Apostila de GEXCEL

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OSTENSIVO CIAA - 112/010 
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CCEENNTTRROO DDEE IINNSSTTRRUUÇÇÃÃOO AALLMMIIRRAANNTTEE AALLEEXXAANNDDRRIINNOO 
 
 
 
 
 
 
 
 
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OOSSTTEENNSSIIVVOO RREEVV.. 33.. 
OSTENSIVO CIAA-112/010 
GESTÃO POR EXCELÊNCIA 
 
 
 
 
 
MARINHA DO BRASIL 
 
CENTRO DE INSTRUÇÃO ALMIRANTE ALEXANDRINO 
 
2018 
 
 
 
FINALIDADE: DIDÁTICA 
 
 
3ª REVISÃO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
OSTENSIVO -I- R E V. 3. 
OSTENSIVO CIAA-112/010 
ATO DE APROVAÇÃO 
 
 
 
Aprovo, para uso no Curso Especial de Habilitação para Promoção a Sargento, a 3ª 
revisão da apostila CIAA-112/010 - GESTÃO POR EXCELÊNCIA, elaborada pelo SO-Refº-
MO MANOEL DE JESUS GONÇALVES LISBOA , em 10 de setembro de 2018, no Centro de 
Instrução Almirante Alexandrino. 
Os direitos de edição são reservados para o Centro de Instrução Almirante Alexandrino, 
sendo proibida a reprodução total ou parcial, sob qualquer forma ou meio. 
 
 
 
Rio de Janeiro, RJ. Em 10 de setembro de 2018. 
 
 
 
PETRUCIO GOMES DA SILVA 
Capitão de Corveta (RM1-T) 
Coordenador da Escola de Cursos de Formação 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
OSTENSIVO - II- R E V. 3. 
OSTENSIVO CIAA-112/010 
ÍNDICE 
PÁGINA 
 Folha de Rosto......................................................................................................................... I 
 Ato de Aprovação................................................................................................................... II 
 Índice........................................................................................................................................ III 
 Introdução................................................................................................................................. 
Prefacio……………………………………………………...………….………………... 
IV 
V 
 
CAPÍTULO 1 – A QUALIDADE TOTAL 
1.1 - Histórico........................................................................................................................ 1-1 
1.2 – Aspectos da qualidade................................................................................................. 1-16 
1.3 – Processos e clientes...................................................................................................... 1-27 
CAPÍTULO 2 – GERENCIAMENTO DO PROCESSO 
2.1 – As fases do gerenciamento............................................................................................ 2-1 
2.2 – O método gerencial PDCA.......................................................................................... 2-13 
23 – Indicadores de qualidade e de produtividade................................................................ 2-19 
CAPÍTULO 3 – PROGRAMA “5S” 
3.1 – Os cinco sensos............................................................................................................. 3-1 
3.2 – Implementação do Programa 5S.................................................................................. 3-7 
CAPÍTULO 4 – FERRAMENTAS GERENCIAIS 
4.1 – As ferramentas da GQT................................................................................................ 4-1 
4.2 – Prática do Método 5W2H............................................................................................ 4-21 
4.3 – Elaboração de um fluxograma..................................................................................... 4-23 
CAPÍTULO 5 – EXCELÊNCIA EM GESPÚBLICA PÚBLICA 
5.1 - Fundamentos da gestão: importância e perspectivas.................................................... 5-1 
5.2 - Noções sobre a produção: cadeia de valor................................................................... 5-2 
5.3 - Noções sobre medidas de desempenho........................................................................ 5-4 
5.4 - Enfoque gerencial contemporâneo............................................................................... 5-5 
5.5 - Excelência em gestão................................................................................................... 5.5 
5.6 - Programa GESPÚBLICA............................................................................................. 5-6 
5.7 - Programa NETUNO da MB......................................................................................... 5-9 
CAPÍTULO 6 – ISO 9000 
6.1 – Definição...................................................................................................................... 6-1 
ANEXO A – Referências Bibliograficas........................................................................... A-1 
 
OSTENSIVO - III- R E V. 3. 
OSTENSIVO CIAA-112/010 
INTRODUÇÃO 
1 - PROPÓSITO 
Esta publicação foi elaborada visando uma orientação básica sobre Gestão por Excelência 
(GEXCEL). 
Os assuntos nela contidos foram extraídos de publicações de fácil compreensão, atendendo 
às exigências dos currículos, com o propósito de facilitar a aprendizagem dos alunos. 
2 - DESCRIÇÃO 
Esta publicação está dividida em cinco capítulos e um anexo. 
O Capítulo 1, fala sobre a Qualidade Total; 
O Capítulo 2, fala sobre Gerenciamento do Processo; 
O Capítulo 3, fala sobre o Programa “5S”; 
O Capítulo 4, fala sobre Ferramentas Gerenciais; 
O Capítulo 5, fala sobre Excelência em Gestão Pública; e 
O Capítulo 6, fala sobre ISO (Organização Internacional de Normalização). 
O Anexo A relaciona a bibliografia. 
3 - REVISÃO E EDIÇÃO 
Esta publicação é de autoria do SO-MO (RM1) MANOEL DE JESUS GONÇALVES 
LISBOA ; foi elaborada no CENTRO DE INSTRUÇÃO ALMIRANTE ALEXANDRINO . 
4 - DIREITOS DE EDIÇÃO 
Reservado para o CENTRO DE INSTRUÇÃO ALMIRANTE ALEXANDRINO . 
Proibida a reprodução total ou parcial, sob qualquer forma ou meio. 
5 - CLASSIFICAÇÃO 
Esta publicação é classificada, de acordo com o EMA-411 (Manual de Publicações da 
Marinha) em: Publicação da Marinha do Brasil, não controlada, ostensiva, didática e manual. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
OSTENSIVO - IV- R E V. 3. 
OSTENSIVO CIAA-112/010 
PREFÁCIO 
 
POR QUE AS ORGANIZAÇÕES BUSCAM A QUALIDADE TOTAL? 
 
As rápidas transformações que estão acontecendo no mundo, decorrentes da globalização 
dos mercados e da economia, da rapidez das comunicações, dos sistemas avançados de 
processamento e transferência de dados, da rápida movimentação das pessoas e as exigências 
crescentes dos consumidores, têm influenciado sensivelmente as organizações. A forte 
competitividade as têm obrigado a acompanhar estas evoluções como única forma de assegurar 
sua sobrevivência. 
Uma organização competitiva é aquela que tem um grupo de pessoas mais capaz de atingir 
metas. Portanto,não é possível admitir o crescimento das organizações dissociado do 
crescimento das pessoas. 
Diante disso, acadêmicos, empresários, governantes e executivos encontraram apenas um 
caminho para manter suas organizações com saúde, ou mesmo preservar sua sobrevivência: 
buscar a competitividade com base na qualidade e produtividade de seus produtos. No Brasil, 
nos últimos anos, falar em qualidade é tema obrigatório em qualquer evento ou reunião de 
executivos ou acadêmicos; é uma tendência mundial. A qualidade não mais pode ser privilégio 
de alguns. Hoje, não ter qualidade nos produtos – bens e serviços – é um atestado e uma certeza 
de queda nas vendas, bem como de um futuro negro para a organização. 
A qualidade tem recebido por parte de muitas organizações um tratamento especial. O 
interesse e as principais decisões sobre os programas ou técnicas a serem utilizadas tornaram-se 
constante preocupação da alta administração. Nessas organizações, qualidade é associada à 
criatividade, vantagem competitiva, eficiência, eficácia, necessidade de sobrevivência, arma 
contra a concorrência, sempre tomando como base a visão ou necessidade do cliente. 
A qualidade, assim, tem posição de destaque no processo de planejamento estratégico e na 
redefinição da estrutura organizacional e das normas ou procedimentos gerenciais. 
A qualidade nesse enfoque é vista com base no cliente e conseguida através de um 
conjunto de atributos, dentre os quais o desempenho, características, confiabilidade, 
conformidade, durabilidade, atendimento, estética e qualidade percebida. 
A Gestão Estratégica da Qualidade busca o compromisso de toda a organização com a 
qualidade, através do envolvimento da alta administração e de todo o corpo funcional e do 
estabelecimento prioritário da relação entre qualidade e os objetivos básicos e estratégicos da 
organização. 
 
OSTENSIVO - V - R E V. 3. 
OSTENSIVO CIAA-112/010 
A educação, o treinamento e a formação de equipes são fatores fundamentais para o 
desenvolvimento desse enfoque da qualidade. Outros aspectos vitais para viabilizar a Gestão 
Estratégica da Qualidade são a pesquisa junto aos clientes e a cuidadosa análise dos produtos e 
serviços. 
Técnicas, ferramentas ou metodologias diversas têm sido utilizadas pelos atuais programas 
de qualidade, independente de sua fase ou era. Muitas dessas foram usadas a princípio no início 
do século, outras, idealizadas recentemente e utilizadas por algumas organizações. Alguns desses 
mecanismos serão citados e comentados na seqüência deste trabalho. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
OSTENSIVO - VI - R E V. 3. 
 
Quem é responsável pela Qualidade? 
A Qualidade era um serviço importante a ser feito e TODO MUNDO estava certo 
de que ALGUÉM faria. 
QUALQUER UM poderia ter feito. 
NINGUÉM percebeu que TODO MUNDO não faria. 
No fim, TODO MUNDO culpou ALGUÉM quando NINGUÉM fez o que 
QUALQUER UM poderia ter feito. 
 
OSTENSIVO CIAA-112/010 
CAPÍTULO 1 
A QUALIDADE TOTAL 
1.1 – HISTÓRICO 
Ao longo da história da humanidade, o homem sempre inventou e reinventou modos de 
melhor tirar proveitos da natureza. Podemos supor que dentre todas as suas criações, 
aquela que mais se sobressaiu por ter sido de fundamental importância para a sua 
sobrevivência, sem sombra de dúvidas foi à cultura. Em antropologia, cultura significa 
tudo que o homem produz na natureza para sua sobrevivência: as práticas sociais, o 
trabalho, a ciência, as instituições os valores materiais e espirituais. A busca, de material 
mais resistente para construir suas armas, a procura de métodos para obter melhores 
colheitas “às margens do rio Nilo”, ou os detalhes que marcaram as edificações da antiga 
Roma, retratam momentos distintos de culturas, em que o homem através do trabalho 
buscava a perfeição. Já em 350 a C., Aristóteles dizia que “a perfeição não deve ser um 
ato, mas um hábito”. 
1.1.1- Desenvolvimento 
A história do Controle da Qualidade é quase tão antiga quanto à própria indústria. Antes 
da revolução industrial, a qualidade era controlada, principalmente pela imensa 
experiência dos artesãos da época. Essa experiência, aliada ao domínio de todo o 
processo produtivo, garantia a qualidade dos produtos fornecidos. 
O século XVIII foi uma época na qual ocorreram sérias transformações que 
determinaram a passagem da Sociedade Feudal para a Sociedade Capitalista. Além do 
aperfeiçoamento das técnicas de produção, dá-se o processo de acumulação de bens e 
consequentemente o acúmulo de dinheiro (capital) e a ampliação de mercados. 
 A Revolução Industrial, com os maquinários que possibilitaram a produção em série, 
trouxe a padronização e a uniformização dos produtos. Mas somente no início do Século 
XX, com o surgimento da Administração Científica, é que as preocupações com a 
qualidade passaram a ser sistematizadas e a fazer parte das normas ou objetivos 
organizacionais. 
1.1.2 - Taylorismo 
Frederick Taylor introduziu no meio produtivo os conceitos e as técnicas para a 
medição e inspeção da qualidade do trabalho e do produto. Na visão de Taylor, o 
trabalho precisava ser realizado com rapidez e qualidade, e o inspetor deveria ser o 
responsável por esse processo. 
Nos sistemas antigos de trabalhos domésticos de manufatura, era comum o trabalhador 
dominar todas as etapas da produção, desde o projeto inicial até sua conclusão. 
OSTENSIVO - 1-1 - R E V. 3. 
OSTENSIVO CIAA-112/010 
A partir da implantação de um novo sistema de produção isto não seria mais possível. 
Inicia-se uma nova era técnica, onde o processo de produção dividia as operações 
complexas em tarefas simples, que podiam ser executadas por trabalhadores com 
habilidades específicas. Como consequência, o operário deixou de ser responsável pela 
fabricação de todo o produto, ficando responsável por apenas parte deste. Se for verdade 
que este sistema produtivo possibilitou a fabricação em massa de produtos de baixo 
custo, ele trouxe também alguns novos problemas. Um deles foi a necessidade de 
intercambiar adequadamente as peças componentes de um produto, uma exigência 
básica de um processo produtivo baseado na linha de montagem. 
É nesse contexto que surge a inspeção, cujo objetivo era assegurar peças 
intercambiáveis e produtos uniformes. Assim, a inspeção visava separar os itens não 
conformes, a partir do estabelecimento das especificações e dos limites de tolerância. 
No início, a inspeção era realizada em todos os itens produzidos. 
1.1.3-Intensificação da produção 
Com o crescimento da demanda e a consequente intensificação da produção em massa, 
surge a necessidade de aumento da produtividade industrial, levando à revisão das 
atividades de inspeção, que deveriam ser aprimoradas e ter seus custos reduzidos. Em 
consequência, métodos estatísticos começaram a ser utilizados na indústria, sendo 100% 
de “inspeção” à alternativa para uma produção em franco crescimento. É nesse 
contexto, que surge a inspeção por amostragem. 
A simples inspeção final, entretanto, não melhorava a qualidade dos produtos 
fornecidos,apenas fornecia informações sobre o nível de qualidade destes e separava os 
itens conformes, daqueles não conformes. A preocupação constante com custos e com a 
produtividade deu origem à seguinte indagação: como utilizar as informações obtidas 
com inspeção para melhorar a qualidade dos produtos? 
A resposta a esta indagação levou ao reconhecimento de que a variabilidade era um 
fator inerente aos processos industriais e podia ser compreendida através da estatística e 
da probabilidade. Logo, se compreendeu que a obtenção das informações necessárias 
não implicava em uma inspeção 100% dos itens produzidos, podendo ser feita através 
de amostragens adequadamente dimensionadas e planejadas. Além disso, não era mais 
necessário esperar a conclusão do ciclo de produção para realizar as medições, pois 
estas poderiam ser feitas durante o processo de fabricação. 
Em 1924, Shewhart, da Bell Telephone Laboratories, desenvolveu um gráfico para o 
controle da variabilidade dos produtos. Este é considerado o começo do Controle 
Estatístico do Processo (CEP). 
OSTENSIVO - 1-2 - R E V. 3. 
OSTENSIVO CIAA-112/010 
Durante a Segunda Guerra Mundial (1942), o CEP foi utilizado pela indústria bélica 
americana e considerado segredo de estado pelos Estados Unidos. 
Vários engenheiros ou pesquisadores contribuíram com a técnica de Controle Estatístico 
da Qualidade. 
Em 1931, Shewhart publicou a obra “ Economic Control of Quality of Manufactured 
Product” , um marco na literatura sobre o tema; H. Dodge e H. Roming desenvolveram 
o Controle de Processo Estatístico (CEP), apresentando estudos significativos sobre as 
técnicas de amostragem; Juran divulgou as técnicas do Controle Estatístico da 
Qualidade e a preocupação com os custos do processo. 
A evolução do conceito e das técnicas utilizadas nos programas de qualidade é 
didaticamente apresentada por Garvin. Este autor dividiu a evolução dos conceitos sobre 
qualidade em quatro eras: Inspeção; Controle Estatístico da Qualidade; Garantia da 
Qualidade; e Gestão da Qualidade Total. 
1.1.4 – Eras da qualidade 
I) Era da inspeção 
A Inspeção se apoia em um sistema de medidas, utilizando-se de gabaritos e outros 
acessórios, e de um padrão de referência. Esta técnica era utilizada pelos artesãos no 
século XVIII, mas somente Taylor estabeleceu a inspeção como rotina técnica 
organizacional e uma função gerencial. 
II) Era do controle estatístico da qualidade 
Foi estudado e utilizado inicialmente na Bell Telephone Laboratories em 1920 e tinha 
como objetivo controlar a qualidade, e não somente verificá-la após o processo 
realizado. Shewhart, em suas pesquisas na Bell, estabeleceu, em 1922, o conceito de 
tolerância de um lote e, em 1924, usou pela primeira vez o gráfico de controle de 
qualidade de produtos de fabricação. 
A variabilidade, que é a oscilação em torno da média ou ponto ideal de um produto, foi 
vista por Shewhart como o aspecto fundamental para o controle da qualidade. Existem 
seis fatores que contribuem para essas variações, são eles: Materiais, Mão-de-Obra, 
Máquinas, Meio Ambiente, Medições e Métodos. 
III) Era da garantia da qualidade 
Na garantia da qualidade a prevenção do problema continuou sendo seu objetivo 
fundamental. Mas a forma e as técnicas foram além dos métodos estatísticos. A 
Garantia da Qualidade enfoca quatro aspectos básicos: Quantificação dos Custos da 
Qualidade; Controle Total da Qualidade; Engenharia da Confiabilidade e Zero 
Defeitos. 
OSTENSIVO - 1-3 - R E V. 3. 
OSTENSIVO CIAA-112/010 
a) Quantificação dos custos da qualidade 
Até os anos 50 havia pouca preocupação com os custos decorrentes da falta de 
qualidade dos produtos. Juran desenvolveu um estudo sobre a economia da 
qualidade, definindo os níveis de custo para um produto (bem ou serviço) em custos 
evitáveis e custos inevitáveis. Os custos evitáveis são decorrentes de prejuízos 
causados pelo material sucateado, produto rejeitado, retrabalho e pela insatisfação do 
cliente. Os custos inevitáveis são provenientes do custo de fabricação, custos de 
inspeção, amostragem e de outras iniciativas para melhoria da qualidade. 
b) Controle total da qualidade 
Feigenbaum questionou a possibilidade de se fabricar produtos de alta qualidade se o 
departamento de fabricação fosse obrigado a trabalhar isoladamente. Esse 
posicionamento deu início à visão da Qualidade Total. Segundo Feigenbaum, para se 
conseguir uma verdadeira eficácia, o controle precisa começar pelo projeto do 
produto e só terminar quando o produto tiver chegado às mãos de um cliente 
satisfeito. No Controle Total da Qualidade (TQC), a qualidade é um trabalho de 
todos, devendo estar presente em todas as etapas do processo, quais sejam: controle 
de novos projetos, controle de material recebido, controle da produção, controle da 
distribuição, controle da satisfação do cliente. 
c) Engenharia da confiabilidade 
O desenvolvimento e a sofisticação dos materiais eletrônicos utilizados pelo exército 
e, logo em seguida, também pela agência espacial nos anos 50 criaram um problema 
extra. Os custos de operação e de manutenção são bem superiores ao custo de 
compra, e o tempo de bom funcionamento de alguns radares às vezes é ridiculamente 
curto, não ultrapassando algumas horas. Foi assim que nasceu, no final dos anos 50, 
uma nova disciplina: A Engenharia da Confiabilidade que tem como principal 
objetivo garantir que um dispositivo cumpra uma função pré-específica, sob certas 
condições de utilização, durante um período de tempo determinado. 
d) Zero defeito 
Zero Defeito teve sua gênese na Martin Company em 1961. Naquela época, essa 
companhia estava desenvolvendo os mísseis Pershing para o exército americano. Sua 
qualidade, de maneira geral satisfatória, só era conseguida por meio de uma maciça 
inspeção. Graças a uma conscientização e a uma mudança de atitude por parte da 
direção, aliada a um esforço de equipe de todos os funcionários, ela consegue 
fabricar, a partir de 1961, um míssil operacional e sem defeitos, de primeira! 
 
OSTENSIVO - 1-4 - R E V. 3. 
OSTENSIVO CIAA-112/010 
É a aurora do movimento Defeito Zero, que vai basear-se em uma mudança radical 
de atitude e em uma mobilização dos funcionários em direção ao único padrão 
aceitável: O Defeito Zero. 
Crosby diz que aqueles que assumem riscos reais, como os que escalam montanhas, 
saltam de paraquedas, mergulham em submarinos ou vão para o espaço, certificam-
se de que as coisas estejam certas desde o início, e o fazem antes de partirem. Isso é 
o Zero Defeito e, para viabilizá-lo, é preciso principalmente conhecimento, atenção, 
equipamentos e instalações adequadas. 
IV) Era da gestão da qualidade total 
A qualidade tem recebido por parte de muitas organizações um tratamento especial. O 
interesse e as principais decisões sobre os programas ou as técnicas a serem utilizadas 
são motivo de preocupação da alta administração. Nessas organizações, qualidade está 
associada à criatividade, vantagem competitiva, necessidade de sobrevivência, arma 
contra a concorrência, sempre tomando como base a visão ou necessidade do cliente. 
A qualidade, assim, passa a ter nessas organizações posição de destaque no processo de 
planejamento estratégico e na redefinição da estrutura organizacional e das normas ou 
procedimentosgerenciais. 
A qualidade nesse enfoque é vista com base no cliente e conseguida durante a vida útil 
do produto através de um conjunto de atributos, dentre os quais o desempenho, 
características, confiabilidade, conformidade, durabilidade, atendimento, estética e 
qualidade percebida. 
A Gestão da Qualidade Total (GQT) busca o compromisso de toda a organização com a 
qualidade, através do comprometimento da alta gerência e de todo o corpo funcional e 
de estabelecimento prioritário da relação entre qualidade e os objetivos básicos e 
estratégicos da organização. 
A educação, o treinamento e a formação de equipes são fatores fundamentais para o 
desenvolvimento desse enfoque da qualidade. 
A GQT tem incorporado elementos ou técnicas de outras fases. As mais comuns têm 
sido o CEP, o PDCA e o Zero Defeito. 
1.1.5 - A qualidade no Japão 
Criada em 1946, por engenheiros e cientistas, a JUSE – Union of Japanese Scientists 
and Enginiers, através da constituição do grupo de pesquisa do controle de qualidade, 
pesquisou e disseminou conhecimentos sobre controle da qualidade, com o objetivo de 
participar da reconstrução do Japão, através melhoria da qualidade dos seus produtos e 
aumento das exportações. 
OSTENSIVO - 1-5- R E V. 3. 
OSTENSIVO CIAA-112/010 
A JUSE convidou, em 1950, o estatístico americano William Edward Deming para 
proferir um seminário sobre controle estatístico da qualidade, que foi assistido por 
administradores e engenheiros japoneses. Os participantes saíram daquele seminário 
sensibilizados quanto à importância do controle da qualidade nas empresas, o que muito 
contribuiu para a disseminação da sua metodologia. Muitos especialistas consideram 
este ponto como o marco zero da história da qualidade no Japão. Em 1951, o Japão 
criou o Prêmio da Qualidade, que recebeu a denominação de Prêmio Deming. 
A posição de Deming pode ser analisada a partir de três crenças básicas: constância de 
propósito, melhoria contínua e conhecimento profundo. Estas crenças são traduzidas 
por Deming em seus 14 Pontos para a Qualidade nas Organizações. 
a) Os 14 Pontos de Deming para a Qualidade: 
I ) Criar constância de propósitos para melhoria de produtos e serviços. 
Isso significa inovar, pesquisar e educar, aperfeiçoar constantemente o produto e 
os serviços, realizar a manutenção dos equipamentos, móveis e instalações fixas 
e instalar novos meios de produção tanto na fabricação quanto na administração. 
É uma perspectiva de longo prazo. 
II ) Adotar a nova filosofia. 
A qualidade deve ser a nova filosofia. Os papéis de liderança gerencial devem 
ser assumidos. Os erros são inaceitáveis. Fornecedor não tem qualidade porque 
troca o material defeituoso, tem qualidade quando seu material vai diretamente 
para a linha de produção. 
III ) Suspender a dependência da inspeção em massa. 
A qualidade não é fruto da inspeção, mas do aperfeiçoamento do processo. É 
impossível, por inspeção, e a custo aceitável, encontrar todos os produtos com 
defeitos. Há duas maneiras de ver qualidade: a maneira antiga inspeciona o 
produto para acabar com a má qualidade, a nova cria boa qualidade. Além do 
controle estatístico do processo, novas técnicas devem ser introduzidas. Outro 
aspecto importante contido nesse princípio é o das especificações. Atender 
especificações nem sempre gera maior qualidade. Dois produtos podem atender 
às mesmas especificações e serem bastante diferentes; daí, por exemplo, 
algumas marcas de TV terem preferência sobre outras. 
 
 
 
 
OSTENSIVO - 1-6 - R E V. 3. 
OSTENSIVO CIAA-112/010 
IV ) Acabar com a prática de negociar apenas com base no preço. 
O preço não tem sentido algum sem uma medida da qualidade do que está sendo 
comprado. Trabalhar com um só fornecedor no desenvolvimento de um item 
requer tanta capacidade e mão de obra que é inimaginável que se possa levar a 
cabo o desenvolvimento com dois. É importante desenvolver com os 
fornecedores uma relação de longo prazo baseada em lealdade e confiança. 
V ) Melhorar sempre e constantemente o sistema de produção e serviços. 
O aperfeiçoamento não se dá e uma só vez. A administração é obrigada a 
melhorar continuamente. Qualidade deve ser introduzida antes do projeto e 
durante a própria concepção do mesmo. Começar depois implica em mudanças e 
essas provocam custos e atrasos. Novamente aparecem as especificações; 
atendê-las significa manter a situação existente, não significa melhoria. Leach 
[96] argumenta que as melhorias incrementais e sucessivas provocam um efeito 
acumulativo que ultrapassa o efeito de uma melhoria descontínua; isto é, o efeito 
global de 100 melhorias progressivas de 1% é melhor que uma melhoria 
descontínua de 100%. Além disso, mudar pouco a pouco é mais fácil do que 
realizar mudanças profundas e radicais. 
VI ) Instituir o treinamento. 
O funcionário precisa conhecer exatamente qual é o seu trabalho e como obter 
qualidade na sua execução. É indispensável que todos conheçam os princípios e 
as ferramentas básicas da qualidade e sejam estimulados a adotá-los e utilizá-los 
no desempenho de suas tarefas. 
VII ) Adotar e instituir a liderança. 
A função do administrador é liderar, ajudar as pessoas a trabalhar cada vez 
melhor. Cabe à administração descobrir e remover as barreiras que impedem os 
empregados de se orgulhar do que fazem. 
VIII ) Afastar o medo. 
As pessoas precisam se sentir seguras quanto ao emprego e suas funções. Devem 
ter consciência de que o interesse da organização está no aperfeiçoamento dos 
processos e nunca na descoberta dos culpados. Perguntar e sugerir devem ser um 
ato natural, livre de constrangimentos. O medo inibe a participação e esconde 
problemas. 
 
 
 
OSTENSIVO - 1-7 - R E V. 3. 
OSTENSIVO CIAA-112/010 
IX ) Derrubar as barreiras entre as áreas de apoio. 
Departamentos com objetivos diferentes ou conflitantes e com baixo nível de 
comunicação prejudicam as operações. É indispensável a constituição de equipes 
interdepartamentais e a administração é responsável por isso. 
X ) Eliminar slogans, exortações e metas entre os empregados. 
Slogans e exortações não geram competência ou qualidade. Ninguém se torna 
mais capaz como consequência da fixação de cartazes: “Funcionário contente é 
funcionário competente”. Metas numéricas são inúteis se não ficar claro como 
chegar lá. E se houver o método e os recursos não há porque fazer alarde. 
XI ) Eliminar as cotas numéricas. 
Aqui o exemplo é clássico. Toda cota baseada na média provoca, imediatamente, 
que muitos funcionários fiquem abaixo da cota. O importante é melhorar 
continuamente. 
XII ) Remover as barreiras ao orgulho da execução. 
O indivíduo gosta de ser apreciado pelo que faz e gosta de fazer seu trabalho 
com perfeição. É importante, portanto, que tenha todas as informações e apoios 
necessários e que haja retorno da administração sobre o seu desempenho. 
XIII ) Instituir um sólido programa de treinamento e educação. 
O treinamento é essencial, mas é de alcance limitado. Os funcionários só 
crescem sozinhos quando têm educação formal suficiente para isso. 
XIV ) Agir no sentido de concretizar a transformação. 
A administração tem que se organizar como equipe para colocar em prática os 
outros 13 pontos. Uma sugestão é adotar o ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act).É a aplicação contínua e sistemática do ciclo de Shawhart/Deming que leva à 
melhoria constante dos métodos e procedimentos. Além da aplicação do PDCA, 
todos devem compreender que o fato essencial para a transformação é o 
direcionamento do trabalho de todos para os clientes internos e externos. É a 
satisfação dos clientes que irá garantir o sucesso. 
Em 1990, Deming propõe o Processo de Melhoria Contínua através do Ciclo PDCA - 
Plan, Do, Check, Act (Planejar, Fazer, Verificar, Agir) -, criado por Shewhart, como 
uma forma de diminuir constantemente os custos para obtenção da qualidade. 
 
 
 
 
OSTENSIVO - 1-8 - R E V. 3. 
OSTENSIVO CIAA-112/010 
Em 1954, a convite da JUSE, Joseph Juran esteve pela primeira vez no Japão para 
ministrar palestras e seminários para a média e alta gerência das organizações 
japonesas. Juran introduziu na gerência japonesa uma preocupação global com toda a 
administração da organização, em substituição à visão existente com a tecnologia 
baseada apenas no setor de produção. Assim, o Controle de Qualidade deveria ser 
utilizado como uma ferramenta de administração, o que facilitou a visão japonesa do 
Controle da Qualidade Total. Na visão de Juran os principais componentes de um 
processo de qualidade são: Planejamento da Qualidade; Controle de Qualidade; e 
Aperfeiçoamento da Qualidade. Estes conceitos foram definidos como a Trilogia Juran. 
Assim, iniciou-se a transição do Controle Estatístico da Qualidade para o Controle de 
Qualidade Total. Percebeu-se também, neste período, a forte influência humana e social 
relacionada ao método do controle da qualidade. Concluiu-se, então, pela necessidade 
de aliar-se, ao fator técnico já existente, o fator humano. Entretanto, o fator humano 
teria que ter fundamentos científicos que o suportassem, tendo em vista o fator técnico 
já estar suficientemente embasado. 
Em função disso, constituiu-se um Grupo de Trabalho coordenado pelo Prof. Yoshio 
Kondo, que estudou profundamente a obra do psicólogo americano Abraham Maslow, 
“Motivation and Personality”, que acabava de ser publicada. Nela, encontrou os 
fundamentos teóricos necessários para entender o fator humano e adicioná-los, de 
maneira segura, ao já existente fator técnico. 
Assim, a obra de Maslow não só ofereceu os referidos fundamentos, mas também 
prestou excepcional contribuição para a preparação do Controle de Qualidade Total no 
estilo japonês entre as quais destacamos especialmente a Abordagem Holística. Alguns 
fundamentos desta abordagem merecem destaque: 
a) Separação entre meios e fins 
Referiu-se à excessiva ênfase dispensada aos meios e especialmente aos métodos 
aplicados pelos cientistas a tal ponto que os resultados eram relegados a um plano 
secundário ou mesmo se perdiam no emaranhado das técnicas; 
b) Trabalho de grupo para solucionar problemas 
A adoção de trabalho de grupos se baseia no fato de que os problemas constituem 
oportunidades de melhoria e mobilizam o ser humano no sentido de solucioná-los. 
Foi o precursor dos primeiros Círculos de Controle de Qualidade (CCQ); e 
 
 
 
OSTENSIVO - 1-9 - R E V. 3. 
OSTENSIVO CIAA-112/010 
c) Visão voltada para a sociedade 
Extrapolar o individualismo e satisfazer a sociedade. 
Maslow contribuiu dessa forma, para inspirar o caráter humanista às empresas e à 
sua gestão. 
1.1.6 – A importância do fator humano no processo de qualidade 
Um fator dos mais relevantes, para o bom desempenho das organizações está associado 
ao aproveitamento das contribuições individuais como dinâmica interior que impulsiona 
o querer e o assumir determinada ação. 
Pesquisas demonstram a existência de uma relação positiva entre o grau de participação 
e os sentimentos de satisfação e comprometimento. As pessoas dão valor e tendem a 
apoiar o que elas ajudam a criar. Por sua vez, o sentimento de frustração resultante da 
não participação pode prejudicar seriamente o rendimento dos funcionários de uma 
organização. 
Outro aspecto que parece ser afetado pelo envolvimento ou não dos membros de uma 
organização é sua avaliação quanto à qualidade da decisão. 
 A suposição de que decisões baseadas na lógica serão certamente apoiadas é 
questionável. O que pode ser aceitável pelo processo lógico não o é necessariamente 
pelo psicológico. 
Particularidades afetivas associadas com o não envolvimento se apresentam sob a forma 
de resistência à mudança, indiferença, atitudes não-cooperativas e outros aspectos 
negativos. 
A Qualidade Total é uma postura gerencial. Está ligada, intimamente, ao 
comportamento humano. Assim, a base da Qualidade Total depende de três fatores 
importantes: querer, saber e poder. 
a) Querer é emoção: 
Adesão interna, compromisso, alavancagem; 
b) Saber é razão: 
Conhecimento, certeza, capacidade técnica; e 
c) Poder é confiança: 
Postura, entendimento entre as pessoas, responsabilidade compartilhada, 
solidariedade e participação. 
A GQT é um processo participativo, de modo que o ser humano adquire importância 
fundamental neste processo. A visão tradicional de à chefia cabe planejar e verificar o 
trabalho e as demais pessoas cabe apenas executá-lo é um enfoque ultrapassado. 
 
OSTENSIVO - 1-10 - R E V. 3. 
OSTENSIVO CIAA-112/010 
A GQT propõe o Ciclo PDCA para que todos possam Planejar, Executar, Checar e 
Corrigir (Fig. 1.1). 
1.1.7 - Organizações tradicionais (fig. 1.1) 
As organizações tradicionais partem do princípio de que à chefia cabe planejar, verificar 
o trabalho e aos demais cabe apenas executá-lo. Este é um enfoque ultrapassado 
baseado na Teoria X de McGregor, segundo a qual poucos trabalhadores querem ou 
podem fazer serviços que exigem criatividade, auto direcionamento ou autocontrole. 
(Fig. 1.1). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 1.1 – Organizações Tradicionais. 
1.1.8 - Organização da gestão da qualidade total (fig. 1.2) 
A estrutura gerencial da GQT é bastante diferente. Muitas funções especiais são 
realizadas por funcionários ou supervisores de primeira linha, que têm autoridade para 
planejar e controlar seu próprio trabalho. Ao invés de se basear unicamente em uma 
hierarquia de gerentes e especialistas que detêm o controle, equipes de gerentes, 
especialistas e funcionários trabalham em conjunto. 
 
 
 
 
 
 
 
 
OSTENSIVO - 1-11 - R E V. 3. 
A 
P 
C 
D 
Classe 
pensante 
Classe não 
pensante 
OSTENSIVO CIAA-112/010 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 1.2 – Organização da Gestão da Qualidade Total. 
A GQT baseia-se na gerência da “Teoria Y” de Mc Gregor, que parte do princípio de 
que todo mundo tem tendência natural ao talento. Cabe à gerência criar oportunidades 
para que esta tendência beneficie e reverta para a organização. 
1.1.9 - Teorias da motivação humana 
O Ser Humano precisa ser visto em todas as suas dimensões, ele, além da força física, 
possui inteligência, sensibilidade, emoções, necessidade materiais e espirituais. Para se 
conseguir a excelência em produtos e serviços em cada processo é preciso o 
comprometimento das pessoas que trabalham nesse processo. Porém, o 
comprometimento é uma atividadeespontânea, voluntária e consciente. As pessoas 
precisam estar motivadas e não se consegue isso sem um trabalho de valorização do ser 
humano na organização. 
Existem vários teóricos da motivação humana, que tentam explicar os motivos que 
movem o comportamento humano de vários modos diferentes. Não é o propósito desta 
publicação discutir o mérito dessas teorias. As propostas de Mc Gregor, Maslow e 
Herzberg, sobre as motivações do comportamento humano parecem adequadas aos 
objetivos da GQT. 
I) Teoria de Mc Gregor 
A teoria de Mc Gregor é na verdade um conjunto de dois extremos opostos de 
suposições. Estes conjuntos foram denominados "X" e "Y". Por esse motivo, 
também é conhecida pelo nome de "Teorias X e Y". Para Mc Gregor, se aceitarmos 
a teoria "X", e nos comportarmos de acordo com ela, as pessoas se mostrarão 
preguiçosas e desmotivadas. Se aceitarmos a teoria "Y", as pessoas com quem 
interagimos se mostrarão motivadas. 
 
OSTENSIVO - 1-12 - R E V. 3. 
 
D A 
P 
C 
P
 P 
 
A D 
 
 C 
 
OSTENSIVO CIAA-112/010 
a) Teoria X 
1) o homem médio não gosta do trabalho e o evita; 
2) precisa ser forçado, controlado e dirigido; 
3) prefere ser dirigido e tem pouca ambição; e 
4) busca apenas a segurança. 
b) Teoria Y 
1) o dispêndio de esforço no trabalho é algo natural; 
2) o controle externo e a ameaça não são meios adequados de se obter trabalho; 
3) o homem exercerá autocontrole e auto direção, se suas necessidades forem 
satisfeitas; 
4) a pessoa média busca a responsabilidade; e 
5) o empregado exercerá e usará sua engenhosidade, quando lhe permitirem 
auto direção e autocontrole. 
II) Teoria de Maslow 
Maslow estudou o comportamento humano, concluiu que as ações do homem são 
uma função direta das suas necessidades. 
Essas necessidades geram, segundo ele, tensões nervosas que precisam ser aliviadas. 
A busca de alívio, a fuga da sensação de desconforto causada por uma necessidade 
fustigante é fonte de motivação no sentido de certas ações. 
Maslow observou, também, que toda necessidade, ao ser satisfeita, deixa de ser uma 
fonte de motivação. 
No estudo das necessidades humanas, ele percebeu certa ordem de prioridade entre 
elas e, por isso, hierarquizou-as em cinco categorias, atribuindo-lhe a configuração 
mostrada na Fig. 1.3. 
A teoria de Maslow procura demonstrar a mobilidade da motivação humana em 
busca da satisfação das suas necessidades em sentido ascendente, da base para o topo 
da pirâmide. 
A mesma teoria estabelece que o homem se conscientize da presença de uma 
necessidade quando outra de maior prioridade já foi anteriormente satisfeita. 
 
 
 
 
 
 
OSTENSIVO - 1-13 - R E V. 3. 
OSTENSIVO CIAA-112/010 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 1.3 – Hierarquia das Necessidades Humanas (Maslow). 
 
a) Necessidades fisiológicas 
Estão ligadas aos interesses da manutenção e sobrevivência. Entre elas, destacam-se as 
necessidades de alimentação, de água, de sono, de conforto físico, de roupa e outras; 
b) As necessidades de segurança 
Estão ligadas à proteção contra ameaças ambientais; à habitação; à estabilidade; à 
proteção contra o medo e a ansiedade, incluindo também benefícios para si e para a 
família, como Assistência médica e outros; 
c) As necessidades sociais 
Estão relacionadas com a busca de filiação a grupos religiosos, familiares, 
profissionais e outros, bem como a amizade e o amor. Tais necessidades inserem 
desejos de participação, integração, aceitação e afeição. É o período em que o ser 
humano ostenta o nível de transição, já que algumas necessidades sociais incluem-se 
como necessidades básicas, essenciais à sobrevivência do homem; 
d) As necessidades de status 
Referem-se à busca de reconhecimento, de recompensas, de poder, de elevação do 
ego, de estímulos à criatividade, à competência, à liberdade e à independência, entre 
outros; e 
e) As necessidades de autorealização 
Refere-se ao desenvolvimento do autoconceito, ao crescimento pessoal interior, ao 
desenvolvimento das potencialidades, à maximização das aptidões e à consolidação de 
um sistema de valores próprios. 
OSTENSIVO - 1-14 - R E V. 3. 
AUTO-REALIZAÇÃO 
 
STATUS 
 
 
SOCIAIS 
 
 
SEGURANÇA 
 
 
 
FISIOLÓGICAS 
N
E
C
E
S
S
ID
A
D
E
S
 
P
R
IM
Á
R
IA
S
 
N
E
C
E
S
S
ID
A
D
E
S
 
S
E
C
U
N
D
Á
R
IA
S 
NÍVEL DE TRANSIÇÃO 
OSTENSIVO CIAA-112/010 
É importante perceber que, apesar de Maslow ter classificado as necessidades 
humanas em cinco grupos distintos, há, dentro de cada grupo, a cada momento, certa 
ordem de prioridade entre as várias necessidades. 
Significa dizer, por exemplo, que as necessidades de alimentação, de sono, de sexo e 
de vestuário, ainda que todas de natureza fisiológica variam a cada instante quanto ao 
seu grau de prioridade. 
III) Teoria de Herzberg 
Herzberg identificou as necessidades humanas através de dois fatores, aos quais 
denominou: Fatores Higiênicos e Fatores Motivacionais (Fig. 1.4). 
 
 
FATORES 
MOTIVACIONAIS 
(o trabalho) 
 
☺ ASCENSÃO FUNCIONAL 
☺ TRABALHO EM SI 
☺ RECONHECIMENTO E RESPONSABILIDADE 
☺ LIBERDADE E CONFIANÇA 
☺ DESAFIOS PROFISSIONAIS 
☺ MAIOR RESPONSABILIDADE 
☺ ESTÍMULO À CRIATIVIDADE 
 
FATORES 
HIGIÊNICOS 
(o ambiente) 
 
� SALÁRIO 
� SEGURANÇA 
� CONDIÇÕES AMBIENTAIS 
� BEM-ESTAR FÍSICO 
� SUPERVISÃO 
� ACEITAÇÃO GRUPAL 
Figura 1.4 – Hierarquia das Necessidades Humanas (Herzberg). 
a) Fatores Higiênicos 
Satisfazem necessidades que, quando não atendidas, diminuem a produtividade e o 
interesse do funcionário, acarretando prejuízo à organização. 
Aí se incluem o salário, a segurança, as condições ambientais do trabalho e outros 
fatores diretamente ligados à manutenção e ao bem-estar físico do homem. Em 
outras palavras, os fatores higiênicos não estimulam uma produtividade além dos 
índices normais, embora, como foi dito, a sua ausência possa diminuir os índices 
normais de produtividade. 
b) Os Fatores Motivacionais 
Esses sim implicam, segundo Hersberg, fontes de estímulo, elevando a 
produtividade além dos índices normais. 
Tais fatores decorrem da necessidade de reconhecimento e de crescimento 
profissional e podem ser traduzidos do incentivo à liberdade consciente, à 
criatividade, à responsabilidade e a missão que oferecem desafio. 
Nos eixos cartesianos podemos representar como a falta dos Fatores Higiênicos 
gera insatisfação e como o aumento dos Fatores Motivacionais aumenta a satisfação 
do homem segundo Herzberg (Fig. 1.5). 
OSTENSIVO - 1-15 - R E V. 3. 
OSTENSIVO CIAA-112/010 
 
☺☺☺☺ 
���� 
���� 
 
FATORES MOTIVACIONAIS 
 
FATORES HIGIÊNICOS 
 
Figura 1.5 – Fatores Motivacionais X Fatores Higiênicos (Herzberg). 
1.2 – ASPECTOS DA QUALIDADE 
1.2.1 – Qualidade 
Se pedirmos a um grupo de consumidores e dirigentes de empresas uma definição de 
qualidade, obteremos várias definições, algumas das quais enumeraremos a seguir: 
A qualidade é: 
a) Aquilo que não cria problemas e pode ser esquecido; 
b) Aquilo que é feito de maneira impecável e do qual não se fala; 
c) O respeito às especificações, aoorçamento e aos prazos de entrega; 
d) Funcional e de fácil utilização; 
e) Uma resposta rápida, adaptada; 
f) Um produto seguro, que dura bastante, econômico, resistente e de fácil 
manutenção; 
g) O que é único, excelente, bonito, perfeito, genial; e 
h) O estilo, a aparência, a sofisticação, o alto nível. 
Portanto, é aquilo que às vezes manifesta-se no momento do uso, mas também dá 
satisfação do ponto de vista estético, até mesmo ético, quando temos a sensação de que 
o produto corresponde ao que se esperava e que não fomos “enganado em relação à 
mercadoria”. 
Com efeito: 
A qualidade é, antes de qualquer coisa, a conformidade com as especificações. É 
também a resposta ajustada à utilização que se tem em mente, na ora da compra e 
também em longo prazo. Mas é também aquele “algo mais” de sedução e excelência, 
mais próximo do desejo do que da qualidade. 
Agora podemos abordar as diferentes definições da qualidade, quer sejam oficial ou 
propostas por diversos consultores. 
 
 
 
 
OSTENSIVO - 1-16 - R E V. 3. 
OSTENSIVO CIAA-112/010 
Comecemos pela definição oficial da ISO (International Standard Organisation): 
I) “A Qualidade é o conjunto das propriedades e características de um produto, 
processo ou serviço que lhe fornecem a capacidade de satisfazer as 
necessidades explícitas ou implícitas” (ISO); 
II) “Qualidade é adequação ao uso” (Juran); 
III) “Qualidade consiste em desenvolver, criar e fabricar produtos mais 
econômicos, úteis e satisfatórios para o comprador” (Ishikawa); 
IV) “Qualidade significa ir ao encontro das exigências” (Crosby); 
V) “Qualidade é um hábito, não um ato” (Aristóteles); 
VI) A qualidade não possui significado, exceto quando definida pelos desejos e 
necessidades de seus clientes (Deming); 
VII) Qualidade é holística e sistêmica e só pode ser concebida se incluir todas as 
funções da organização (Garbo); e 
VIII) A Qualidade deve ser desenvolvida por todos que trabalham na organização. 
Todos devem saber o que o seu trabalho representa e como ele se coloca 
dentro de um processo onde a qualidade é o objetivo (Lisboa). 
1.2.2 – Qualidade Total 
O objetivo das organizações é gerar produtos ou serviços que atendam plenamente às 
necessidades e expectativas dos clientes. Seguindo este raciocínio, pode-se dizer que 
Qualidade Total é o processo utilizado para garantir o atendimento às necessidades e 
expectativas dos clientes, sejam eles os acionistas, os funcionários/colaboradores, os 
usuários/consumidores e a sociedade. 
A avaliação das necessidades e expectativas dos clientes deve ser feita 
permanentemente. Portanto, para que um produto ou serviço tenha Qualidade Total é 
necessário que atenda os cinco requisitos básicos da Qualidade Total, que são: 
qualidade, custo, atendimento, moral e segurança. 
1.2.3 – Requisitos da Qualidade Total 
Observe que a estrutura da Qualidade Total é simples, de base sólida e de pilares firmes. 
Atendendo os requisitos da Qualidade Total, as lideranças da organização construirão a 
casa da Qualidade Total (Fig. 1.6), começando por uma base sólida (funcionários com 
moral elevado), na qual se constrói os pilares da Qualidade, Custo, Atendimento e 
Segurança, que garantirão a satisfação dos clientes e, como consequência, a 
sobrevivência da organização. 
 
 
OSTENSIVO - 1-17 - R E V. 3. 
OSTENSIVO CIAA-112/010 
 
 
 
Figura 1.6 – Casa da Qualidade Total 
 
Veja agora cada um dos requisitos da Qualidade Total: 
a) Qualidade ou Qualidade Intrínseca 
É a ausência de defeitos. Diz-se que um produto tem qualidade quando é durável, seu 
aspecto é agradável, apresenta conforto satisfatório e outras características que 
atendem às necessidades específicas do cliente. Este enfoque atende ao objetivo de 
“fazer certo pela primeira vez”. 
A qualidade deve ser considerada sempre do ponto de vista do cliente. 
Analise as situações a seguir, colocando-se na posição do cliente. 
I) Como você classificaria estes objetos, quanto à sua qualidade propriamente 
dita, ou qualidade intrínseca? 
a) Uma caneta esferográfica, que falha ao escrever e que vaza, sujando seus 
dedos e bolsos; 
b) Um sapato, cujo salto se quebra no primeiro dia de uso; 
c) A tomada elétrica, cujos pinos não permitem bom contato; e 
d) A máquina fotográfica que, por menor descuido ao segurá-la, dispara 
sozinha. 
Certamente você não estaria satisfeito com estes objetos e diria que eles são de 
baixa qualidade ou, que não possuem qualidade intrínseca. 
 
OSTENSIVO - 1-18 - R E V. 3. 
SOBREVIVÊNCIA 
DA ORGANIZAÇÃO 
SATISFAÇÃO DOS CLIENTES 
Q 
U 
A 
L 
I 
D 
A 
D 
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T 
O 
MORAL 
S 
E 
G 
U 
R 
A 
N 
Ç 
A 
OSTENSIVO CIAA-112/010 
II) Veja que um automóvel luxuoso, último tipo, com bancos forrados de couro, 
que certamente possui uma qualidade intrínseca elevada, não atende a certas 
necessidades específicas de um pequeno fazendeiro. 
Neste caso, um jipe, mesmo rústico, seria da maior valia. Teria maior qualidade. 
III) O que você imagina que tenha mais qualidade intrínseca? 
Uma peça de seda ou uma peça de brim? Aparentemente seria a de seda, não é? 
Entretanto, ambas podem possuir o mesmo nível de qualidade intrínseca. 
É necessário usar o tecido adequado à sua utilização. Assim, a seda é mais 
adequada à confecção de camisas, vestidos e outras roupas mais finas. Já o brim é 
mais adequado para a confecção de uniformes industriais, etc. 
Logo a qualidade de um determinado produto ou serviço está associada à 
aplicação ou uso que será feito do produto ou serviço. 
Qualidade é igual a adequação ao uso. 
b) Custo 
Quanto menor for o custo de um produto ou serviço, menor poderá ser o preço deste 
produto ou serviço. O cliente busca sempre o produto ou serviço que tem preço mais 
atraente. 
Todas as pessoas na organização devem estar atentas em relação aos custos, 
identificando todos os que possam ser eliminados ou reduzidos. 
Deve-se ter em mente o objetivo maior, que é a satisfação dos clientes, por meio da 
qualidade do produto ou serviço, com menor custo. 
Os desperdícios sempre elevam os custos, logo, devem ser eliminados. Observe as 
situações a seguir: 
I) Desperdício de água leva ao aumento da conta d’água; 
II) Desperdício de energia leva ao aumento da conta de energia e risco de 
acidente; Desperdício no uso do telefone leva ao aumento da conta 
telefônica e uma pessoa (cliente) insatisfeita do outro lado da linha. 
III) Quando você assume uma função, recebe uma missão. Tem que se planejar 
para executá-la, prever as ferramentas necessárias, etc. Se não planeja 
corretamente, ou simplesmente não se preocupa em verificar todos estes 
itens, podem ocorrer erros do tipo: 
a) Requisitar material em excesso (desperdício de material); 
b) Não requisitar material suficiente (desperdício de mão-de-obra, 
necessitando de mais tempo para fazer outra requisição); 
 
OSTENSIVO - 1-19 - R E V. 3. 
OSTENSIVO CIAA-112/010 
c) Não fazer certo da primeira vez (desperdício de mão-de-obra e matéria-
prima, devido ao retrabalho); e 
d) Guardar documentos, dados, informações e ferramentasem lugares 
diversos (desperdício de mão-de-obra: a cada necessidade, procurá-los). 
Todos os exemplos descritos e muitos outros ocasionam queda na produtividade 
individual, aumentando o custo do produto ou serviço. 
c) Atendimento 
Alguns autores consideram, como componente da qualidade, a entrega, ao invés de 
atendimento; o componente entrega corresponde aos aspectos relacionados ao local, 
quantidade e prazo, não considerando os aspectos de relacionamento com o cliente. 
Analisando esta situação, verificamos que, na Qualidade Total, o requisito 
atendimento não envolve somente entregar o produto certo, na hora e local certo e na 
quantidade pedida. O atendimento envolve, também, o tipo de atendimento, na 
situação a seguir, foi satisfatório? Observe o seguinte caso: 
Para presentear a sua esposa no seu 15° aniversário de casamento o Sr. João 
encomendou um novo sofá na loja “YZ”. Verificou com o vendedor se sua 
encomenda chegaria a 10 de julho, dia da comemoração. Ficou acertado que a 
encomenda chegaria no prazo e local determinados. 
Porém, até 10 de julho, não foi feita a entrega da mercadoria e, em outubro, a 
desculpa do vendedor era a mesma “Perdão Sr., mas tivemos problemas com o 
motorista do caminhão e a entrega não pôde ser efetuada, mas o seu sofá está no 
estoque da fábrica, prontinho para ser expedido, desde a data combinada”. 
De que adiantou o processo de fabricação terminar o seu serviço no prazo, se a 
empresa não se preocupou com a expedição? O requisito atendimento, na Qualidade 
Total, não satisfez às necessidades do cliente. 
d) Moral 
O moral se refere ao bem-estar, à satisfação e à dedicação (ou participação) das 
pessoas da organização. Pode ser um grupo de pessoas de um setor, de um 
departamento, de uma divisão ou até de todos os componentes. 
O moral elevado dos funcionários é a base sem a qual o processo de qualidade não se 
desenvolve. Observe que, na construção de um prédio, uma base ou alicerce frágil 
pode fazer ruir toda a estrutura, por mais fortes que sejam os pilares. 
Na estrutura da Qualidade Total, um moral baixo também pode comprometer um ou 
todos os pilares e fazer ruir a laje, que é a satisfação de todos (Dirigentes e 
subalternos). 
OSTENSIVO - 1-20 - R E V. 3. 
OSTENSIVO CIAA-112/010 
Com o moral baixo a produtividade cai. As pessoas ficam menos atentas e provocam 
acidentes, frequentam mais vezes o posto médico e faltam mais ao trabalho. 
Com o moral baixo, as pessoas se sentem desmotivadas, tornando frágil a base de 
sustentação do processo de Qualidade Total. O moral baixo resulta em pessoas 
insatisfeitas, com baixa produtividade, elevando os custos e os riscos de acidentes. 
e) Segurança 
A Segurança das pessoas que trabalham na organização, e de todos as que utilizam os 
produtos e/ou serviços gerados por ela, é um requisito fundamental da Qualidade 
Total. Mas o requisito Segurança não interfere na Qualidade Total somente neste 
aspecto. Se a organização existe para satisfazer às necessidades dos clientes, é 
importante que tenha em mente que a falta de Segurança põe em risco esta satisfação. 
Segurança na Qualidade Total é não por em risco: 
a) O funcionário da organização; 
b) O consumidor do produto ou serviço; 
c) O meio ambiente; e 
d) A própria organização. 
1.2.4 – A gestão pela qualidade total (GQT) 
É um conjunto de princípios, ferramentas e procedimentos que envolvem todas as 
pessoas de uma organização para controlar e aperfeiçoar permanentemente os processos 
de realização de um trabalho, a fim de atender ao cliente com um produto ou serviço 
com Qualidade Total. 
A organização da GQT é dinâmica e utiliza planejamento estratégico para se alinhar 
com o futuro. É flexível, para reagir às mudanças da demanda e do meio ambiente. 
Em resumo, é talhada para o sucesso em um mundo onde a única constante é a mudança 
contínua. 
A indústria privada usa a GQT para competir e sobreviver no mercado. No caso do 
governo, as razões vão desde oferecer um melhor serviço ao público, diminuir gastos do 
orçamento, conseguir e manter melhores funcionários, até mesmo sobreviver, também! 
A GQT ajuda a economizar entre 10 a 20% do orçamento operacional, através da 
redução do Custo da Qualidade, sem sacrifício de desempenho. Custo da Qualidade é a 
expressão usada em GQT para indicar dinheiro gasto para prevenir, avaliar e corrigir 
problemas, desperdícios e falhas de serviços e produtos. Como podemos observar na 
Figura 1.7, grande parte do Custo da Qualidade é oculto. 
 
 
OSTENSIVO - 1-21 - R E V. 3. 
OSTENSIVO CIAA-112/010 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 1.7 – O custo do iceberg da Qualidade. 
 
A GQT difere da Gerência Tradicional. A Gerência Tradicional tolera erros e 
desperdícios, desde que não excedam padrões e especificações preestabelecidas. A 
inspeção é a maneira principal de se assegurar de que os produtos e serviços obedecem 
aos antigos padrões de qualidade. Ao prever possíveis erros as organizações tradicionais 
devotam recursos substanciais ao “retrabalho planejado”. Os recursos e o tempo gastos 
fazem parte formal das estimativas de custos e orçamento, ou simplesmente “defeitos 
naturais” e informais. 
A GQT concentra-se na melhoria dos processos de criação de bens e serviços, a tal 
ponto que eles possam ser isentos de defeitos, sem criar resíduos ou desperdícios. 
Esta abordagem elimina a necessidade de inspecionar os defeitos a posteriori, exceto no 
caso de produtos ou serviços perigosos. 
1.2.5 - Os dez mandamentos da Gestão pela Qualidade Total (GQT) 
Faça um teste: tire um tempinho para reparar na qualidade do atendimento que você, 
não sendo Presidente da República nem astro de TV, recebe na padaria, no 
supermercado, no posto, no banco, nos lugares que você frequenta no dia-a-dia. 
Se alguém atencioso, gentil e sorridente vier lhe atender, você certamente vai ficar 
surpreso. Isso porque estamos ainda muito distantes do padrão em que o cliente é 
realmente o centro das atenções. 
Por ai se avalia como requer esforço e persistência motivar as pessoas e mudar 
comportamentos. É necessária a introdução de uma nova cultura na organização, o que 
só é possível com a observância dos mandamentos da qualidade. 
 
OSTENSIVO - 1-22 - R E V. 3. 
VISÍVEL 
 
 
OCULTO 
Produtos 
defeituosos 
Clientes não 
atendidos 
Reclamações 
Estoque em 
excesso 
Tempo ocioso 
Absenteísmo 
Tempo perdido 
devido acidente 
Comunicações 
inadequadas 
Moral baixo 
Retreinamento 
Falha no 
equipamento 
Esforço 
dobrado 
Erros 
Revisões 
Inspeção 
Refugo 
Excedente 
Retrabalho 
Horas extras 
 
OSTENSIVO CIAA-112/010 
Novas atitudes, valores e objetivos – os mais importantes – estão presentes nestes dez 
princípios. Eles devem ser adotados não pela simples imposição (o que não funciona), 
mas pelo convencimento, convicção e aceitação de todos: 
I) Total Satisfação dos Clientes 
Na estrutura tradicional da organização, quase sempre os clientes são colocados 
como receptores passivos dos produtos e serviços oferecidos. Não raro, são vistos 
como aqueles que perturbam a rotina. Qualidade Total inverte esse quadro e coloca o 
cliente como a pessoa mais importante para a organização. Tudo que a ele se 
relaciona torna-se prioritário. 
A total satisfação dos clientes é a mola mestra da gestão pelaqualidade. Os clientes 
são a própria razão de existência de uma organização. A organização que busca 
qualidade estabelece um processo sistemático e permanente de troca de informações 
e mútuo aprendizado com seus clientes. Depois transforma essas impressões em 
indicadores de seu grau de satisfação. 
A organização precisa prever as necessidades e superar expectativas do cliente. A 
Gestão pela qualidade assegura a satisfação de todos os que fazem parte dos diversos 
processos da empresa: clientes diretos e indiretos, externos e internos e fornecedores. 
II) Gerência Participativa 
É preciso criar a consciência da participação e passar as informações necessárias aos 
funcionários. A participação fortalece decisão, mobiliza forças e gera compromisso 
de todos com os resultados. O principal objetivo e conseguir o “efeito sinergia” onde 
o todo é maior do que a soma das partes. 
Novas ideias devem ser estimuladas e a criatividade aproveitada proporcionando 
constante aperfeiçoamento e melhoria na solução dos problemas. Dar ordem e exigir 
obediência é restringir ao mínimo o potencial do ser humano no processo de 
qualidade. Gerenciar é sinônimo de liderar. E liderar significa mobilizar esforços, 
compartilhar responsabilidades, delegar autoridade, motivar, debater, ouvir 
sugestões, compartilhar objetivos, informar, transformar grupos em verdadeiras 
equipes. 
A participação, muitas vezes, não ocorre porque: 
a) Nunca foi solicitada; 
b) Por desconhecimento do processo; e 
c) Faltam técnicas adequadas para análise e solução de problemas. 
É preciso eliminar o medo e ouvir sempre os subordinados. 
 
OSTENSIVO - 1-23 - R E V. 3. 
OSTENSIVO CIAA-112/010 
III) Valorização do Ser Humano 
É possível ter o máximo controle sobre os subordinados, determinar normas rígidas, 
supervisionar, fiscalizar. Mas nada será tão eficaz quanto o espírito de colaboração e 
a iniciativa daqueles que acreditam na importância do seu trabalho como 
contribuição para que a organização cumpra sua missão. 
As pessoas são a matérias-primas mais importantes da organização. Nela, buscam 
não apenas remuneração adequada, mas espaço e oportunidade de demonstrar 
aptidões, participar, crescer profissionalmente e ver seus esforços reconhecidos. 
Satisfazer tais aspirações é multiplicar o potencial de iniciativa e trabalho. Ignorá-las 
é condená-las à rotina, ao comodismo, ao “tanto faz como fez”, clima exatamente 
contrário ao espírito da Qualidade Total. 
IV) Constância de Propósitos 
A adoção de novos valores é um processo lento e gradual, que deve levar em conta a 
cultura existente na organização. 
Os novos princípios devem ser repetidos e reforçados, estimulados em sua prática, 
até que a mudança desejada se torne irreversível. É preciso persistência e 
continuidade. 
O papel da administração é fundamental no acatamento e na prática dos 
mandamentos da qualidade. É preciso ter coerência nas idéias e transparência na 
execução de projetos. 
A prioridade de qualquer projeto, dentro da organização, é sempre determinada pelas 
atitudes e cobranças dos dirigentes. 
Além disso, planejamento estratégico é fundamental. A definição de propósitos 
através de processo de planejamento participativo, integrado e baseado em dados 
corretos e abrangentes, determina comprometimento, confiança, alinhamento e 
convergência de ações dentro da organização. 
V) Aperfeiçoamento Contínuo 
O avanço tecnológico, a renovação dos costumes e do comportamento leva as 
mudanças rápidas nas reais necessidades dos clientes. Acompanhar e até mesmo 
antecipar as mudanças que ocorrem na sociedade – com o contínuo aperfeiçoamento 
– é uma forma de garantir o cumprimento da missão da organização. Além disso, não 
se pode ignorar a crescente cobrança da sociedade civil quanto à garantia dos 
produtos e serviços. 
 
 
OSTENSIVO - 1-24 - R E V. 3. 
OSTENSIVO CIAA-112/010 
Não há mais espaço para acomodação, passividade, submissão, individualismo ou 
paternalismo. O sucesso da organização está comprometido com a implantação de 
uma cultura de mudança, de contínuo aperfeiçoamento. É o que acontece quando a 
organização oferece mais do que lhe é cobrado, supera as expectativas e ganha a 
admiração dos clientes. 
A organização deve estar atenta: 
a) Ao permanente questionamento de suas ações; 
b) À busca de inovações nos produtos, serviços e processos; 
c) À criatividade e à flexibilidade de atuação; 
d) À análise de desempenho com a concorrência; 
e) À ousadia de propor e assumir novos desafios; e 
f) À capacidade de incorporar novas tecnologias. 
São estes os caminhos para a excelência. Mas é bom lembrar que é mais fácil 
melhorar o que pode ser medido. Deve-se criar um conjunto de indicadores que 
retrate a situação existente para depois compará-la com outras situações onde as 
melhores inovações introduzidas possam ser avaliadas. 
VI) Garantia da Qualidade 
A base da garantia da qualidade está no planejamento e na sistematização 
(formalização) de processos. Esta formalização estrutura-se na documentação escrita, 
que deve ser de fácil acesso, permitindo identificar o caminho percorrido. 
O registro e o controle de todas as etapas relativas à garantia proporcionam maior 
confiabilidade ao produto. Em qualquer atividade produtiva, fazer certo da primeira 
vez é o desejável. No setor de serviços, especialmente em consumo instantâneo, 
acertar de primeira é fundamental. A garantia da qualidade desses serviços é 
assegurada pela utilização das técnicas de gerência de processos. 
VII) Gerência de Processos 
A gerência de processos, aliada ao conceito de cadeia cliente-fornecedor, faz cair 
barreiras entre as áreas da organização, elimina feudos e promove a integração. A 
organização é um grande processo com a finalidade (missão) de atender às 
necessidades dos clientes/usuários, através da produção de bens/serviços, gerados a 
partir de insumos recebidos de fornecedores com recursos humanos e tecnológicos. 
O grande processo se divide em outros processos mais simples, até a tarefa 
individual. Os processos se interligam formando cadeias cliente-fornecedor. 
 
 
OSTENSIVO - 1-25 - R E V. 3. 
OSTENSIVO CIAA-112/010 
A partir do cliente externo, os processos se comunicam: o anterior é o fornecedor; o 
seguinte é o cliente. Em uma fábrica de sapatos, quem corta o couro é fornecedor de 
quem o costura (cliente) que, por sua vez, é fornecedor de quem executa a próxima 
etapa da produção. 
VIII) Gerência de Informações 
A implantação da qualidade tem como pré-requisito transparência no fluxo de 
informações dentro da organização. Todos devem entender qual é a missão, os 
grandes propósitos e os planos. 
A participação coletiva na definição dos objetivos é a melhor forma de assegurar o 
compromisso de todos com sua execução. Serve também par promover maior 
conhecimento do papel que a atividade de cada um representa. 
A comunicação com os clientes, efetivos ou potenciais, é imprescindível. É 
importante transmitir a eles a ideia de missão da organização, seus objetivos, 
produtos e serviços. 
IX) Delegação 
O melhor controle é aquele que resulta da responsabilidade atribuída a cada um. Só 
com os três atributos divinos – onipresença, onisciência e onipotência – seria fácil ao 
dirigente desempenhar a mais importante missão dentro daorganização: relacionar-
se diretamente com todos os subordinados (clientes), em todas as situações. A saída é 
delegar autoridade. 
Mas é necessário saber delegar: transferir poder e responsabilidade a pessoas que 
tenham condições técnicas e emocionais para assumir o que lhes for delegado. É 
preciso contar ainda com ágil sistema de comunicação, capaz de proporcionar 
respostas rápidas. Assim é possível vencer medos, barreiras e preconceitos 
associados à divisão de poder e responsabilidade. 
Delegar significa colocar o poder de decisão mais próximo da ação. O que quase 
sempre é feito baseado em procedimentos escritos. O regulamento não pode ser 
embaraço à solução das situações imprevistas: o bom senso deve prevalecer. A 
presteza com que o cliente é atendido determina aproximação ou rejeição à 
organização. 
X) Não-Aceitação de Erros 
O padrão de desempenho desejável na organização deve ser o de “zero defeitos”. 
Este princípio deve ser incorporado à maneira de pensar de subordinados e 
dirigentes, na busca da perfeição em suas atividades. 
 
OSTENSIVO - 1-26 - R E V. 3. 
OSTENSIVO CIAA-112/010 
Todos na organização devem ter clara noção do que é estabelecido como o certo. 
Esta noção deve nascer de um acordo entre organização e clientes, com a 
consequente formalização dos processos correspondentes dentro do princípio da 
garantia da qualidade. Desvios podem e devem ser medidos para localizar a causa 
principal do problema e planejar ações corretivas. O custo de prevenir erros é sempre 
menor que o de corrigi-los. O erro é mais oneroso quanto mais cedo aparece no 
processo. Um erro na concepção do projeto pode colocar a perder todo o 
empreendimento. 
1.3 - PROCESSOS E CLIENTES 
1.3.1 – Processo 
Processo é um conjunto de causas ou fatores (Materiais; Mão-de-Obra; Máquinas; 
Métodos; Meio Ambiente; Medidas) que agindo entre si, promovem a transformação da 
matéria-prima ou lhe agregam valor, produzindo um resultado ou efeito desejado 
(Produto ou Serviço). 
Vamos entender melhor este conceito. Imagine uma fábrica de copos para cafezinho. O 
resultado ou efeito desejado é o “copo de cafezinho”, porém, para produzir este copo, 
várias causas são necessárias, por exemplo: 
I) Mão-de-Obra (os empregados); 
II) A Matéria-Prima (resina de plástico); 
III) As Máquinas (equipamentos); 
IV) Os Métodos (procedimentos, manuais, padrões); e 
V) Meio Ambiente (espaço físico, energia elétrica, etc). 
A interação dos empregados com as máquinas, o uso da resina plástica, dos 
procedimentos, da energia elétrica e outras geram o efeito ou resultado desejado, que é o 
copo para cafezinho. A esta relação entre causa e efeito denominamos processo, 
mostrado na Figura 8. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
OSTENSIVO - 1-27 - R E V. 3. 
OSTENSIVO CIAA-112/010 
P R O C E S S O 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
P
R
O
D
U
T
O
 O
U
 S
E
R
V
IÇ
O
 
C A U S A EFEITO 
Figura 1.8 – Processo. 
 
Podemos também definir processo como um conjunto de atividades que recebe insumos 
de um fornecedor, transformando-os, de acordo com a lógica pré-estabelecida e com 
agregação de valor, em produtos ou serviços, para responderem às necessidades dos 
clientes ou usuários, mostrado na Figura 9. 
ENTRADA PROCESSAMENTO SAÍDA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 1.9 – Processo. 
a) Fornecedor 
É qualquer entidade, pessoa, órgão ou outro processo que introduz insumos no 
processo. Os fornecedores podem ser externos ou internos. 
b) Insumo 
São todos os produtos, serviços ou informações que são introduzidos no processo. 
c) Subprocesso 
São partições de um processo. 
 
OSTENSIVO - 1-28 - R E V. 3. 
MÃO-DE-OBRA MEDIDAS MÉTODOS 
MÁQUINAS MATERIAIS MEIO AMBIENTE 
INSUMO 
PRODUTO 
OU 
SERVIÇO 
PRODUTO 
OU 
SERVIÇO 
S
U
B
P
R
O
C
E
S
S
O
 1
 
SUBPROCESSO 3 
S
U
B
P
R
O
C
E
S
S
O
 2 FORNECEDOR 
FORNECEDOR 
FORNECEDOR 
INSUMO 
OSTENSIVO CIAA-112/010 
d) Produto/Serviço 
É o resultado do processo. 
e) Cliente 
É quem recebe o produto ou serviço proveniente do processo. 
f) Valor Agregado 
São as melhorias, colocadas em um produto e/ou serviço, visando à máxima 
satisfação das necessidades dos clientes. 
Cada pessoa dentro de uma organização produz alguma coisa, portanto tem um 
produto, logo opera causas que resultam em um efeito e, assim sendo, cada pessoa 
opera um processo. 
1.3.2 - Cliente 
É todo aquele que recebe um produto e/ou serviço proveniente de um processo ou 
subprocesso. Pode-se, ainda, dizer que é todo aquele que é afetado pelo produto de um 
processo ou subprocesso. 
“São todos aqueles afetados por nossos processos, produtos e serviços” – Juran. 
Dentro dos princípios da Qualidade Total, para identificar seus clientes, você deve 
responder às perguntas: 
I) Quem utiliza diretamente o produto ou serviço? 
II) Quem tem interesse no produto ou serviço? 
III) Quem pode vir a ser afetado ou impactado pelos processos de geração do 
produto ou serviço? 
Existem duas grandes categorias de clientes. O cliente direto e o cliente indireto. 
a) Cliente Direto 
I) Externo 
É a pessoa, órgão ou entidade que realmente utiliza o produto final gerado pelos 
processos internos da organização. 
II) Interno 
É a pessoa, órgão ou entidade responsável por um processo, que recebe insumo do 
processo interno anterior. 
b) Cliente Indireto: 
I) Em potencial 
É a pessoa, órgão ou entidade que nunca utilizou o produto ou serviço da 
organização, mas que tem possibilidades em vir a utilizá-lo no futuro. Por 
exemplo: uma pessoa que nunca utilizou transporte aéreo e, repentinamente, 
necessita fazer uma viagem. 
OSTENSIVO - 1-29 - R E V. 3. 
OSTENSIVO CIAA-112/010 
II) Comunidade 
São as pessoas, órgãos ou entidades que não utilizam os produtos ou serviços da 
organização, mas podem ser afetadas, maléfica ou beneficamente, de alguma 
forma pelos produtos ou serviços desta organização. Por exemplo: a vizinhança 
de uma usina nuclear que não utiliza a energia elétrica gerada pela mesma, caso 
haja um vazamento nuclear, será afetada pela radiação liberada. 
 1.3.3 - Requisitos do Cliente 
Direcionar a organização para a satisfação dos clientes significa entender a qualidade 
do ponto de vista do cliente. Fazer certo da primeira vez, em todos os pontos de 
contato com o cliente, é oportunidade de atendê-lo bem e, naturalmente, conservá-lo. 
É a forma mais efetiva de moldar uma imagem positiva. 
O superior é, obviamente, um cliente que é afetado pelas atividades dos processos de 
seus subordinados. Essas atividades influenciam a habilidade do próprio superior em 
atender suas próprias responsabilidades. Mas o subordinado é também cliente do 
superior. Ele recebe do superior treinamento, ordens, conselhos, decisões e outras 
informações importantes para executar seu processo. 
Atender, satisfazer e encantar formam uma escala de excelência. Uma organização só 
alcança qualidade quando surpreende os seus clientes. Tome por exemplo os serviços 
de um hotel: 
a) O básico 
Cama limpa e quarto asseado são o básico para qualquer cliente; 
b) O esperado 
É a satisfação de algunsserviços a que ele já está acostumado: um bom café da 
manhã e um sistema confiável de recados; 
c) O desejado 
Serviços que o hóspede não necessariamente esperaria encontrar: informações 
sobre passeios turísticos, xerox, telex e fax à disposição; 
d) O surpreendente 
É tudo que encanta o cliente: enquanto o hóspede faz seu registro de entrada na 
recepção, o garçom traz uma bandeja com sucos e drinques. 
Surpreender exige percepção e imaginação, pois o que surpreende hoje pode se 
tornar rotina. 
Quem compra um Fusca está comprando robustez, economia e manutenção barata. 
Já quem adquire uma Mercedes está levando status, conforto e estilo. 
 
OSTENSIVO - 1-30 - R E V. 3. 
OSTENSIVO CIAA-112/010 
Embora as diferenças entre os dois carros sejam grandes, ambos satisfazem as 
exigências dos seguimentos de clientes a que se destinam. 
Veja algumas conclusões, elaboradas por especialistas, sobre as quais vale apenas 
meditar: 
I) Em média, para cada cliente insatisfeito, devem existir pelo menos outros 20 
que também têm reclamações contra o produto, mas ficam calados; 
II) Cada cliente contrariado relata sua má experiência a pelo menos 10 outras 
pessoas; 
III) Caso o problema reclamado seja satisfatoriamente resolvido, é provável que 
80% deles voltem a utilizar o produto; 
IV) Custa, em geral, 5 vezes mais atrair um novo cliente do que manter um 
antigo; e 
V) Em geral, o custo do reparo do item que falhou medido em homens-horas, é 
maior do que o de fabricação. 
A resposta para esses e outros problemas está em programas consistentes de melhoria 
da qualidade, que devem ser aplicados e aperfeiçoados permanentemente. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
OSTENSIVO - 1-31 - R E V. 3. 
OSTENSIVO CIAA-112/010 
CAPÍTULO 2 
GERENCIAMENTO DO PROCESSO 
 
2.1 – FASES DO GERENCIAMENTO 
Vimos no capítulo 1 que processo é um conjunto de causas (Mão-de-Obra; Máquina, 
Material, Método, Medida e Meio-Ambiente) que, agindo entre si, geram um efeito 
(Produto/Serviço). 
Os processos existentes em uma organização podem ser classificados como processos 
repetitivos e não repetitivos. Cada um deles é gerenciado de forma específica, em 
particular, os processos repetitivos, que caracterizam a rotina diária da organização. 
Em uma organização que é administrada de acordo com a filosofia da GQT são 
conduzidos três tipos de ação gerencial: planejamento da qualidade; manutenção da 
qualidade; e melhoria da qualidade. 
a) Planejamento da qualidade 
O Planejamento da qualidade se refere àquelas atividades envolvidas no 
desenvolvimento de um produto, serviço ou processo novo. É neste instante que se 
define a qualidade planejada, que pode ou não ser alcançada, dependendo apenas da 
capacidade do processo. Quando ela não é alcançada, as demais atividades objetivam 
tentar alcançá-la e mantê-la. Esta atividade é desenvolvida quando se faz uma pesquisa 
para definição de um produto novo ou pesquisa tecnológica para desenvolvimento de 
um novo processo ou um processo com melhor desempenho. 
b) Manutenção da qualidade 
A manutenção da qualidade se refere àquelas atividades que visam a manter a qualidade 
do processo ou do produto, impedindo que ele diminua com o tempo. É conveniente 
observar que este é o tipo de preocupação que falta a muitas organizações brasileiras. 
Quantas vezes nos surpreendemos dizendo: 
- o atendimento nesta loja já foi melhor; e 
- o cafezinho desta lanchonete já foi mais saboroso. 
Estas são observações que mostram que elas não têm mecanismos para manter o nível 
de qualidade. Se não existirem estes mecanismos, a tendência natural é a qualidade 
decair com o tempo. Por quê? Será visto mais adiante. Estas atividades visam a dar 
previsibilidade ao processo e, como consequência, ao produto de cujo fluxo de produção 
o processo participe. 
 
 
OSTENSIVO - 2-1 - R E V. 3. 
OSTENSIVO CIAA-112/010 
c) Melhoria da qualidade 
A terceira atividade, melhoria da qualidade, é mais conhecida como melhoria continua. 
São aquelas atividades desenvolvidas que objetivam melhorar o desempenho do 
processo. Este tipo de atividade visa a aumentar a competitividade da organização. 
Considerando que o conceito de gerenciar dentro do GQT é constituído pelas atividades 
de controlar e melhorar, vê-se, então, que as atividades manutenção e melhoria da 
qualidade constituem o gerenciamento do processo, enquanto que a atividade de 
planejamento constitui o seu planejamento (Fig. 2.1). 
2.1.1 - Gerenciamento da Rotina 
A Figura 2.1 mostra como evolui o desempenho de um processo com a implantação do 
gerenciamento da rotina. Ela mostra claramente a presença de três estágios: 
a) O primeiro estágio (Planejamento) 
Refere-se às condições atuais de operação do processo quando a manutenção da 
qualidade não existe. As características deste estágio são: a presença de grandes picos e 
vales e a inclinação da reta do comportamento médio, indicando uma perda de 
qualidade com o tempo. Os vales se referem à melhor qualidade e, em geral, são 
atribuídos à eficiência dos gerentes; os picos, que refletem a situação inversa, são, em 
geral, atribuídos à incompetência dos operadores, que não sabem aproveitar a eficiência 
dos gerentes. Na verdade, não acontece nem uma coisa nem outra; o que falta é um 
mecanismo para tornar o processo estável, isto é, produzindo sempre dentro da mesma 
faixa de qualidade. 
b) O segundo estágio (Manutenção) 
Aparece quando a organização opta pela implantação de um sistema de manutenção da 
qualidade. A experiência tem mostrado que, apenas com a arrumação da casa, 
provocada por esta decisão, já se observa uma melhoria caracterizada por um nível 
médio de qualidade melhor. Poder-se-ia pensar que, com a implantação da manutenção, 
as perdas seriam constantes e o gráfico apresentaria uma reta paralela ao eixo do tempo. 
Isto não acontece, porque um processo tem sempre um número muito grande de causas, 
que influem no efeito. É impossível controlar todas essas causas e, se fosse possível, seu 
custo seria proibitivo. Por esta razão, controlam-se apenas algumas delas, consideradas 
mais importantes. Controlar essas causas significa manter a sua variação dentro de 
limites bem definidos. Esta variação, acrescida das influências das causas sobre as quais 
não se tem controle, dá origem a oscilações no efeito do processo. Estas oscilações são 
chamadas de problemas crônicos, já que têm origem na forma como se planeja operar o 
processo. 
OSTENSIVO - 2-2 - R E V. 3. 
OSTENSIVO CIAA-112/010 
Assim sendo, os problemas crônicos definem a amplitude de oscilação e o nível de 
qualidade do efeito. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 2.1 – Evolução do Gerenciamento do Processo. 
 
Por melhor que seja o sistema de manutenção, esporadicamente podem ocorrer 
resultados incompatíveis com o comportamento regular do processo. No gráfico, isto se 
reflete na forma de um pico isolado, que se destaca sobremaneira de todos os outros que 
estão presentes. Em geral, esse pico pode ser atribuído a uma causa específica e é 
chamado de um problema ocasional.A solução dos problemas ocasionais leva à manutenção do nível de qualidade, enquanto 
que a solução dos problemas crônicos leva a melhorias do nível de qualidade. 
c) O terceiro estágio (Melhoria) 
Refere-se à atividade de melhoria, que só tem sentido depois de se ter implantado o 
sistema de manutenção da qualidade, ou seja, após ter-se o processo operando da forma 
desejada. Essa atividade consiste, essencialmente, na solução dos problemas crônicos do 
processo, que resulta em melhorias do nível de qualidade e define um novo estágio de 
manutenção. 
É a alternância entre manutenção e melhoria que torna o processo mais previsível e 
melhor. Pode-se ver a manutenção como sendo a atividade que fixa as melhorias. Esta 
alternância entre manutenção e melhoria é que leva as organizações que adotam a GQT 
a se tornarem sensivelmente mais competitivas do que as que não o fazem. 
OSTENSIVO - 2-3 - R E V. 3. 
Resultados 
Irregulares (%) 
Tempo 
Melhoria devido a 
solução de problemas 
crônicos 
Problemas Ocasionais 
Planejamento Manutenção Melhoria Manutenção 
Problemas Crônicos 
Melhoria devido 
a implantação 
OSTENSIVO CIAA-112/010 
2.1.2 - O dono do processo 
Praticamente, todos nós participamos de um ou mais processos. Grupos de indivíduos 
usualmente compartilham as atividades que compõem um processo. Mas a pessoa que é 
responsável pelo eficaz desempenho do processo é definida como “o dono do processo”. 
O dono do processo, normalmente é o supervisor ou líder que detém o controle sobre 
todo o processo, do seu início ao fim. 
2.1.3 – A melhoria de processo 
Melhoria de processo significa “fazer as coisas melhores”, não apenas ficar “apagando 
incêndios” ou gerenciando crises. Significa por de lado a prática habitual de culpar as 
pessoas pelos problemas ou falhas. Quando tentamos simplesmente consertar o que está 
errado, nunca entenderemos da causa primária da dificuldade. Nestas ocasiões, a “Lei de 
Murphy” normalmente entra em ação e a “emenda fica pior do que o soneto”. 
Porém, quando nos engajamos numa verdadeira melhoria do processo, buscamos 
pesquisar quais as causas que levam o processo a se tornar ineficaz, e utilizarmos este 
conhecimento para reduzir a variabilidade, excluir as atividades que não agregam valor 
ao processo e melhorar a satisfação de nossos clientes. 
2.1.4 - Como a melhoria de processo beneficia a organização 
Uma metodologia padronizada de melhoria de processo nos permite ter uma clara visão 
da maneira como conduzimos nosso trabalho. Quando a maioria dos funcionários de uma 
organização está envolvida em programas de melhoria de processos, eles podem ter um 
foco coletivo na eliminação de desperdícios de dinheiro, pessoas, materiais, energia, 
tempo e oportunidades. O resultado será um trabalho executado de maneira mais barata, 
mais rápida, mais fácil, e principalmente, mais segura. 
2.1.5 - Como a organização inicia a melhoria de seus processos 
Um primeiro e essencial passo para se iniciar a melhoria dos processos é que o dirigente 
maior da organização se comprometa com a ideia e faça da mesma uma prioridade de 
ação. A importância da melhoria dos processos deve ser transmitida de “cima para 
baixo”. 
Os dirigentes devem fomentar um ambiente organizacional no qual a mentalidade de 
aprimoramento possa se fortalecer. 
Para que uma organização alcance este estado, os dirigentes devem assegurar um 
treinamento adequado a todos os funcionários, habilitando-os a conduzirem os programas 
de melhoria de processos de forma adequada e eficaz. 
A conscientização acerca da importância de um programa de melhoria de processos pode 
não ser muito fácil, pois traz a necessidade de se “descongelar ideias antigas”. 
OSTENSIVO - 2-4 - R E V. 3. 
OSTENSIVO CIAA-112/010 
As pessoas, normalmente, não gostam de mudanças. Um programa de melhoria de 
processos exige que se transforme de “apagador de incêndio” para “prevencionista de 
incêndio”. 
O foco da melhoria de processos deve ser encarado como um programa de longo prazo, 
não apenas executando procedimentos e rotinas de trabalho quando o problema ocorre. 
2.1.6 - Como representar um processo 
Normalmente, utiliza-se o Diagrama de Causa e Efeito (Figura 2.2), para representar um 
Processo. 
As espinhas representam as causas ou os fatores. O resultado decorrente, o efeito, é 
colocado na extremidade da seta principal (cabeça). 
Após a utilização de muitos Diagramas de Causa e Efeito, verificou-se que todas as 
causas podiam ser sempre enquadradas no que denominamos de fatores de manufatura. 
Os fatores de manufatura são famílias ou grupos de causas ou fatores que, atuando ou 
interferindo num processo, exercem influência sobre ele. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 2.2 – Diagrama de causa e efeito. 
2.1.7 - Fatores de Manufatura 
Os Fatores de Manufatura ou, simplesmente, 6M, devido às suas iniciais, são os 
seguintes: Mão-de-Obra; Material; Máquina; Medida; Meio Ambiente; e Método. 
Os Fatores de Manufatura influem nos processos e aparecem no Diagrama de Causa e 
Efeito, da seguinte forma: 
Na organização, você está, a todo o momento, envolvido em processos diversos. Daí a 
importância de se conhecer o desdobramento destes processos. 
Analisando cada um dos 6M, temos: 
 
OSTENSIVO - 2-5 - R E V. 3. 
E
F
E
IT
O
 
Mão-de-Obra Material Máquina 
Medida Meio Ambiente Método 
OSTENSIVO CIAA-112/010 
a) O Fator Mão-de-Obra (Fig. 2.3) 
Inclui todos os aspectos relativos a pessoal que, no processo, podem influenciar o 
efeito desejado. 
Veja, agora, alguns aspectos relativos à Mão-de-Obra: 
- Disponibilidade de pessoal; 
- Excesso de pessoal; 
- Quantidade insuficiente de pessoal; 
- Má qualidade de pessoal; 
- Ausência dos empregados/colaboradores em seus postos; 
- Muitas faltas ao serviço; 
- Desmotivação; 
- Problemas particulares; 
- Estafa/tensões/ansiedades/preocupações/frustrações; 
- Temperamentos; 
- Incompatibilidade com as pessoas ou com o serviço; 
- Falhas humanas no desenvolvimento dos trabalhos; e 
- Incapacidade, etc. 
Ao analisar o fator Mão-de-Obra, você verifica quais são os aspectos que dizem 
respeito à atuação das pessoas. 
Todas as pessoas envolvidas no processo podem interferir positiva ou negativamente 
no efeito. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 2.3 – Fator Mão-de-Obra. 
 
 
 
 
OSTENSIVO - 2-6 - R E V. 3. 
• DISPONIBILIDADE 
• QUALIFICAÇÃO 
• QUANTIDADE 
E
F
E
IT
O
 
MÃO-DE-OBRA Material Máquina 
Medida Meio Ambiente Método 
OSTENSIVO CIAA-112/010 
Observe estes exemplos (Tabela 2.1): 
 
Em um escritório • O chefe; 
• A secretária; 
• Os auxiliares; 
• Os digitadores; Etc. 
Interferem no processo. 
Em uma fábrica 
 
• Os chefes; 
• Os empregados; 
• Os operários; 
• Os contratados; Etc. 
Interferem no processo. 
Em um ônibus 
 
• O motorista; 
• O trocador; 
• Os passageiros; Etc. 
Interferem no processo. 
Tabela 2.1 
Todas as pessoas envolvidas são responsáveis pelo Processo. 
b) O Fator Material (Fig. 2.4) 
Inclui todos os aspectos relativos a materiais, como insumos, matérias-primas, 
sobressalentes, peças,etc., que podem interferir no processo e, consequentemente, no 
seu resultado. 
Veja, agora, alguns dos aspectos relativos a Material: 
- Disponibilidade de material e identificação do material; 
- Prazo de validade, quantidade, peso e volume da matéria-prima; 
- Tolerância de medidas; 
- Embalagens e estocagem, conforme as normas; 
- Origem de um mesmo lote ou de lotes diferentes; 
- Mudanças de fabricantes; e 
- Especificação, etc. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 2.4 – Fator Material. 
OSTENSIVO - 2-7 - R E V. 3. 
• DISPONIBILIDADE 
• QUALIFICAÇÃO 
• QUANTIDADE 
E
F
E
IT
O
 
Mão-de-obra MATERIAL Máquina 
Medida Meio Ambiente Método 
• FORNECEDORES 
• ESPECIFICAÇÕES 
• QUANTIDADE 
OSTENSIVO CIAA-112/010 
Ao analisar o fator Material, você verifica quais são os aspectos que podem fazer 
com que os materiais interfiram positiva ou negativamente num processo. 
Observe estes exemplos (Tabela 2.2): 
 
Em uma indústria siderúrgica • O carvão; 
• O minério de ferro; 
• O calcário; 
• Os sobressalentes. 
Interferem no processo. 
Em uma indústria de cerveja 
 
• Malte; 
• Cevada; 
• Lúpulo; 
• Água. 
Interferem no processo. 
Em um acampamento • Comida em lata; 
• Água; 
• Corda; 
• Faca; 
• Carvão e etc. 
Interferem no processo. 
Tabela 2.2 
c) O Fator Máquina (Fig. 2.5) 
Inclui todos os aspectos relativos às máquinas, aos equipamentos e às instalações, 
que podem afetar o efeito do processo. 
Veja, agora, alguns dos aspectos relativos a Máquina: 
- Disponibilidade de máquinas; 
- Solicitações exigidas dos equipamentos; 
- Condições das máquinas, motores e estruturas; 
- Montagem, alinhamento, acoplamento, desgastes; e 
- Refrigeração; lubrificação; aquecimento e vibração. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 2.5 – Fator máquina. 
 
OSTENSIVO - 2-8 - R E V. 3. 
• SOLICITAÇÕES IMPOSTAS 
• CONDIÇÕES 
• INSTALAÇÕES 
• DISPONIBILIDADE 
• QUALIFICAÇÃO 
• QUANTIDADE 
E
F
E
IT
O
 
Mão-de-obra Material MÁQUINA 
Medida Meio Ambiente Método 
• FORNECEDORES 
• ESPECIFICAÇÕES 
• QUANTIDADE 
OSTENSIVO CIAA-112/010 
Observe estes exemplos: 
- Torno com peças desgastadas, gerando vibrações e outras alterações na máquina; 
- O compressor de uma câmara frigorífica que não funciona bem, não consegue 
manter a temperatura necessária para conservação dos alimentos. 
d) O Fator Método (Fig. 2.6) 
Inclui todos os procedimentos, rotinas e técnicas utilizadas, que podem interferir no 
processo e, consequentemente, no seu resultado. 
Veja, agora, alguns dos aspectos relativos ao Método: 
- Instruções para se efetuar determinado trabalho; 
- Instruções para lubrificação de um equipamento; 
- Instruções para arriar e suspender carga; 
- Instruções para pouso e decolagem de aeronaves; 
- Procedimentos de segurança. 
Na filosofia da Qualidade Total, as atividades devem ser desenvolvidas com base em 
um padrão, de forma a garantir que os resultados sejam os esperados. Os padrões 
devem ser elaborados por quem executa as atividades, e revisados sempre que se 
observar que o efeito desejado não está sendo mais alcançado, por causa do padrão. 
Quando se utilizam os padrões, torna-se mais fácil identificar a origem das falhas e 
corrigí-las, evitando a geração dos efeitos indesejados. 
Como o Método tem que ser obedecido por todos, a melhor maneira de manter seu 
padrão, ou sua qualidade, é escrever os vários passos deste caminho, para que, a 
qualquer momento, os funcionários, o supervisor ou outra pessoa possa consultá-lo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 2.6 – Fator método. 
 
OSTENSIVO - 2-9 - R E V. 3. 
• INSTRUÇÕES 
• PROCEDIMENTOS 
• DISPONIBILIDADE 
• SOLICITAÇÕES IMPOSTAS 
• CONDIÇÕES 
• INSTALAÇÕES 
• DISPONIBILIDADE 
• QUALIFICAÇÃO 
• QUANTIDADE 
E
F
E
IT
O
 
Mão-de-Obra Material Máquina 
Medida Meio Ambiente MÉTODO 
• FORNECEDORES 
• ESPECIFICAÇÕES 
• QUANTIDADE 
OSTENSIVO CIAA-112/010 
Observe o exemplo: 
Para ligar uma denominada máquina, o Método é: 
Verificar o nível de óleo; verificar se a lâmpada que alerta sobre a temperatura 
máxima de operação está acendendo; ligar a chave n° 1 e esperar um minuto, até 
ligar a chave n° 2, para iniciar o trabalho, etc. 
e) O Fator Medida (Fig. 2.7) 
Inclui a adequação e a confiança nas medidas que afetam o processo. 
Você deve assegurar-se de que as medidas sejam precisas, adequadas e confiáveis, 
para não incidir em erros. Se, por exemplo, uma serraria entregar dez portas de 1,78 
m de altura, quando a encomenda era de dez portas de 1,80 m, o pedido estará 
perdido. O processo gerou um efeito indesejável. Presume-se, então, que a medida 
pode ter sido tomada com desatenção, o metro pode estar gasto e torto ou com a 
numeração desgastada, decorrendo daí o engano. 
Veja, agora, alguns dos aspectos relativos à Medida: 
- Aferição e calibração dos instrumentos de medida; 
- Posição correta dos instrumentos, em relação ao que deve ser medido; 
- Posição dos mostradores e indicadores; 
- Escala dos mostradores; 
- Limpeza e conservação dos painéis; 
- Tolerâncias dimensionais ou de escala; 
- Representatividade da medida ou leitura; e 
- Freqüência, momento e condições de leitura, etc. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 2.7 – Fator medida. 
 
OSTENSIVO - 2-10 - R E V. 3. 
• AFERIÇÃO 
• CALIBRAÇÃO 
• POSIÇÃO 
• INSTRUÇÕES 
• PROCEDIMENTOS 
• DISPONIBILIDADE 
• SOLICITAÇÕES IMPOSTAS 
• CONDIÇÕES 
• INSTALAÇÕES 
• DISPONIBILIDADE 
• QUALIFICAÇÃO 
• QUANTIDADE 
E
F
E
IT
O
 
Mão-de-Obra Material Máquina 
Meio Ambiente MEDIDA Método 
• FORNECEDORES 
• ESPECIFICAÇÕES 
• QUANTIDADE 
OSTENSIVO CIAA-112/010 
Ao analisar o fator Medida, você verifica quais são os aspectos que podem interferir 
positiva ou negativamente num processo. 
f) O Fator Meio Ambiente (Fig. 2.8) 
Inclui as condições ou aspectos ambientais que podem afetar o processo. 
Veja, agora, alguns aspectos relativos ao Meio Ambiente: 
- Iluminação; temperatura; umidade; ruído e vibração; 
- Limpeza e arrumação; 
- Cheiro; 
- Leiaute; e 
- Equilíbrio, etc. 
Ao analisar o fator Meio Ambiente, você verifica quais são os aspectos, que podem 
afetar o desempenho da mão-de-obra, e as características dos materiais e das 
máquinas, que comprometem, desta forma, a exatidão das medidas e, ainda, alteram 
outros detalhes, que podiam modificar o resultado ou o efeito esperado. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 2.8 – Fator meio ambiente. 
 
Observe os exemplos a seguir: 
- Trabalhar em local excessivamente quente, quando é possível refrigerá-lo; e 
- Trabalhar em locais onde as máquinas estão muito juntas, impedindo a circulação 
das pessoas. 
Imagine, agora, um exemplo bem prático, que reúna todos estes fatores de 
manufatura: uma pescaria, durante as férias, no rio Araguaia. 
 
 
OSTENSIVO - 2-11 - R E V. 3. 
• INSTALAÇÕES 
• CLIMA 
• ILUMINAÇÃO 
• LIMPEZA 
• ARRUMAÇÃO 
• AFERIÇÃO 
• CALIBRAÇÃO 
• POSIÇÃO 
• INSTRUÇÕES 
• PROCEDIMENTOS 
• DISPONIBILIDADE 
• SOLICITAÇÕES IMPOSTAS 
• CONDIÇÕES 
• INSTALAÇÕES• DISPONIBILIDADE 
• QUALIFICAÇÃO 
• QUANTIDADE 
E
F
E
IT
O
 
Mão-de-Obra Material Máquina 
MEIO AMBIENTE Medida Método 
• FORNECEDORES 
• ESPECIFICAÇÕES 
• QUANTIDADE 
OSTENSIVO CIAA-112/010 
Você deve começar pela análise, que consiste em descobrir e detalhar, para cada um 
dos m, o que pode afetar a pescaria: 
I) Para o fator Mão-de-Obra: 
Pensando bem, você tem que verificar todos os aspectos relativos a Pessoal, para 
se precaver de possíveis contratempos. 
- No grupo tem algum médico, mecânico ou cozinheiro? 
- Todos sabem pescar? 
- Todos se relacionam bem? 
- Têm boa saúde; 
- Quantas pessoas vão? Etc. 
II) Para o fator Método: 
Dependendo do que você pretenda pescar, da época, da legislação, do local, o 
método tem que ser muito bem avaliado. 
Conforme o caso, os procedimentos a serem seguidos têm que ser específicos, 
pois, do contrário, podem comprometer o sucesso da sua pescaria. 
III) Para o fator Material: 
Você deve decidir sobre o que será útil na pescaria e selecionar os materiais 
necessários. 
IV) Para o fator Máquina: 
Você deve verificar todos os aspectos relativos às máquinas, aos equipamentos e 
às instalações, a fim de evitar imprevistos durante a pescaria. 
V) Para o fator Medida: 
É necessário calcular as distâncias, os tempos, os consumos e os gastos de cada 
pessoa. Não se esqueça de que a quantidade de combustível também é importante. 
Você precisa ter certeza de que as medidas são confiáveis. 
VI) Para o fator Meio Ambiente: 
É necessário analisar os aspectos ambientais que podem influenciar a pescaria. 
- A lua está boa para pescaria? 
- Será que tem muito mosquito? 
- Qual a condição da estrada? 
- É época de seca ou de chuva? 
Agindo desta forma, o processo de planejamento da pescaria no Araguaia tem 
grande chance de dar certo. 
Os 6M vão ajudá-lo a evitar imprevistos desagradáveis. 
 
OSTENSIVO - 2-12 - R E V. 3. 
OSTENSIVO CIAA-112/010 
Durante este trabalho, você estava executando um processo de planejamento. 
Logo, uma vez que a organização se constitui num conjunto de processos, cada 
um deles deve ser analisado com base nos 6M. 
Quando algo não sai bem, ou seja, o efeito desejado não é obtido, suas causas 
devem ser procuradas dentro dos 6M. 
2.2 – O MÉTODO GERENCIAL PDCA 
Toda a filosofia da GQT está baseada no controle de processos. Isto se explica pelo fato de 
todo trabalho humano ser realizado através de processos. Assim, podemos imaginar o 
hospital como um grande processo (serviços administrativos, manutenção, diagnósticos, 
cuidados médicos e de enfermagem, lavanderia, farmácia, etc), cujo efeito final seria o 
tratamento de doentes. 
É claro que, quanto mais simples o processo, mais fácil se torna gerenciá-lo. A GQT 
propõe a subdivisão desses processos em outros menores, para facilitar o seu controle. 
Assim, o processo farmácia poderia ser subdividido, por exemplo, em compra, estocagem, 
distribuição e controle de estoque. Cada um desses processos, por sua vez, poderia ser 
novamente desmembrado. Controlando-se os processos menores, é possível localizar mais 
facilmente os problemas e agir sobre sua causa fundamental. Controle, do ponto de vista da 
GQT, é detectar os problemas (metas não atingidas e resultados indesejáveis), analisar 
estes problemas, buscando as suas causas, e atuar sobre elas, para modificar o resultado, de 
forma que ele se torne exatamente aquele que planejamos e desejamos (Fig. 2.9). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 2.9 – Controle de processo. 
 
 
 
 
OSTENSIVO - 2-13 - R E V. 3. 
C
O
N
T
R
O
LA
R 
ATUAR 
(SOBRE AS CAUSAS, PARA MELHORAR 
OS RESULTADOS) 
ANALISAR 
(BUSCAR CAUSAS) 
DETECTAR PROBLEMAS 
(RESULTADOS INDESEJÁVEIS) 
OSTENSIVO CIAA-112/010 
Tradicionalmente, a administração dos serviços de saúde tem-se preocupado 
prioritariamente com a avaliação de resultados: mortalidade, taxa de ocupação de leitos, 
índice de infecção. 
Por que a GQT coloca toda essa ênfase no controle dos processos? Este é sem dúvida um 
dos pontos mais importantes dentro do conceito de GQT. O controle dos processos é 
absolutamente fundamental porque, de acordo com o Prof. W. E. DEMING, de 85 a 95 dos 
problemas são resultado de falha nos processos, e não de falha das pessoas. Isto é uma 
incrível mudança de referencial. Diante de um problema, a nossa primeira tendência, em 
geral, é procurar o “culpado” – “quem fez isso?”. Quando deveria ser “por que isso 
aconteceu?”. Quantas vezes temos visto organizações permeadas pela cultura do medo, em 
que as más notícias devem ser ocultadas, maquiando-se dados, e, quando não houver 
nenhuma maneira de ocultá-las, é melhor que se coloque a culpa em outro – alguém tem 
que ser o bode expiatório – “as responsabilidades serão apuradas e os culpados serão 
punidos”. A GQT, ao contrário, encara cada problema, cada mau resultado, como uma 
oportunidade para melhorar – uma chance de se estudar o processo, descobrir exatamente 
qual foi a causa fundamental que originou aquele resultado indesejável, e atuar nessa 
causa, bloqueando-a, para que ele não volte a ocorrer. 
Deixados sem controle, a tendência natural dos processos é de deterioração progressiva, 
gerando efeitos (produtos ou serviços) de qualidade cada vez pior. Para evitar que isso 
aconteça e manter a qualidade, é necessário colocar em ação mecanismos de controle. 
Para conseguirmos controlar com êxito os processos, é preciso que lancemos mão de um 
método, um caminho, com ferramentas e técnicas específicas, que nos permita chegar onde 
desejamos. Dentro da Gestão da Qualidade Total, este método é o Ciclo PDCA de Controle 
de Processos (Fig. 2.10). 
O ciclo PDCA foi desenvolvido por WALTER A. SHEWART na década de 20, mas 
começou a ser conhecido como ciclo de DEMING em 1950, por ter sido amplamente 
difundido por este. É uma técnica simples que visa o controle do processo, podendo ser 
usado de forma contínua para o gerenciamento das atividades de uma organização. 
O ciclo PDCA é um método que visa controlar e conseguir resultados eficazes e confiáveis 
nas atividades de uma organização. É um eficiente modo de apresentar uma melhoria no 
processo. Padroniza as informações do controle da qualidade, evita erros lógicos nas 
análises, e torna as informações mais fáceis de entender. Pode também ser usado para 
facilitar a transição para o estilo de administração direcionada para melhoria contínua. 
 
 
OSTENSIVO - 2-14 - R E V. 3. 
OSTENSIVO CIAA-112/010 
Este ciclo está composto em quatro fases básicas: Planejar, Executar, Verificar e Atuar 
corretivamente. São as iniciais de quatro palavras, em inglês, dispostas em círculo, que 
significam: 
 
Figura 2.10 – Ciclo PDCA. 
a) P (Planejamento) 
Este passo é estabelecido com bases nas diretrizes da organização. Quando traçamos um 
plano, temos três pontos importantes para considerar: 
1) Estabelecer os objetivos, sobre os itens de controles; 
2) Estabelecer o caminho para atingi-los; e 
3) Decidir quais os métodos a serem usados para consegui-los. 
Depois de definidas estas metas e objetivos, deve-se estabelecer uma metodologia 
adequada para atingir os resultados. 
b) D (Execução) 
Neste passo pode ser abordado em três pontosimportantes: 
1) Treinar no trabalho o método a ser empregado; 
2) Executar o método; e 
3) Coletar os dados para verificação do processo. 
Neste passo devem ser executadas as tarefas exatamente como estão previstas nos 
planos. 
c) C (Verificação) 
Neste passo, verificamos o processo e avaliamos os resultados obtidos: 
 
 
 
OSTENSIVO - 2-15 - R E V. 3. 
OSTENSIVO CIAA-112/010 
1) Verificar se o trabalho está sendo realizado de acordo com o padrão; 
2) Verificar se os valores medidos variaram, e comparar os resultados com o padrão; e 
3) Verificar se os itens de controle correspondem com os valores dos objetivos. 
d) A (Ação Corretiva) 
Tomar ações baseadas nos resultados apresentados na verificação. 
a) Se o trabalho desviar do padrão, tomar ações para corrigir estes; 
b) Se um resultado estiver fora do padrão, investigar as causas e tomar ações para 
prevenir e corrigi-lo; e 
c) Melhorar o sistema de trabalho e o método. 
2.2.1 - Ciclo PDCA da Rotina (Fig. 2.11) 
A Rotina é a situação de estabilidade do processo, onde os resultados são previsíveis, os 
procedimentos são repetitivos e, portanto, é conveniente que eles sejam padronizados, 
para que todas as pessoas façam o trabalho do mesmo modo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 2.11 – Ciclo PDCA da Rotina. 
OSTENSIVO - 2-16 - R E V. 3. 
A P 
C D 
SISTEMA DE VERIFICAÇÃO 
EXECUTAR CONFORME O 
SISTEMA DE PADRÕES. 
 
PADRÕES 
Situação 
Normal 
Análise de Processo 
Bloqueio 
Alteração do Padrão 
OK? 
SIM 
NÃO 
ITEM DE 
CONTROLE 
TREINAMENTO NO TRABALHO 
(Manual de Treinamento) 
Situação Anormal 
(Padrão obedecido) 
Situação Anormal 
(Padrão não 
obedecido) 
SISTEMA DE PADRÕES 
(Projeto do Processo) 
METODOLOGIA DE SOLUÇÃO DE 
PROBBLEMAS 
TEMPO 
OSTENSIVO CIAA-112/010 
O gerenciamento de processos repetitivos pelo método do ciclo PDCA é feito da 
seguinte maneira (Fig. 2.11): 
a) Fase P 
Consta dos padrões, do processo que inclui os padrões de procedimentos, os padrões 
técnicos, os padrões de controle e os manuais de treinamento. Este sistema de 
padrões deve ser estabelecido de tal amaneira que faça chegar ao executor das tarefas 
todas as informações de procedimentos técnicos e de controle, de forma clara, 
simples, para facilitar o seu entendimento. Deve existir um padrão para cada tarefa. 
b) Fase D 
É o estágio em que o operador aprende (educação) e exercita o que fazer 
(treinamento), conforme os padrões da execução do trabalho, fazendo a necessária 
coleta de dados (dos resultados). 
c) Fase C 
Consiste em verificar se os resultados estão de acordo com o que se espera (padrão). 
d) Fase A 
Consta da ação necessária para correção do que estiver errado. Pode ser necessário 
repetir o treinamento ou até mesmo alterar os padrões se for constatado que eles 
estão errados ou são inexequíveis. 
Na execução diária do seu trabalho, você deve ter a preocupação constante em 
cumprir os padrões e compará-los com os resultados prescritos nestes. Para isso deve 
fazer as anotações que forem necessárias (coleta de dados). 
2.2.2 - Ciclo PDCA da Melhoria 
Melhoria é uma ação administrativa para estabelecer novas metas. Esta ação implica no 
estabelecimento de um plano para atingir este novo patamar. Isto é feito através da 
Análise do Processo para determinar o que deve e pode ser modificado para que a 
Melhoria seja conseguida. 
Durante a ação da Melhoria, as fases do Ciclo PDCA, têm um conteúdo transitório 
porque a Melhoria é uma fase intermediária entre duas rotinas. 
A observação da Fig. 2.12 permite constatar, que as suas fases são diferentes do caso da 
Rotina. 
a) Fase P 
É o estágio onde é discutido o plano, os custos, tempo, novos procedimentos, nova 
tecnologia, etc. 
 
 
OSTENSIVO - 2-17 - R E V. 3. 
OSTENSIVO CIAA-112/010 
No caso, ainda podemos falar em padrões, porque nada foi definido, a análise do 
processo está sendo praticada, somente após se estabelecer o que vai ser modificado 
passa-se a fase seguinte. 
b) Fase D 
É o estágio experimental, de executar o que está sendo planejado. Neste estágio é 
importante fazer anotações (coleta de dados). 
Cada um no seu nível executa as modificações planejadas observando e anotando os 
resultados. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 2.12 – Ciclo PDCA da Melhoria. 
 
 
 
OSTENSIVO - 2-18 - R E V. 3. 
A P 
C D 
SUBORDINADO 
TAMBÉM 
CONTROLA SEU 
PLANO E NÃO SUA 
META 
SIM 
NÃO 
CONCLUSÃO DOS 
PROJETOS 
4 
 
3 
 
2 
 
1 
 
0 
J F M A MJ J A S O N D 
C 
U 
S 
T 
O 
S 
MESES 
META 
PLANO 
A B C D 
PROJETO 
EM DIA? 
PLANO É 
VIÁVEL? 
ALTERAÇÃO 
DO PLANO 
REUNIÃO DO 
CHEFE COM 
EQUIPE 
CHEFE AJUDA 
SUBORDINADO 
A RECUPERAR 
O PRAZO 
SIM 
NÃO 
EXECUÇÃO DOS 
PROJETOS 
PELAS EQUIPES 
A P 
C D 
CONTINUE A 
EXECUTAR DE 
ACORDO COM O 
PLANEJADO 
A P 
C D 
A P 
C D 
A P 
C D 
OSTENSIVO CIAA-112/010 
c) Fase C 
É o estágio da verificação dos resultados do que foi testado no estágio anterior. As 
pessoas envolvidas com as ações de melhoria se reúnem para checar os resultados, 
utilizando-se da coleta de dados feita no estágio anterior. 
d) Fase A 
É o estágio no qual se fazem as correções necessárias no plano. 
A partir daí repete-se todo o ciclo até que se consiga a consistência da meta desejada, 
que passará a ser a nova rotina do processo. Criam-se então novos padrões, novas 
metas e adota-se o ciclo PDCA da rotina. 
Um ponto importante a destacar é que através da análise de processo, a nova meta é 
atingida e pelo método PDCA ela é mantida. 
2.3 – INDICADOR DE QUALIDADE E DE PRODUTIVIDADE 
Decisões baseadas em fatos, dados e informações quantitativas formam o elemento 
estrutural da moderna Gestão da Qualidade Total. 
Portanto, passada a primeira fase do Programa de Qualidade Total, em que a prioridade é a 
sensibilização e mobilização das pessoas, a internalização dos conceitos de satisfação dos 
clientes (externos e internos) e mudanças de atitude e comportamentos, torna-se necessária 
uma segunda fase: a de sistematização e de avaliação dos processos. 
Esta sistematização se dá quando ocorre a transformação do Sistema de Gestão Tradicional 
para o Sistema de Gestão pela Qualidade. Para que isso aconteça, é fundamental que a 
administração disponha de informações de desempenho de cada processo e da organização 
como um todo, de modo que possam ser estabelecidas metas desafiadoras, e que possam 
ser avaliados os resultados após a execução das atividades, permitindo que as ações 
corretivas necessárias sejam providenciadas. É exatamente neste contexto que surgem os 
Indica`ores de Desempenho. 
ChamAmos de I~dIcadïres de Desempenho a relação matemática entre duas ou mais 
medidas de desempenho c/m o objetivo $e medir numericamente atVibwtos de um 
processo ou de seus besultados, permitindo comparar estas medidas com metas numéricas 
pré-estabelecidas. 
Na verdAde, os indicadores são parâmetros representativos dos prgcessos que permitem 
quantificá-lïs> No entanto, não pode- ser números que simplesmente`mostrem que há 
trabalho sendofeito. Mais do que isso, devem acusar se a organização está fazendo as 
coisas qqe devem ser feitas e se elas estão sendo feitas da forma correta. 
 
 
OSTENSIVO - 2-19 - R E V. 3. 
OSTENSIVO CIAA-112/010 
O grau de competipividade de uma organazação ou processo em particular é a 
zesultante`dos seus graus de “adequação ao u{o, produtividaDe e capacidade”. 
A Qualidade é função direta dA “adequação ao uso”, isto é, quanto menos prmblemas o 
produto ou serviço fornecido apresentar maior tende a ser a qualidade do mesmo. 
Os Custos de um produto ou serviço aumentam ou diminuem em função inversa da 
Produtividade. Se um processo é mais produtivo que outro é porque consome menos 
recursos por unidade produzida, logo seus custos são menores. Sendo assim maior 
produtividade implica em menos custos e menor produtividade em maiores custos. 
A Capacidade de uma organização varia na razão inversa do Tempo necessário à produção 
do produto ou prestação de serviço. Isto é, quanto maior a capacidade menor o tempo de 
resposta (fornecimento ou atendimento) e vice-versa. 
Para medir e controlar a competitividade precisamos criar indicadores que a avaliem no 
seu conjunto “qualidade, produtividade e capacidade” (Fig. 2.13). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 2.13 – Indicadores. 
 
2.3.1 - Indicadores da Qualidade (Adequação ao Uso) 
Medem as saídas dos processos (produtos ou serviços). Qualidade está associada ao 
conceito de eficácia, e mede se a organização está fazendo o certo, o que deve ser feito. 
 
 
OSTENSIVO - 2-20 - R E V. 3. 
Qualidade X Produtividade X Capacidade 
MEDE CONSUMO 
DE RECURSOS COMPETITIVIDADE 
CAPACIDADE 
ADEQUAÇÃO AO USO 
PRODUTIVIDADE 
QUALIDADE 
MEDE A 
VELOCIDADE DE 
RESPOSTA 
MEDE AS SAÍDAS BOAS 
(PRODUTOS/SERVIÇOS) 
MEDE O 
POTENCIAL DA 
ORGANIZAÇÃO 
TEMPO 
CUSTO 
OSTENSIVO CIAA-112/010 
Na verdade, quem deve estabelecer a definição do certo e dizer o que deve ser feito é o 
cliente daquele processo, ou seja, aquele que irá utilizar os produtos ou serviços gerados 
por aquelas atividades. Caso o processo ou atividade em questão seja interno, o cliente 
interno do processo será uma pessoa, área, setor ou departamento interno à organização. 
Caso trate-se de uma atividade, diretamente em contato com o cliente externo, ele é o 
cliente do processo. Por isso, todas as necessidades e expectativas dos clientes devem 
ser identificadas e quantificadas, com o consequente estabelecimento das metas a serem 
alcançadas. Os Indicadores da Qualidade são externos aos processos, estão estritamente 
relacionados com os clientes, visando a eficácia e verificando as saídas dos processos 
(produtos e serviços). 
a) Fórmula dos Indicadores da Qualidade: 
 
 
 
 
 
Exemplificando: O resultado da aplicação deste indicador para um processo que 
produziu 2000 produtos dos quais 10 foram considerados defeituosos, é igual a: 
 
 10 
 IQ = x 100 = 0,5 % de produtos defeituosos. 
 2000 
 
2.3.2 - Indicadores da Produtividade 
Medem a proporção de recursos consumidos com relação às saídas dos processos. A 
Produtividade está ligada ao conceito de eficiência, está dentro dos processos e trata da 
utilização de recursos para a geração de produtos ou serviços. Medir o que se passa no 
interior dos processos permite identificar problemas e, consequentemente, preveni-los 
para que não tragam prejuízos aos clientes. 
Lembre-se, fazer da maneira ou forma correta não é o mesmo que fazer o certo ou o que 
deveria ser feito – na maioria das vezes, fazemos o que não era para ser feito da forma 
mais eficiente possível. 
Os Indicadores de Produtividade são muito importantes, uma vez que permitem uma 
avaliação precisa do esforço empregado para gerar os produtos e serviços. 
 
 
 
 
OSTENSIVO - 2-21 - R E V. 3. 
 Total de saídas certas ou erradas 
IQ = x 100 
Total de saídas (produtos/serviços) 
OSTENSIVO CIAA-112/010 
a) Fórmula dos Indicadores da Produtividade: 
 
 
 
 
 
 
Exemplificando: O resultado da aplicação deste indicador para um processo que 
consumiu R$ 50.000,00 para realizar 1.000 treinamentos é igual a: 
 
 
 
 R$ 50.000,00 
 IP = = R$ 50,00/Treinamento 
 1.000 treinamentos 
 
2.3.3 - Qualidade x Produtividade 
Os Indicadores de Qualidade devem andar lado a lado com os de Produtividade, 
formando assim, um equilíbrio necessário ao desempenho global da organização (Fig. 
2.14). 
 
Qualidade X Produtividade 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 2.14 – Qualidade X Produtividade. 
Por exemplo: com uma classe de apenas cinco alunos, um professor teria condições de 
oferecer serviços de altíssima Qualidade – seus alunos receberiam muito mais atenção. 
OSTENSIVO - 2-22 - R E V. 3. 
Recursos utilizados Total produzido 
 IP = ou 
Total produzido Recursos utilizados 
 
Q 
P 
P 
Q 
OSTENSIVO CIAA-112/010 
A Produtividade, entretanto, estaria comprometida: a proporção de um professor para 
cinco alunos obrigaria a escola a contratar mais profissionais e aumentar seus custos. 
Por outro lado, um professor para cem alunos teria poucas condições de oferecer um 
bom trabalho. Embora a Produtividade aumentasse grandemente, a Qualidade 
provavelmente cairia. 
Observe, portanto, que deve ser dada igual importância aos Indicadores da Qualidade e 
da Produtividade, de modo que ao melhorar um deles o outro também melhore. Deve se 
ter em mente que a crença de que melhoria na qualidade reflete na produtividade 
negativamente, como acontece com os pratos de uma balança, é infundada. A 
verdadeira melhoria da Qualidade vai melhorar também a Produtividade. 
A Produtividade é aumentada pela melhoria da Qualidade. Este fato é bem conhecido 
por uma seleta minoria. 
Mas como manter altos níveis de Qualidade e Produtividade ao mesmo tempo? 
A Gerência por Processos aliada à utilização da Tecnologia da Informação talvez seja 
uma das alternativas de solução mais viável para esse caso. A mesma escola, por 
exemplo, poderia ter um professor para duzentos alunos caso sua aula fosse transmitida 
por videoconferência ou através de vídeos comuns para debates. A escola poderia, 
ainda, adotar o ensino por computador, onde o grau de retenção e aprendizado é pelo 
menos seis vezes maior que nos métodos tradicionais. Dependendo do nível de 
maturidade da turma, a Qualidade das aulas permaneceria ou poderia até melhorar. 
Desta forma, muito mais alunos (clientes) poderiam ser atendidos com o mesmo número 
de professores (Produtividade) sem prejuízo do ensino (Qualidade), deixando ambos os 
lados da balança equilibrados novamente, mas agora, num patamar bem superior. 
2.3.4 – Indicadores da Capacidade 
Medem a capacidade de resposta de umprocesso através da relação entre saídas 
produzidas por unidade de tempo. 
Os resultados do Indicador da Capacidade, juntamente com o da Qualidade e da 
Produtividade vão mostrar o quanto é competitiva a organização. 
a) Fórmula dos Indicadores da Capacidade: 
 
 
 
 
 
 
OSTENSIVO - 2-23 - R E V. 3. 
 N°°°° de produtos/serviços 
IC = 
 Tempo (ano, mês, semana, dia, hora, etc...) 
OSTENSIVO CIAA-112/010 
b) Exemplos de Indicadores da Capacidade: 
 
 
 
 
O primeiro e mais importante Indicador da Qualidade é o de Satisfação dos Clientes. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
OSTENSIVO - 2-24 - R E V. 3. 
N°°°° de identidades produzidas/hora 
N°°°° de documentos enviados/semana 
N°°°° de exames realizados/dia 
OSTENSIVO CIAA-112/010 
CAPÍTULO 3 
PROGRAMA “5S” 
3.1 – OS CINCO SENSOS 
Sem dúvida alguma, para se produzir qualidade é necessário ter qualidade de vida no 
trabalho, entendendo este conceito como a gestão dinâmica e contingencial de fatores 
físicos, tecnológicos e sociopsicológicos que afetam a cultura e renovam o clima 
organizacional, refletindo-se no bem-estar dos funcionários e na produtividade das 
organizações. 
A qualidade de vida no trabalho vai além de salários adequados, melhorias nas instalações, 
redução de jornada de trabalho etc. É necessário ultrapassar essa visão mecanicista do ser 
humano e compreender que existem outras necessidades no campo social, intelectual, 
emocional e espiritual. Impõe-se uma mudança da percepção do trabalho apenas como fonte 
de renda, mas também como um meio de realização humana na medida em que possa 
satisfazer todas as necessidades acima citadas. 
É impossível obter do cliente uma taxa de satisfação maior do que as apresentadas pelos 
funcionários responsáveis pelo produto ou serviço oferecido. A insatisfação, a má vontade, o 
desconforto e outras situações negativas para o trabalhador incorporar-se-ão de uma forma 
ou de outra ao produto, reduzindo o nível de satisfação do cliente. 
Felizmente, a percepção da relação positiva produtividade x qualidade de vida no trabalho 
parece estar se incorporando à visão dos gerentes modernos. 
A Qualidade Total, como filosofia de gestão, passa pelo desenvolvimento de um ambiente 
de trabalho agradável onde seja estimulante trabalhar e os funcionários sintam-se 
gratificados, alegres e felizes com os resultados do seu trabalho. 
Neste contexto, aparece o Programa 5S, que, por ser simples, prático e econômico, 
pavimenta o caminho em direção a melhoria da qualidade de vida no trabalho. O Programa 
5S, mais simplesmente chamado 5S, contribui para que as pessoas façam um melhor uso dos 
recursos, melhorem o local de trabalho através da incorporação de hábitos que, além de 
tornar as áreas limpas e organizadas, proporcionam um relacionamento profissional mais 
agradável e produtivo. O 5S tem empolgado de certa forma muitas organizações brasileiras, 
tanto privadas como públicas, assim como as pessoas, individualmente, porque sua 
aplicação pode ser estendida às suas vidas particulares. 
A cultura naval não terá qualquer relutância ao 5S, principalmente a bordo dos navios, onde 
muitas práticas rotineiras estão perfeitamente inseridas no contexto do programa. A sua 
adoção pelas Organizações Militares (OM) contribuirá para o aprimoramento do que já 
fazemos. 
OSTENSIVO - 3-1 - R E V. 3. 
OSTENSIVO CIAA-112/010 
3.1.1 – O histórico 
O “5S”, ou Programa 5S como é mais conhecido, é um conjunto de cinco conceitos 
simples que, ao serem praticados, é capaz de modificar o seu humor, o seu ambiente de 
trabalho, a maneira de conduzir suas atividades rotineiras e suas atitudes. 
As atividades dos “5S” tiveram início no Japão após a Segunda Guerra Mundial, para 
combater a sujeira das fábricas, tendo sido formalmente lançado no Brasil em 1991. 
O termo “5S” é derivado de cinco palavras em japonês, todas iniciadas com a letra S. Na 
tradução destes termos do japonês para o inglês, conseguiu-se encontrar palavras que 
iniciassem com “S” e que tinham o significado aproximado da palavra original. Porém, o 
mesmo não ocorreu com a tradução para o português. 
A melhor forma encontrada para expressar a abrangência e profundidade do significado 
destes termos foi acrescentar o termo “Senso de” antes de cada palavra em português que 
mais se aproximasse do termo original. O termo “senso de” significa “exercitar a 
capacidade de apreciar, julgar e entender”. Significa ainda a “aplicação correta da razão 
para julgar ou raciocinar em cada caso particular”. 
Ao conhecer o significado de cada “S” você poderá avaliar melhor o porquê do uso deste 
termo auxiliar. Além disto, o seu uso permite manter o nome original do método, 
conhecido como Programa “5S”, cuja terminologia é mostrada na Tabela 3.1. 
JAPONÊS INGLÊS PORTUGÊS 
1° SEIRI SORTING SENSO DE SELEÇÃO 
Utilização 
Arrumação 
Organização 
 
2° SEITON SYSTEMATYZING SENSO DE 
 
ORDENAÇÃO 
Sistematização 
Classificação 
3° SEISOU 
 
SWEEPING SENSO DE LIMPEZA 
Zelo 
4° SEIKETSU SANITIZING SENSO DE BEM-ESTAR 
Higiene 
Saúde 
Integridade 
5° SHITSUKE SELF-DISCIPLINING SENSO DE AUTODISCIPLINA 
Educação 
Compromisso 
Tabela 3.1 – Os Cinco Sensos. 
 
 
OSTENSIVO - 3-2 - R E V. 3. 
OSTENSIVO CIAA-112/010 
Como você pode ter percebido cada “S” é conhecido por diversas denominações. Porém, a 
Marinha adotou a terminologia de cada “S” da seguinte maneira (Tabela 3.2): 
 
Terminologia adotada pela Marinha do Brasil 
Primeiro Senso Senso de Seleção 
Segundo Senso Senso de Ordenação 
Terceiro Senso Senso de Limpeza 
Quarto Senso Senso de Bem-Estar 
Quinto Senso Senso de Autodisciplina 
 
Tabela 3.2 – Terminologia adotada pela MB. 
É, sem dúvida, um programa de reeducação agindo nas pessoas, mudando suas atitudes e 
comportamentos em relação aos aspectos físicos do ambiente e nas suas relações com 
colegas no trabalho. 
3.1.2 – O “5S” e a eficiência do trabalho 
Observando a execução de tarefas, normalmente notamos que diversas ações não 
significam diretamente “trabalho produtivo”, isto é, “não agregam valor”. Tais ações 
improdutivas envolvem manuseio, transporte de objetos (materiais, peças, ferramentas, 
etc.), procura de algum item, locomoção, escolha de alguma coisa, solicitação de algo, 
mudança de posição, dentre outros. Certamente, nestas situações, os distúrbios causados 
pelos movimentos de desperdícios mencionados não contribuem para que as pessoas se 
concentrem na execução do serviço, além de significarem perda de tempo. 
Observe que a identificação dos itens necessários no local de execução da tarefa, o descarte 
dos itens desnecessários, a disposição destes itens em locais próximos ao uso ou aplicação, 
a identificação destes, de modo que qualquer pessoa possa reconhecer e localizar 
rapidamente, a facilidade de acesso e retorno ao local após uso, a limpeza, a disciplina em 
manter o ambiente organizado, constituem ações que eliminam este desperdício e 
aumentam a eficiência do trabalho. 
3.1.3 – O “5S” e a facilidade de manutenção 
Os defeitos e falhas emmáquinas e equipamentos podem ter várias causas. Muitos são 
resultantes de procedimentos impróprios, matéria-prima fora da especificação, 
afrouxamento de parafusos, lubrificação inadequada, método inadequado para remoção de 
materiais estranhos, etc. 
 
 
OSTENSIVO - 3-3 - R E V. 3. 
OSTENSIVO CIAA-112/010 
O descarte de peças e componentes obsoletos e velhos previne sua aplicação em máquinas 
e equipamentos. A ordenação de peças, materiais e componentes permite a execução de 
reparos mais rapidamente. A ordenação de óleos lubrificantes, como por exemplo, a 
associação de cores dos tipos de óleo e graxas com as graxeiras e pontos de lubrificação 
pode ajudar a prevenir a utilização de óleo/graxa inadequada. A limpeza tem uma profunda 
associação com manutenção. A identificação de pequenos defeitos durante a limpeza pode 
prevenir falha futura. A lubrificação inadequada assume dois aspectos: a falta dele ou a 
deterioração de suas características. Desse modo, defeitos e falhas podem ser evitados se 
os níveis de lubrificação estiverem sendo verificados periodicamente, pela remoção de 
sujeira, poeira e água. Materiais estranhos contaminando lubrificantes podem ser 
responsáveis por travamento, arranhões, desgastes prematuros, danos nas superfícies 
deslizantes, ruídos e vibrações anormais, deterioração do lubrificante com perda de suas 
propriedades, etc. 
Como podemos perceber a adoção dos conceitos do Programa “5S” pode ser um aliado na 
melhoria da qualidade da manutenção, na facilidade, bem como na prevenção de falhas e 
defeitos. 
3.1.4 – O “5S” e a segurança no trabalho 
A busca de procedimentos seguros conduz à elaboração de padrões operacionais ideais. 
Operação segura é garantida quando os padrões operacionais são observados, constituindo 
o “5S” uma boa ferramenta para obtenção de condições ambientais seguras, onde as 
pessoas podem exercer sua função confortavelmente, além de constituir um instrumento 
poderoso de educação e na adoção de atitudes proativas na busca da melhoria do ambiente 
de trabalho. 
Objetos desnecessários nos locais de trabalho podem ser agentes causadores de acidentes. 
A definição de área para trânsito de pessoas, carga e de materiais indicadas claramente, 
sinalização adequada de áreas são ações de prevenção de acidente. 
A regulamentação de uso/manuseio de materiais perigosos, avisos de advertência com 
sinalização visível são fundamentais para que cada pessoa possa visualmente reconhecer e 
conduzir ações seguras nos locais de trabalho. 
Obstáculos próximos ou obstruindo saídas de emergência ou extintores de incêndio devem 
ser removidos para permitir ações rápidas em caso de emergência. A verificação de locais 
perigosos e riscos no ambiente de trabalho é o primeiro passo para adoção de medidas 
corretivas (eliminação de poeira, mau cheiro, excesso de umidade e calor, etc.), buscando 
contribuir para a manutenção da saúde e integridade das pessoas. 
 
OSTENSIVO - 3-4 - R E V. 3. 
OSTENSIVO CIAA-112/010 
3.1.5 – O “5S” e o dia-a-dia 
A contratação de uma faxineira periodicamente pode nos transmitir a certeza de ter a casa 
sempre limpa e organizado. A faxineira é capaz de dispor adequadamente todo o 
mobiliário e utensílios da casa, retirar a sujeira do chão, do teto, das gavetas, organizar os 
armários e prateleiras. Porém, é fato que algum tempo depois de executado seu trabalho, às 
vezes horas depois, os chinelos estarão novamente espalhados e fora do lugar, o tapete 
sujo, gavetas desarrumadas, livros e revistas espanhadas, etc. 
Além da arrumação visível, a faxineira não é capaz de identificar se os remédios devem 
ficar aqui ou ali. Se estiverem, no lugar que deveriam estar, se estiverem vencidos e devem 
ser descartados, se os eletrodomésticos estarão sempre disponíveis em seus lugares, fáceis 
de serem encontrados, limpos e em perfeito estado. Se os procedimentos dos membros da 
família no cotidiano refletem preocupação som a segurança, com economia com o não 
desperdício, com a afetividade e a compreensão. 
Não é incomum adquirir um novo abridor de latas, pois não encontramos o antigo. Os 
armários e gavetas estarem sendo ocupados por objetos sem serventia. Alimentos sendo 
consumidos com a data de validade vencida. Crianças se acidentando com facas ou 
fósforos esquecidos sobre algum móvel. Televisão ligada para a sala vazia. Luzes acesas 
desnecessariamente. Comida feita em excesso indo para o lixo. Objetos entulhados nos 
cantos ocupando espaço. Muitas outras cenas como estas também não são incomuns. Basta 
parar e observar. 
Da mesma forma como a faxineira, o trabalho dos garis não impede que haja lixo nas ruas 
e calçadas das cidades e que as lixeiras públicas, colocadas estrategicamente, permaneçam 
vazias ou depredadas. 
A partir destes exemplos, você pode avaliar a aplicação dos conceitos dos cinco sensos na 
sua vida cotidiana e como podem ajudar a melhorar a sua rotina, o seu bolso, o seu 
ambiente, e constituir um instrumento de educação para o convívio com seu dia-a-dia. 
3.1.6 – Os benefícios do “5s” 
A leitura do texto até aqui deve ter sido suficiente para você avaliar a potencialidade desta 
ferramenta e o quanto você pode incorporar de mudanças positivas na sua vida em todas as 
dimensões seja pessoal, profissional, social ou familiar. 
Compreendendo e incorporando os conceitos através da sua prática, você poderá completar 
a Tabela 3.3, que mostra os benefícios que poderão ser obtidos a partir da aplicação dos 
conceitos do “5S”. 
 
 
OSTENSIVO - 3-5 - R E V. 3. 
OSTENSIVO CIAA-112/010 
A tabela em questão é um “Diagrama de Matriz” onde são relacionados vários benefícios 
ou ganhos que constatamos na nossa experiência de implantação do programa com cada 
um dos Sensos. 
Observe que cada benefício se relaciona com todos os Sensos, mesmo que com 
intensidades diferentes. 
Exemplo: O benefício “Otimização de Espaços” tem uma relação forte (�) com o 1° e o 5° 
S, média (♦) com o 2° S e fraca (•) com o 3° e 4° S. 
Sabendo que a lista dos benefícios não termina por aí, propomos que você a complete 
através da sua prática. 
 
Efeitos Positivos 1° S 2° S 3° S 4° S 5° S 
Otimização de espaços � ♦ • • � 
Minimização de excessos � • ♦ • � 
Consciência do desperdício � • � • • 
Redução do tempo improdutivo ♦ � • ♦ � 
Consciência da importância do controle ♦ � ♦ • ♦ 
Aumento da vida útil de equipamentos • • � ♦ � 
Propicia a detecção de defeitos e falhas ♦ • � ♦ • 
Melhoria do aspecto visual do ambiente � � � ♦ ♦ 
Melhoria das relações interpessoais • � � ♦ ♦ 
Melhoria da comunicação • � • • � 
Evidencia a importância do padrão � � � � ♦ 
Desenvolve o espírito de equipe � � � ♦ ♦ 
Controle sobre itens de consumo � � ♦ • • 
Estimula a criatividade � � � • • 
Reduz risco de acidentes � � � • � 
Reduz risco de doenças funcionais ♦ • � � ♦ 
Reduz os efeitos de agentes poluentes ♦ • � � ♦ 
Promove a redução de custos � � � � � 
Legenda: � Relação Forte ♦ Relação Média • Relação Fraca 
Tabela 3.3 – Benefícios dos “5S”. 
 
 
OSTENSIVO - 3-6 - R E V. 3. 
OSTENSIVOCIAA-112/010 
Você vai conhecer agora os conceitos de cada “S” e alguns comentários sobre cada um 
deles, de modo que você possa perceber e avaliar a abrangência e aplicação prática de cada 
conceito. 
3.2 - IMPLEMENTAÇÃO DO PROGRAMA 5S 
3.2.1 – O senso de seleção 
Selecionar significa separar o necessário para a adequada execução do trabalho daquilo que 
é desnecessário. 
Ter senso de seleção é identificar materiais, equipamento, ferramentas, utensílios, 
informações e dados desnecessários, descartando ou dando a devida destinação àquilo 
considerado desnecessário ao exercício das atividades. 
Guardar coisas é instinto do homem, entretanto, guardar coisas desnecessárias é onerar a 
organização. Portanto, o Senso de Seleção pressupõe que além de identificar os excessos 
e/ou desperdícios, estejamos também preocupados em identificar o porquê do excesso, de 
modo que medidas preventivas possam ser adotadas para evitar que o acúmulo destes 
excessos volte a ocorrer. Na terminologia da Qualidade, denominamos esta ação de 
bloqueio das causas. 
Observe que este conceito pode ser aplicado em casa (na cozinha, na despensa, na 
geladeira, no quarto das crianças, na garagem, etc), na escola, no lazer, etc. Como 
exemplo, basta verificar aquele espaço da casa onde colocamos tudo que não serve: os 
brinquedos quebrados que não usamos mais, a roupa velha que guardamos, as revistas e 
jornais que jamais serão lidos novamente, dentre outros exemplos que você está 
imaginando. 
No sentido mais amplo, o Senso de Seleção abrange ainda outra dimensão. Nesta outra 
dimensão, ter Senso de Seleção é preservar consigo apenas os sentimentos valiosos como 
amor, amizade, sinceridade, companheirismo, compreensão, descartando aqueles 
sentimentos negativos e criando atitudes positivas para fortalecer e ampliar a convivência 
apenas com sentimentos valiosos. 
a) Como selecionar 
 
S
E
LE
Ç
Ã
O
 Itens necessários • Usados constantemente 
• Usados ocasionalmente 
• Usados raramente 
Itens desnecessários • Potencialmente úteis 
• Sem uso potencial 
• Sem utilidade 
 
Tabela 3.4 – Metodologia para selecionar 
 
OSTENSIVO - 3-7 - R E V. 3. 
OSTENSIVO CIAA-112/010 
b) Como identificar o desnecessário: 
I) Estantes e armários; 
II) Sobre a mesa e dentro de gavetas; 
III) Paredes e quadro de avisos; 
IV) Ao lado de colunas e sob as escadas; e 
V) Corredores e partes externas. 
c) Como eliminar o desnecessário: 
Examine os locais onde, normalmente, as coisas se acumulam. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Tabela 3.5 – Metodologia para descartar 
d) Recomendações para a seleção: 
I) Definir com o encarregado do SISBENF os procedimentos requeridos para uma 
transferência ou alienação de materiais e equipamentos; 
II) Determinar áreas de armazenamento para os objetos considerados desnecessários; 
III) Adequar a quantidade de mobiliário às necessidades do trabalho; 
IV) Eliminar os documentos em duplicidade e não-pertinentes ao setor; 
V) Atualizar os documentos e dados importantes para o setor; 
VI) Agrupar os documentos de acordo com a natureza ou aplicação; 
VII) Adequar os estoques às necessidades de consumo de cada item; 
OSTENSIVO - 3-8 - R E V. 3. 
LEVANTAMENTO GERAL. 
(Envolvendo todos do setor de trabalho) 
PESQUISAR A FREQÜÊNCIA DE USO DOS ITENS, 
MATERIAIS E EQUIPAMENTOS. 
(Envolvendo todos do setor de trabalho) 
CALSSIFICAR OS ITENS MATERIAIS, E EQUIPAMENTOS. 
(Envolvendo todos do setor de trabalho) 
REPARÁVEL? SERVÍVEL? 
CONSERTAR ORDENAR DESCARTAR 
INSERVÍVEL
OSTENSIVO CIAA-112/010 
VIII) Estabelecer uma forma de controle de consumo para criar um histórico; 
IX) Estabelecer procedimentos para aquisição de material; 
X) Elaborar procedimentos para recebimento, guarda, expedição e descarte de 
documentos; 
XI) Elabore procedimentos definindo quando e como os estoques devem ser repostos; 
XII) Evitar guardar coisas “temporariamente” na concepção de que serão utilizados 
alguns dias; 
XIII) Antes de descartar algum objeto, verifique se não são úteis a outras pessoas ou 
setores; 
XIV) Fazer o registro de imagens (fotografias ou filmagem) da situação antes e depois da 
aplicação deste Senso; 
XV) Registrar o volume de objetos retirados do local de trabalho; e 
XVI) Lembre-se que selecionar é um processo contínuo, portanto esteja sempre atento ao 
acúmulo de coisas desnecessárias. 
e) Benefícios do Senso de Seleção: 
I) Eliminação de material desnecessário; 
II) Reaproveitamento de recursos (realocação de materiais); 
III) Evitar compras desnecessárias de material; 
IV) Identificação e eliminação de desperdícios; 
V) Liberação de espaço; e 
VI) Visual do setor de trabalho mais agradável. 
“Guardar coisas sem utilidade ou em excesso onera a organização”. 
3.2.2 – O senso de ordenação 
Ordenar significa guardar organizadamente os objetos, equipamentos e informações que 
são necessárias ao bom desempenho do trabalho, de modo que possam ser acessados 
rapidamente por todos que deles necessitem. 
Ter Senso de Ordenação é definir local apropriado e critérios para estocar, guardar ou 
dispor materiais, equipamentos, ferramentas, utensílios, informações e dados de modo a 
facilitar o seu uso e manuseio, facilitar a procura, localização e guarda de qualquer item. 
Popularmente significa “um lugar para cada coisa e cada coisa no seu devido lugar”. 
Na definição dos locais apropriados, adota-se como critério a facilidade para estocagem, 
identificação, manuseio, reposição, retorno ao local de origem após uso, consumo dos itens 
mais antigos primeiro, dentre outros. 
 
 
OSTENSIVO - 3-9 - R E V. 3. 
OSTENSIVO CIAA-112/010 
Da mesma forma que o Senso de Seleção, este senso se aplica no seu dia-a-dia. Não é 
incomum a cena de correria pela manhã à procura da agenda, dos documentos pessoais, 
dos cadernos, das chaves e dos documentos do carro. E na hora de declarar o imposto de 
renda? É aquela dificuldade para encontrar os documentos, recibos, a declaração do ano 
anterior. E as idas e vindas ao supermercado? Cada hora falta alguma coisa para comprar. 
Estas e outras cenas são evitáveis com a aplicação do Senso de Ordenação. 
Na dimensão mais ampla, ter Senso de Ordenação é distribuir adequadamente o seu tempo 
dedicado ao trabalho, ao lazer, à família, aos amigos. É, ainda, não misturar suas 
preferências profissionais com as pessoas, ter postura coerente, serenidade nas suas 
decisões, valorizar e elogiar os atos bons, incentivar as pessoas e não somente criticá-las. 
a) Como ordenar: 
O principal critério de ordenação é a frequência de uso dos objetos, equipamentos, 
informações, etc., conforme apresentado a seguir. 
C
LA
S
S
IF
IC
A
Ç
Ã
O
 
COMO CLASSIFICAR COMO ORDENAR 
IT
E
N
S
 
N
E
C
E
S
S
Á
R
IO
S • Usados constantemente • Colocar ao alcance das mãos 
• Usados ocasionalmente • Coloque em lugar próximo 
• Usados raramente • Coloque em lugar adequado 
IT
E
N
S
 
D
E
S
N
E
C
E
S
S
Á
R
IO
S
 • Potencialmente úteis 
 
 
 
• Enviar para a área de descarte 
 
 
 
• Sem uso potencial 
 
• Sem utilidade 
 
Tabela 3.6 – Metodologia para ordenar 
b) Recomendações para a ordenação 
I) Determine um lugar para cada coisa e garanta que cada coisa esteja no seu devido 
lugar; 
II) Criar o hábito de, após o uso, recolocar sempremateriais, ferramentas e 
equipamentos no local determinado; 
III) Tenha em mente que a ordenação tem como objetivo facilitar a busca, a guarda, a 
reposição e a localização; 
IV) Padronize nomes, nomenclatura de dispositivos, documentos e matéria-prima, 
utilizando sempre aqueles que sejam de conhecimento geral e mais usual; 
 
OSTENSIVO - 3-10 - R E V. 3. 
OSTENSIVO CIAA-112/010 
V) Todas as coisas devem ter um nome e os nomes devem ser de conhecimento de 
todos; 
VI) Explore a comunicação visual utilizando formas e cores; 
VII) Providencie sinalização de segurança para todas as máquinas e equipamentos; 
VIII) Garanta a identificação rápida daquilo que está fora do lugar, sobrando ou faltando; 
IX) Oriente a guarda e acondicionamento pela praticidade de localização, guarda e 
retirada dos elementos; 
X) A forma de ordenar deve garantir a integridade dos dispositivos, matéria-prima e 
documentos; 
XI) Existem dispositivos, matéria-prima e documentos que requerem cuidados especiais 
para guarda e manuseio. Siga as instruções inerentes; 
XII) Ordenar o material perecível de forma que os itens mais velhos sejam consumidos 
primeiro; 
XIII) Desenvolva um sistema de arquivo de informações adequado (papel; magnético; 
microfilme; etc.); 
XIV) Adote a campanha do “um é melhor” (arquivos de uma cópia; utilização de uma 
caneta, um lápis; localização única; reuniões de uma hora; etc.); e 
XV) Controle o seu estoque para evitar a falta ou excesso de material. A tabela 3.7 a 
seguir fornece uma sugestão de gerenciamento de estoque. 
G
er
en
ci
am
en
to
 d
e 
es
to
qu
e 
• Itens em falta • Defina níveis mínimos necessários; e 
• Informe que foi feito um pedido para repor. 
• Itens em uso • Identifique quem está utilizando e quando 
devolverá. 
• Perda • Defina a quantidade necessária; e 
• Identifique os locais vazios claramente. 
 
Tabela 3.7 – Gerenciamento de Estoque. 
c) Benefícios do Senso de Ordenação 
I) Rapidez e facilidade na busca de objetos e documentos; 
II) Rapidez no atendimento a clientes e fornecedores; 
III) Controle sobre o que cada um efetivamente utiliza; 
IV) Melhoria do ambiente de trabalho e da imagem do setor; 
V) Redução de acidentes; 
VI) Evacuação rápida em caso de acidentes; 
VII) Melhor utilização do tempo; 
OSTENSIVO - 3-11 - R E V. 3. 
OSTENSIVO CIAA-112/010 
VIII) Melhor utilização do espaço e do material existente; e 
IX) Facilidade na comunicação, porque a linguagem utilizada é de conhecimento de 
todos. 
“Um lugar para cada coisa e cada coisa no seu devido lugar” . 
3.2.3 – O senso de limpeza 
Pode-se começar varrendo conselho do Prof. Ishikawa sobre o início das ações em 
direção a Qualidade Total nas organizações. Este Senso é literalmente lavar, varrer, 
retirar o lixo e principalmente evitar sujar eliminando as fontes de sujeira. 
Ter Senso de Limpeza é eliminar a sujeira ou objetos estranhos para manter limpo o 
ambiente (teto, parede, piso, portas, janelas, estantes, armários, mesas, gavetas) bem 
como manter dados e informações atualizadas para garantir a correta tomada de decisões. 
O mais importante neste conceito não é o ato de limpar, mas o hábito de “não sujar”. Isto 
significa que além de limpar é preciso identificar a fonte de sujeira e as respectivas 
causas, de modo a podermos evitar que isto ocorra (bloqueio das causas). 
No conceito mais amplo, ter Senso de Limpeza significa eliminar todo e qualquer mau 
hábito, desperdício, erros, procedimentos errados, qualquer tipo de poluição. Ter Senso 
de Limpeza é procurar ser honesto ao expressar, ser transparente, sem segundas intenções 
com os amigos, com a família, com os subordinados, com os vizinhos, etc. 
Veja na Tabela 8 a seguir os três níveis básicos de limpeza. 
Li
m
pe
za
 
Geral • Limpar tudo e tratar das causas gerais. 
Individual • Limpar o local de trabalho e equipamentos específicos. 
Detalhada • Limpar objetos e ferramentas específicas, identificar e corrigir 
as causas da sujeira. 
 
Tabela 3.8 – Níveis de Limpeza. 
a) Recomendações para o Senso de Limpeza 
I) Estabeleça uma rotina de limpeza. Defina o que limpar, quem limpa, quando, onde 
e como limpar; 
II) Mantenha o ambiente sempre limpo, mesmo que no início a frequência de limpeza 
seja alta. Isto inibe as pessoas a sujar; 
III) Sujeira não é apenas poeira, lixo, restos, sobras e odor. Dados desatualizados, 
relatórios e quadros de avisos poluídos são também consideradas fontes de sujeira; 
IV) Manuais, componentes, instrumentos e peças obsoletos ou em desuso constituem 
sujeira; 
OSTENSIVO - 3-12 - R E V. 3. 
OSTENSIVO CIAA-112/010 
V) Via de regra a fonte de sujeira está no comportamento das pessoas. Manusear 
dosumentos com mãos sujas e não limpar os pés ao adentrar em um recinto são 
hábitos que devem ser modificados. Crie formas de evitar que isto ocorra; 
VI) Adote o princípio “Quem suja impa”; 
VII) tenha em mente que se não houve sujeira, não será necessário limpar; 
VIII) Procure sempre definir “o que” não está indo bem. Defina as causas e crie formas 
de bloqueio; 
IX) Crie procedimentos para limpeza após o uso de quaisquer equipamentos, 
instrumentos, ferramentas ou ambiente; 
X) Não forçar: não utilizar uma máquina, equipamento ou ferramenta fora das suas 
especificações; 
XI) Não desperdiçar: não desperdiçar significa não colocar matéria-prima além do 
necessário para determinada produção; e 
XII) Não variar: não variar significa controlar com rigor os pontos de controle do 
processo (temperatura, pressão, vazão, etc.) de modo a ter qualidade no produto. 
b) Benefícios do Senso de Limpeza: 
I) Ambiente de trabalho agradável; 
II) Impressão positiva aos clientes e visitante; 
III) Maior controle sobre a manutenção do material; 
IV) Aumento da vida útil de máquinas, equipamentos e ferramentas; 
V) Eliminação do desperdício; e 
VI) Prevenção de acidentes. 
“Mais importante do que limpar, é não sujar!”. 
3.2.4 – O senso de bem-estar 
Ter Senso de Bem-Estar significa criar condições favoráveis à saúde física e mental, 
garantir ambiente não agressivo e livre de agentes poluidores, manter as boas condições 
sanitárias nas áreas comuns (lavatórios, banheiros, sanitários, camarotes, áreas de lazer, 
alojamentos, refeitórios, cozinha, etc.), zelar pela higiene pessoal (uniformes limpos e 
passados, cabelos cortados, barba feita, sapatos engraxados, cintos polidos, etc.) e cuidar 
para que as informações e comunicações sejam claras, de fácil leitura e compreensão. 
O termo Bem-estar consiste na padronização das condições ambientais que foram 
conseguidas até agora com os três “S” anteriores. A padronização é necessária para evitar 
que cada um faça as coisas do seu jeito, segundo seus critérios pessoais. 
 
 
OSTENSIVO - 3-13 - R E V. 3. 
OSTENSIVO CIAA-112/010 
Neste senso é oportuno o estabelecimento, se não houver, de normas de segurança no 
trabalho, alimentação saudável, prática de exercícios físicos, inspeção regular da saúde, 
hábitos sadios para evitar o nervosismo e boas condições sanitárias etc. 
Atualmente, as preocupações com os aspectosergométricos estão muito presentes nas 
organizações, principalmente com o intenso uso dos computadores que fizeram aparecer 
com alguma frequência as Lesões por Esforços Repetitivos (LER), ou Doenças 
Osteomusculares Relacionadas ao Trabalho (DORT). Na medida do possível, o 
mobiliário do setor de trabalho deve ser substituído por móveis desenvolvidos segundo 
conceitos modernos de ergonomia. 
A efetividade desse senso é atingida pela escrituração das normas necessárias para 
padronizar os procedimentos introduzidos pelos três “S” anteriores e introdução do 
gerenciamento visual para orientação do pessoal, tal qual já existe em muitas 
organizações nos procedimentos de “Controle de Avarias (CAV), sinalização de vias, 
etc”. 
a) Recomendações para o Senso de Bem-Estar: 
I) O Senso de Bem-Estar será alcançado quando todos tiverem consolidado os “3S” 
anteriores (Seleção; Ordenação e Limpeza); 
II) O clima entre as pessoas no ambiente de trabalho é muito importante. Evite torná-lo 
pesado; 
III) Atente para o fato de que seu relacionamento com chefias, colegas e subordinados e 
cliente externo, também dependem do seu comportamento para com os mesmos, e que 
atritos e tensões geradas repentinamente, prejudicam sua saúde, devendo evitá-los; 
IV) Incentive práticas cuja finalidade seja a preservação do bem-estar comum e a saúde 
física e mental (higiene pessoal; atividades físicas; exames médicos preventivos; 
alimentação saudável; lazer; etc.); 
V) Estabeleça, se não houver, procedimentos operacionais visando a melhoria do 
ambiente de trabalho (iluminação adequada; temperatura agradável; eliminação de 
ruídos e vibrações; etc.); 
VI) Elabore, se não houver, procedimentos de segurança objetivando atenuar os efeitos ou 
eliminar os riscos causados por materiais perigosos; 
VII) Consolidar os procedimentos de emergência e prevenção; 
VIII) Certifique-se que os procedimentos de emergência e prevenção sejam de 
conhecimento de todos; 
IX) Institua uma verificação sistemática do cumprimento dos padrões; 
 
OSTENSIVO - 3-14 - R E V. 3. 
OSTENSIVO CIAA-112/010 
X) Simule situações de emergência como forma de treinamento; 
XI) Cobre a utilização dos EPI (Equipamentos de Proteção Individual)/EPC 
(Equipamentos de Proteção Coletiva) quando aplicável; 
XII) Evite comportamento de risco que possa ameaçar sua integridade física e mental; e 
XIII) É fundamental que todos entendam que o objetivo maior deste senso é alcançar seu 
bem-estar e melhorar sua qualidade de vida, através da sanidade física e mental. 
b) Benefícios do Senso de Bem-Estar 
I) Equilíbrio físico e mental; 
II) Bem-estar pessoal; 
III) Redução do absenteísmo (faltas ao trabalho); 
IV) Aumento da produtividade; 
V) Prevenção de acidentes; 
VI) Economia de recursos no combate a doenças; 
VII) Melhoria da convivência social dentro da organização; 
VIII) Melhoria do nível de satisfação e motivação de todas as pessoas da organização; 
IX) Melhoria da imagem da organização perante os clientes internos e externos; e 
X) Ambiente de trabalho agradável. 
“As áreas de uso comum refletem o grau de zelo consigo mesmo e com seus colegas 
de trabalho”. 
3.2.5 – O senso de autodisciplina 
Disciplina é um processo de repetição e prática; é uma questão de internalização de 
regras para realizar as coisas naturalmente. 
Praticar este senso é cumprir os procedimentos operacionais, éticos e morais 
estabelecidos pela organização, sem ser preciso ninguém mandar. Significa fazer as 
coisas certas naturalmente. É uma forma de modificar maus hábitos e criar bons hábitos. 
Um assunto problemático nas organizações é não cumprimento dos padrões 
operacionais. Para alterar esta situação é necessário repetir inúmeras vezes as 
instruções. Não adianta falar uma vez somente, pois, provavelmente, cairá no 
esquecimento e não haverá cumprimento do procedimento. Há funcionários que não 
cumprem os procedimentos operacionais, trazendo prejuízos para a organização. Neste 
caso, chama-se a atenção deste funcionário, todavia, verificando antes se a instrução 
estava bem clara no procedimento operacional, e ainda, se o Supervisor estava 
exercendo corretamente a liderança e se as instruções da gerência foram suficientes. 
Criticar o subordinado, sem antes fazer uma análise adequada, só serve para tirar a sua 
motivação para o trabalho. 
 
OSTENSIVO CIAA-112/010 
OSTENSIVO - 3-15 - R E V. 3. 
Assim, não se devem analisar somente os resultados, mas sim, as causas. 
Antigamente bastava mandar fazer, todavia, no mundo atual é fundamental que se 
explique o “por que fazer”, ou seja, há necessidade de explicação teórica para convencer 
as pessoas da importância daquilo que fazem. 
Elogiar e reconhecer após alguém ter realizado um determinado procedimento, é muito 
importante para motivar as pessoas. 
Devemos ter em mente que o elogio e o reconhecimento levam à motivação e a 
repetição leva ao hábito. 
Este senso completa o programa e garante a sua continuidade e aperfeiçoamento. Sua 
efetividade é atingida pela prática diária dos padrões estabelecidos. 
a) Recomendações para o Senso de Autodisciplina: 
I) Defina padrões de procedimentos com a participação de todo o pessoal do local de 
trabalho; 
II) Estimule a troca de informações entre as pessoas no local de trabalho; 
III) Faça as coisas de modo que todos participem; 
IV) Defina autoridade e responsabilidade, de modo que todos se sintam “donos” do 
local de trabalho; 
V) Todos devem possuir uma lista de responsabilidades individuais; 
VI) Institucionalize as boas práticas e crie um ambiente de trabalho disciplinado; 
VII) Trabalhe em equipe; 
VIII) Cumprir horário é um dos pontos básicos do Senso de Autodisciplina; e 
IX) Seja o primeiro a dar o exemplo. 
b) Benefícios do Senso de Autodisciplina: 
I) Cumprimento dos procedimentos operacionais (previsibilidade dos resultados); 
II) Reduz a necessidade de controle; 
III) Constante autoanálise e busca de aperfeiçoamento; 
IV) Incentivo à capacidade criativa dos funcionários e chefias; 
V) Melhor entrosamento entre funcionários e chefias; 
VI) Comprometimento e qualidade com tudo que é feito; 
VII) Busca da melhoria contínua organizacional e pessoal; 
VIII) Trabalho em equipe; e 
IX) Resgate de valores perdidos. 
 
 
 
OSTENSIVO - 3-16 - R E V. 3. 
OSTENSIVO CIAA-112/010 
CAPÍTULO 4 
FERRAMENTAS GERENCIAIS 
4.1 – AS FERRAMENTAS DA GQT 
O princípio básico para realização de qualquer processo com Qualidade está fundamentado 
na seguinte norma: “Aquilo que não se mede não se controla”. 
Em qualidade, a solução dos problemas é alcançada através da aplicação de um método, que 
basicamente consiste em identificar, observar, analisar e agir sobre as causas de um 
problema. 
As ferramentas para a qualidade não são novas, muitas delas resultam de combinações de 
ferramentas já existentes na época da II Guerra Mundial. 
As ferramentas para a qualidade se destinam a manter o processo sob controle através da 
detecção de problemas e remoção de suas causas fundamentais. Apesar da simplicidade de 
algumas, têm os seguintes objetivos: 
a) Facilitar a visualização e entendimento dos problemas; 
b) Sistematizar o conhecimento e as conclusões; 
c) Desenvolver a criatividade; 
d) Permitir o conhecimento do processo; e 
e) Fornecerelementos para o monitoramento dos processos. 
Munidos com este conjunto de técnicas, os profissionais da qualidade têm enfrentado 
diversos desafios. Devido a sua aplicabilidade, não podem ser consideradas propriedades 
exclusivas de especialistas. Sua aplicação tem se mostrado importante para os mais diversos 
níveis profissionais. 
A utilização destas ferramentas se baseia no método gerencial da GQT que é o Ciclo PDCA, 
já estudado. 
As interações entre as ferramentas e o Ciclo PDCA se faz da seguinte maneira (Tabela 4.1): 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
OSTENSIVO - 4-1 - R E V. 3. 
OSTENSIVO CIAA-112/010 
 
 Fases do PDCA 
Ferramentas 
P D C A 
FOLHA DE VERIFICAÇÃO ⌧⌧⌧⌧ ⌧⌧⌧⌧ ⌧⌧⌧⌧ ⌧⌧⌧⌧ 
BRAINSTORMING ⌧⌧⌧⌧ ⌧⌧⌧⌧ 
GRÁFICO DE PARETO ���� ⌧⌧⌧⌧ 
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO ���� ⌧⌧⌧⌧ 
FLUXOGRAMA ⌧⌧⌧⌧ ⌧⌧⌧⌧ 
MATRIZ DE GUT ⌧⌧⌧⌧ ⌧⌧⌧⌧ 
LEGENDA: ⌧⌧⌧⌧APLICAÇÃO FREQUENTE ���� APLICAÇÃO EVENTUAL. 
Tabela 4.1 – Ciclo PDCA x Ferramentas. 
Não há limites para a quantidade de ferramentas que podem ser utilizadas na análise e 
melhoria de processos. O grande segredo é que a sua eficácia está relacionada à prática, 
prática e mais prática. 
A seguir serão apresentadas as principais ferramentas para a Qualidade. 
4.1.1 –Brainstorming 
O Brainstorming é uma dinâmica de grupo em que as pessoas, de forma organizada e com 
oportunidades iguais, fazem um grande esforço mental para opinar sobre determinado 
assunto. 
O grupo deve ser formado por pessoas que tenham vivência no assunto, ainda que de forma 
parcial. O resultado final é sempre satisfatório e abrangente, traduzindo-se no somatório de 
conhecimentos das pessoas envolvidas, o que é, na maioria das vezes, superior à soma dos 
conhecimentos isolados. Tem-se, então, o efeito sinérgico da técnica. 
O Brainstorming é a mais conhecida técnica de geração de ideias. Desenvolvida em 1930, 
baseia-se em dois princípios e algumas regras básicas: 
a) Princípios: 
I) O Primeiro Princípio 
É a suspensão do julgamento, que requer esforço e treinamento. Dos dois tipos de 
pensamentos - o criativo e o crítico - usualmente predomina o último. O objetivo da 
suspensão de julgamento é permitir a geração de ideias, sobrepujando a crítica. Só 
após a geração de ideias consideradas suficientes é que se fará o julgamento de cada 
uma. 
 
 
 
OSTENSIVO - 4-2 - R E V. 3. 
OSTENSIVO CIAA-112/010 
II) O Segundo Princípio 
Sugere que quantidade origina qualidade. Quanto mais ideias, maior as chances de 
encontrar a solução do problema. Maior será também o número de conecções e 
associações a novas ideias e soluções. 
b) Regras básicas para o êxito de uma sessão de brainstorming: 
I) O processo de brainstorming é conduzido por um grupo de 6 a 12 participantes, bem 
acomodados, com Coordenador e um Secretário escolhido; 
II) A sessão começa quando o problema é anotado em local visível; 
III) Elimine qualquer crítica ou julgamento para que não haja inibição nem bloqueios e 
ocorra o maior número de ideias; 
IV) As ideias devem ser imaginativas, evitando-se aquelas já citadas ou tentadas; 
V) As ideias devem ser anotadas em local visível (devem ser escritas as palavras do 
participante, não as interpretar); 
VI) O Coordenador deve marcar o tempo (em média 40 minutos) de realização da reunião 
e estimular os membros para que seja formulado um grande número de ideias; 
VII) Nenhum membro deve ter tratamento especial, seja ele superior ou subalterno; e 
VIII) O último passo é a seleção das ideias pertinentes. 
c) O Brainstorming pode ser conduzido de duas maneiras: 
I) Estruturado 
Nesta forma, todas as pessoas do grupo devem dar uma ideia a cada rodada ou 
“passar” até que chegue sua próxima vez. Isto geralmente obriga até mesmo os 
tímidos a participarem, mas pode também criar certa pressão sobre a pessoa; e 
II) Não-Estruturado 
Nesta forma, os membros do grupo simplesmente dão as ideias conforme elas surgem 
em suas mentes. Isto tende a criar uma atmosfera mais relaxada, mas também há risco 
de dominação pelos participantes mais extrovertidos. 
Em hipótese alguma, o Coordenador deve permitir que ideias apontadas por 
integrantes do grupo sejam ridicularizadas. Não deve comentá-las ou induzir qualquer 
tipo de raciocínio. Deve cumprir o papel de Facilitador e zelar pelo fiel cumprimento 
do roteiro e pela liberdade de plena participação e expressão dos integrantes do grupo, 
de forma ordenada. Para exemplificar esta situação, relata-se o fato a seguir. 
Problema: Baixo desempenho dos alunos. 
Participantes do Brainstorming: Professores, alunos e pais de alunos. 
 
 
OSTENSIVO - 4-3 - R E V. 3. 
OSTENSIVO CIAA-112/010 
Na etapa de indicação das causas, uma aluna apontou a falta de cortinas na sala de 
aulas como uma das causas importantes para o mau desempenho dos alunos. Houve 
uma reação imediata dos participantes. O Coordenador chegou a esboçar uma 
reprovação à contribuição, mas se conteve devido o seu papel no processo. Um dos 
pais disse que aquilo não era brincadeira e pediu mais seriedade no trabalho. Os 
colegas riram. 
Ao que a aluna explicou: a nossa sala de aulas quase penetra num bosque do jardim 
zoológico. Nas tardes ensolaradas, muito quentes, se as aulas são expositivas e 
“chatas”, não há condições de prestar atenção ao que o professor está tentando 
apresentar. Fico olhando, e toda a turma também, os macaquinhos pulando de galho 
em galho, gozando de uma liberdade invejável. 
No desenrolar do trabalho, a falta de cortinas da sala não foi apontada como uma das 
causas mais importantes, mas contribuiu para se chegar à causa “desinteresse do 
aluno” (apontada como a mais importante). No leque de contramedidas, a colocação 
de cortinas foi indicada para a sala de aulas em questão. 
Em resumo, não se pode desprezar qualquer ideia, pois o somatório delas, na maioria 
dos casos, contribui para a solução do problema. 
 4.1.2 – Folha de verificação 
Os dados são um guia para nossas ações. Dos dados aprendemos os fatos pertinentes, e 
tomamos as providências apropriadas baseadas nesses fatos. Antes de coletar os seus 
dados é importante definir o que você fará com eles. Em Qualidade os objetivos da coleta 
de dados são: 
a) Controle e monitoramento do processo; 
b) Análise de não-conformidade; e 
c) Inspeção. 
Qualquer coleta de dados tem o seu próprio propósito, e precisa ser seguida por Ações. Os 
dados precisam ser registrados de modo a poderem ser facilmente utilizados. 
Quando surge a necessidade de coletar dados baseados em observações amostrais utiliza-
se a ferramenta adequada para este processo, denominada Folha de verificação ou Lista de 
Verificaïão. Ao se concEber uma Folha de Verificação deve-se considevar, em primeiro 
lugar, o objetivo da coleta de dados. A seguir, num processo criativo,fajem-se$várias 
modificaçõ%s de forma a tornar æácil a coleTa e a anotação dos dados, adequindo 
a FolhA de Verificação ao"objetivo. 
 
 
OSTENSIVO - 4-4 - R E V. 3. 
OSTENSIVO CIAA-112/010 
A Folha de Verificação é um formulário no qual os itens a serem verificados já estãoimpressos, permitindo que os dados coletados sejam registrados de forma fácil e concisa. 
Ele inicia o processo transformando “opiniões em fatos” além de mostrar a frequência 
com que determinados eventos acontecem. 
A elaboração de uma Folha de verificação envolve as seguintes etapas: 
I) Definir claramente o que se pretende estudar (verificar); 
II) Definir o período em que os dados serão coletados (hora, dia, mês, ano); 
III) Elaborar um formulário simples e fácil de ser preenchido; 
IV) Verificar se os dados podem ser colhidos consistente e oportunamente; 
V) Treinar as pessoas que farão a coleta de dados; e 
VI) Efetuar a coleta de dados consistente e honestamente. 
As Figuras 4.1 e 4.2 demonstram a formatação de Folhas de Verificação. 
 
 
 
Folha de Verificação da Composição Sintática de Artigos de Jornal 
Data: 18/12/2000 Jornal: Jornal XX (16/12) Pesquisador: XXX 
 Estratificação 
 
 Item 
Internacional Política Rádio e TV Esportes 
Total 
Final 
Quantidade Sub-
total 
Quantidade Sub-
total 
Quantidade Sub-
total 
Quantidade Sub-
total 
Substantivo ���� ���� ���� ���� ���� ���� 
III 
33 ���� ���� ���� ���� I 21 ���� IIII 9 ���� ���� II 12 75 
Verbo ���� ���� ���� III 18 ���� ���� ���� ���� ���� ���� II 32 ���� ���� IIII 14 ���� ���� ���� ���� IIII 24 88 
Adjetivo IIII 4 IIII 0 ���� ���� ���� ���� ���� IIII 29 ���� ���� ���� IIII 19 52 
Adverbio III 3 I 1 IIII 4 I 1 9 
Preposição 0 II 2 0 I 1 3 
Artigo I 1 III 3 II 2 II 2 8 
Numeral 0 0 0 0 0 
Subtotal 59 59 56 59 59 58 60 59 235 
 
 
 
 
Figura 4.1 – Formato de uma folha de verificação. 
 
 
OSTENSIVO - 4-5 - R E V. 3. 
Estratificar procurando 
sintetizar os dados 
Inserir as 
informações 
básicas 
Colocar o título na 
parte de cima 
Deixar colunas para subtotal e total 
para facilitar as contas depois da 
checagem 
Os itens devem ser arranjados de 
forma a facilitar a checagem 
Os sinais de contagem podem ser de 
qualquer tipo 
OSTENSIVO CIAA-112/010 
 
Erros de Digitação 
 Período: Dez/2000 Setor: Departamento “X” Pesquisador: SO Lisboa 
 Digitador 
 
 Erros 
Dezembro de 2000 
Digitador X Digitador Y Digitador Z Total 
Final Quantidade Sub-
Total 
Quantidade Sub-
Total 
Quantidade Sub-
Total 
Tabulação II 2 III 3 III 3 8 
Palavras ���� II 7 ���� ���� I 11 IIII 4 22 
Pontuação ���� ���� IIII 14 ���� IIII 9 ���� III 13 36 
Omissão de 
Palavras 
II 2 I 1 I 1 4 
Números III 3 II 4 III 3 10 
Numeração de Pg. I 1 I 1 II 2 4 
Tabelas IIII 4 III 3 IIII 4 11 
Subtotal 33 33 32 32 30 30 95 
 
 
 
 
Figura 4.2 – Folha de verificação para erros de digitação do Departamento “X”. 
 
4.1.3 – Estratificação 
Consiste na divisão de um grupo em diversos subgrupos com base em fatores apropriados, 
os quais são conhecidos como fatores de estratificação (Tabela 2). Esta técnica é baseada 
numa coleta de dados e, é a maneira mais prática de se visualizar o que está acontecendo 
com nosso processo, já que a coleta de dados, por ser uma sucessão de números é uma 
amostragem fria e pouco convincente. Ela ajuda na análise dos casos cujos dados mascaram 
os fatos reais. Isto geralmente ocorre quando os dados registrados provêm de diferentes 
fontes, mas são tratados igualmente sem distinção. 
 
 
 
 
 
OSTENSIVO - 4-6 - R E V. 3. 
OSTENSIVO CIAA-112/010 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Por exemplo, os dados sobre pequenos acidentes ocorridos em uma indústria podem ser 
registrados como um simples valor, estejam eles aumentando ou diminuindo. Mas este 
número na realidade é a soma do total de acidentes: 
a) Por tipo 
Corte, queimaduras, fraturas, etc; 
b) Por local afetado 
Olhos, mãos, pernas, etc; 
c) Por departamento 
Manutenção, expedição, transporte, etc. 
A estratificação quebra uma representação em categoria ou classes mais significativas a fim 
de direcionar a nossa ação corretiva. 
a) Fatores de estratificação 
Fatores de Estratificação Classe 
TEMPO Hora, Dia da semana, Dia do mês, Mês, Ano, Turno. 
LOCAL Máquina, Área, Posição. 
TIPO Matéria-Prima, Produto. 
SINTOMA Defeito, Ocorrência. 
INDIVÍDUO Turno, Turma, Operador. 
OUTROS Método, Processo, Instrumentos de Medição, Condições 
Climáticas, Ferramentas. 
Tabela 4.2 – Fatores de Estratificação. 
 
OSTENSIVO - 4-7 - R E V. 3. 
 
40 
 
 
30 
 
 
20 
 
 
10 
 
 
0 
J F M A M J J F M A M J 
 
40 
 
 
30 
 
 
20 
 
 
10 
 
 
0 
Departamento A 
 
Departamento B 
 Nº por Mês Nº por Mês/Por Departamento 
 
OSTENSIVO CIAA-112/010 
A Estratificação é uma ferramenta muito efetiva nas fases de Execução e Verificação do 
Ciclo PDCA de Melhoria e nas fases de Execução e Ação Corretiva do Ciclo PDCA de 
Rotina. A estratificação utiliza diversos tipos gráficos. 
No exemplo a seguir mostramos a utilização da Estratificação na etapa de Verificação 
do Ciclo PDCA de Melhoria. 
Uma indústria de autopeças produz molas de aço, as quais têm a dureza como uma de 
suas principais características de qualidade. 
As molas são vendidas em caixas de 100 unidades. Os clientes inspecionam amostras 
escolhidas de cada caixa e devolvem as caixas nas quais foram encontradas molas cujos 
valores da dureza não atendem às especificações. Cada caixa devolvida reverte em 
despesas extras, para a empresa, da ordem de 30% do valor de venda do produto. 
Nos últimos meses ocorreu um grande aumento do número de molas devolvidas por 
apresentarem dureza inadequada. Diante desta situação, a empresa iniciou o giro do 
Ciclo PDCA de melhoria. 
Na fase de Execução, foi definido o seguinte problema: aumento do número de molas 
devolvidas por apresentarem dureza fora das especificações. 
Na fase seguinte – Verificação – o grupo de trabalho decidiu coletar novos dados que 
permitissem uma melhor caracterização do problema. A partir destes dados, foi 
construído o gráfico sequencial das medidas de dureza das molas de aço apresentado na 
Fig. 3. Observando-a, os técnicos da indústria puderam notar a ocorrência de três 
medidas de dureza acima do Limite Superior de Especificação (LSE), o que indicava a 
presença de algum problema no processo de produção de molas. Como o aço utilizado 
para fabricar as molas era comprado de três diferentes fornecedores (A, B, C), surgiu a 
suspeita de que poderia ter havido uma queda do nível de qualidade do aço vendido por 
alguma destas empresas. Esta queda do nível de qualidade poderia ser a responsável pela 
ocorrência dos pontos acima do LSE no gráfico da Fig. 4.3. Para obter mais informações 
que pudessem confirmar ou não a suspeita existente, os técnicos construíram um gráfico 
sequencial das medidas de dureza das molas, agora estratificada por fornecedor de aço, 
o qual é apresentado na Fig. 4.4. A análise deste gráfico forneceu então uma importante 
informação: todas as medidas de dureza acima do LSE correspondiam à dureza de molas 
fabricadas com o aço do fornecedor “A”. Este fato indicava que talvez estivessem 
ocorrendo problemas com a qualidade dos últimos lotes de aço comprados do 
fornecedor “A”. 
 
 
OSTENSIVO - 4-8 - RE V. 3. 
OSTENSIVO CIAA-112/010 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Figura 4.3 – Dureza das Molas de Aço. Figura 4.4 – Dureza das Molas de Aço, 
estratificada por fornecedor. 
Neste exemplo, fica claro que a estratificação permitiu o reconhecimento de uma 
importante característica do problema vivenciado pela indústria de autopeças e o 
direcionamento do estudo das medidas corretivas que deveriam ser adotadas para sua 
solução. Note que isto de fato ocorreu porque, após a análise do gráfico da Fig. 4.4, o 
grupo de trabalho constituído por técnicos da empresa passou a investigar, na fase de 
Verificação do PDCA de melhoria, as causas do desempenho insatisfatório do processo 
de produção das molas que ocorria na situação específica correspondente ao emprego do 
aço do fornecedor “A”. 
4.1.4 – Gráfico de Pareto 
O Gráfico de Pareto é uma forma especial do gráfico de barras verticais que nos permite 
determinar quais problemas a resolver e qual a prioridade. A informação assim disposta 
também permite o estabelecimento de metas numéricas viáveis de serem alcançadas. 
Problemas relativos à qualidade aparecem sob a forma de perdas (itens defeituosos e seus 
custos). É extremamente importante esclarecer o modo de distribuição das perdas. A 
maioria das perdas é devido a muito poucos tipos de defeitos e estes defeitos podem ser 
atribuídos a um número muito restrito de causas. Então, se as causas destes poucos defeitos 
“vitais” forem identificadas, torna-se possível a eliminação de quase todas as perdas se os 
recursos forem concentrados na eliminação destas causas em particular, deixando de lado os 
muitos outros defeitos “triviais” para a solução posterior. A utilização do Gráfico de Pareto 
permite resolver com eficiência este tipo de problema. 
OSTENSIVO - 4-9 - R E V. 3. 
440 
 
430 
 
420 
 
410 
 
400 
 
390 
 
380 
 
370 
 
360 
0 5 10 15 20 25 
Tempo 
D
u
re
za
 (
H
B
) 
LSE 
 
 
 
 
 
 
 
 
LIE 
440 
 
430 
 
420 
 
410 
 
400 
 
390 
 
380 
 
370 
 
360 
D
u
re
za
 (
H
B
) 
0 5 10 15 20 25 
Tempo 
LSE 
 
 
 
 
 
 
 
 
LIE 
x 
*
*
*
 LEGENDA: 
 ����Fornecedor A; �Fornecedor B; Fornecedor C. 
* 
x 
x 
OSTENSIVO CIAA-112/010 
a) Princípio de Pareto 
Em 1897 o economista italiano V. Pareto apresentou uma fórmula que mostrava a 
desigualdade da distribuição de salários. Uma teoria semelhante foi apresentada na 
forma de diagrama pelo economista americano M. C. Lorenz em 1907. Pareto chegou à 
conclusão de que 20% da população (poucos, mas vitais) ficava com 80% da 
arrecadação, enquanto para os outros 80% da população (muitos e triviais) restava, 
apenas, 20% (Fig. 4.5). Essa assertiva ficou conhecida como o Princípio de Pareto. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 4.5 – Princípio de Pareto. 
A partir dos anos 20, Juran começou a observar que os defeitos dos produtos 
apresentavam frequências desiguais de ocorrência. Mais tarde fez aplicações nas quais o 
princípio dos “poucos, mas vitais e muitos e triviais” se mostrava adequado à análise 
dos processos gerenciais de produção. Juran demonstrou que a maior parte das não-
conformidades, e os custos a elas associados, têm origem num número pequeno de 
causas, são poucas, mas vitais (Fig. 4.6). 
Hoje em dia, constata-se que as bases do Princípio de Pareto se aplicam a várias áreas 
do conhecimento (biologia, controle de estoque, etc.). Em particular, no campo da 
Gestão da Qualidade, tem-se mostrado uma ferramenta importante na priorização de 
ações, minimizando custos operacionais e evitando fracassos. De preferência, quando 
aplicar o Gráfico de Pareto, associe as categorias aos seus custos. Isto provocará um 
melhor impacto sobre as conclusões, bem como reduzirá a possibilidade de enganos. 
 
 
OSTENSIVO - 4-10 - R E V. 3. 
100% 
 
 
80% 
 
 
60% 
 
 
40% 
 
 
20% 
 
 
0% 
 POPULAÇÃO RENDA 
 
20% 
 
80% 
 POUCOS, MAS VITAIS MUITOS E TRIVIAIS 
OSTENSIVO CIAA-112/010 
Nem sempre a causa que provoca grande quantidade de não-conformidade, mas cujo 
custo de reparo seja pequeno, será aquela a ser priorizada. Numa análise mais 
abrangente é possível identificar causas cujo efeito se traduz em poucas não-
conformidades, mas de custo altíssimo, associado a danos, riscos ou reparos. Por 
exemplo, a causa que tenha provocado rasgo em trinta assentos de passageiros não deve 
merecer uma atenção maior do que aquela que provocou uma única trinca no trem de 
pouso de uma aeronave. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 4.6 – Princípio de Pareto aplicado à Qualidade. 
b) Construção do Gráfico de Pareto (Figura 4.7) 
1) Decida quais problemas devem ser investigados e como coletar os dados: 
- Decida que tipo de problemas você quer investigar; 
- Exemplos: Itens defeituosos, perdas monetárias, ocorrências de acidentes; 
- Decida quais dados necessários e como classificá-lo; e 
- Exemplos: Por tipo de defeito, localização, processo, máquina, funcionário, método. 
- Determine o método de coleta de dados e o período durante o qual serão colhidos. 
 
 
 
 
 
 
 
OSTENSIVO - 4-11 - R E V. 3. 
200 
 
 
160 
 
 
120 
 
 
80 
 
 
40 
 
 
0 
20% 80% 
100 
 
 
80 
 
 
60 
 
 
40 
 
 
20 
 
 
0 
Tipos de Não-Conformidades Poucos, mas 
Vitais 
Muitos e 
Triviais 
 A B C D E F 
P
er
ce
nt
ua
l A
cu
m
ul
ad
o 
(%
) 
Q
ua
nt
id
ad
e 
de
 it
en
s 
N
ão
-C
on
fo
rm
es
 
OSTENSIVO CIAA-112/010 
2) Crie uma Folha de verificação listando os itens e deixando espaço para os totais 
(Tabela 3). 
TIPO DE DEFEITO VERIFICAÇÃO TOTAL
A � � 010 
B � � � � � � � � II 042 
C � I 006 
D � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � IIII 104 
E � 004 
F � � � � 020 
OUTROS � � IIII 014 
TOTAL GERAL - 200 
 
Tabela 4.3 – Folha de Verificação. 
3) Preencha a Folha de Verificação e calcule os totais; 
4) Preencha a Folha de Verificação e calcule os totais; 
5) Prepare uma Planilha de Dados para o Gráfico de Pareto (Planilha 4.1) 
Listando os itens, em ordem decrescente, seus totais individuais, os totais acumulados, as 
percentagens individuais, as percentagens acumuladas e o total geral (Planilha 1); 
TIPO DE DEFEITO TOTAL 
INDIVIDUAL 
TOTAL 
ACUMULADO 
PERCENTAGEM 
INDIVIDUAL (%) 
PERCENTAGEM 
ACUMULADA (%) 
A 104 104 052 052 
B 042 146 021 073 
C 020 166 010 083 
D 010 176 005 088 
E 006 182 003 091 
F 004 186 002 093 
OUTROS 014 200 007 100 
TOTAL GERAL 200 - 100 - 
 
Planilha 4.1 – Planilha de Dados. 
Nota: O item “outros” deve ficar no final, seja qual for o seu valor, porque ele é 
composto de um grupo de itens que têm, cada um, valor menor do que o menor valor 
de item listado individualmente. 
 
 
OSTENSIVO - 4-12 - R E V. 3. 
OSTENSIVO CIAA-112/010 
6) Trace dois eixos verticais de mesmo comprimentoe um eixo horizontal: 
- No eixo vertical do lado esquerdo marque uma escala de 0 até o valor total; 
- No eixo vertical do lado direito marque com uma escala de 0% a 100%; e 
- Divida o eixo horizontal em intervalos iguais de acordo com a quantidade de itens 
da Planilha de Dados. Construa um gráfico de barras, colocando os itens na ordem da 
Planilha de Dados (do maior para o menor); 
7) Desenhe a curva acumulada (curva de Pareto): 
Marque os valores acumulados (total acumulado e percentual acumulado) acima e do 
lado direito do intervalo de cada item, e ligue os pontos por segmentos de reta. 
I) Informações referentes ao gráfico (Título, quantidades significativas, unidades, 
nome da pessoa que construiu o gráfico); e 
II) Informações referentes aos dados (Período, assunto e local do levantamento, 
quantidade total dos dados). 
8) Complete com as demais informações necessárias: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 4.7 – Gráfico de Pareto. 
 
 
 
 
 
OSTENSIVO - 4-13 - R E V. 3. 
200 
 
180 
 
160 
 
140 
 
120 
 
100 
 
80 
 
60 
 
40 
 
20 
 
0 
 A B C D E F G 
 
100 
 
80 
 
60 
 
40 
 
30 
 
20 
 
10 
 
0 
Q
ua
nt
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ad
e 
de
 it
en
s 
N
ão
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fo
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es
 
P
er
ce
nt
ua
l A
cu
m
ul
ad
o 
(%
) 
104 
42 
20 
10 6 4 
14 
91 
88 
83 
93 
73 
52 
146 
186 
176 
182 
166 
OSTENSIVO CIAA-112/010 
c) Tipos de Gráficos de Pareto: 
1) Gráficos de Pareto para Efeito (Figura 4.8) 
O gráfico de Pareto para efeitos dispõe a informação de modo que se torna possível a 
identificação do principal problema enfrentado por uma organização. Pode ser utilizado 
para descobrir problemas relacionados às cinco dimensões da Qualidade Total: 
a) Qualidade: 
Percentual de produtos defeituosos, número de reclamações de clientes, número de 
devoluções de produtos. 
b) Custo: 
Perdas de produção, gastos com reparos de produtos dentro do prazo de garantia, 
custo de manutenção de equipamentos. 
c) Atendimento: 
Índices de atrasos de entrega, índices de entrega em quantidade e local errado, falta 
de matéria-prima em estoque. 
d) Moral: 
Índices de reclamações trabalhistas, índices de demissões, índices de faltas 
(absenteísmo). 
e) Segurança: 
Número de acidentes de trabalho, índices de gravidade de acidentes, número de 
acidentes sofridos por usuários do produto. 
Gráfico de Pareto para Efeito (Acidentes no Trabalho) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 4.8 – Gráfico de Pareto para Efeito (Tipos de Acidentes no Trabalho) 
OSTENSIVO - 4-14 - R E V. 3. 
78 
 
 
 
60 
 
50 
 
40 
 
30 
 
20 
 
10 
 
0 
Q
ua
nt
id
ad
e 
de
 it
en
s 
N
ão
-C
on
fo
rm
es
 
P
er
ce
nt
ua
l A
cu
m
ul
ad
o 
(%
) 
Tipos de Não-Conformidades 
35 
25 
Acidentes de Trabalho 
M
ão
s 
P
er
na
s 
O
lh
os
 
100 
 
 
 
80 
 
 
 
60 
 
50 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
0 
44,9 
76,9 
93,6 73 
32,5 
6,4 
O
ut
ro
s 
13 
5 
16,6 
OSTENSIVO CIAA-112/010 
2) Gráficos de Pareto para Causa (Figura 9) 
O gráfico de Pareto para causas dispõe a informação de modo que se torna possível a 
identificação das principais causas de um problema. Estas causas fazem parte dos 
fatores que compõem um processo (Fatores de Manufatura): 
a) Equipamentos: 
Desgaste, manutenção, modo de operação, tipo de ferramenta utilizada. 
b) Matéria-Prima (Insumos): 
Fornecedor, lote, tipo, armazenamento, transporte. 
c) Informações do Processo ou Medidas: 
Calibração e precisão dos instrumentos de medição, método de medição. 
d) Condições Ambientais: 
Temperatura, umidade, iluminação, clima. 
e) Mão-de-Obra (Pessoas): 
Idade, treinamento, saúde, experiência. Métodos ou Procedimentos: 
f) Informação, atualização, clareza das instruções. 
Gráficos de Pareto para Causa (Acidentes nas mãos) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 4.9 – Gráfico de Pareto para causa 
 
 
 
OSTENSIVO - 4-15 - R E V. 3. 
9 
3 
35 
 
 
 
20 
 
15 
 
 
 
 
 
10 
 
5 
 
0 
Q
ua
nt
id
ad
e 
de
 it
en
s 
N
ão
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fo
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es
 
P
er
ce
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l A
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(%
) 
Tipos de Não-Conformidades 
23 
Causas dos Acidentes nas Mão 
C
or
te
 p
el
a 
M
áq
ui
na
 X
 
100 
 
 
 
 
 
80 
 
 
60 
 
 
40 
 
 
 
 
 
0 
Q
ue
im
a 
po
r 
S
ol
da
 
C
or
te
 p
el
a 
M
áq
ui
na
 Y
 
91,4 
65,7 
25,7 
8,5 
32 
23 
OSTENSIVO CIAA-112/010 
4.1,5 – Diagrama de cauca e efaito 
O produto ou resultado de um processo pode ser atribuído a uma grande quantidade de 
fatores e uma relação de causa e efeito pode ser encontrada entre esses fatores. Pode-se 
determinar a estrutura ou a relação múltipla de causa e feito observando-a sistematicamente. 
É difícil resolver problemas complicados sem que seja considerada esta estrutura, a qual 
consiste de uma cadeia de causas e efeitos, e um diagrama de causa e efeito é um método 
simples e fácil de expressá-la. 
Em 1953, K. Ishikawa, professor da Universidade de Tóquio, sintetizou as opiniões dos 
engenheiros de uma fábrica na forma de um diagrama de causa e efeito, quando eles 
discutiam um problema relativo a qualidade. Considera-se como sendo esta a primeira vez 
que foi utilizado este enfoque. Antes disso, os auxiliares do Prof. Ishikawa empregavam este 
método para por em ordem os fatores nas suas atividades de pesquisa. Quando o diagrama 
foi aplicado na prática, ele provou ser muito útil, e logo passou a ser amplamente utilizado 
em empresas de todo o Japão. Ele foi incluído na terminologia de controle da qualidade da 
JIS (Japanese Industrial Standards = Normas Industriais Japonesas), e foi definido como se 
segue. 
O Diagrama de Causa e Efeito é uma ferramenta utilizada para apresentar a relação 
existente entre um resultado de um processo (Efeito) e os fatores (Causas) do processo que 
por razões técnicas, possam afetar o resultado considerado. 
A Figura 4.10 apresenta a estrutura de um diagrama de causa e efeito. Como a sua forma 
lembra o esqueleto de um peixe, é também conhecido como Diagrama de Espinha de Peixe. 
Uma terceira denominação é Diagrama de Ishikawa, em homenagem ao Professor Kaoru 
Ishikawa, que construiu o primeiro diagrama de causa e efeito. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
OSTENSIVO - 4-16 - R E V. 3. 
OSTENSIVO CIAA-112/010 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 4.10 – Estrutura do Diagrama de Causa e Efeito 
 
Para facilitar a construção do diagrama, Ishikawa idealizou quatro categorias de causas 
conhecidas como 4M (fatores de manufatura). Atualmente, muitas outras categorias foram 
propostas (Tabela 4.4) e nada impede que cada pessoa proponha suas próprias categorias, 
não esquecendo, todavia, que a simplicidade é o fundamento desta ferramenta. 
Categorias Fatores de Manufatura 
4M Mão-de-Obra, Máquina, Método e Matéria-Prima. 
5M Mão-de-Obra, Máquina, Método, Matéria-Prima e Medida. 
6M Mão-de-Obra, Máquina, Método, Matéria-Prima, Medida e Meio Ambiente. 
7M Mão-de-Obra, Máquina, Método, Matéria-Prima, Medida, Meio Ambiente e 
Manager (Gerenciamento). 
8M Mão-de-Obra, Máquina,Método, Matéria-Prima, Medida, Meio Ambiente, 
Manager, e Money (Dinheiro). 
9M Mão-de-Obra, Máquina, Método, Matéria-Prima, Medida, Meio Ambiente, 
Manager, Money e Marketing. 
Tabela 4.4 – Fatores de Manufatura 
a) Quando utilizar um Diagrama de Ishikawa: 
O Diagrama de Causa e Efeito deve ser empregado sempre que se desejar ampliar o 
universo de causas prováveis, em relação a efeitos identificados, como, por exemplo, 
nas situações a seguir: 
 
OSTENSIVO - 4-17 - R E V. 3. 
Espinha Grande 
Espinha Dorsal 
Espinha Média 
Espinha Pequena 
E
fe
ito
 
Causas Efeito 
 
 
OSTENSIVO CIAA-112/010 
I) Aprimoramento do atendimento a clientes: 
- Identificação e análise das possíveis causas de insatisfação dos clientes; 
- Avaliação das causas do atraso na entrega de produtos. 
II) Análise de processo 
- Identificação das principais fontes de variabilidade de um processo. 
b) Como construir um Diagrama de Ishikawa. 
A construção de um diagrama de causa e efeito deve ser realizada por um grupo de 
pessoas envolvidas com o processo considerado. A participação de um maior número 
de pessoas envolvidas é importante para que possa ser construído um diagrama 
completo, que não omita causas relevantes. Para o levantamento das causas é 
aconselhável que seja realizada uma reunião conduzida por uma técnica conhecida 
como “Brainstorming”, cujo objetivo é auxiliar o grupo a produzir o máximo de idéias 
em um curto período de tempo. 
I) Defina a característica da qualidade ou o problema a ser analisado. 
Escreva a característica da qualidade ou o problema dentro de um retângulo, no 
lado direito de uma folha de papel. 
Trace a espinha dorsal, direcionada da esquerda para a direita, até o retângulo. 
Muitas vezes, uma situação que a princípio é definida como um único problema, 
pode ser subdividida em vários problemas menores após ser analisada com mais 
cuidado. Após a divisão, o procedimento de solução dos problemas se torna mais 
rápido e eficiente; 
II) Relacione dentro de retângulos, como espinhas grandes, as causas primárias 
que afetam a característica da qualidade ou problema. 
Em muitas situações, os fatores equipamentos, pessoas, insumos, método, medida 
e condições ambientais são candidatos naturais a constituírem as causas primárias 
do diagrama de causa e efeito; 
III) Relacione como espinhas médias, as causas secundárias que afetam as causas 
primárias; 
IV) Relacione como espinhas pequenas, as causas terciárias que afetam as causas 
secundárias; 
V) Identifiquem no diagrama as causas que parecem exercer um efeito mais 
significativo sobre a característica da qualidade ou problema; 
Nesta etapa utilize o conhecimento disponível sobre o processo considerado e 
dados previamente coletados, ou colete novos dados. 
 
OSTENSIVO - 4-18 - R E V. 3. 
OSTENSIVO CIAA-112/010 
Como o grau de importância de cada causa, relacionada no diagrama, deve ser 
estabelecido com base em dados, tanto as causas quanto o efeito devem ser 
mensuráveis. Quando isto não for possível, é importante tentar encontrar variáveis 
alternativas substitutivas que sejam mensuráveis; e 
VI) Registre outras informações que devam constar no diagrama: 
- Título; 
- Data de elaboração do diagrama; e 
- Responsáveis pela elaboração do diagrama. 
O Diagrama de Causa e Efeito é uma importante ferramenta que deve ser utilizada 
durante o giro do Ciclo PDCA, para sumarizar e organizar as possíveis causas do 
problema analisado. No entanto, a descoberta da causa fundamental do problema 
em tela deve ser feita por meio da coleta e análise de dados. 
c) Exemplo de utilização de um diagrama de causa e efeito (Alto consumo de 
combustível): 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 4.11 – Diagrama de Ishikawa 
 
 
 
 
 
OSTENSIVO - 4-19 - R E V. 3. 
Método 
Material Mão-de-Obra 
Máquina 
Dirigir Muito 
Rápido 
Impaciente 
Sempre 
atrasado 
Uso Incorreto 
de Marchas 
Não Escuta 
o Motor 
Rádio em 
Alto Volume 
Ajuste do 
Carburador 
Falta de 
Fiscalização 
Mistura 
Rica 
A
lto
 C
on
su
m
o 
de
 C
om
bu
st
ív
el 
Pressão 
dos Pneus 
Difícil Acesso 
ao Bico 
Projeto 
Ruim 
Manutenção 
Insuficiente 
Falta Manual 
Falta 
Conhecimento 
Lubrificação 
Imprópria 
Falta $ 
Falta $ Pouco 
Treinamento 
Direção 
Imprópria 
Desatenção 
Combustível 
c/baixa Octanagem 
Não conhece a 
Octanagem 
Correta 
Não sabe o 
Óleo Correto 
Óleo Errado 
Falta Óleo 
Não tem 
Manual 
OSTENSIVO CIAA-112/010 
4.1.6 – Matriz de GUT 
É uma matriz de priorização de problemas, especialmente se forem vários relacionados 
entre si, a partir de uma análise considerando três critérios: 
a) Gravidade 
Impacto do problema sobre coisas, pessoas, resultados, processos ou organizações e 
efeitos que surgirão em longo prazo, caso o problema não seja resolvido. 
b) Urgência 
Relação com o tempo disponível ou necessário para resolver o problema. 
c) Tendência 
Potencial de crescimento do problema, avaliação da tendência de crescimento, diminuição ou 
desaparecimento do problema. 
A técnica de GUT foi desenvolvida com o objetivo de orientar decisões que envolvem 
muitas questões. A mistura de problemas gera confusão. Neste caso, é preciso separar 
cada problema que tenha causa própria. Depois disso, aí, sim, é hora de saber qual a 
prioridade na solução dos problemas detectados. Isto se faz através de três perguntas 
(Tabela 4.5). 
I) Perguntas para definir a Matriz de GUT (Gravidade – Urgência – Tendência). 
Matriz de GUT (Perguntas) 
Qual a Gravidade do 
desvio? 
� Que efeitos surgirão em longo prazo, caso o 
problema não seja resolvido? 
� Qual o impacto sobre coisas, pessoas, resultados? 
Qual a Urgência de se 
eliminar o problema? 
 
� Qual o tempo disponível para resolvê-lo? 
 
Qual a Tendência do 
desvio e seu potencial 
de crescimento? 
� Será que o problema tornar-se-á progressivamente 
maior? 
� Será que tenderá a diminuir e desaparecer por si 
só? 
 
Tabela 4.5 – Perguntas da Matriz de GUT. 
 
 
 
 
 
 
 
 
OSTENSIVO - 4-20 - R E V. 3. 
OSTENSIVO CIAA-112/010 
II) Matriz de GUT (Tabela 4.6) 
VALOR GRAVIDADE (G) URGÊNCIA (U) TENDÊNCIA (T) G x U x T
5 Os prejuízos ou 
dificuldades são 
extremamente 
graves. 
É necessária uma 
ação imediata. 
Se nada for feito, a 
situação irá piorar 
rapidamente. 
125 
4 Muito graves. Com alguma 
urgência. 
Vai piorar em 
pouco tempo. 
064 
3 Graves. O mais cedo 
possível. 
Vai piorar em 
médio prazo. 
027 
2 Pouco graves. Pode esperar um 
pouco. 
Vai piorar em 
longo prazo. 
008 
1 Sem gravidade. Não tem pressa. Não vai piorar e 
pode até melhorar. 
001 
Tabela 4.6 – Matriz de GUT. 
4.2 – PRÁTICA DO MÉTODO 5W2H 
É uma técnica de levantamento global recomendada para todas as etapas de análise e 
melhoria de processos. Apesar de ser considerada uma ferramenta de caráter gerencial, ela 
se aplica, perfeitamente, à realidade das equipes de aprimoramento no planejamento e 
condução de suas atividades. O produto resultante da utilização desta ferramenta é o Plano 
de Ação (PA).Todo Plano de Ação deve estar estruturado para permitir a rápida identificação dos 
elementos necessários à implantação do projeto. Estes elementos básicos podem ser 
descritos como derivados das iniciais em inglês das perguntas: Who, What, When, Where, 
Why, How e How Much (Tabela 4.7). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
OSTENSIVO - 4-21 - R E V. 3. 
OSTENSIVO CIAA-112/010 
a) Perguntas para elaborar o Plano de Ação pelo Método 5W2H 
 
Método 5W2H 
What O que será feito? (etapas) 
Why Por que deve ser executado a tarefa ou o projeto? (justificativa) 
Where Onde cada tarefa será executada (local) 
How Como deverá ser realizada cada tarefa/etapa? (método) 
When Quando cada uma das tarefas/etapas deverá ser executada? (tempo) 
Who Quem realizará as tarefas? (responsabilidade) 
How Much Quanto custará cada etapa do projeto? (custo) 
Tabela 4.7 – 5W2H. 
O Plano de Ação pode ser apresentado de várias formas. Quando estruturado como um 
diagrama de árvore, possibilita melhor visualização (Fig. 4.16). 
b) Plano de Ação (PA) para elaborar uma festa de confraternização: 
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Porque? O que? Quem? Quando? Onde? Como? Quanto? 
 
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Churrasco Pedro e Paulo 
 
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Área da 
churrasquei-
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Arroz 
 
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Cozinha da 
Guarnição Farofa 
Maionese 
Molho 
Bebidas João e Moises Frigorífica 
Complementos Fiel de 
Mantimentos 
 
21
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Paiol de 
Mantimentos 
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ge
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Figura 4.16 – Plano de Ação (5W2H) utilizando um Diagrama de Árvore 
 
 
 
 
 
OSTENSIVO - 4-22 - R E V. 3. 
OSTENSIVO CIAA-112/010 
4.3 – ELABORAÇÃO DE UM FLUXOGRAMA 
É uma representação gráfica que mostra, passo a passo, as etapas que constituem um 
processo. 
Os fluxogramas dão suporte à análise dos processos, tornando-se um meio eficaz para o 
planejamento e a solução de problemas. Entretanto, sua aplicabilidade só será efetiva na 
medida em que mostrar, verdadeiramente, como é o processo. Devido à representação 
gráfica, o fluxograma facilita, consideravelmente, a visualização das diversas etapas que 
compõem um determinado processo, permitindo a identificação daqueles que merecem 
atenção especial por parte da equipe de melhoria. 
No fluxograma, os passos do processo são ordenados de acordo com a sequência lógica de 
sua execução. Os símbolos e as técnicas utilizadas identificam os órgãos ou pessoas 
responsáveis pela ação. 
a) Quando utilizar um Fluxograma 
O fluxograma pode ser aplicado a qualquer caso, como o percurso de documento, um 
fluxo de material, as fases de operação de um equipamento ou fornecimento de um 
produto. 
b) Símbolos utilizados para construir um fluxograma 
Existem vários tipos de símbolos que podem ser adotados na construção de 
fluxogramas. Eles servem para substituir uma extensa descrição verbal, permitindo que, 
através de uma rápida análise, seja possível ter uma visão geral da natureza e extensão 
do processo. 
Os símbolos mais utilizados para descrever os processos da qualidade são aqueles 
oriundos da área de processamento de dados (Fig. 4.12). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 4.12 – Símbolos utilizados nos Fluxogramas 
OSTENSIVO - 4-23 - R E V. 3. 
Terminal 
(Início e 
Término) 
Processamento ou 
Operação 
Decisão Documento Vários 
Documentos 
(Cópias/Vias) 
Dados 
Eletrônicos 
Direção do 
Fluxo 
Conector dentro 
da mesma página 
Conector entre 
páginas 
Arquivamento 
Temporário 
Arquivamento 
Definitivo 
OSTENSIVO CIAA-112/010 
c) Como construir um Fluxograma: 
I) Defina a aplicação pretendida do fluxograma: 
Esta definição é importante na medida em que, a partir dela, serão alocadas 
responsabilidades e informações necessárias aos objetivos pretendidos. Em função 
desta definição, escolha o tipo de fluxograma a ser elaborado: Básico ou Matricial 
(Fig. 4.13). 
Em particular, o fluxograma matricial deverá ser adotado quando desejamos 
evidenciar as múltiplas relações entre diversas áreas, pessoas ou departamentos (por 
exemplo: A e B; Fig. 4.13). É possível, através dele, visualizar as interfaces entre as 
áreas e identificar aquelas que se apresentam sobrecarregadas; 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 4.13 – Tipos de fluxogramas 
II) Desenhe o fluxograma atual; 
III) Desenhe o fluxograma das etapas que o processo deveria seguir se tudo corresse 
bem (fluxo ideal); e 
IV) Compare o gráfico do fluxo atual com o gráfico do fluxo ideal para verificar onde 
diferem entre si, pois aí estará a raiz do problema. 
 
 
 
 
 
OSTENSIVO - 4-24 - R E V. 3. 
 Departamento A Departamento B 
 Fluxograma Básico Fluxograma Matricial 
OSTENSIVO CIAA-112/010 
d) Exemplo de utilização de um Fluxograma: 
I) Exemplo 1: Fluxograma para ligar uma moto (Fig. 4.14) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 4.14 – Tipos de fluxogramas 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
OSTENSIVO - 4-25 - R E V. 3. 
Sim 
Sim 
Sim 
Sim 
Não 
Não 
Não 
Não 
Não 
Não 
Início 
Abrir a 
válvula 
A válvula 
está fechada? 
O motor 
pega? 
Adicionar 
gasolina 
Há gasolina 
no tanque? 
A gasolina chega 
ao carburador? 
Limpar a vela 
A vela produz 
faísca? 
A vela está 
suja? 
Levar para 
oficina 
Fim 
Sim 
OSTENSIVO CIAA-112/010 
II) Exemplo 2: Fluxograma para requisitar material (Fig. 4.15) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 4.15 – Tipos de fluxogramas 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
OSTENSIVO - 4-26 - R E V. 3. 
Início 
N
ÓRGÃO EMITE 
PEDIDO DE 
MATERIAL (PS) 
PEDIDO DE 
MATERIAL 
(PS) 
PEDIDO DE 
NATERIAL (PS) 
ENVIA MATERIAL 
PARA O ÓRGÃO 
REQUISITANTE 
REGISTRA SAÍDA 
DO MATERIAL NO 
CONTROLE DO 
ALMOXARIFADO 
ALMOXARIFADO 
VERIFICA SE PS 
ESTÁ CORRETO 
1 
2 
3 
ARQ. 
TEMP. 
PS CORRETO? 1 
MATERIAL EM 
ESTOQUE? 
CONTROLE DE 
SAÍDA DO 
ALMOXARIFADO 
ARQ. 
DEF. 
2 
2 
1 
Sim 
Não 
Sim 
Não 
1 
FIM 
OSTENSIVO CIAA-112/010 
CAPÍTULO 5 
EXCELÊNCIA EM GESTÃO PÚBLICA 
 
5.1 – FUNDAMENTOS DA GESTÃO: IMPORTÂNCIA E PERSPECTIVAS 
O Modelo de Excelência da Gestão (MEG) está alicerçado em 8 (oito) Fundamentos da 
excelência, desdobrando-se em temas adequado. 
Os Fundamentos da Excelência que, por sua vez, abrem-se em processos para os quais são 
indicados o ferramental mais expressam esses conceitos reconhecidos internacionalmentee 
que são encontrados em organizações líderes de Classe Mundial. 
1) Pensamento sistêmico: compreensão e tratamento das relações de interdependência e 
seus efeitos entre os diversos componentes que formam a organização, bem como entre 
estes e o ambiente com o qual interagem. 
2) Aprendizado organizacional e inovação: busca e alcance de novos patamares de 
competência para a organização e sua força de trabalho, por meio da percepção, 
reflexão, avaliação e compartilhamento de conhecimentos, promovendo um ambiente 
favorável à criatividade, experimentação e implementação de novas ideias capazes de 
gerar ganhos sustentáveis para as partes interessadas. 
3) Liderança transformadora: atuação dos líderes de forma ética, inspiradora, exemplar 
e comprometida com a excelência, compreendendo os cenários e tendências prováveis 
do ambiente e dos possíveis efeitos sobre a organização e suas partes interessadas, no 
curto e longo prazos - mobilizando as pessoas em torno de valores, princípios e 
objetivos da organização; explorando as potencialidades das culturas presentes; 
preparando líderes e pessoas; e interagindo com as partes interessadas. 
4) Compromisso com as partes interessadas: estabelecimento de pactos com as partes 
interessadas e suas inter-relações com as estratégias e processos, em uma perspectiva de 
curto e longo prazos. 
5) Adaptabilidade: flexibilidade e capacidade de mudança em tempo hábil, frente a novas 
demandas das partes interessadas e alterações no conteXto. 
6) Desenvolvimento sustentável: compromisso da organização em responder pelos 
impactos de suas decisões e atividades, na sociedade e no meio ambiente, e de 
contribuir para a melhoria das condições de vida, tanto atuais quanto para as gerações 
futuras, por meio de um comportamento ético e transparente. 
 
 
OSTENSIVO - 5-1 - R E V. 3. 
 
OSTENSIVO CIAA-112/010 
1) Orientação por processos: reconhecimento de que a organização é um conjunto de 
processos, que precisam ser entendidos de ponta a ponta e considerados na definição das 
estruturas: organizacional, de trabalho e de gestão. Os processos devem ser gerenciados 
visando à busca da eficiência e da eficácia nas atividades, de forma a agregar valor para 
a organização e as partes interessadas. 
2) Geração de valor: alcance de resultados econômicos, sociais e ambientais, bem como 
de resultados dos processos que os potencializam, em níveis de excelência e que 
atendam às necessidades e expectativas as partes interessadas. 
5.2 - NOÇÕES SOBRE A PRODUÇÃO: CADEIA DE VALOR 
Cadeia de valor é um modelo de estruturação das atividades desenvolvidas pelas empresas, 
visando garantir a máxima qualidade do serviço e produto ao cliente final, além de criar 
vantagem competitiva no mercado. 
O conceito da cadeia de valor foi criado pelo professor estadunidense Michael Eugene 
Porter, que consiste na criação de um fluxograma dos conjuntos de atividades essenciais 
para a agregação de valor ao produto ou serviço de determinada empresa. 
Na cadeia de valor de Porter, cada etapa do processo de desenvolvimento do produto ou 
serviço é essencial para a sua valorização total, desde o modo como é mantida a relação 
com os fornecedores da matéria-prima, até o modo como o produto final é entregue aos 
consumidores. 
Com a cadeia de valor a empresa consegue identificar quais as etapas de produção 
responsáveis por agregar valor ao produto e, com isso, desenvolver uma estratégia que 
ajude a potencializar esses setores. 
Assim, aqueles processos que não agregam nenhum valor podem ser revistos, seja como 
alvo de reestruturação ou corte (evitando desperdício de dinheiro e tempo de produção). 
5.2.1 - Elementos na Cadeia de Valor de Porter 
Este modelo foca-se nos sistemas e na maneira como os inputs são mudados para 
outputs comprados pelos consumidores. A partir deste ponto de vista, Porter definiu 
uma cadeia de atividades, comum a todos os negócios, e dividiu-as em atividades 
primárias e de suporte, conforme se mostra no esquema abaixo. 
 
 
 
 
 
 
OSTENSIVO - 5-2 - R E V. 3. 
OSTENSIVO CIAA-112/010 
 
 
Figura 5.1 – Cadeia de valor 
1) As atividades primárias relacionam-se diretamente com a criação física, venda, 
manutenção e suporte de um produto ou serviço. Essas atividades genéricas 
primárias são as seguintes: 
a) Logística de entrada: Todos os processos relacionados com a recepção, controlo de 
inventário, marcação de transporte. Neste ponto, as relações que tem com os 
fornecedores são um fator decisiva para a criação de valor. 
b) Operações: inclui maquinaria, embalagens, montagem, manutenção de 
equipamento, testes e outras atividades de criação de valor que transformam 
inputs no produto final, para ser vendido aos clientes. 
c) Logística de saída: as atividades associadas com a entrega do seu produto ou serviço 
ao cliente, incluindo sistemas de recolha, armazenamento e distribuição e podem 
ser internos ou externos à organização. 
d) Marketing e Vendas: São os processos que a empresa utiliza para convencer os 
clientes a comprarem os seus produtos ou serviços. As fontes de criação de valor 
aqui são os benefícios que oferece e o modo como os transmite. 
e) Serviço: as atividades que mantêm e aumentam o valor dos produtos ou serviços 
após a compra. Aqui incluem-se o apoio ao cliente, serviços de reparação e/ou 
instalação, formação, atualizações, etc. 
 
 
 
 
OSTENSIVO - 5-3 - R E V. 3. 
OSTENSIVO CIAA-112/010 
2) As atividades de apoio ajudam as atividades primárias. Aqui podemos encontrar: 
a) Infraestrutura : Estes são os sistemas de apoio que a empresa necessita para manter 
as operações diárias. Inclui a gestão geral, administrativa, legal, financeira, 
contabilística, assuntos públicos, de qualidade, etc. 
b) Gestão de Recursos Humanos: As atividades associadas ao recrutamento, 
desenvolvimento (educação), retenção e compensação de colaboradores e 
gestores. Uma vez que as pessoas são uma fonte de valor significativa, as 
empresas podem criar grandes vantagens se utilizarem boas práticas de RH. 
c) Desenvolvimento Tecnológico: inclui o desenvolvimento tecnológico para apoiar as 
atividades da cadeia de valor, como Investigação e Desenvolvimento (I&D), 
automação de processos, design, etc. 
d) Aquisição/Compra: Todos os processos que a empresa realiza para adquirir os 
recursos necessários para trabalhar: aquisição de matérias-primas, serviços, 
edifícios, máquinas, etc. Aqui também se inclui encontrar fornecedores e negociar 
os melhores preços. 
5.3 - NOÇÕES SOBRE MEDIDAS DE DESEMPENHO 
Uma medida de desempenho é uma maneira de medir o desempenho em uma determinada 
área, e de agir sobre os desvios em relação aos objetivos traçados. 
Assim, derivada do próprio conceito de medida de desempenho a mensuração deve 
possibilitar uma tomada de ação. Além disso, ela deve ainda ser compreendida 
por todos os membros da organização, aceita pelas pessoas envolvidas e reprodutível 
e orientada para resultados. 
Alguns exemplos de medidas úteis ao gerenciamento da empresa: 
a) Clientes: desempenho em relação a suas exigências e sua satisfação; 
b) Processo Produtivo: tempo de ciclo: qualidade do produto ou serviço, 
desempenho de custos (mão de obra direta, matéria prima, gastos indiretos) e 
confiabilidade de entrega; 
c) Fornecedores:nível de qualidade das entregas e cumprimentos de prazos, 
quantidade e entrega; 
d) Recursos Financeiros: nível de alavancagem de capital, rentabilidade da 
empresa ou de uma linha de produtos; e 
e) Recursos Humanos: nível de absenteísmo; número de sugestões homem/ano. 
 
 
 
OSTENSIVO - 5-4 - R E V. 3. 
OSTENSIVO CIAA-112/010 
5.4 - ENFOQUE GERENCIAL CONTEMPORÂNEO 
O enfoque gerencial contemporâneo entende que as organizações são redes de 
negociações, admitindo-se o conflito como inerente a elas. Nesse enfoque, líderes de 
equipes precisam desenvolver habilidades de negociação para lidar com os conflitos, que 
refletem vários estilos. 
5.5 - EXCELÊNCIA EM GESTÃO 
O novo Modelo de Excelência da Gestão® (MEG), lançado em outubro de 2016, em 
sua 21ª edição, é o carro-chefe da FNQ (Fundação Nacional da Qualidade) para a 
concretização da sua missão, que é a de estimular e apoiar as organizações brasileiras no 
desenvolvimento e na evolução de sua gestão para que se tornem sustentáveis, 
cooperativas e gerem valor para a sociedade e outras partes interessadas. 
Em sua 21ª edição, o MEG incorpora as mais recentes e emergentes questões concernentes 
à gestão e, ao mesmo tempo, representa uma mudança significativa na forma como ele é 
proposto. 
O novo MEG mitiga a dificuldade para o uso do modelo, tornando-o de mais fácil 
absorção e entendimento, sem, no entanto, afetar o rigor técnico com que os temas são 
tratados. Ele continua sendo único e incomparável em sua abrangência e visão holística da 
gestão. 
Os Fundamentos da Excelência foram sincopados em oito, desdobrando-se diretamente 
em Temas que, por sua vez, abrem-se em processos para os quais são indicados o 
ferramental mais adequado. 
A 21ª edição do MEG traz, ainda, todo o referencial bibliográfico utilizado na publicação, 
reunindo conteúdos nos mais diversos subcampos da gestão. 
A antiga mandala dá lugar ao Diagrama do MEG, com seus oito Fundamentos da 
Gestão para Excelência, que substituem os antigos Critérios de Excelência. 
Na figura a seguir, temos a nova representação gráfica do MEG, baseada no Tangram 
(quebra-cabeça de sete peças de origem chinesa), criada com inspiração nas cores da 
bandeira do Brasil e no Ciclo PDCL. 
Ao utilizar o MEG como referência, a organização deve adaptá-lo (remontá-lo) na melhor 
forma que defina seu modelo de gestão. A figura simboliza um modelo de relacionamento 
entre a organização - considerada como um sistema adaptável, gerador de produtos e 
informações - e seu ambiente organizacional e tecnológico, além do próprio ambiente 
externo. 
 
 
OSTENSIVO - 5-5 - R E V. 3. 
OSTENSIVO CIAA-112/010 
 
Figura 5.2 - Modelo de Excelência da Gestão (MEG) 
5.6 - PROGRAMA GESPÚBLICA 
O Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização – GESPÚBLICA – foi 
instituído pelo Decreto nº 5.378 de 23 de fevereiro de 2005 e é o resultado da evolução 
histórica de diversas iniciativas do Governo Federal para a promoção da gestão pública de 
excelência, visando a contribuir para a qualidade dos serviços públicos prestados ao 
cidadão e para o aumento da competitividade do País. 
Visto como uma política pública fundamentada em um modelo de gestão específico, o 
Programa tem como principais características o fato de ser essencialmente público – 
orientado ao cidadão e respeitando os princípios constitucionais - de ser contemporâneo – 
alinhado ao estado da arte da gestão –, de estar voltado para a disposição de resultados para 
a sociedade – com impactos na melhoria da qualidade de vida e na geração do bem comum 
– e de ser federativo – com aplicação a toda a administração pública, em todos os poderes e 
esferas do governo. 
A gestão pública para ser excelente tem que ser legal, impessoal, moral, pública e eficiente. 
a) Legalidade 
Estrita obediência à lei; nenhum resultado poderá ser considerado bom, nenhuma gestão 
poderá ser reconhecida como de excelência à revelia da lei. 
OSTENSIVO - 5-6 - R E V. 3. 
OSTENSIVO CIAA-112/010 
b) Impessoalidade 
Não fazer acepção de pessoas. O tratamento diferenciado restringe-se apenas aos casos 
previstos em lei. A cortesia, a rapidez no atendimento, a confiabilidade e o conforto são 
requisitos de um serviço público de qualidade e devem ser agregados a todos os 
usuários indistintamente. Em se tratando de organização pública, todos os seus usuários 
são preferenciais, são pessoas muito importantes. 
c) Moralidade 
Pautar a gestão pública por um código moral. Não se trata de ética (no sentido de 
princípios individuais, de foro íntimo), mas de princípios morais de aceitação pública. 
d) Publicidade 
Ser transparente, dar publicidade aos fatos e aos dados. Essa é uma forma eficaz de 
indução do controle social. 
e) Eficiência 
Fazer o que precisa ser feito com o máximo de qualidade ao menor custo possível. Não 
se trata de redução de custo de qualquer maneira, mas de buscar a melhor relação entre 
qualidade do serviço e qualidade do gasto. 
Por sua vez, o Modelo de Excelência em Gestão Pública (MEGP) representa a principal 
referência a ser seguida pelas instituições públicas que desejam aprimorar constantemente 
seus níveis de gestão. Como todo modelo de gestão, o MEGP contém diretrizes expressas 
em seus critérios de excelência gerencial (liderança, estratégias e planos, cidadãos, 
sociedade, informação e conhecimento, pessoas, processos e resultados), técnicas e 
tecnologias para sua aplicação (como, por exemplo, a Carta de Serviços ao Cidadão, o 
Instrumento Padrão de Pesquisa de Satisfação, o Guia de Gestão de Processos, o Guia de 
Simplificação Administrativa e o Instrumento de Avaliação da Gestão) e práticas de gestão 
implantadas com sucesso. Para que tanto o Modelo de Excelência em Gestão Pública 
quanto o próprio Programa GESPÚBLICA acompanhem a dinâmica da sociedade 
brasileira e estejam em conformidade com as necessidades dos cidadãos, são fundamentais 
ações contínuas de inovação do modelo, de sua comunicação e de garantia de sua 
sustentabilidade. 
Nos últimos anos, o GESPÚBLICA utilizou-se de uma estratégia de sucesso alicerçada no 
trabalho voluntário de representantes de instituições públicas, desenvolvendo e divulgando 
conceitos e soluções para gestão, implantando e mobilizando núcleos regionais e setoriais 
nas unidades da federação e realizando avaliações do nível de gestão das instituições, seja 
por meio de autoavaliações, seja nos ciclos anuais do Prêmio Nacional da Gestão Pública. 
 
OSTENSIVO - 5-7 - R E V. 3. 
OSTENSIVO CIAA-112/010 
Destaque também foi dado a iniciativas relacionadas ao atendimento ao cidadão, tais como 
o desenvolvimento de estudos, guias e eventos para as centrais de atendimento integrado e 
a recente publicação do Decreto de Simplificação do Atendimento. 
5.6.1 - Experiências anteriores 
Desde 1991, no contexto do Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade (PBQP), 
vem se desenvolvendo na administração pública brasileira um conjunto de ações cujo 
propósito é transformar as organizações públicas, procurando torná-las cada vez mais 
preocupadascom o atendimento do cidadão e não, apenas, com seus processos 
burocráticos internos. 
O que se busca é fazer que a organização pública passe a considerar o cidadão como parte 
interessada e essencial ao sucesso da gestão pública, e em função disso que a avaliação do 
desempenho do desempenho institucional somente seja considerada aceitável se incluir a 
satisfação do cidadão como item de verificação. 
A base desse movimento nacional pela Qualidade no serviço público é uma rede de 
parcerias entre organizações, servidores e cidadãos mobilizados para a promoção da 
melhoria da gestão no setor público. 
Elevar o padrão dos serviços prestados aos cidadãos é, ao mesmo tempo, tornar o cidadão 
mais exigente em relação aos serviços públicos a que têm direito é o grande desafio da 
Qualidade na administração pública e o foco de sua atuação. 
As ações do programa se desenvolvem, principalmente, no espaço em que a organização 
pública se relaciona diretamente com o cidadão, seja na condição de prestadora de serviço, 
seja na condição de executora da ação do Estado. 
O Programa atua mobilizando e sensibilizando as organizações para a melhoria da 
Qualidade da gestão pública e do desempenho institucional. 
Atua junto aos cidadãos procurando torná-los participantes das atividades públicas, 
desempenhando o papel de avaliadores dos serviços e das ações do Estado. 
O Programa GESPÚBLICA é um poderoso instrumento de cidadania, conduzindo 
cidadãos e agentes públicos ao exercício prático de uma administração pública 
participativa, transparente, orientada para resultados e preparada para responder as 
demandas sociais. 
 
 
 
 
 
OSTENSIVO - 5-8 - R E V. 3. 
OSTENSIVO CIAA-112/010 
5.6.2 - História do desenvolvimento do programa 
a) Império - Administração Pública Patrimonialista 
1) O Estado funciona como extensão do poder soberano; 
2) Os direitos são concedidos segundo critérios pessoais; e 
3) Os cargos são considerados prebendas. 
b) 1930 - Administração Pública Burocrática 
1) Poder racional-legal: profissionalização, ideia de carreira, hierarquia funcional, 
formalismo e impessoalidade; 
2) Controles administrativos “a priori”; e 
3) Administração auto referenciada: o controle e o poder do Estado transformam-se 
na sua própria razão de ser. 
c) 1990 - Administração Pública Gerencial 
1) Controle “a posteriori” dos resultados; 
2) Eficiência: fazer mais com menos; 
3) Voltada para o atendimento ao cidadão; 
4) Indutora do controle social; 
5) Formatos organizacionais flexíveis e horizontalizados; 
6) Processo decisório descentralizado; 
7) Proativa e inovadora; e 
8) Prestar serviço de melhor qualidade. 
d) 2005 - Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização – 
GESPÚBLICA. 
1) Qualidade nos serviços e aumento da competitividade; 
2) Foco Externo e Interno, desburocratização, melhoria da gestão e satisfação do 
cidadão; e 
3) Técnicas e Ferramentas. 
5.7 - PROGRAMA NETUNO DA MB 
5.7.1 – Origem 
O Programa Netuno foi elaborado com baSe no programc GESPÚBLICA, estabelecido 
no âmbito do Governo Federal pelo Decreto nº 5.378,"de 23FEV2005, e de acordo com 
as seguintes ações: 
 
 
 
 
OSTENSIVO - 5-9 - R E V. 3. 
OSTENSIVO CIAA-112/010 
 
a) Orientação do Comandante da Marinha 2006 (ORCOM) - Estudar e propor 
ações para a implementação de um programa dinâmico de excelência de gestão, de 
acordo com o Decreto nº 5.378/2005, que estabeleceu o GESPÚBLICA, visando 
aprimorar o desempenho Institucional, focado na valorização e capacitação humana 
e caracterizado por ações que otimizem processos e permitam o gerenciamento de 
projetos, levando-se em consideração os resultados obtidos com os processos 
anteriores de Gestão da Qualidade Total (GQT), Gestão Contemporânea (GECON) 
e Reengenharia (RGA). 
b) Orientação do Secretário-Geral da Marinha 2006 (ORISET) - Elaborar um 
Programa de Implantação da Excelência de Gestão na Marinha e mecanismos de 
acompanhamento das ações planejadas, em consonância com o Decreto nº 
5.378/2005, que estabeleceu a GESPÚBLICA. 
Em cumprimento à ORISET, acima a Diretoria de Administração da Marinha 
(DAdM) elaborou e submeteu à aprovação do Comandante da Marinha o Programa 
Netuno. 
Em 24 de Maio de 2007, foi assinado o Of n° 176/2007, da SGM, no qual o Exm° Sr. 
Secretário-Geral da Marinha oficializa a adesão da Marinha do Brasil ao Programa 
Nacional de Gestão Pública e Desburocratização (GESPÚBLICA). 
5.7.2 – Objetivos 
Os objetivos foram elaborados a partir das Diretrizes Básicas expostas no item anterior, 
visando a estabelecer um estilo de gestão para as organizações militares da Marinha, 
com base nas determinações contidas no Decreto nº 5.378/05 – GESPÚBLICA: 
a) instrumentalizar as OM com ferramentas de análise e melhoria de processos, 
promovendo a eficiência por meio do melhor aproveitamento dos recursos; 
b) acompanhar e avaliar as ações de melhoria da qualidade dos serviços da OM alinhado 
com os conceitos da GESPÚBLICA, premiando aquelas que se destacarem; 
c) incentivar a capacitação e participação do pessoal por meio de treinamentos 
contínuos e premiação de iniciativas de destaque; e 
d) sensibilizar os diversos níveis da estrutura naval para a importância do Programa. 
 
 
 
 
OSTENSIVO - 5-10 - R E V. 3. 
OSTENSIVO CIAA-112/010 
5.7.3 – Modelo de excelência 
O programa está calcado basicamente em três pilares: treinamento, autoavaliação e 
premiação, e adota o modelo que pode ser graficamente representado na figura abaixo, 
que possui tres blocos os quais guardam relação com o ciclo PDCA (Plan, Do, Check), 
que foi traduzido para nossa língua como Planejar, Executar, Controlar e Agir 
corretivamente, sendo um método consagrado e largamente utilizado dentre as 
ferramentas administrativas disponíveis. 
Modelo de Excelência em Gestão - Netuno 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 5.3- Modelo de Excelência em Gestão - Netuno 
a) O primeiro bloco é composto por 4 (quatro) critérios (Liderança e Desempenho 
global; Formulação e Implementação de Estratégias; Imagem e relacionamento 
com outras OM extra MB; e Responsabilidade Socioambiental, Ética e Controle 
Social) 
Representa o PLANEJAMENTO , na qual os serviços, produtos e processos são 
planejados para melhor atender as necessidades dos cidadãos. É primordial a presença 
de uma Liderança na definição desse planejamento. 
 
 
 
 
 
OSTENSIVO - 5-11 - R E V. 3. 
 
OSTENSIVO CIAA-112/010 
b) O segundo bloco é composto por 1 (um) critério (Gestão do Conhecimento e 
Informações Comparativas) 
Identifica-se com o CONTROLE, pois serve para acompanhar o atendimento à 
satisfação dos destinatários, dos serviços e da ação do Estado. 
c) O terceiro bloco é composto por 2 (dois) critérios (A Tripulação, seu Trabalho, 
Capacitação e Desenvolvimento; e Processos Orçamentários, Financeiros, 
Finalísticos e de Apoio) 
Traduz a EXECUÇÃO do que foi planejado, transformando metas e objetivos em 
resultados concretos. Nesta etapa, a ênfase recai sobre as pessoas como operados dessa 
transformação.5.7.4 – Critérios do modelo de excelência 
O Modelo de Excelência em Gestão – Netuno é a representação de um sistema gerencial 
constituído de sete partes integradas, que orientam a adoção de práticas de excelência 
em gestão com a finalidade de levar as organizações militares da MB a padrões 
elevados de desempenho e de excelência em gestão. O modelo é composto por sete 
critérios que, interligados, possibilitam a análise da organização segundo enfoques 
distintos. 
a) Liderança e desempenho global 
Este critério examina a governança pública e a governabilidade da organização, 
incluindo aspectos relativos à transparência, equidade, prestação de contas e 
responsabilidade corporativa. Também examina como é exercida a liderança, 
incluindo temas como mudança cultural e implementação do sistema de gestão da 
organização. O critério aborda a análise do desempenho da organização enfatizando 
a comparação com o desempenho de outras organizações e a avaliação do êxito das 
estratégias. 
b) Formulação e implementação de estratégias 
Este critério examina como a organização, a partir de sua visão de futuro, da análise 
dos ambientes interno e externo e da sua missão institucional formula suas 
estratégias, as desdobra em planos de ação de curto e longo prazos e acompanha a 
sua implementação, visando o atendimento de sua missão e a satisfação das partes 
interessadas. 
 
 
 
 
OSTENSIVO - 5-12 - R E V. 3. 
OSTENSIVO CIAA-112/010 
c) Imagem e relacionamento com outras OM extra MB 
Este critério examina como a organização, no cumprimento das suas competências 
institucionais, identifica os cidadãos usuários dos seus serviços e produtos, conhece 
suas necessidades e avalia a sua capacidade de atendê-las, antecipando-se a elas. 
Aborda também como ocorre a divulgação de seus serviços, produtos e ações para 
fortalecer sua imagem institucional e como a organização estreita o relacionamento 
com seus cidadãos-usuários, medindo a sua satisfação e implementando e 
promovendo ações de melhoria. 
d) Responsabilidade socioambiental, ética e controle social 
Este critério examina como a organização aborda suas responsabilidades perante a 
sociedade e as comunidades diretamente afetadas pelos seus processos, serviços e 
produtos e como estimula a cidadania. Examina, também, como a organização atua 
em relação às políticas públicas do seu setor e como estimula o controle social de 
suas atividades pela Sociedade e o comportamento ético. 
e) Gestão do conhecimento e informações comparativas 
Este critério examina a gestão das informações, incluindo a obtenção de informações 
comparativas pertinentes. Também examina como a organização identifica, 
desenvolve, mantém e protege os seus conhecimentos. 
f) A tripulação, seu trabalho, capacitação e desenvolvimento 
Este critério examina os sistemas de trabalho da organização, incluindo a 
organização do trabalho, a estrutura de cargos, os processos relativos à seleção e 
contratação de pessoas, assim como a gestão do desempenho de pessoas e equipes. 
Também examina os processos relativos à capacitação e ao desenvolvimento das 
pessoas e como a organização promove a qualidade de vida das pessoas interna e 
externamente ao ambiente de trabalho. 
g) Processos orçamentários, financeiros, finalísticos e de apoio 
Este critério examina como a organização gerencia, analisa e melhora os processos 
finalísticos e os processos de apoio. Também examina como a organização gerencia 
o processo de suprimento, destacando o desenvolvimento da sua cadeia de 
suprimento. O critério aborda como a organização gerencia os seus processos 
orçamentários e financeiros, visando o seu suporte. 
 
 
 
 
OSTENSIVO - 5-13 - R E V. 3. 
OSTENSIVO CIAA-112/010 
5.7.5 – Autoavaliação 
Um dos pilares do Programa Netuno é a autoavaliação do Sistema de Gestão (Fig. 5.4). 
A autoavaliação representa uma visão panorâmica da organização sobre o seu sistema 
de gestão. Pode ser comparada a um exame de rotina, ou análise da situação, que 
permite aos gestores perceberem onde há problemas, onde há boas práticas e qual o 
impacto desse conjunto de práticas sobre o desempenho da organização (EMA-134). A 
autoavaliação visa fazer com que a Administração da OM reflita sobre suas ações, 
proporcionando um maior comprometimento na busca da melhoria contínua. O 
instrumento utilizado na autoavaliação é a lista Programa Netuno (Lista P10), que deve 
ser preenchida conforme orientações constantes no EMA-130. A autoavaliação da OM 
deve estar na pauta do Conselho de Gestão, conforme estabelecido na SGM-107. Não é 
necessário aguardar a IAM na OM para realizar a autoavaliação. É recomendável que a 
OM a realize anteriormente e implemente ações de melhoria antes da IAM, de modo 
que, quando ocorrer a autoavaliação formal por ocasião da IAM, a OM apresente 
melhores resultados em sua gestão. 
Ciclo de Avaliação e Melhoria 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fig. 5.4 - Ciclo de Avaliação e Melhoria 
É importante que a Alta Administração da organização patrocine e participe do processo 
de autoavaliação. Essa participação começa pela indicação de uma equipe, nomeada de 
Comitê de Gestão Organizacional, com número de componentes compatível com seu 
tamanho de acordo com o quadro a seguir, que atuará como facilitador e relator da 
autoavaliação. 
 
 
OSTENSIVO - 5-14 - R E V. 3. 
AUTOAVALIAÇÃO 
VALIDAÇÃO 
CONTROLE PLANO DE MELHORIA 
IMPLEMENTAÇÃO 
AÇÃO CORRETIVA 
PPEEOO 
 
CONSELHO 
DE GESTÃO 
OSTENSIVO CIAA-112/010 
Com base nessa autoavaliação são identificados os processos que podem ser melhorados 
e, consequentemente, estabelecido um Plano de Melhoria de Gestão (PMG-
Administrativo). Esta autoavaliação é simples e deve ser feita com base nos critérios 
constantes do Instrumento de avaliação de Gestão (Lista P10). 
Concluída a autoavaliação a organização deve solicitar a validação externa dos 
resultados obtidos visando obter uma visão de terceiros sobre a gestão da OM, e o 
aumento do grau de confiabilidade de sua avaliação. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
OSTENSIVO - 5-15 - R E V. 3. 
OSTENSIVO CIAA-112/010 
CAPÍTULO 6 
ISO 9000 
6.1 – DEFINIÇÃO 
Durante uma reunião em Londres em 1946, representantes de vinte e cinco países 
decidiram criar uma organização internacional com o objetivo de facilitar, em nível 
mundial, a coordenação e a unificação de normas industriais. Essa organização, com sede 
em Genebra, Suíça, começou a funcionar oficialmente em 23 de fevereiro de 1947 com a 
denominação International Organization for Standardization (ISO), ou Organização 
Internacional de Normalização. 
6.1.1– O que é ISO 
A ISO é uma organização não-governamental internacional, que reúne mais de uma 
centena de organismos nacionais de normalização. Representando países que respondem 
por cerca de 95% do PIB mundial, tem por objetivo promover o desenvolvimento da 
padronização de atividades correlacionadas, de forma a possibilitar o intercâmbio 
econômico, científico e tecnológico emníveis mais acessíveis aos aludidos organismos 
(Marshall Jr., 2001). 
O escopo da ISO sobre normalização está estabelecido em todos os campos do 
conhecimento, exceto no de normas da área de engenharia eletrônica e elétrica, que são de 
responsabilidade da International Eletrotechnical Commission. 
A ISO concilia interesses de produtores, usuários, governos e da comunidade científica na 
preparação de normas internacionais. Seu trabalho é desenvolvido por intermédio de mais 
de 2.600 grupos técnicos, compostos por mais de vinte mil especialistas de todo o mundo, 
e que participam anualmente dos trabalhos técnicos da ISO, dos quais já resultou a 
publicação de mais de treze mil normas desde a fundação da organização. 
6.1.2 – Objetivos da ISO 
Os objetivos da ISO são: 
a) Economia: proporcionar a redução da crescente variedade de produtos e 
procedimentos; 
b) Comunicação: proporcionar meios mais eficientes de troca de informações entre o 
fabricante e o cliente, melhorando a confiabilidade das relações comerciais; 
c) Segurança: proteger a vida e a saúde; 
d) Proteção do consumidor: prover a sociedade de meios eficazes para aferir a 
qualidade de bens e serviços; e 
 
 
OSTENSIVO - 6-1 - R E V. 3. 
OSTENSIVO CIAA-112/010 
e) Eliminação de barreiras técnicas e comerciais: evitar a existência de regulamentos 
conflitantes sobre bens e serviços em diferentes países, facilitando, assim, o 
intercâmbio comercial. 
Na prática, a normalização está presente na fabricação dos produtos, na transferência de 
tecnologia e na melhoria da qualidade de vida, através de normas relativas à saúde, à 
segurança e à preservação do meio ambiente. 
6.1.3 - Evolução das atividades 
Em 1987, a ISO lançou a família de normas ISO 9000, fortemente baseadas nas normas 
britânicas da qualidade e nas experiências e contribuições de especialistas e representantes 
de diversos países, e que conseguiram superar divergências quanto a terminologia, 
conceitos e práticas e chegar a um resultado que pode ser considerado um marco histórico 
na evolução da garantia e da gestão da qualidade. A partir desse momento as normas 
começaram a evoluir. 
Em 1994, foi realizada a primeira revisão geral, para melhorar sua interpretação e garantir 
a inclusão dos aspectos preventivos da garantia da qualidade. Essa revisão foi considerada 
superficial, pois foram feitas apenas pequenas adequações formais, visando a antecipar as 
grandes alterações previstas para o ano 2000. 
Em 2000, ocorreu a segunda revisão, mais significativa, tendo maior ênfase não só os 
aspectos industriais como também os de serviços. De modo geral, grande parte das normas 
requer revisões periódicas. Vários fatores provocam a sua obsolescência, como, por 
exemplo, a evolução tecnológica, novos métodos e materiais, novos requisitos de qualidade 
e segurança, entre outros. Levando em consideração esses fatores, a ISO estabeleceu que as 
normas devessem ser revisadas em intervalos inferiores a cinco anos. 
Essas revisões periódicas provocam uma constante adaptação nas atividades de 
certificação, pois as organizações certificadas precisam adaptar e melhorar seus sistemas 
de gestão para incluir os novos requisitos que são inseridos nas normas de referência. A 
certificação passa, então, a ser uma atividade dinâmica, que proporciona à organização 
oportunidades de melhoria consideráveis. 
6.1.4 – Certificação 
A necessidade das empresas comunicarem aos seus clientes e ao mercado a adequação de 
seu sistema da qualidade às normas de referência originou a atividade de certificação. 
 
 
 
 
OSTENSIVO - 6-2 - R E V. 3. 
OSTENSIVO CIAA-112/010 
Certificação é um conjunto de atividades desenvolvidas por um organismo independente, 
sem relação comercial, com o objetivo de atestar publicamente, por escrito, que 
determinado produto ou processo está em conformidade com os requisitos especificados. 
Esses requisitos podem ser nacionais, estrangeiros ou internacionais. 
As atividades de certificação podem envolver análise de documentação; auditorias e 
inspeções na empresa; coleta e ensaios de produtos, no mercado ou na fábrica, com o 
objetivo de avaliar a referida conformidade e sua manutenção. 
Não se deve pensar na certificação como uma ação isolada e pontual e, sim, como um 
processo que se inicia com a conscientização da necessidade da qualidade para a 
manutenção da competitividade e consequente permanência no mercado, passando pela 
utilização de normas técnicas e pela difusão do conceito da qualidade por todos os setores 
da empresa, abrangendo seus aspectos operacionais internos e o relacionamento com a 
sociedade e o ambiente. 
Em 2002 havia cerca de 400 mil certificados em todo o mundo. O Brasil apresenta uma das 
maiores taxas de crescimento em certificações, com cerca de 6.800 certificados emitidos 
para mais de 5.500 diferentes empresas, até outubro de 2002. 
A certificação é efetuada por um organismo certificador, que, no âmbito do modelo do 
Sistema Brasileiro de Certificação (SBC) determinado por resolução do Conselho Nacional 
de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial (CONMETRO), deve estar 
credenciado no Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial 
(INMETRO) para exercer tal atividade. O SBC conceitua esse tipo de atividade como 
certificação de terceira parte, na qual uma entidade independente das partes envolvidas nas 
relações contratuais (fornecedor – cliente) realiza a avaliação do sistema de qualidade da 
empresa. 
As normas da família ISO 9000, por também serem utilizadas em situações contratuais, 
pressupõem a realização de auditorias pelo cliente. Em face da multiplicação dessas 
exigências, tornou-se natural admitir a situação em que um organismo independente 
(terceira parte), reconhecido por todos, efetuasse essas auditorias, que seriam assim aceitas, 
facilitando e simplificando as relações comerciais. 
Contudo, as auditorias por parte dos clientes ainda são empregadas, em especial quando as 
empresas fornecedoras ainda não estão certificadas. Nesse caso, trata-se da avaliação ou 
qualificação de fornecedores. A tendência é que os clientes passem a exigir dos 
fornecedores e parceiros a sua certificação por organismos de certificação credenciados, a 
fim de reduzir os custos com as auditorias de qualificação. 
 
OSTENSIVO - 6-3 - R E V. 3. 
OSTENSIVO CIAA-112/010 
As auditorias podem ser classificadas em auditoria de primeira parte (auditoria interna), 
auditoria de segunda parte (cliente – fornecedor) e auditoria de terceira parte (sem relação 
comercial, feita por organismo independente). Entre os vários organismos credenciados 
pelo INMETRO para a realização de auditorias e certificação de empresas, destaca-se a 
Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT). É responsável pela produção de 
normas nacionais e pela representação brasileira na ISO. Os documentos normativos de 
caráter consensual aprovados pela ABNT são considerados “normas brasileiras”. O 
Certificado de Registro de Empresa ABNT é o documento que atesta a conformidade dos 
sistemas de qualidade ou ambiental de uma empresa aos requisitos das normas da família 
ISO 9000 (qualidade) e ISO 14000 (ambiental). 
6.1.5 - Por dentro da ISO 9001 
A ISO 9001 é um modelo seguro para a implantaçãoda gestão de qualidade. No Brasil, ela 
foi revisada e publicada pela ABNT. O exercício dessas regras segue um padrão 
estabelecido para empresas do mundo inteiro, sejam elas públicas ou privadas. 
Isso significa mais confiança para os clientes e usuários em relação aos produtos e serviços 
oferecidos, pois a gestão passa a utilizar o ciclo PDCA, o Plan–Do–Check–Action, que 
significa planejar, fazer, checar e agir. Dentro disso, 7 princípios são respeitados: 
a) Foco no cliente: O foco principal da gestão da qualidade é atender às necessidades dos 
clientes e empenhar-se em exceder as expectativas dos clientes. 
b) Liderança: Líderes em todos os níveis estabelecem uma unidade de propósito e 
direcionamento e criam condições para que as pessoas estejam engajadas para alcançar 
os objetivos da qualidade da organização. 
c) Engajamento das pessoas: Pessoas competentes, com poder e engajadas, em todos os 
níveis na organização, são essenciais para aumentar a capacidade da organização em 
criar e entregar valor. 
d) Abordagem de processo: Resultados consistentes e previsíveis são alcançados de 
forma mais eficaz e eficiente quando as atividades são compreendidas e gerenciadas 
como processos inter-relacionados que funcionam como um sistema coerente. 
e) Melhoria: A melhoria é essencial para uma organização manter os atuais níveis de 
desempenho, reagir às mudanças em suas condições internas e externas e criar novas 
oportunidades. 
f) Tomada de decisão baseada em evidência: Decisões com base na análise e avaliação 
de dados e informações são mais propensas a produzir resultados desejados. 
 
 
OSTENSIVO - 6-4 - R E V. 3. 
OSTENSIVO CIAA-112/010 
g) Gestão de relacionamento: Para o sucesso sustentado, as organizações gerenciam seus 
relacionamentos com as partes interessadas pertinentes, como provedores. 
6.1.6 - ISO 9001:2015 
Se a certificação da ISO 9001 já é primordial para a qualidade de gestão, imagine, então, a 
versão atualizada, que leva em conta uma série de transformações pelas quais passou o 
mundo nos últimos 10 anos! A ISO 9001:2015 traz inúmeros benefícios. 
A atualização sana algumas dúvidas que cercavam o documento de 2008. A primeira 
alteração é em relação à estrutura e à terminologia. Agora, o Apêndice SL está mais 
harmônico, com termos e definições padronizados. 
A nova versão do ISO também fez a inclusão de novos termos. A anterior utilizava a 
expressão ‘produtos’ para qualquer tipo de produção. Isso deixava as empresas prestadoras 
de serviços utilizando uma terminologia inapropriada. Agora, os termos ‘bens e serviços’ 
deixam mais claro que a ISO 9001 abrange todos os tipos de empresas. 
Outro tópico considerado na migração da norma é em relação às partes interessadas. O 
texto prevê que elas não podem se referir somente aos clientes, mas a pessoas ou entidades 
que influenciam direta ou indiretamente nos resultados da organização. 
Por falar em organização, a ISO 9001:2015 também determina a necessidade de gerenciar 
o conhecimento da corporação. Essa é uma forma de incentivar a busca pela especialização 
e evitar que o capital intelectual da produção seja perdido. 
Além disso, a nova versão traz conceito aperfeiçoado em relação à documentação exigida 
para um sistema de gestão da qualidade. Em 2008, as regras mencionavam manual da 
qualidade, plano da qualidade ou procedimentos e registros da qualidade. Em 2015, esse 
assunto é tratado como “informação documentada”, de forma muito mais adequada ao 
modo como as organizações trabalham nos dias atuais. 
Um tópico abordado de forma inédita trata do contexto organizacional, requerendo que a 
organização considere questões internas e externas no planejamento de seu sistema de 
gestão da qualidade. Isso faz com que as organizações busquem a perfeita aderência entre 
os processos do negócio e os processos considerados no sistema de gestão da qualidade. 
Porém, não há dúvidas de que a mudança mais significativa na contida na ISO 9001:2015 
refere-se à adoção da mentalidade de riscos e oportunidades. Essa abordagem amplia o 
conceito de ação preventiva por todo o texto normativo, de forma que as organizações, ao 
determinarem seus riscos como base do planejamento do sistema de gestão da qualidade, 
estejam trabalhando para aumentar suas chances de alcançar os resultados planejados. 
 
 
OSTENSIVO - 6-5 - R E V. 3.