIDÁTICA 
 
 
3ª REVISÃO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
OSTENSIVO -I- R E V. 3. 
OSTENSIVO CIAA-112/010 
ATO DE APROVAÇÃO 
 
 
 
Aprovo, para uso no Curso Especial de Habilitação para Promoção a Sargento, a 3ª 
revisão da apostila CIAA-112/010 - GESTÃO POR EXCELÊNCIA, elaborada pelo SO-Refº-
MO MANOEL DE JESUS GONÇALVES LISBOA , em 10 de setembro de 2018, no Centro de 
Instrução Almirante Alexandrino. 
Os direitos de edição são reservados para o Centro de Instrução Almirante Alexandrino, 
sendo proibida a reprodução total ou parcial, sob qualquer forma ou meio. 
 
 
 
Rio de Janeiro, RJ. Em 10 de setembro de 2018. 
 
 
 
PETRUCIO GOMES DA SILVA 
Capitão de Corveta (RM1-T) 
Coordenador da Escola de Cursos de Formação 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
OSTENSIVO - II- R E V. 3. 
OSTENSIVO CIAA-112/010 
ÍNDICE 
PÁGINA 
 Folha de Rosto......................................................................................................................... I 
 Ato de Aprovação................................................................................................................... II 
 Índice........................................................................................................................................ III 
 Introdução................................................................................................................................. 
Prefacio……………………………………………………...………….………………... 
IV 
V 
 
CAPÍTULO 1 – A QUALIDADE TOTAL 
1.1 - Histórico........................................................................................................................ 1-1 
1.2 – Aspectos da qualidade................................................................................................. 1-16 
1.3 – Processos e clientes...................................................................................................... 1-27 
CAPÍTULO 2 – GERENCIAMENTO DO PROCESSO 
2.1 – As fases do gerenciamento............................................................................................ 2-1 
2.2 – O método gerencial PDCA.......................................................................................... 2-13 
23 – Indicadores de qualidade e de produtividade................................................................ 2-19 
CAPÍTULO 3 – PROGRAMA “5S” 
3.1 – Os cinco sensos............................................................................................................. 3-1 
3.2 – Implementação do Programa 5S.................................................................................. 3-7 
CAPÍTULO 4 – FERRAMENTAS GERENCIAIS 
4.1 – As ferramentas da GQT................................................................................................ 4-1 
4.2 – Prática do Método 5W2H............................................................................................ 4-21 
4.3 – Elaboração de um fluxograma..................................................................................... 4-23 
CAPÍTULO 5 – EXCELÊNCIA EM GESPÚBLICA PÚBLICA 
5.1 - Fundamentos da gestão: importância e perspectivas.................................................... 5-1 
5.2 - Noções sobre a produção: cadeia de valor................................................................... 5-2 
5.3 - Noções sobre medidas de desempenho........................................................................ 5-4 
5.4 - Enfoque gerencial contemporâneo............................................................................... 5-5 
5.5 - Excelência em gestão................................................................................................... 5.5 
5.6 - Programa GESPÚBLICA............................................................................................. 5-6 
5.7 - Programa NETUNO da MB......................................................................................... 5-9 
CAPÍTULO 6 – ISO 9000 
6.1 – Definição...................................................................................................................... 6-1 
ANEXO A – Referências Bibliograficas........................................................................... A-1 
 
OSTENSIVO - III- R E V. 3. 
OSTENSIVO CIAA-112/010 
INTRODUÇÃO 
1 - PROPÓSITO 
Esta publicação foi elaborada visando uma orientação básica sobre Gestão por Excelência 
(GEXCEL). 
Os assuntos nela contidos foram extraídos de publicações de fácil compreensão, atendendo 
às exigências dos currículos, com o propósito de facilitar a aprendizagem dos alunos. 
2 - DESCRIÇÃO 
Esta publicação está dividida em cinco capítulos e um anexo. 
O Capítulo 1, fala sobre a Qualidade Total; 
O Capítulo 2, fala sobre Gerenciamento do Processo; 
O Capítulo 3, fala sobre o Programa “5S”; 
O Capítulo 4, fala sobre Ferramentas Gerenciais; 
O Capítulo 5, fala sobre Excelência em Gestão Pública; e 
O Capítulo 6, fala sobre ISO (Organização Internacional de Normalização). 
O Anexo A relaciona a bibliografia. 
3 - REVISÃO E EDIÇÃO 
Esta publicação é de autoria do SO-MO (RM1) MANOEL DE JESUS GONÇALVES 
LISBOA ; foi elaborada no CENTRO DE INSTRUÇÃO ALMIRANTE ALEXANDRINO . 
4 - DIREITOS DE EDIÇÃO 
Reservado para o CENTRO DE INSTRUÇÃO ALMIRANTE ALEXANDRINO . 
Proibida a reprodução total ou parcial, sob qualquer forma ou meio. 
5 - CLASSIFICAÇÃO 
Esta publicação é classificada, de acordo com o EMA-411 (Manual de Publicações da 
Marinha) em: Publicação da Marinha do Brasil, não controlada, ostensiva, didática e manual. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
OSTENSIVO - IV- R E V. 3. 
OSTENSIVO CIAA-112/010 
PREFÁCIO 
 
POR QUE AS ORGANIZAÇÕES BUSCAM A QUALIDADE TOTAL? 
 
As rápidas transformações que estão acontecendo no mundo, decorrentes da globalização 
dos mercados e da economia, da rapidez das comunicações, dos sistemas avançados de 
processamento e transferência de dados, da rápida movimentação das pessoas e as exigências 
crescentes dos consumidores, têm influenciado sensivelmente as organizações. A forte 
competitividade as têm obrigado a acompanhar estas evoluções como única forma de assegurar 
sua sobrevivência. 
Uma organização competitiva é aquela que tem um grupo de pessoas mais capaz de atingir 
metas. Portanto,não é possível admitir o crescimento das organizações dissociado do 
crescimento das pessoas. 
Diante disso, acadêmicos, empresários, governantes e executivos encontraram apenas um 
caminho para manter suas organizações com saúde, ou mesmo preservar sua sobrevivência: 
buscar a competitividade com base na qualidade e produtividade de seus produtos. No Brasil, 
nos últimos anos, falar em qualidade é tema obrigatório em qualquer evento ou reunião de 
executivos ou acadêmicos; é uma tendência mundial. A qualidade não mais pode ser privilégio 
de alguns. Hoje, não ter qualidade nos produtos – bens e serviços – é um atestado e uma certeza 
de queda nas vendas, bem como de um futuro negro para a organização. 
A qualidade tem recebido por parte de muitas organizações um tratamento especial. O 
interesse e as principais decisões sobre os programas ou técnicas a serem utilizadas tornaram-se 
constante preocupação da alta administração. Nessas organizações, qualidade é associada à 
criatividade, vantagem competitiva, eficiência, eficácia, necessidade de sobrevivência, arma 
contra a concorrência, sempre tomando como base a visão ou necessidade do cliente. 
A qualidade, assim, tem posição de destaque no processo de planejamento estratégico e na 
redefinição da estrutura organizacional e das normas ou procedimentos gerenciais. 
A qualidade nesse enfoque é vista com base no cliente e conseguida através de um 
conjunto de atributos, dentre os quais o desempenho, características, confiabilidade, 
conformidade, durabilidade, atendimento, estética e qualidade percebida. 
A Gestão Estratégica da Qualidade busca o compromisso de toda a organização com a 
qualidade, através do envolvimento da alta administração e de todo o corpo funcional e do 
estabelecimento prioritário da relação entre qualidade e os objetivos básicos e estratégicos da 
organização. 
 
OSTENSIVO - V - R E V. 3. 
OSTENSIVO CIAA-112/010 
A educação, o treinamento e a formação de equipes são fatores fundamentais para o 
desenvolvimento desse enfoque da qualidade. Outros aspectos vitais para viabilizar a Gestão 
Estratégica da Qualidade são a pesquisa junto aos clientes e a cuidadosa análise dos produtos e 
serviços. 
Técnicas, ferramentas ou metodologias diversas têm sido utilizadas pelos atuais programas 
de qualidade, independente de sua fase ou era. Muitas dessas foram usadas a princípio no início 
do século, outras, idealizadas recentemente e utilizadas por algumas organizações. Alguns desses 
mecanismos serão citados e comentados na seqüência deste trabalho. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
OSTENSIVO - VI - R E V. 3. 
 
Quem é responsável pela Qualidade? 
A Qualidade era um serviço importante a ser feito e TODO MUNDO estava certo 
de que ALGUÉM faria. 
QUALQUER UM poderia ter feito. 
NINGUÉM percebeu que TODO MUNDO não faria. 
No fim, TODO MUNDO culpou ALGUÉM quando NINGUÉM fez o que 
QUALQUER UM poderia ter feito. 
 
OSTENSIVO CIAA-112/010 
CAPÍTULO 1 
A QUALIDADE TOTAL 
1.1 – HISTÓRICO 
Ao longo da história da humanidade, o homem sempre inventou e reinventou modos de 
melhor tirar proveitos da natureza. Podemos supor que dentre todas as suas criações, 
aquela que mais se sobressaiu por ter sido de fundamental importância para a sua 
sobrevivência, sem sombra de dúvidas foi à cultura. Em antropologia, cultura significa 
tudo que o homem produz na natureza para sua sobrevivência: as práticas sociais, o 
trabalho, a ciência, as instituições os valores materiais e espirituais. A busca, de material 
mais resistente para construir suas armas, a procura de métodos para obter melhores 
colheitas “às margens do rio Nilo”, ou os detalhes que marcaram as edificações da antiga 
Roma, retratam momentos distintos de culturas, em que o homem através do trabalho 
buscava a perfeição. Já em 350 a C., Aristóteles dizia que “a perfeição não deve ser um 
ato, mas um hábito”. 
1.1.1- Desenvolvimento 
A história do Controle da Qualidade é quase tão antiga quanto à própria indústria. Antes 
da revolução industrial, a qualidade era controlada, principalmente pela imensa 
experiência dos artesãos da época. Essa experiência, aliada ao domínio de todo o 
processo produtivo, garantia a qualidade dos produtos fornecidos. 
O século XVIII foi uma época na qual ocorreram sérias transformações que 
determinaram a passagem da Sociedade Feudal para a Sociedade Capitalista. Além do 
aperfeiçoamento das técnicas de produção, dá-se o processo de acumulação de bens e 
consequentemente o acúmulo de dinheiro (capital) e a ampliação de mercados. 
 A Revolução Industrial, com os maquinários que possibilitaram a produção em série, 
trouxe a padronização e a uniformização dos produtos. Mas somente no início do Século 
XX, com o surgimento da Administração Científica, é que as preocupações com a 
qualidade passaram a ser sistematizadas e a fazer parte das normas ou objetivos 
organizacionais. 
1.1.2 - Taylorismo 
Frederick Taylor introduziu no meio produtivo os conceitos e as técnicas para a 
medição e inspeção da qualidade do trabalho e do produto. Na visão de Taylor, o 
trabalho precisava ser realizado com rapidez e qualidade, e o inspetor deveria ser o 
responsável por esse processo. 
Nos sistemas antigos de trabalhos domésticos de manufatura, era comum o trabalhador 
dominar todas as etapas da produção, desde o projeto inicial até sua conclusão. 
OSTENSIVO - 1-1 - R E V. 3. 
OSTENSIVO CIAA-112/010 
A partir da implantação de um novo sistema de produção isto não seria mais possível. 
Inicia-se uma nova era técnica, onde o processo de produção dividia as operações 
complexas em tarefas simples, que podiam ser executadas por trabalhadores com 
habilidades específicas. Como consequência, o operário deixou de ser responsável pela 
fabricação de todo o produto, ficando responsável por apenas parte deste. Se for verdade 
que este sistema produtivo possibilitou a fabricação em massa de produtos de baixo 
custo, ele trouxe também alguns novos problemas. Um deles foi a necessidade de 
intercambiar adequadamente as peças componentes de um produto, uma exigência 
básica de um processo produtivo baseado na linha de montagem. 
É nesse contexto que surge a inspeção, cujo objetivo era assegurar peças 
intercambiáveis e produtos uniformes. Assim, a inspeção visava separar os itens não 
conformes, a partir do estabelecimento das especificações e dos limites de tolerância. 
No início, a inspeção era realizada em todos os itens produzidos. 
1.1.3-Intensificação da produção 
Com o crescimento da demanda e a consequente intensificação da produção em massa, 
surge a necessidade de aumento da produtividade industrial, levando à revisão das 
atividades de inspeção, que deveriam ser aprimoradas e ter seus custos reduzidos. Em 
consequência, métodos estatísticos começaram a ser utilizados na indústria, sendo 100% 
de “inspeção” à alternativa para uma produção em franco crescimento. É nesse 
contexto, que surge a inspeção por amostragem. 
A simples inspeção final, entretanto, não melhorava a qualidade dos produtos 
fornecidos,apenas fornecia informações sobre o nível de qualidade destes e separava os 
itens conformes, daqueles não conformes. A preocupação constante com custos e com a 
produtividade deu origem à seguinte indagação: como utilizar as informações obtidas 
com inspeção para melhorar a qualidade dos produtos? 
A resposta a esta indagação levou ao reconhecimento de que a variabilidade era um 
fator inerente aos processos industriais e podia ser compreendida através da estatística e 
da probabilidade. Logo, se compreendeu que a obtenção das informações necessárias 
não implicava em uma inspeção 100% dos itens produzidos, podendo ser feita através 
de amostragens adequadamente dimensionadas e planejadas. Além disso, não era mais 
necessário esperar a conclusão do ciclo de produção para realizar as medições, pois 
estas poderiam ser feitas durante o processo de fabricação. 
Em 1924, Shewhart, da Bell Telephone Laboratories, desenvolveu um gráfico para o 
controle da variabilidade dos produtos. Este é considerado o começo do Controle 
Estatístico do Processo (CEP). 
OSTENSIVO - 1-2 - R E V. 3. 
OSTENSIVO CIAA-112/010 
Durante a Segunda Guerra Mundial (1942), o CEP foi utilizado pela indústria bélica 
americana e considerado segredo de estado pelos Estados Unidos. 
Vários engenheiros ou pesquisadores contribuíram com a técnica de Controle Estatístico 
da Qualidade. 
Em 1931, Shewhart publicou a obra “ Economic Control of Quality of Manufactured 
Product” , um marco na literatura sobre o tema; H. Dodge e H. Roming desenvolveram 
o Controle de Processo Estatístico (CEP), apresentando estudos significativos sobre as 
técnicas de amostragem; Juran divulgou as técnicas do Controle Estatístico da 
Qualidade e a preocupação com os custos do processo. 
A evolução do conceito e das técnicas utilizadas nos programas de qualidade é 
didaticamente apresentada por Garvin. Este autor dividiu a evolução dos conceitos sobre 
qualidade em quatro eras: Inspeção; Controle Estatístico da Qualidade; Garantia da 
Qualidade; e Gestão da Qualidade Total. 
1.1.4 – Eras da qualidade 
I) Era da inspeção 
A Inspeção se apoia em um sistema de medidas, utilizando-se de gabaritos e outros 
acessórios, e de um padrão de referência. Esta técnica era utilizada pelos artesãos no 
século XVIII, mas somente Taylor estabeleceu a inspeção como rotina técnica 
organizacional e uma função gerencial. 
II) Era do controle estatístico da qualidade 
Foi estudado e utilizado inicialmente na Bell Telephone Laboratories em 1920 e tinha 
como objetivo controlar a qualidade, e não somente verificá-la após o processo 
realizado. Shewhart, em suas pesquisas na Bell, estabeleceu, em 1922, o conceito de 
tolerância de um lote e, em 1924, usou pela primeira vez o gráfico de controle de 
qualidade de produtos de fabricação. 
A variabilidade, que é a oscilação em torno da média ou ponto ideal de um produto, foi 
vista por Shewhart como o aspecto fundamental para o controle da qualidade. Existem 
seis fatores que contribuem para essas variações, são eles: Materiais, Mão-de-Obra, 
Máquinas, Meio Ambiente, Medições e Métodos. 
III) Era da garantia da qualidade 
Na garantia da qualidade a prevenção do problema continuou sendo seu objetivo 
fundamental. Mas a forma e as técnicas foram além dos métodos estatísticos. A 
Garantia da Qualidade enfoca quatro aspectos básicos: Quantificação dos Custos da 
Qualidade; Controle Total da Qualidade; Engenharia da Confiabilidade e Zero 
Defeitos. 
OSTENSIVO - 1-3 - R E V. 3. 
OSTENSIVO CIAA-112/010 
a) Quantificação dos custos da qualidade 
Até os anos 50 havia pouca preocupação com os custos decorrentes da falta de 
qualidade dos produtos. Juran desenvolveu um estudo sobre a economia da 
qualidade, definindo os níveis de custo para um produto (bem ou serviço) em custos 
evitáveis e custos inevitáveis. Os custos evitáveis são decorrentes de prejuízos 
causados pelo material sucateado, produto rejeitado, retrabalho e pela insatisfação do 
cliente. Os custos inevitáveis são provenientes do custo de fabricação, custos de 
inspeção, amostragem e de outras iniciativas para melhoria da qualidade. 
b) Controle total da qualidade 
Feigenbaum questionou a possibilidade de se fabricar produtos de alta qualidade se o 
departamento de fabricação fosse obrigado a trabalhar isoladamente. Esse 
posicionamento deu início à visão da Qualidade Total. Segundo Feigenbaum, para se 
conseguir uma verdadeira eficácia, o controle precisa começar pelo projeto do 
produto e só terminar quando o produto tiver chegado às mãos de um cliente 
satisfeito. No Controle Total da Qualidade (TQC), a qualidade é um trabalho de 
todos, devendo estar presente em todas as etapas do processo, quais sejam: controle 
de novos projetos, controle de material recebido, controle da produção, controle da 
distribuição, controle da satisfação do cliente. 
c) Engenharia da confiabilidade 
O desenvolvimento e a sofisticação dos materiais eletrônicos utilizados pelo exército 
e, logo em seguida, também pela agência espacial nos anos 50 criaram um problema 
extra. Os custos de operação e de manutenção são bem superiores ao custo de 
compra, e o tempo de bom funcionamento de alguns radares às vezes é ridiculamente 
curto, não ultrapassando algumas horas. Foi assim que nasceu, no final dos anos 50, 
uma nova disciplina: A Engenharia da Confiabilidade que tem como principal 
objetivo garantir que um dispositivo cumpra uma função pré-específica, sob certas 
condições de utilização, durante um período de tempo determinado. 
d) Zero defeito 
Zero Defeito teve sua gênese na Martin Company em 1961. Naquela época, essa 
companhia estava desenvolvendo os mísseis Pershing para o exército americano. Sua 
qualidade, de maneira geral satisfatória, só era conseguida por meio de uma maciça 
inspeção. Graças a uma conscientização e a uma mudança de atitude por parte da 
direção, aliada a um esforço de equipe de todos os funcionários, ela consegue 
fabricar, a partir de 1961, um míssil operacional e sem defeitos, de primeira! 
 
OSTENSIVO - 1-4 - R E V. 3. 
OSTENSIVO CIAA-112/010 
É a aurora do movimento Defeito Zero, que vai basear-se em uma mudança radical 
de atitude e em uma mobilização dos funcionários em direção ao único padrão 
aceitável: O Defeito Zero. 
Crosby diz que aqueles que assumem riscos reais, como os que escalam montanhas, 
saltam de paraquedas, mergulham em submarinos ou vão para o espaço, certificam-
se de que as coisas estejam certas desde o início, e o fazem antes de partirem. Isso é 
o Zero Defeito e, para viabilizá-lo, é preciso principalmente conhecimento, atenção, 
equipamentos e instalações adequadas. 
IV) Era da gestão da qualidade total 
A qualidade tem recebido por parte de muitas organizações um tratamento especial. O 
interesse e as principais decisões sobre os programas ou as técnicas a serem utilizadas 
são motivo de preocupação da alta administração. Nessas organizações, qualidade está 
associada à criatividade, vantagem competitiva, necessidade de sobrevivência, arma 
contra a concorrência, sempre tomando como base a visão ou necessidade do cliente. 
A qualidade, assim, passa a ter nessas organizações posição de destaque no processo de 
planejamento estratégico e na redefinição da estrutura organizacional e das normas ou 
procedimentosgerenciais. 
A qualidade nesse enfoque é vista com base no cliente e conseguida durante a vida útil 
do produto através de um conjunto de atributos, dentre os quais o desempenho, 
características, confiabilidade, conformidade, durabilidade, atendimento, estética e 
qualidade percebida. 
A Gestão da Qualidade Total (GQT) busca o compromisso de toda a organização com a 
qualidade, através do comprometimento da alta gerência e de todo o corpo funcional e 
de estabelecimento prioritário da relação entre qualidade e os objetivos básicos e 
estratégicos da organização. 
A educação, o treinamento e a formação de equipes são fatores fundamentais para o 
desenvolvimento desse enfoque da qualidade. 
A GQT tem incorporado elementos ou técnicas de outras fases. As mais comuns têm 
sido o CEP, o PDCA e o Zero Defeito. 
1.1.5 - A qualidade no Japão 
Criada em 1946, por engenheiros e cientistas, a JUSE – Union of Japanese Scientists 
and Enginiers, através da constituição do grupo de pesquisa do controle de qualidade, 
pesquisou e disseminou conhecimentos sobre controle da qualidade, com o objetivo de 
participar da reconstrução do Japão, através melhoria da qualidade dos seus produtos e 
aumento das exportações. 
OSTENSIVO - 1-5- R E V. 3. 
OSTENSIVO CIAA-112/010 
A JUSE convidou, em 1950, o estatístico americano William Edward Deming para 
proferir um seminário sobre controle estatístico da qualidade, que foi assistido por 
administradores e engenheiros japoneses. Os participantes saíram daquele seminário 
sensibilizados quanto à importância do controle da qualidade nas empresas, o que muito 
contribuiu para a disseminação da sua metodologia. Muitos especialistas consideram 
este ponto como o marco zero da história da qualidade no Japão. Em 1951, o Japão 
criou o Prêmio da Qualidade, que recebeu a denominação de Prêmio Deming. 
A posição de Deming pode ser analisada a partir de três crenças básicas: constância de 
propósito, melhoria contínua e conhecimento profundo. Estas crenças são traduzidas 
por Deming em seus 14 Pontos para a Qualidade nas Organizações. 
a) Os 14 Pontos de Deming para a Qualidade: 
I ) Criar constância de propósitos para melhoria de produtos e serviços. 
Isso significa inovar, pesquisar e educar, aperfeiçoar constantemente o produto e 
os serviços, realizar a manutenção dos equipamentos, móveis e instalações fixas 
e instalar novos meios de produção tanto na fabricação quanto na administração. 
É uma perspectiva de longo prazo. 
II ) Adotar a nova filosofia. 
A qualidade deve ser a nova filosofia. Os papéis de liderança gerencial devem 
ser assumidos. Os erros são inaceitáveis. Fornecedor não tem qualidade porque 
troca o material defeituoso, tem qualidade quando seu material vai diretamente 
para a linha de produção. 
III ) Suspender a dependência da inspeção em massa. 
A qualidade não é fruto da inspeção, mas do aperfeiçoamento do processo. É 
impossível, por inspeção, e a custo aceitável, encontrar todos os produtos com 
defeitos. Há duas maneiras de ver qualidade: a maneira antiga inspeciona o 
produto para acabar com a má qualidade, a nova cria boa qualidade. Além do 
controle estatístico do processo, novas técnicas devem ser introduzidas. Outro 
aspecto importante contido nesse princípio é o das especificações. Atender 
especificações nem sempre gera maior qualidade. Dois produtos podem atender 
às mesmas especificações e serem bastante diferentes; daí, por exemplo, 
algumas marcas de TV terem preferência sobre outras. 
 
 
 
 
OSTENSIVO - 1-6 - R E V. 3. 
OSTENSIVO CIAA-112/010 
IV ) Acabar com a prática de negociar apenas com base no preço. 
O preço não tem sentido algum sem uma medida da qualidade do que está sendo 
comprado. Trabalhar com um só fornecedor no desenvolvimento de um item 
requer tanta capacidade e mão de obra que é inimaginável que se possa levar a 
cabo o desenvolvimento com dois. É importante desenvolver com os 
fornecedores uma relação de longo prazo baseada em lealdade e confiança. 
V ) Melhorar sempre e constantemente o sistema de produção e serviços. 
O aperfeiçoamento não se dá e uma só vez. A administração é obrigada a 
melhorar continuamente. Qualidade deve ser introduzida antes do projeto e 
durante a própria concepção do mesmo. Começar depois implica em mudanças e 
essas provocam custos e atrasos. Novamente aparecem as especificações; 
atendê-las significa manter a situação existente, não significa melhoria. Leach 
[96] argumenta que as melhorias incrementais e sucessivas provocam um efeito 
acumulativo que ultrapassa o efeito de uma melhoria descontínua; isto é, o efeito 
global de 100 melhorias progressivas de 1% é melhor que uma melhoria 
descontínua de 100%. Além disso, mudar pouco a pouco é mais fácil do que 
realizar mudanças profundas e radicais. 
VI ) Instituir o treinamento. 
O funcionário precisa conhecer exatamente qual é o seu trabalho e como obter 
qualidade na sua execução. É indispensável que todos conheçam os princípios e 
as ferramentas básicas da qualidade e sejam estimulados a adotá-los e utilizá-los 
no desempenho de suas tarefas. 
VII ) Adotar e instituir a liderança. 
A função do administrador é liderar, ajudar as pessoas a trabalhar cada vez 
melhor. Cabe à administração descobrir e remover as barreiras que impedem os 
empregados de se orgulhar do que fazem. 
VIII ) Afastar o medo. 
As pessoas precisam se sentir seguras quanto ao emprego e suas funções. Devem 
ter consciência de que o interesse da organização está no aperfeiçoamento dos 
processos e nunca na descoberta dos culpados. Perguntar e sugerir devem ser um 
ato natural, livre de constrangimentos. O medo inibe a participação e esconde 
problemas. 
 
 
 
OSTENSIVO - 1-7 - R E V. 3. 
OSTENSIVO CIAA-112/010 
IX ) Derrubar as barreiras entre as áreas de apoio. 
Departamentos com objetivos diferentes ou conflitantes e com baixo nível de 
comunicação prejudicam as operações. É indispensável a constituição de equipes 
interdepartamentais e a administração é responsável por isso. 
X ) Eliminar slogans, exortações e metas entre os empregados. 
Slogans e exortações não geram competência ou qualidade. Ninguém se torna 
mais capaz como consequência da fixação de cartazes: “Funcionário contente é 
funcionário competente”. Metas numéricas são inúteis se não ficar claro como 
chegar lá. E se houver o método e os recursos não há porque fazer alarde. 
XI ) Eliminar as cotas numéricas. 
Aqui o exemplo é clássico. Toda cota baseada na média provoca, imediatamente, 
que muitos funcionários fiquem abaixo da cota. O importante é melhorar 
continuamente. 
XII ) Remover as barreiras ao orgulho da execução. 
O indivíduo gosta de ser apreciado pelo que faz e gosta de fazer seu trabalho 
com perfeição. É importante, portanto, que tenha todas as informações e apoios 
necessários e que haja retorno da administração sobre o seu desempenho. 
XIII ) Instituir um sólido programa de treinamento e educação. 
O treinamento é essencial, mas é de alcance limitado. Os funcionários só 
crescem sozinhos quando têm educação formal suficiente para isso. 
XIV ) Agir no sentido de concretizar a transformação. 
A administração tem que se organizar como equipe para colocar em prática os 
outros 13 pontos. Uma sugestão é adotar o ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act).É a aplicação contínua e sistemática do ciclo de Shawhart/Deming que leva à 
melhoria constante dos métodos e procedimentos. Além da aplicação do PDCA, 
todos devem compreender que o fato essencial para a transformação é o 
direcionamento do trabalho de todos para os clientes internos e externos. É a 
satisfação dos clientes que irá garantir o sucesso. 
Em 1990, Deming propõe o Processo de Melhoria Contínua através do Ciclo PDCA - 
Plan, Do, Check, Act (Planejar, Fazer, Verificar, Agir) -, criado por Shewhart, como 
uma forma de diminuir constantemente os custos para obtenção da qualidade. 
 
 
 
 
OSTENSIVO - 1-8 - R E V. 3. 
OSTENSIVO CIAA-112/010 
Em 1954, a convite da JUSE, Joseph Juran esteve pela primeira vez no Japão para 
ministrar palestras e seminários para a média e alta gerência das organizações 
japonesas. Juran introduziu na gerência japonesa uma preocupação global com toda a 
administração da organização, em substituição à visão existente com a tecnologia 
baseada apenas no setor de produção. Assim, o Controle de Qualidade deveria ser 
utilizado como uma ferramenta de administração, o que facilitou a visão japonesa do 
Controle da Qualidade Total. Na visão de Juran os principais componentes de um 
processo de qualidade são: Planejamento da Qualidade; Controle de Qualidade; e 
Aperfeiçoamento da Qualidade. Estes conceitos foram definidos como a Trilogia Juran. 
Assim, iniciou-se a transição do Controle Estatístico da Qualidade para o Controle de 
Qualidade Total. Percebeu-se também, neste período, a forte influência humana e social 
relacionada ao método do controle da qualidade. Concluiu-se, então, pela necessidade 
de aliar-se, ao fator técnico já existente, o fator humano. Entretanto, o fator humano 
teria que ter fundamentos científicos que o suportassem, tendo em vista o fator técnico 
já estar suficientemente embasado. 
Em função disso, constituiu-se um Grupo de Trabalho coordenado pelo Prof. Yoshio 
Kondo, que estudou profundamente a obra do psicólogo americano Abraham Maslow, 
“Motivation and Personality”, que acabava de ser publicada. Nela, encontrou os 
fundamentos teóricos necessários para entender o fator humano e adicioná-los, de 
maneira segura, ao já existente fator técnico. 
Assim, a obra de Maslow não só ofereceu os referidos fundamentos, mas também 
prestou excepcional contribuição para a preparação do Controle de Qualidade Total no 
estilo japonês entre as quais destacamos especialmente a Abordagem Holística. Alguns 
fundamentos desta abordagem merecem destaque: 
a) Separação entre meios e fins 
Referiu-se à excessiva ênfase dispensada aos meios e especialmente aos métodos 
aplicados pelos cientistas a tal ponto que os resultados eram relegados a um plano 
secundário ou mesmo se perdiam no emaranhado das técnicas; 
b) Trabalho de grupo para solucionar problemas 
A adoção de trabalho de grupos se baseia no fato de que os problemas constituem 
oportunidades de melhoria e mobilizam o ser humano no sentido de solucioná-los. 
Foi o precursor dos primeiros Círculos de Controle de Qualidade (CCQ); e 
 
 
 
OSTENSIVO - 1-9 - R E V. 3. 
OSTENSIVO CIAA-112/010 
c) Visão voltada para a sociedade 
Extrapolar o individualismo e satisfazer a sociedade. 
Maslow contribuiu dessa forma, para inspirar o caráter humanista às empresas e à 
sua gestão. 
1.1.6 – A importância do fator humano no processo de qualidade 
Um fator dos mais relevantes, para o bom desempenho das organizações está associado 
ao aproveitamento das contribuições individuais como dinâmica interior que impulsiona 
o querer e o assumir determinada ação. 
Pesquisas demonstram a existência de uma relação positiva entre o grau de participação 
e os sentimentos de satisfação e comprometimento. As pessoas dão valor e tendem a 
apoiar o que elas ajudam a criar. Por sua vez, o sentimento de frustração resultante da 
não participação pode prejudicar seriamente o rendimento dos funcionários de uma 
organização. 
Outro aspecto que parece ser afetado pelo envolvimento ou não dos membros de uma 
organização é sua avaliação quanto à qualidade da decisão. 
 A suposição de que decisões baseadas na lógica serão certamente apoiadas é 
questionável. O que pode ser aceitável pelo processo lógico não o é necessariamente 
pelo psicológico. 
Particularidades afetivas associadas com o não envolvimento se apresentam sob a forma 
de resistência à mudança, indiferença, atitudes não-cooperativas e outros aspectos 
negativos. 
A Qualidade Total é uma postura gerencial. Está ligada, intimamente, ao 
comportamento humano. Assim, a base da Qualidade Total depende de três fatores 
importantes: querer, saber e poder. 
a) Querer é emoção: 
Adesão interna, compromisso, alavancagem; 
b) Saber é razão: 
Conhecimento, certeza, capacidade técnica; e 
c) Poder é confiança: 
Postura, entendimento entre as pessoas, responsabilidade compartilhada, 
solidariedade e participação. 
A GQT é um processo participativo, de modo que o ser humano adquire importância 
fundamental neste processo. A visão tradicional de à chefia cabe planejar e verificar o 
trabalho e as demais pessoas cabe apenas executá-lo é um enfoque ultrapassado. 
 
OSTENSIVO - 1-10 - R E V. 3. 
OSTENSIVO CIAA-112/010 
A GQT propõe o Ciclo PDCA para que todos possam Planejar, Executar, Checar e 
Corrigir (Fig. 1.1). 
1.1.7 - Organizações tradicionais (fig. 1.1) 
As organizações tradicionais partem do princípio de que à chefia cabe planejar, verificar 
o trabalho e aos demais cabe apenas executá-lo. Este é um enfoque ultrapassado 
baseado na Teoria X de McGregor, segundo a qual poucos trabalhadores querem ou 
podem fazer serviços que exigem criatividade, auto direcionamento ou autocontrole. 
(Fig. 1.1). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 1.1 – Organizações Tradicionais. 
1.1.8 - Organização da gestão da qualidade total (fig. 1.2) 
A estrutura gerencial da GQT é bastante diferente. Muitas funções especiais são 
realizadas por funcionários ou supervisores de primeira linha, que têm autoridade para 
planejar e controlar seu próprio trabalho. Ao invés de se basear unicamente em uma 
hierarquia de gerentes e especialistas que detêm o controle, equipes de gerentes, 
especialistas e funcionários trabalham em conjunto. 
 
 
 
 
 
 
 
 
OSTENSIVO - 1-11 - R E V. 3. 
A 
P 
C 
D 
Classe 
pensante 
Classe não 
pensante 
OSTENSIVO CIAA-112/010 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 1.2 – Organização da Gestão da Qualidade Total. 
A GQT baseia-se na gerência da “Teoria Y” de Mc Gregor, que parte do princípio de 
que todo mundo tem tendência natural ao talento. Cabe à gerência criar oportunidades 
para que esta tendência beneficie e reverta para a organização. 
1.1.9 - Teorias da motivação humana 
O Ser Humano precisa ser visto em todas as suas dimensões, ele, além da força física, 
possui inteligência, sensibilidade, emoções, necessidade materiais e espirituais. Para se 
conseguir a excelência em produtos e serviços em cada processo é preciso o 
comprometimento das pessoas que trabalham nesse processo. Porém, o 
comprometimento é uma atividadeespontânea, voluntária e consciente. As pessoas 
precisam estar motivadas e não se consegue isso sem um trabalho de valorização do ser 
humano na organização. 
Existem vários teóricos da motivação humana, que tentam explicar os motivos que 
movem o comportamento humano de vários modos diferentes. Não é o propósito desta 
publicação discutir o mérito dessas teorias. As propostas de Mc Gregor, Maslow e 
Herzberg, sobre as motivações do comportamento humano parecem adequadas aos 
objetivos da GQT. 
I) Teoria de Mc Gregor 
A teoria de Mc Gregor é na verdade um conjunto de dois extremos opostos de 
suposições. Estes conjuntos foram denominados "X" e "Y". Por esse motivo, 
também é conhecida pelo nome de "Teorias X e Y". Para Mc Gregor, se aceitarmos 
a teoria "X", e nos comportarmos de acordo com ela, as pessoas se mostrarão 
preguiçosas e desmotivadas. Se aceitarmos a teoria "Y", as pessoas com quem 
interagimos se mostrarão motivadas. 
 
OSTENSIVO - 1-12 - R E V. 3. 
 
D A 
P 
C 
P
 P 
 
A D 
 
 C 
 
OSTENSIVO CIAA-112/010 
a) Teoria X 
1) o homem médio não gosta do trabalho e o evita; 
2) precisa ser forçado, controlado e dirigido; 
3) prefere ser dirigido e tem pouca ambição; e 
4) busca apenas a segurança. 
b) Teoria Y 
1) o dispêndio de esforço no trabalho é algo natural; 
2) o controle externo e a ameaça não são meios adequados de se obter trabalho; 
3) o homem exercerá autocontrole e auto direção, se suas necessidades forem 
satisfeitas; 
4) a pessoa média busca a responsabilidade; e 
5) o empregado exercerá e usará sua engenhosidade, quando lhe permitirem 
auto direção e autocontrole. 
II) Teoria de Maslow 
Maslow estudou o comportamento humano, concluiu que as ações do homem são 
uma função direta das suas necessidades. 
Essas necessidades geram, segundo ele, tensões nervosas que precisam ser aliviadas. 
A busca de alívio, a fuga da sensação de desconforto causada por uma necessidade 
fustigante é fonte de motivação no sentido de certas ações. 
Maslow observou, também, que toda necessidade, ao ser satisfeita, deixa de ser uma 
fonte de motivação. 
No estudo das necessidades humanas, ele percebeu certa ordem de prioridade entre 
elas e, por isso, hierarquizou-as em cinco categorias, atribuindo-lhe a configuração 
mostrada na Fig. 1.3. 
A teoria de Maslow procura demonstrar a mobilidade da motivação humana em 
busca da satisfação das suas necessidades em sentido ascendente, da base para o topo 
da pirâmide. 
A mesma teoria estabelece que o homem se conscientize da presença de uma 
necessidade quando outra de maior prioridade já foi anteriormente satisfeita. 
 
 
 
 
 
 
OSTENSIVO - 1-13 - R E V. 3. 
OSTENSIVO CIAA-112/010 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 1.3 – Hierarquia das Necessidades Humanas (Maslow). 
 
a) Necessidades fisiológicas 
Estão ligadas aos interesses da manutenção e sobrevivência. Entre elas, destacam-se as 
necessidades de alimentação, de água, de sono, de conforto físico, de roupa e outras; 
b) As necessidades de segurança 
Estão ligadas à proteção contra ameaças ambientais; à habitação; à estabilidade; à 
proteção contra o medo e a ansiedade, incluindo também benefícios para si e para a 
família, como Assistência médica e outros; 
c) As necessidades sociais 
Estão relacionadas com a busca de filiação a grupos religiosos, familiares, 
profissionais e outros, bem como a amizade e o amor. Tais necessidades inserem 
desejos de participação, integração, aceitação e afeição. É o período em que o ser 
humano ostenta o nível de transição, já que algumas necessidades sociais incluem-se 
como necessidades básicas, essenciais à sobrevivência do homem; 
d) As necessidades de status 
Referem-se à busca de reconhecimento, de recompensas, de poder, de elevação do 
ego, de estímulos à criatividade, à competência, à liberdade e à independência, entre 
outros; e 
e) As necessidades de autorealização 
Refere-se ao desenvolvimento do autoconceito, ao crescimento pessoal interior, ao 
desenvolvimento das potencialidades, à maximização das aptidões e à consolidação de 
um sistema de valores próprios. 
OSTENSIVO - 1-14 - R E V. 3. 
AUTO-REALIZAÇÃO 
 
STATUS 
 
 
SOCIAIS 
 
 
SEGURANÇA 
 
 
 
FISIOLÓGICAS 
N
E
C
E
S
S
ID
A
D
E
S
 
P
R
IM
Á
R
IA
S
 
N
E
C
E
S
S
ID
A
D
E
S
 
S
E
C
U
N
D
Á
R
IA
S 
NÍVEL DE TRANSIÇÃO 
OSTENSIVO CIAA-112/010 
É importante perceber que, apesar de Maslow ter classificado as necessidades 
humanas em cinco grupos distintos, há, dentro de cada grupo, a cada momento, certa 
ordem de prioridade entre as várias necessidades. 
Significa dizer, por exemplo, que as necessidades de alimentação, de sono, de sexo e 
de vestuário, ainda que todas de natureza fisiológica variam a cada instante quanto ao 
seu grau de prioridade. 
III) Teoria de Herzberg 
Herzberg identificou as necessidades humanas através de dois fatores, aos quais 
denominou: Fatores Higiênicos e Fatores Motivacionais (Fig. 1.4). 
 
 
FATORES 
MOTIVACIONAIS 
(o trabalho) 
 
☺ ASCENSÃO FUNCIONAL 
☺ TRABALHO EM SI 
☺ RECONHECIMENTO E RESPONSABILIDADE 
☺ LIBERDADE E CONFIANÇA 
☺ DESAFIOS PROFISSIONAIS 
☺ MAIOR RESPONSABILIDADE 
☺ ESTÍMULO À CRIATIVIDADE 
 
FATORES 
HIGIÊNICOS 
(o ambiente) 
 
� SALÁRIO 
� SEGURANÇA 
� CONDIÇÕES AMBIENTAIS 
� BEM-ESTAR FÍSICO 
� SUPERVISÃO 
� ACEITAÇÃO GRUPAL 
Figura 1.4 – Hierarquia das Necessidades Humanas (Herzberg). 
a) Fatores Higiênicos 
Satisfazem necessidades que, quando não atendidas, diminuem a produtividade e o 
interesse do funcionário, acarretando prejuízo à organização. 
Aí se incluem o salário, a segurança, as condições ambientais do trabalho e outros 
fatores diretamente ligados à manutenção e ao bem-estar físico do homem. Em 
outras palavras, os fatores higiênicos não estimulam uma produtividade além dos 
índices normais, embora, como foi dito, a sua ausência possa diminuir os índices 
normais de produtividade. 
b) Os Fatores Motivacionais 
Esses sim implicam, segundo Hersberg, fontes de estímulo, elevando a 
produtividade além dos índices normais. 
Tais fatores decorrem da necessidade de reconhecimento e de crescimento 
profissional e podem ser traduzidos do incentivo à liberdade consciente, à 
criatividade, à responsabilidade e a missão que oferecem desafio. 
Nos eixos cartesianos podemos representar como a falta dos Fatores Higiênicos 
gera insatisfação e como o aumento dos Fatores Motivacionais aumenta a satisfação 
do homem segundo Herzberg (Fig. 1.5). 
OSTENSIVO - 1-15 - R E V. 3. 
OSTENSIVO CIAA-112/010 
 
☺☺☺☺ 
���� 
���� 
 
FATORES MOTIVACIONAIS 
 
FATORES HIGIÊNICOS 
 
Figura 1.5 – Fatores Motivacionais X Fatores Higiênicos (Herzberg). 
1.2 – ASPECTOS DA QUALIDADE 
1.2.1 – Qualidade 
Se pedirmos a um grupo de consumidores e dirigentes de empresas uma definição de 
qualidade, obteremos várias definições, algumas das quais enumeraremos a seguir: 
A qualidade é: 
a) Aquilo que não cria problemas e pode ser esquecido; 
b) Aquilo que é feito de maneira impecável e do qual não se fala; 
c) O respeito às especificações, aoorçamento e aos prazos de entrega; 
d) Funcional e de fácil utilização; 
e) Uma resposta rápida, adaptada; 
f) Um produto seguro, que dura bastante, econômico, resistente e de fácil 
manutenção; 
g) O que é único, excelente, bonito, perfeito, genial; e 
h) O estilo, a aparência, a sofisticação, o alto nível. 
Portanto, é aquilo que às vezes manifesta-se no momento do uso, mas também dá 
satisfação do ponto de vista estético, até mesmo ético, quando temos a sensação de que 
o produto corresponde ao que se esperava e que não fomos “enganado em relação à 
mercadoria”. 
Com efeito: 
A qualidade é, antes de qualquer coisa, a conformidade com as especificações. É 
também a resposta ajustada à utilização que se tem em mente, na ora da compra e 
também em longo prazo. Mas é também aquele “algo mais” de sedução e excelência, 
mais próximo do desejo do que da qualidade. 
Agora podemos abordar as diferentes definições da qualidade, quer sejam oficial ou 
propostas por diversos consultores. 
 
 
 
 
OSTENSIVO - 1-16 - R E V. 3. 
OSTENSIVO CIAA-112/010 
Comecemos pela definição oficial da ISO (International Standard Organisation): 
I) “A Qualidade é o conjunto das propriedades e características de um produto, 
processo ou serviço que lhe fornecem a capacidade de satisfazer as 
necessidades explícitas ou implícitas” (ISO); 
II) “Qualidade é adequação ao uso” (Juran); 
III) “Qualidade consiste em desenvolver, criar e fabricar produtos mais 
econômicos, úteis e satisfatórios para o comprador” (Ishikawa); 
IV) “Qualidade significa ir ao encontro das exigências” (Crosby); 
V) “Qualidade é um hábito, não um ato” (Aristóteles); 
VI) A qualidade não possui significado, exceto quando definida pelos desejos e 
necessidades de seus clientes (Deming); 
VII) Qualidade é holística e sistêmica e só pode ser concebida se incluir todas as 
funções da organização (Garbo); e 
VIII) A Qualidade deve ser desenvolvida por todos que trabalham na organização. 
Todos devem saber o que o seu trabalho representa e como ele se coloca 
dentro de um processo onde a qualidade é o objetivo (Lisboa). 
1.2.2 – Qualidade Total 
O objetivo das organizações é gerar produtos ou serviços que atendam plenamente às 
necessidades e expectativas dos clientes. Seguindo este raciocínio, pode-se dizer que 
Qualidade Total é o processo utilizado para garantir o atendimento às necessidades e 
expectativas dos clientes, sejam eles os acionistas, os funcionários/colaboradores, os 
usuários/consumidores e a sociedade. 
A avaliação das necessidades e expectativas dos clientes deve ser feita 
permanentemente. Portanto, para que um produto ou serviço tenha Qualidade Total é 
necessário que atenda os cinco requisitos básicos da Qualidade Total, que são: 
qualidade, custo, atendimento, moral e segurança. 
1.2.3 – Requisitos da Qualidade Total 
Observe que a estrutura da Qualidade Total é simples, de base sólida e de pilares firmes. 
Atendendo os requisitos da Qualidade Total, as lideranças da organização construirão a 
casa da Qualidade Total (Fig. 1.6), começando por uma base sólida (funcionários com 
moral elevado), na qual se constrói os pilares da Qualidade, Custo, Atendimento e 
Segurança, que garantirão a satisfação dos clientes e, como consequência, a 
sobrevivência da organização. 
 
 
OSTENSIVO - 1-17 - R E V. 3. 
OSTENSIVO CIAA-112/010 
 
 
 
Figura 1.6 – Casa da Qualidade Total 
 
Veja agora cada um dos requisitos da Qualidade Total: 
a) Qualidade ou Qualidade Intrínseca 
É a ausência de defeitos. Diz-se que um produto tem qualidade quando é durável, seu 
aspecto é agradável, apresenta conforto satisfatório e outras características que 
atendem às necessidades específicas do cliente. Este enfoque atende ao objetivo de 
“fazer certo pela primeira vez”. 
A qualidade deve ser considerada sempre do ponto de vista do cliente. 
Analise as situações a seguir, colocando-se na posição do cliente. 
I) Como você classificaria estes objetos, quanto à sua qualidade propriamente 
dita, ou qualidade intrínseca? 
a) Uma caneta esferográfica, que falha ao escrever e que vaza, sujando seus 
dedos e bolsos; 
b) Um sapato, cujo salto se quebra no primeiro dia de uso; 
c) A tomada elétrica, cujos pinos não permitem bom contato; e 
d) A máquina fotográfica que, por menor descuido ao segurá-la, dispara 
sozinha. 
Certamente você não estaria satisfeito com estes objetos e diria que eles são de 
baixa qualidade ou, que não possuem qualidade intrínseca. 
 
OSTENSIVO - 1-18 - R E V. 3. 
SOBREVIVÊNCIA 
DA ORGANIZAÇÃO 
SATISFAÇÃO DOS CLIENTES 
Q 
U 
A 
L 
I 
D 
A 
D 
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T 
O 
MORAL 
S 
E 
G 
U 
R 
A 
N 
Ç 
A 
OSTENSIVO CIAA-112/010 
II) Veja que um automóvel luxuoso, último tipo, com bancos forrados de couro, 
que certamente possui uma qualidade intrínseca elevada, não atende a certas 
necessidades específicas de um pequeno fazendeiro. 
Neste caso, um jipe, mesmo rústico, seria da maior valia. Teria maior qualidade. 
III) O que você imagina que tenha mais qualidade intrínseca? 
Uma peça de seda ou uma peça de brim? Aparentemente seria a de seda, não é? 
Entretanto, ambas podem possuir o mesmo nível de qualidade intrínseca. 
É necessário usar o tecido adequado à sua utilização. Assim, a seda é mais 
adequada à confecção de camisas, vestidos e outras roupas mais finas. Já o brim é 
mais adequado para a confecção de uniformes industriais, etc. 
Logo a qualidade de um determinado produto ou serviço está associada à 
aplicação ou uso que será feito do produto ou serviço. 
Qualidade é igual a adequação ao uso. 
b) Custo 
Quanto menor for o custo de um produto ou serviço, menor poderá ser o preço deste 
produto ou serviço. O cliente busca sempre o produto ou serviço que tem preço mais 
atraente. 
Todas as pessoas na organização devem estar atentas em relação aos custos, 
identificando todos os que possam ser eliminados ou reduzidos. 
Deve-se ter em mente o objetivo maior, que é a satisfação dos clientes, por meio da 
qualidade do produto ou serviço, com menor custo. 
Os desperdícios sempre elevam os custos, logo, devem ser eliminados. Observe as 
situações a seguir: 
I) Desperdício de água leva ao aumento da conta d’água; 
II) Desperdício de energia leva ao aumento da conta de energia e risco de 
acidente; Desperdício no uso do telefone leva ao aumento da conta 
telefônica e uma pessoa (cliente) insatisfeita do outro lado da linha. 
III) Quando você assume uma função, recebe uma missão. Tem que se planejar 
para executá-la, prever as ferramentas necessárias, etc. Se não planeja 
corretamente, ou simplesmente não se preocupa em verificar todos estes 
itens, podem ocorrer erros do tipo: 
a) Requisitar material em excesso (desperdício de material); 
b) Não requisitar material suficiente (desperdício de mão-de-obra, 
necessitando de mais tempo para fazer outra requisição); 
 
OSTENSIVO - 1-19 - R E V. 3. 
OSTENSIVO CIAA-112/010 
c) Não fazer certo da primeira vez (desperdício de mão-de-obra e matéria-
prima, devido ao retrabalho); e 
d) Guardar documentos, dados, informações e ferramentasem lugares 
diversos (desperdício de mão-de-obra: a cada necessidade, procurá-los). 
Todos os exemplos descritos e muitos outros ocasionam queda na produtividade 
individual, aumentando o custo do produto ou serviço. 
c) Atendimento 
Alguns autores consideram, como componente da qualidade, a entrega, ao invés de 
atendimento; o componente entrega corresponde aos aspectos relacionados ao local, 
quantidade e prazo, não considerando os aspectos de relacionamento com o cliente. 
Analisando esta situação, verificamos que, na Qualidade Total, o requisito 
atendimento não envolve somente entregar o produto certo, na hora e local certo e na 
quantidade pedida. O atendimento envolve, também, o tipo de atendimento, na 
situação a seguir, foi satisfatório? Observe o seguinte caso: 
Para presentear a sua esposa no seu 15° aniversário de casamento o Sr. João 
encomendou um novo sofá na loja “YZ”. Verificou com o vendedor se sua 
encomenda chegaria a 10 de julho, dia da comemoração. Ficou acertado que a 
encomenda chegaria no prazo e local determinados. 
Porém, até 10 de julho, não foi feita a entrega da mercadoria e, em outubro, a 
desculpa do vendedor era a mesma “Perdão Sr., mas tivemos problemas com o 
motorista do caminhão e a entrega não pôde ser efetuada, mas o seu sofá está no 
estoque da fábrica, prontinho para ser expedido, desde a data combinada”. 
De que adiantou o processo de fabricação terminar o seu serviço no prazo, se a 
empresa não se preocupou com a expedição? O requisito atendimento, na Qualidade 
Total, não satisfez às necessidades do cliente. 
d) Moral 
O moral se refere ao bem-estar, à satisfação e à dedicação (ou participação) das 
pessoas da organização. Pode ser um grupo de pessoas de um setor, de um 
departamento, de uma divisão ou até de todos os componentes. 
O moral elevado dos funcionários é a base sem a qual o processo de qualidade não se 
desenvolve. Observe que, na construção de um prédio, uma base ou alicerce frágil 
pode fazer ruir toda a estrutura, por mais fortes que sejam os pilares. 
Na estrutura da Qualidade Total, um moral baixo também pode comprometer um ou 
todos os pilares e fazer ruir a laje, que é a satisfação de todos (Dirigentes e 
subalternos). 
OSTENSIVO - 1-20 - R E V. 3. 
OSTENSIVO CIAA-112/010 
Com o moral baixo a produtividade cai. As pessoas ficam menos atentas e provocam 
acidentes, frequentam mais vezes o posto médico e faltam mais ao trabalho. 
Com o moral baixo, as pessoas se sentem desmotivadas, tornando frágil a base de 
sustentação do processo de Qualidade Total. O moral baixo resulta em pessoas 
insatisfeitas, com baixa produtividade, elevando os custos e os riscos de acidentes. 
e) Segurança 
A Segurança das pessoas que trabalham na organização, e de todos as que utilizam os 
produtos e/ou serviços gerados por ela, é um requisito fundamental da Qualidade 
Total. Mas o requisito Segurança não interfere na Qualidade Total somente neste 
aspecto. Se a organização existe para satisfazer às necessidades dos clientes, é 
importante que tenha em mente que a falta de Segurança põe em risco esta satisfação. 
Segurança na Qualidade Total é não por em risco: 
a) O funcionário da organização; 
b) O consumidor do produto ou serviço; 
c) O meio ambiente; e 
d) A própria organização. 
1.2.4 – A gestão pela qualidade total (GQT) 
É um conjunto de princípios, ferramentas e procedimentos que envolvem todas as 
pessoas de uma organização para controlar e aperfeiçoar permanentemente os processos 
de realização de um trabalho, a fim de atender ao cliente com um produto ou serviço 
com Qualidade Total. 
A organização da GQT é dinâmica e utiliza planejamento estratégico para se alinhar 
com o futuro. É flexível, para reagir às mudanças da demanda e do meio ambiente. 
Em resumo, é talhada para o sucesso em um mundo onde a única constante é a mudança 
contínua. 
A indústria privada usa a GQT para competir e sobreviver no mercado. No caso do 
governo, as razões vão desde oferecer um melhor serviço ao público, diminuir gastos do 
orçamento, conseguir e manter melhores funcionários, até mesmo sobreviver, também! 
A GQT ajuda a economizar entre 10 a 20% do orçamento operacional, através da 
redução do Custo da Qualidade, sem sacrifício de desempenho. Custo da Qualidade é a 
expressão usada em GQT para indicar dinheiro gasto para prevenir, avaliar e corrigir 
problemas, desperdícios e falhas de serviços e produtos. Como podemos observar na 
Figura 1.7, grande parte do Custo da Qualidade é oculto. 
 
 
OSTENSIVO - 1-21 - R E V. 3. 
OSTENSIVO CIAA-112/010 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 1.7 – O custo do iceberg da Qualidade. 
 
A GQT difere da Gerência Tradicional. A Gerência Tradicional tolera erros e 
desperdícios, desde que não excedam padrões e especificações preestabelecidas. A 
inspeção é a maneira principal de se assegurar de que os produtos e serviços obedecem 
aos antigos padrões de qualidade. Ao prever possíveis erros as organizações tradicionais 
devotam recursos substanciais ao “retrabalho planejado”. Os recursos e o tempo gastos 
fazem parte formal das estimativas de custos e orçamento, ou simplesmente “defeitos 
naturais” e informais. 
A GQT concentra-se na melhoria dos processos de criação de bens e serviços, a tal 
ponto que eles possam ser isentos de defeitos, sem criar resíduos ou desperdícios. 
Esta abordagem elimina a necessidade de inspecionar os defeitos a posteriori, exceto no 
caso de produtos ou serviços perigosos. 
1.2.5 - Os dez mandamentos da Gestão pela Qualidade Total (GQT) 
Faça um teste: tire um tempinho para reparar na qualidade do atendimento que você, 
não sendo Presidente da República nem astro de TV, recebe na padaria, no 
supermercado, no posto, no banco, nos lugares que você frequenta no dia-a-dia. 
Se alguém atencioso, gentil e sorridente vier lhe atender, você certamente vai ficar 
surpreso. Isso porque estamos ainda muito distantes do padrão em que o cliente é 
realmente o centro das atenções. 
Por ai se avalia como requer esforço e persistência motivar as pessoas e mudar 
comportamentos. É necessária a introdução de uma nova cultura na organização, o que 
só é possível com a observância dos mandamentos da qualidade. 
 
OSTENSIVO - 1-22 - R E V. 3. 
VISÍVEL 
 
 
OCULTO 
Produtos 
defeituosos 
Clientes não 
atendidos 
Reclamações 
Estoque em 
excesso 
Tempo ocioso 
Absenteísmo 
Tempo perdido 
devido acidente 
Comunicações 
inadequadas 
Moral baixo 
Retreinamento 
Falha no 
equipamento 
Esforço 
dobrado 
Erros 
Revisões 
Inspeção 
Refugo 
Excedente 
Retrabalho 
Horas extras 
 
OSTENSIVO CIAA-112/010 
Novas atitudes, valores e objetivos – os mais importantes – estão presentes nestes dez 
princípios. Eles devem ser adotados não pela simples imposição (o que não funciona), 
mas pelo convencimento, convicção e aceitação de todos: 
I) Total Satisfação dos Clientes 
Na estrutura tradicional da organização, quase sempre os clientes são colocados 
como receptores passivos dos produtos e serviços oferecidos. Não raro, são vistos 
como aqueles que perturbam a rotina. Qualidade Total inverte esse quadro e coloca o 
cliente como a pessoa mais importante para a organização. Tudo que a ele se 
relaciona torna-se prioritário. 
A total satisfação dos clientes é a mola mestra da gestão pelaqualidade. Os clientes 
são a própria razão de existência de uma organização. A organização que busca 
qualidade estabelece um processo sistemático e permanente de troca de informações 
e mútuo aprendizado com seus clientes. Depois transforma essas impressões em 
indicadores de seu grau de satisfação. 
A organização precisa prever as necessidades e superar expectativas do cliente. A 
Gestão pela qualidade assegura a satisfação de todos os que fazem parte dos diversos 
processos da empresa: clientes diretos e indiretos, externos e internos e fornecedores. 
II) Gerência Participativa 
É preciso criar a consciência da participação e passar as informações necessárias aos 
funcionários. A participação fortalece decisão, mobiliza forças e gera compromisso 
de todos com os resultados. O principal objetivo e conseguir o “efeito sinergia” onde 
o todo é maior do que a soma das partes. 
Novas ideias devem ser estimuladas e a criatividade aproveitada proporcionando 
constante aperfeiçoamento e melhoria na solução dos problemas. Dar ordem e exigir 
obediência é restringir ao mínimo o potencial do ser humano no processo de 
qualidade. Gerenciar é sinônimo de liderar. E liderar significa mobilizar esforços, 
compartilhar responsabilidades, delegar autoridade, motivar, debater, ouvir 
sugestões, compartilhar objetivos, informar, transformar grupos em verdadeiras 
equipes. 
A participação, muitas vezes, não ocorre porque: 
a) Nunca foi solicitada; 
b) Por desconhecimento do processo; e 
c) Faltam técnicas adequadas para análise e solução de problemas. 
É preciso eliminar o medo e ouvir sempre os subordinados. 
 
OSTENSIVO - 1-23 - R E V. 3. 
OSTENSIVO CIAA-112/010 
III) Valorização do Ser Humano 
É possível ter o máximo controle sobre os subordinados, determinar normas rígidas, 
supervisionar, fiscalizar. Mas nada será tão eficaz quanto o espírito de colaboração e 
a iniciativa daqueles que acreditam na importância do seu trabalho como 
contribuição para que a organização cumpra sua missão. 
As pessoas são a matérias-primas mais importantes da organização. Nela, buscam 
não apenas remuneração adequada, mas espaço e oportunidade de demonstrar 
aptidões, participar, crescer profissionalmente e ver seus esforços reconhecidos. 
Satisfazer tais aspirações é multiplicar o potencial de iniciativa e trabalho. Ignorá-las 
é condená-las à rotina, ao comodismo, ao “tanto faz como fez”, clima exatamente 
contrário ao espírito da Qualidade Total. 
IV) Constância de Propósitos 
A adoção de novos valores é um processo lento e gradual, que deve levar em conta a 
cultura existente na organização. 
Os novos princípios devem ser repetidos e reforçados, estimulados em sua prática, 
até que a mudança desejada se torne irreversível. É preciso persistência e 
continuidade. 
O papel da administração é fundamental no acatamento e na prática dos 
mandamentos da qualidade. É preciso ter coerência nas idéias e transparência na 
execução de projetos. 
A prioridade de qualquer projeto, dentro da organização, é sempre determinada pelas 
atitudes e cobranças dos dirigentes. 
Além disso, planejamento estratégico é fundamental. A definição de propósitos 
através de processo de planejamento participativo, integrado e baseado em dados 
corretos e abrangentes, determina comprometimento, confiança, alinhamento e 
convergência de ações dentro da organização. 
V) Aperfeiçoamento Contínuo 
O avanço tecnológico, a renovação dos costumes e do comportamento leva as 
mudanças rápidas nas reais necessidades dos clientes. Acompanhar e até mesmo 
antecipar as mudanças que ocorrem na sociedade – com o contínuo aperfeiçoamento 
– é uma forma de garantir o cumprimento da missão da organização. Além disso, não 
se pode ignorar a crescente cobrança da sociedade civil quanto à garantia dos 
produtos e serviços. 
 
 
OSTENSIVO - 1-24 - R E V. 3. 
OSTENSIVO CIAA-112/010 
Não há mais espaço para acomodação, passividade, submissão, individualismo ou 
paternalismo. O sucesso da organização está comprometido com a implantação de 
uma cultura de mudança, de contínuo aperfeiçoamento. É o que acontece quando a 
organização oferece mais do que lhe é cobrado, supera as expectativas e ganha a 
admiração dos clientes. 
A organização deve estar atenta: 
a) Ao permanente questionamento de suas ações; 
b) À busca de inovações nos produtos, serviços e processos; 
c) À criatividade e à flexibilidade de atuação; 
d) À análise de desempenho com a concorrência; 
e) À ousadia de propor e assumir novos desafios; e 
f) À capacidade de incorporar novas tecnologias. 
São estes os caminhos para a excelência. Mas é bom lembrar que é mais fácil 
melhorar o que pode ser medido. Deve-se criar um conjunto de indicadores que 
retrate a situação existente para depois compará-la com outras situações onde as 
melhores inovações introduzidas possam ser avaliadas. 
VI) Garantia da Qualidade 
A base da garantia da qualidade está no planejamento e na sistematização 
(formalização) de processos. Esta formalização estrutura-se na documentação escrita, 
que deve ser de fácil acesso, permitindo identificar o caminho percorrido. 
O registro e o controle de todas as etapas relativas à garantia proporcionam maior 
confiabilidade ao produto. Em qualquer atividade produtiva, fazer certo da primeira 
vez é o desejável. No setor de serviços, especialmente em consumo instantâneo, 
acertar de primeira é fundamental. A garantia da qualidade desses serviços é 
assegurada pela utilização das técnicas de gerência de processos. 
VII) Gerência de Processos 
A gerência de processos, aliada ao conceito de cadeia cliente-fornecedor, faz cair 
barreiras entre as áreas da organização, elimina feudos e promove a integração. A 
organização é um grande processo com a finalidade (missão) de atender às 
necessidades dos clientes/usuários, através da produção de bens/serviços, gerados a 
partir de insumos recebidos de fornecedores com recursos humanos e tecnológicos. 
O grande processo se divide em outros processos mais simples, até a tarefa 
individual. Os processos se interligam formando cadeias cliente-fornecedor. 
 
 
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OSTENSIVO CIAA-112/010 
A partir do cliente externo, os processos se comunicam: o anterior é o fornecedor; o 
seguinte é o cliente. Em uma fábrica de sapatos, quem corta o couro é fornecedor de 
quem o costura (cliente) que, por sua vez, é fornecedor de quem executa a próxima 
etapa da produção. 
VIII) Gerência de Informações 
A implantação da qualidade tem como pré-requisito transparência no fluxo de 
informações dentro da organização. Todos devem entender qual é a missão, os 
grandes propósitos e os planos. 
A participação coletiva na definição dos objetivos é a melhor forma de assegurar o 
compromisso de todos com sua execução. Serve também par promover maior 
conhecimento do papel que a atividade de cada um representa. 
A comunicação com os clientes, efetivos ou potenciais, é imprescindível. É 
importante transmitir a eles a ideia de missão da organização, seus objetivos, 
produtos e serviços. 
IX) Delegação 
O melhor controle é aquele que resulta da responsabilidade atribuída a cada um. Só 
com os três atributos divinos – onipresença, onisciência e onipotência – seria fácil ao 
dirigente desempenhar a mais importante missão dentro daorganização: relacionar-
se diretamente com todos os subordinados (clientes), em todas as situações. A saída é 
delegar autoridade. 
Mas é necessário saber delegar: transferir poder e responsabilidade a pessoas que 
tenham condições técnicas e emocionais para assumir o que lhes for delegado. É 
preciso contar ainda com ágil sistema de comunicação, capaz de proporcionar 
respostas rápidas. Assim é possível vencer medos, barreiras e preconceitos 
associados à divisão de poder e responsabilidade. 
Delegar significa colocar o poder de decisão mais próximo da ação. O que quase 
sempre é feito baseado em procedimentos escritos. O regulamento não pode ser 
embaraço à solução das situações imprevistas: o bom senso deve prevalecer. A 
presteza com que o cliente é atendido determina aproximação ou rejeição à 
organização. 
X) Não-Aceitação de Erros 
O padrão de desempenho desejável na organização deve ser o de “zero defeitos”. 
Este princípio deve ser incorporado à maneira de pensar de subordinados e 
dirigentes, na busca da perfeição em suas atividades. 
 
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OSTENSIVO CIAA-112/010 
Todos na organização devem ter clara noção do que é estabelecido como o certo. 
Esta noção deve nascer de um acordo entre organização e clientes, com a 
consequente formalização dos processos correspondentes dentro do princípio da 
garantia da qualidade. Desvios podem e devem ser medidos para localizar a causa 
principal do problema e planejar ações corretivas. O custo de prevenir erros é sempre 
menor que o de corrigi-los. O erro é mais oneroso quanto mais cedo aparece no 
processo. Um erro na concepção do projeto pode colocar a perder todo o 
empreendimento. 
1.3 - PROCESSOS E CLIENTES 
1.3.1 – Processo 
Processo é um conjunto de causas ou fatores (Materiais; Mão-de-Obra; Máquinas; 
Métodos; Meio Ambiente; Medidas) que agindo entre si, promovem a transformação da 
matéria-prima ou lhe agregam valor, produzindo um resultado ou efeito desejado 
(Produto ou Serviço). 
Vamos entender melhor este conceito. Imagine uma fábrica de copos para cafezinho. O 
resultado ou efeito desejado é o “copo de cafezinho”, porém, para produzir este copo, 
várias causas são necessárias, por exemplo: 
I) Mão-de-Obra (os empregados); 
II) A Matéria-Prima (resina de plástico); 
III) As Máquinas (equipamentos); 
IV) Os Métodos (procedimentos, manuais, padrões); e 
V) Meio Ambiente (espaço físico, energia elétrica, etc). 
A interação dos empregados com as máquinas, o uso da resina plástica, dos 
procedimentos, da energia elétrica e outras geram o efeito ou resultado desejado, que é o 
copo para cafezinho. A esta relação entre causa e efeito denominamos processo, 
mostrado na Figura 8. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
OSTENSIVO - 1-27 - R E V. 3. 
OSTENSIVO CIAA-112/010 
P R O C E S S O 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
P
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D
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T
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C A U S A EFEITO 
Figura 1.8 – Processo. 
 
Podemos também definir processo como um conjunto de atividades que recebe insumos 
de um fornecedor, transformando-os, de acordo com a lógica pré-estabelecida e com 
agregação de valor, em produtos ou serviços, para responderem às necessidades dos 
clientes ou usuários, mostrado na Figura 9. 
ENTRADA PROCESSAMENTO SAÍDA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 1.9 – Processo. 
a) Fornecedor 
É qualquer entidade, pessoa, órgão ou outro processo que introduz insumos no 
processo. Os fornecedores podem ser externos ou internos. 
b) Insumo 
São todos os produtos, serviços ou informações que são introduzidos no processo. 
c) Subprocesso 
São partições de um processo. 
 
OSTENSIVO - 1-28 - R E V. 3. 
MÃO-DE-OBRA MEDIDAS MÉTODOS 
MÁQUINAS MATERIAIS MEIO AMBIENTE 
INSUMO 
PRODUTO 
OU 
SERVIÇO 
PRODUTO 
OU 
SERVIÇO 
S
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 1
 
SUBPROCESSO 3 
S
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B
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C
E
S
S
O
 2 FORNECEDOR 
FORNECEDOR 
FORNECEDOR 
INSUMO 
OSTENSIVO CIAA-112/010 
d) Produto/Serviço 
É o resultado do processo. 
e) Cliente 
É quem recebe o produto ou serviço proveniente do processo. 
f) Valor Agregado 
São as melhorias, colocadas em um produto e/ou serviço, visando à máxima 
satisfação das necessidades dos clientes. 
Cada pessoa dentro de uma organização produz alguma coisa, portanto tem um 
produto, logo opera causas que resultam em um efeito e, assim sendo, cada pessoa 
opera um processo. 
1.3.2 - Cliente 
É todo aquele que recebe um produto e/ou serviço proveniente de um processo ou 
subprocesso. Pode-se, ainda, dizer que é todo aquele que é afetado pelo produto de um 
processo ou subprocesso. 
“São todos aqueles afetados por nossos processos, produtos e serviços” – Juran. 
Dentro dos princípios da Qualidade Total, para identificar seus clientes, você deve 
responder às perguntas: 
I) Quem utiliza diretamente o produto ou serviço? 
II) Quem tem interesse no produto ou serviço? 
III) Quem pode vir a ser afetado ou impactado pelos processos de geração do 
produto ou serviço? 
Existem duas grandes categorias de clientes. O cliente direto e o cliente indireto. 
a) Cliente Direto 
I) Externo 
É a pessoa, órgão ou entidade que realmente utiliza o produto final gerado pelos 
processos internos da organização. 
II) Interno 
É a pessoa, órgão ou entidade responsável por um processo, que recebe insumo do 
processo interno anterior. 
b) Cliente Indireto: 
I) Em potencial 
É a pessoa, órgão ou entidade que nunca utilizou o produto ou serviço da 
organização, mas que tem possibilidades em vir a utilizá-lo no futuro. Por 
exemplo: uma pessoa que nunca utilizou transporte aéreo e, repentinamente, 
necessita fazer uma viagem. 
OSTENSIVO - 1-29 - R E V. 3. 
OSTENSIVO CIAA-112/010 
II) Comunidade 
São as pessoas, órgãos ou entidades que não utilizam os produtos ou serviços da 
organização, mas podem ser afetadas, maléfica ou beneficamente, de alguma 
forma pelos produtos ou serviços desta organização. Por exemplo: a vizinhança 
de uma usina nuclear que não utiliza a energia elétrica gerada pela mesma, caso 
haja um vazamento nuclear, será afetada pela radiação liberada. 
 1.3.3 - Requisitos do Cliente 
Direcionar a organização para a satisfação dos clientes significa entender a qualidade 
do ponto de vista do cliente. Fazer certo da primeira vez, em todos os pontos de 
contato com o cliente, é oportunidade de atendê-lo bem e, naturalmente, conservá-lo. 
É a forma mais efetiva de moldar uma imagem positiva. 
O superior é, obviamente, um cliente que é afetado pelas atividades dos processos de 
seus subordinados. Essas atividades influenciam a habilidade do próprio superior em 
atender suas próprias responsabilidades. Mas o subordinado é também cliente do 
superior. Ele recebe do superior treinamento, ordens, conselhos, decisões e outras 
informações importantes para executar seu processo. 
Atender, satisfazer e encantar formam uma escala de excelência. Uma organização só 
alcança qualidade quando surpreende os seus clientes. Tome por exemplo os serviços 
de um hotel: 
a) O básico 
Cama limpa e quarto asseado são o básico para qualquer cliente; 
b) O esperado 
É a satisfação de alguns