Planejamento, Programação e Controle da Produção III

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Administração
da Produção
Material Teórico
Responsável pelo Conteúdo:
Profa. Ms. Giovana Gavioli Ribeiro da Silva
Revisão Textual:
Profa. Dra. Selma Aparecida Cesarin
Planejamento, Programação e Controle da Produção – III 
• Estudo de Tempos e Movimentos
• Capacidade
• Gargalos e Perdas
• Método do Caminho Crítico
• OPT – Optimized Production Technology
 · Entender como o planejamento das atividades operacionais da 
produção interfere nos resultados obtidos, gerenciando as rotinas 
produtivas de forma a otimizá-las, contribuindo para o aumento da 
capacidade total da produção.
OBJETIVO DE APRENDIZADO
Planejamento, Programação e Controle 
da Produção – III
Orientações de estudo
Para que o conteúdo desta Disciplina seja bem 
aproveitado e haja uma maior aplicabilidade na sua 
formação acadêmica e atuação profissional, siga 
algumas recomendações básicas: 
Assim:
Organize seus estudos de maneira que passem a fazer parte 
da sua rotina. Por exemplo, você poderá determinar um dia e 
horário fixos como o seu “momento do estudo”.
Procure se alimentar e se hidratar quando for estudar, lembre-se de que uma 
alimentação saudável pode proporcionar melhor aproveitamento do estudo.
No material de cada Unidade, há leituras indicadas. Entre elas: artigos científicos, livros, vídeos e 
sites para aprofundar os conhecimentos adquiridos ao longo da Unidade. Além disso, você também 
encontrará sugestões de conteúdo extra no item Material Complementar, que ampliarão sua 
interpretação e auxiliarão no pleno entendimento dos temas abordados.
Após o contato com o conteúdo proposto, participe dos debates mediados em fóruns de discussão, 
pois irão auxiliar a verificar o quanto você absorveu de conhecimento, além de propiciar o contato 
com seus colegas e tutores, o que se apresenta como rico espaço de troca de ideias e aprendizagem.
Organize seus estudos de maneira que passem a fazer parte 
Mantenha o foco! 
Evite se distrair com 
as redes sociais.
Mantenha o foco! 
Evite se distrair com 
as redes sociais.
Determine um 
horário fixo 
para estudar.
Aproveite as 
indicações 
de Material 
Complementar.
Procure se alimentar e se hidratar quando for estudar, lembre-se de que uma 
Não se esqueça 
de se alimentar 
e se manter 
hidratado.
Aproveite as 
Conserve seu 
material e local de 
estudos sempre 
organizados.
Procure manter 
contato com seus 
colegas e tutores 
para trocar ideias! 
Isso amplia a 
aprendizagem.
Seja original! 
Nunca plagie 
trabalhos.
UNIDADE Planejamento, Programação e Controle da Produção – III 
Estudo de Tempos e Movimentos
Nesta Unidade, vamos conhecer conceitos essenciais na Administração da 
Produção que auxiliam em um planejamento racional e eficiente na utilização dos 
recursos produtivos. O primeiro deles é o estudo de tempos e movimentos.
O estudo de tempos e movimentos surgiu pela primeira vez com a análise de 
Frederick Taylor feita no chão de fábrica, a fim de entender como cada tarefa 
era realizada em uma atividade produtiva. Foi um dos pilares da Administração 
Científica e base da divisão do trabalho.
Consiste em um método para obter tempos padrão de trabalho, que pode ser 
feito por cronometragem sobre o trabalho dos colaboradores. Ao medir o tempo 
de trabalho, o gestor consegue dados importantes para tomar decisões como:
• Estabelecer padrões para os programas de produção, a fim de permitir o 
planejamento da fábrica, determinando, assim, o tempo gasto por uma pessoa 
qualificada e devidamente treinada, trabalhando num ritmo normal, para 
executar uma tarefa ou operação específica;
• Orientar o treinamento do trabalhador no método perfeito;
• Fornecer dados para o estudo de balanceamento de produção, comparar roteiros 
de fabricação, melhorar o fluxo e analisar o planejamento da capacidade.
Os passos para o estudo de tempos e movimentos são:
1. Definir a tarefa a ser estudada, envolvendo os executores para obter a 
colaboração de todos;
2. Dividir a operação em elementos, ou seja, os pares e sequências em que 
eles acontecem;
3. Cronometrar, a fim de determinar o tempo gasto em uma peça ou operação. 
São feitas, no mínimo, 10 a 20 cronometragens, para se obter um valor de 
tempo confiável.
Alguns fatores são importantes de serem destacados nesse passo, que são a 
velocidade do operador e a determinação das tolerâncias.
A velocidade (V), também chamada de ritmo de trabalho, determina a velocidade 
normal da operação e lhe atribui um valor de 100%. O treinamento dos operadores 
deve girar em torno dessa medida, que é considerada o tempo normal de trabalho.
Quanto maior a intervenção humana na produção, maior é a dificuldade em 
se manter corretamente os tempos, pois cada operador possui suas habilidades, 
forças e vontades; portanto, a velocidade em uma mesma tarefa e com as mesmas 
ferramentas e máquinas de trabalho pode variar de um operador para outro.
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Sendo assim, considera-se como:
V = 100% - Velocidade Normal
V > 100% - Velocidade Acelerada
V < 100% - Velocidade Lenta
As tolerâncias devem considerar a fadiga do executor da tarefa. Segundo Martins 
e Laugeni (2015), não é possível esperar que uma pessoa trabalhe sem interrupções 
o dia inteiro. Para os autores, deve-se considerar uma tolerância para necessidades 
pessoais de 10 a 25 minutos, em um turno de 8 horas de trabalho. Já para o 
alívio da fadiga, geralmente a tolerância varia de 10% do tempo (em condições de 
trabalho leve e com bom ambiente) a 50% do tempo (para uma tarefa pesada e em 
condições de trabalho inadequadas), dentro de uma jornada de trabalho.
O Fator de Tolerância (FT) é determinado pela porcentagem de tempo mais um, 
ou seja, para uma tolerância de 20%, por exemplo, o fator de tolerância será de 
1 + 0,20 = 1,20.
Importante!
Nem sempre a fadiga é somente fruto do cansaço do trabalhador. As condições 
ambientais podem aumentar ou diminuir a fadiga e exercem grande infl uência no 
trabalho executado. Veja alguns exemplos de ambientes que aumentam a fadiga:
• Excesso de ruído acima de 80dB;
• Iluminação insufi ciente – menos de 200 lux;
• Condições de conforto térmico inadequadas – temperatura ambiente fora da faixa 
de 20º a 24º C;
• Umidade relativa a seguir de 40% ou acima de 60%;
• Vibrações;
• Cores inadequadas das paredes;
• Desrespeito à ergonomia nos postos de trabalho.
Você Sabia?
4. Determinar o tempo padrão.
Tempo padrão: o tempo de produção determinado para a confecção de uma unidade, 
determinado por meio da observação e avaliação estatística.
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Para calcular o tempo padrão, deve-se:
• Calcular a média das cronometragens, obtendo o tempo cronometrado (TC);
• Calcular o tempo normal (TN) por meio da fórmula: TN = TC x V;
• Calcular o tempo padrão (TP) por meio da fórmula: TP = TN x FT.
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UNIDADE Planejamento, Programação e Controle da Produção – III 
Vamos ver um exemplo de cálculo? Considere que uma operação de furar uma chapa tenha 
sido cronometrada 10 vezes, obtendo-se um tempo médio de 4,5 segundos. O cronometrista 
avaliou a velocidade média do operador em 95% e foi atribuído um fator de tolerância de 
18%. Para calcular o tempo padrão dessa operação, temos:
• Tempo cronometrado - TC = 4,5 segundos;
• Tempo normal – TN = TC x V = 4,5 x 0,95 = 4,28 segundos;
Tempo padrão – TP = TN + FT = 4,28 x (1 + 0,18) = 5,05 segundos;
O tempo padrão para a operação de furar uma chapa é de 5,05 segundos. Isso significa que, 
a cada 5,05 segundos, uma chapa deve ser furada.
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Qualquer valor acima ou a seguir do tempo padrão deve ser verificado, pois 
pode afetar o desempenho da produção. A produção excedente pode resultar em 
estoques excessivos e a produção inferior pode afetar o atendimento da demanda 
e deixar clientes insatisfeitos.
Uma das formas de verificar se o tempo padrão encontrado na produção é 
satisfatório, superior ou inferior à demanda é o Takt Time.
Takt Time: é o termo utilizado para determinar o ritmo de produção necessário para atender 
a demanda da empresa. Takt significa ritmomusical em alemão, daí a origem do termo.Ex
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Para calcular o Takt Time, a empresa deve considerar o tempo total de trabalho 
da produção e a sua demanda. Vamos imaginar que uma empresa trabalha 8 horas 
por dia e que sua demanda de Mercado seja de 120 unidades por dia. Para o 
cálculo do Takt Time, consideramos o total de minutos disponíveis (8 horas/dia = 
480 minutos) e dividimos pela demanda = 480 / 120 = 4 minutos.
Para atender a demanda, a Empresa deve produzir 1 peça em 4 minutos. A 
empresa pode utilizar os valores de Takt Time e Tempo Padrão para verificar se a 
sua operação está satisfatória para atender à sua demanda.
O tempo de preparação, também chamado de setup, é outro fator a ser 
considerado na análise do tempo de produção. Similar ao que consideramos 
fadiga, o setup se relaciona ao tempo necessário para ajustar o equipamento em 
condições de produzir uma nova peça, com qualidade, e em velocidade normal.
O tempo de setup é o tempo gasto na nova preparação do equipamento até o instante em 
que a produção é liberada. Inclui-se, nesse tempo, os chamados try-outs (testes), ou seja, 
a produção das primeiras peças para verificar se o equipamento pode ser liberado para a 
produção normal.
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Os setups ocorrem geralmente em Empresas que realização produção em lotes 
ou bateladas, nas quais uma parte do pedido é produzida no mesmo arranjo físico 
ou fluxo e, finalizada, o material é trocado para a produção de um novo lote.
Para ilustrar os setups, pense em uma fábrica de tintas que realiza a produção em um ar-
ranjo em linha. Primeiro, a fábrica produz um lote de tintas na cor vermelha. Atendida a 
demanda, a fábrica troca o material para produzir tintas na cor azul. Isso demanda a parada 
das máquinas, limpeza, troca de materiais e da mistura de cores, além de um lote de teste, 
que leva consigo resíduos da outra cor até que comecem a sair as primeiras produções total-
mente na cor azul. Todo este tempo é considerado tempo de setup. 
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Martins e Laugeni (2015) exemplifi cam o cálculo do tempo padrão para atividades de 
produção que possuem setup. Leia em: MARTINS, Petrônio Garcia; LAUGENI, Fernando 
P. Administração da Produção, São Paulo: Saraiva, 2015. Cap.4 – Estudo de tempos e 
métodos – p.88-90.
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Capacidade
A capacidade está relacionada ao volume de saída de um processo, definida 
como unidade de saída por unidade de tempo. Por exemplo, em uma fábrica de 
refrigerantes, a capacidade é medida pelo número de unidades produzidas em 
determinado período de tempo, que pode ser em horas, dias, semanas, meses, 
anos etc.
Veja outros exemplo na Tabela 1.
Tabela 1. Indicadores de Capacidade
Tipo de Negócio Indicador de Capacidade – Saídas / Tempo
Cinema Número de espectadores / semana
Empresa de transportes Número de passageiros / ano
Fábrica de cimento Toneladas/dia
Fonte: adaptado de Martins e Laugeni (2015)
A capacidade pode ser dividida em:
• Capacidade de projeto: taxa ideal de saída por meio da qual uma Empresa 
deseja produzir em condições normais e para a qual o sistema foi projetado;
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UNIDADE Planejamento, Programação e Controle da Produção – III 
• Capacidade máxima de produção: taxa potencial máxima de saída que pode 
ser alcançada quando todos os recursos produtivos estão sendo utilizados ao 
máximo (geralmente utilizada por curtos períodos, pois demandam altos custos 
de energia, gastos com horas extras, maior quebra de máquinas etc.);
• Capacidade nominal: equipamentos trabalham a plena carga e sem interrup-
ção ou com eficiência 100%. A soma das capacidades nominais dos diversos 
conjuntos de máquinas formam a capacidade instalada da indústria;
• Capacidade efetiva: capacidade real da fábrica, considerando sua eficiência sobre 
a capacidade nominal. Trabalho efetivamente realizado sob condições normais;
• Capacidade ociosa: se a indústria não utiliza toda a sua capacidade, diz-se que 
há ociosidade. Capacidade ociosa é aquela disponível na Empresa e que não 
esteja sendo utilizada. Por exemplo, a Empresa pode ter uma capacidade de 
100 e trabalha no nível 60, utilizando 60% do que pode produzir e operando 
com 40% de ociosidade. Sua capacidade ociosa será, portanto, de 40%.
Gargalos e Perdas
Medir a capacidade é importante para que a Empresa tenha controle de suas 
operações e verifique se elas estão caminhando ao encontro de seu objetivo 
estratégico. Nesse processo, deve-se considerar dois fatores muito importantes que 
afetam diretamente a capacidade da Empresa.
O primeiro deles é definido como gargalo. O gargalo é considerado o estágio do 
processo produtivo que possui a menor capacidade, comparativamente aos demais.
O gargalo somente é caracterizado quando a demanda pelo produto ou pelo 
serviço excede a capacidade de um ou mais estágios de produção. Se o valor de 
demanda for menor que o do estágio com menor capacidade, então, não existe 
nenhum gargalo.
Vejamos um exemplo sobre o gargalo na produção. Imaginemos que uma Empresa apresente 
a seguinte estrutura produtiva, para uma demanda de 50 unidades/hora.
PROCESSO
A
60 unid/h
PROCESSO
B
40 unid/h
PROCESSO
C
51 unid/h
PROCESSO
D
66 unid/h
Figura 1 – Processo produtivo da Empresa
Fonte: Martins; Laugeni, 2015
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A partir da Figura 1, responda:
- Qual o gargalo produtivo?;
- Qual a capacidade do Sistema?;
- Caso a demanda fosse de 30 unidades/hora, ainda existiria gargalo?;
Verifi camos que o processo produtivo B apresenta o menor valor de capacidade, produzindo 
40 unidades por hora; portanto, ele pode ser identifi cado como o gargalo produtivo, para 
uma demanda de 50 unidades/hora. 
Ao pensarmos no sistema produtivo apresentado na Figura como um sistema sequenciado 
em linha, isto é, no qual um produto somente pode iniciar a sua produção após passar 
pelo processo anterior, podemos identifi car que a capacidade total desse sistema é de 40 
unidades/hora, ou seja, a capacidade do gargalo. Isso acontece, pois, mesmo que os demais 
sistemas tenham maior capacidade, somente será possível processar a quantidade do 
menor sistema. Qualquer excesso produtivo do processo anterior (no exemplo, o Processo 
A) terá de aguardar, aumentando, consequentemente, estoques intermediários do processo 
produtivo.
Se a demanda fosse de 30 unidades/hora, então não existiria gargalo, vez que a capacidade 
produtiva do sistema (40 unidades/hora) ultrapassa a demanda.
Outro fator importante a ser considerado na medição da capacidade são as 
perdas, que podem ser planejadas ou evitadas, conforme se pode observar na 
Figura 2.
Capacidade
de Projeto
Perdas
Planejadas
Capacidade
Efetiva
Perdas que
podem ser
evitadas
Produção
Real
Figura 2 – Capacidade e Perdas
Fonte: Martins; Laugeni, 2015 
As perdas planejadas representam atividades inevitáveis, como os tempos de 
setup, manutenções preventivas de equipamentos, tempo de trocas de turnos etc. 
Elas são subtraídas da capacidade de projeto, o que resulta na capacidade efetiva 
da Empresa. Dentro da capacidade efetiva, são consideradas as atividades não 
planejadas, que resultam em perdas que poderiam ser evitadas, a partir da melhoria 
do processo. Paradas de manutenção não programadas, falhas de qualidade, falhas 
de estoque, esperas e outros fatores caracterizam essas atividades não planejadas.
A capacidade efetiva, menos as perdas por atividades não planejadas, represen-
tam a capacidade real de produção.
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UNIDADE Planejamento, Programação e Controle da Produção – III 
Dois indicadores auxiliam a medição desses cenários, que são a eficiência e a 
utilização da capacidade produtiva. A eficiência é medida pelo volume de produção 
real dividido pela capacidade efetiva; já a utilização é medida pelo volume de 
produção real dividido pela capacidade de projeto. Ambos os resultados são dados 
em porcentagem.
Vamos conhecer um exemplo de cálculo da eficiência e utilização da capacidade produtiva.
Imaginemos uma Empresa que possua uma capacidade projetada de 100 horas por semana. 
Suasperdas estão divididas, dentro dessas 100 horas, conforme a Tabela 2.
Tabela 2 – Atividades planejadas e não planejadas
Atividades Planejadas (inevitáveis) Atividades não planejadas (evitáveis)
Mudanças de produtos (set-ups) 10 h Paradas para manutenção 8 h
Manutenção preventiva regular 9 h Investigação de falhas de qualidade 10 h
Nenhum trabalho programado 6 h Falha de estoque de material 6 h
Amostragens de qualidade 6 h Falta do pessoal 5 h
Tempo de troca de turnos 5 h Espera pelo material 5 h
TOTAL 36 h TOTAL 34 h
Fonte: adaptada de Martins e Laugeni (2015)
Considerando os valores dados, podemos calcular para essa Empresa:
• Capacidade Efetiva
100 horas de capacidade projetada – 36 horas de atividades planejadas = 64 horas semanais
• Volume de Produção Real
100 horas de capacidade projetada – 36 horas de atividades planejadas – 34 horas de 
atividades não planejadas = 30 horas semanais
• Eficiência
Volume de produção real = 30 horas 
Capacidade efetiva = 64 horas
30/64 = 0,47 = 47%
• Utilização
Volume de produção real = 30 horas
Capacidade de projeto = 100 horas
30/100 = 0,3 = 30%.
Verificamos que se a Empresa desejar aumentar a sua eficiência deverá diminuir o tempo 
das perdas planejadas, caracterizadas pelas atividades como amostragens de qualidade, 
tempo de troca de turnos etc. Já para aumentar a sua utilização, a Empresa deve, além de 
diminuir o tempo das atividades planejadas, zerar ou diminuir ao máximo o tempo perdido 
com as atividades não planejadas, como paradas para manutenção, falhas de estoque de 
material, perda de tempo com falta de pessoal etc.
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Além de minimizar atividades não planejadas e otimizar o tempo de atividades 
planejadas, existem outros métodos de melhoria da capacidade, tais como:
• Horas extras e tempo ocioso: a Empresa pode ajustar seus valores de horas/
homem de acordo com a necessidade de aumento ou redução da capacidade, 
derivada da variação da demanda. Segundo Slack; Chambers; Johnston (2002), 
o método mais rápido e conveniente para ajustar a capacidade é variando o 
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número de horas produtivas trabalhadas pelo pessoal da produção. Quando 
a demanda é mais alta do que a capacidade nominal, o dia de trabalho pode 
ser estendido, e quando a demanda é menor do que a capacidade nominal, 
o tempo despendido pelo pessoal em trabalho produtivo pode ser reduzido 
e empregado em outras atividades. Deve-se ter cuidado com a prática, 
principalmente, das horas extras, que pode gerar altos custos para a Empresa. 
É necessário verificar se realmente os processos estão sendo efetuados 
corretamente, pois a hora excedente pode mascarar a falta de processos bem 
estruturados e organizados;
• Variação da força de trabalho: a contratação de colaboradores temporários 
pode ser feita como forma de ajustar a capacidade, em períodos de alta 
demanda. Quando ela diminui, esses trabalhadores podem ser dispensados. É 
necessário levar em consideração os custos de recrutamento, aprendizagem e 
dispensa;
• Usar pessoal em tempo parcial: a Empresa pode usar horários alternativos 
ou turnos, nos quais os funcionários recebem por hora trabalhada. Segundo 
Slack; Chambers; Johnston (2002), uma variação da estratégia anterior é 
recrutar pessoal em tempo parcial, isto é, para trabalhar menos do que um 
dia normal. Esse método é muito utilizado em operações de serviços como 
supermercados e restaurantes fast food, mas também é usado por alguns 
fabricantes para alocar pessoal ao turno noturno depois do dia normal de 
trabalho. Esse regime de contratação permite ajustes de acordo com oscilações 
da demanda. Se, entretanto, os custos fixos do emprego de cada empregado, 
independentemente de quanto tempo trabalharem, forem altos, então, usar 
esse método pode não valer a pena;
• Subcontratação: a Empresa pode contratar serviços de agências de emprego 
especializadas em mão de obra terceirizada. Segundo Slack; Chambers; 
Johnston (2002), em períodos de alta demanda, uma operação pode adquirir 
capacidade de outras Organizações. Isso pode capacitar a operação a atender 
a sua própria demanda, sem custos extras de investimento em capacidade, que 
não será necessária depois que o pico de demanda tiver passado. Novamente, 
há custos associados com esse método. O mais óbvio é que a subcontratação 
pode ser muito dispendiosa. O subcontratante também desejará ter margem 
suficiente no negócio. Um subcontratante pode não estar tão motivado a 
fornecer no prazo ou nos níveis desejados de qualidade. Finalmente, há risco 
de que os subcontratantes também decidam entrar no mesmo Mercado.
Outra forma de melhoria na produção é realizar um projeto racional de rede, 
feito pelo método do caminho crítico.
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UNIDADE Planejamento, Programação e Controle da Produção – III 
Método do Caminho Crítico
O método do caminho crítico representa um conjunto de técnicas utilizadas 
para o planejamento e controle de projetos produtivos. Ele considera fatores de 
prazo, custo e qualidade, geralmente aplicados na produção feita em manufaturas 
de produto ou de projeto, como a construção de aviões ou navios, por exemplo.
Ele considera a representação da rede de um projeto com um conjunto de 
atividades independentes e logicamente ligadas. 
Veja um exemplo de rede na Figura 3.
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E
F
D
B
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Figura 3 – Exemplo da rede de um projeto
Fonte: Martins; Laugeni, 2015
Leia mais sobre o Método do Caminho Crítico em: MARTINS, Petrônio Garcia; LAUGENI, 
Fernando P. Administração da Produção, São Paulo: Saraiva, 2015. Cap. 14, Método do 
Caminho Crítico
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A alternativa para a melhoria da capacidade é otimizar o uso dos gargalos, o que 
pode ser feito com o uso da técnica OPT.
OPT – Optimized Production Technology
Segundo Caxito (2011), a OPT é uma técnica computadorizada que auxilia a 
Programação de Sistemas Produtivos ao ritmo ditado pelos recursos mais fortemente 
carregados, ou seja, os gargalos. 
Se a taxa de atividade, em qualquer parte do Sistema, exceder àquela do gargalo, 
alguns itens estarão sendo produzidos sem que possam ser utilizados. Se a taxa de 
trabalho cai a seguir do ritmo no gargalo, todo o sistema é subutilizado.
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Caxito (2011) subdivide a gestão dos gargalos e otimização da produção para o 
aumento dos lucros em três itens: 
• Fluxo de materiais: é a taxa segundo a qual o sistema gera dinheiro por meio 
da venda de seus produtos;
• Estoque: quantificado pelo dinheiro que a Empresa empregou nos bens que 
pretende vender;
• Despesas operacionais: o dinheiro que o sistema gasta para transformar 
estoque em fluxo.
Podemos perceber que a gestão dos recursos produtivos e da demanda é 
importante no combate ao desperdício e paradas de linha geram enormes custos 
para fabricantes e clientes.
Para a implantação do OPT, é necessário:
1. Identifi car a restrição do processo: não se pode gerenciar o que não se 
controla e não conseguimos controlar o que não conhecemos. Assim, uma 
das formas de se identificar as restrições é desenhando os processos para, 
posteriormente, identificar a ociosidade e falta da capacidade; 
2. Explorar a restrição do processo: realizar um estudo profundo dos 
gargalos na proposta de minimizá-los ou eliminá-los;
3. Subordinar todo o restante do processo em detrimento do recurso 
com restrições: para evitar a perda de tempo em alguns processos ou a 
falta de capacidade operacional em outros;
4. Procurar relaxar a restrição: aumentar a capacidade do recurso restritivo 
e observar possíveis ajustes;
5. Identifi car nova restrição: diz respeito à melhora contínua dos processos 
na busca de qualquer processo que possa impedir a sequência dos 
processos eficientes.
Um dos livros mais consagrados sobre o estudo e otimização dos gargalos foi feito por 
Goldratt, chamado A Meta – um processo de melhoria contínua. O livro apresenta o conceito 
da Teoria das Restrições, conhecida também como TOC (Theory of Constraints) e é uma leitura 
gostosa e obrigatória para quem trabalha ou tem interesse em atuar no gerenciamentoda 
produção. Fica a dica: GOLDRATT, Eliyahu. A Meta – em processo de melhoria contínua. 2.ed. 
São Paulo: Nobel, 2005.
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UNIDADE Planejamento, Programação e Controle da Produção – III 
Importante!
• O Estudo de Tempos e Movimentos é um método utilizado para obter tempos padrão 
de trabalho por meio de cronometragem das tarefas executadas. Ele é utilizado 
para estabelecer padrões de produção que auxiliem no planejamento, orientar o 
treinamento dos colaboradores e fornecedores, obter dados para o balanceamento 
da produção, roteiros de fabricação, melhoria de fluxo e planejamento da capacidade;
• A capacidade está relacionada ao volume de saída de um processo, definida como 
unidade de saída por unidade de tempo. É medida pelo número de unidades 
produzidas em determinado período de tempo, que pode ser em horas, dias, semanas, 
meses, anos etc. e pode ser dividida em capacidade de projeto, capacidade máxima de 
produção, capacidade nominal, capacidade efetiva e capacidade ociosa;
• O gargalo é considerado o estágio do processo produtivo que possui a menor 
capacidade, comparativamente aos demais. O gargalo somente é caracterizado 
quando a demanda pelo produto ou pelo serviço excede a capacidade de um ou mais 
estágios de produção. Se o valor de demanda for menor que o do estágio com menor 
capacidade, então não existe nenhum gargalo.
• As perdas planejadas representam atividades inevitáveis como os tempos de setup, 
manutenções preventivas de equipamentos, tempo de trocas de turnos etc. As perdas 
não planejadas consideram atividades que poderiam ser evitadas, a partir da melhoria 
do processo como falhas de qualidade, esperas, falhas de estoque etc.;
• A capacidade efetiva, menos as perdas por atividades não planejadas, representam a 
capacidade real de produção;
• A eficiência é medida pelo volume de produção real dividido pela capacidade efetiva; 
já a utilização é medida pelo volume de produção real dividido pela capacidade de 
projeto. Ambos os resultados são dados em porcentagem;
• O método do caminho crítico representa um conjunto de técnicas utilizadas para o 
planejamento e o controle de projetos produtivos. Ele considera fatores de prazo, 
custo e qualidade, geralmente aplicados à produção feita em manufaturas de produto 
ou de projeto, como a construção de aviões ou navios, por exemplo;
• A OPT é uma técnica computadorizada que auxilia a programação de sistemas 
produtivos ao ritmo ditado pelos recursos mais fortemente carregados, ou seja, os 
gargalos. Se a taxa de atividade, em qualquer parte do sistema, exceder àquela do 
gargalo, alguns itens estarão sendo produzidos sem que possam ser utilizados. Se a 
taxa de trabalho cai a seguir do ritmo no gargalo, todo o sistema é subutilizado.
Importante!
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Material Complementar
Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta Unidade:
 Livros
Tempos e métodos aplicados à produção de bens
AGOSTINHO, Douglas Soares. Tempos e métodos aplicados à produção de bens. 
Curitiba: InterSaberes, 2015;
Engenharia de métodos: o estudo de tempos e movimentos
TÁLAMO, J. Roberto. Engenharia de métodos: o estudo de tempos e movimentos. 
Curitiba: InterSaberes, 2016;
 Vídeos
Pílulas de Gestão - Teoria das Restrições. Por Fernanda Zannoni.
https://youtu.be/YTev-6hLZA0
 Leitura
Análise descritiva do estudo de tempos e métodos: uma aplicação no setor de embaladeira de uma indústria têxtil
https://goo.gl/iTc6RZ
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UNIDADE Planejamento, Programação e Controle da Produção – III 
Referências
CAXITO, Fabiano (coord.). Logística: um enfoque prático. São Paulo: Saraiva, 
2011.
MARTINS, Petrônio Garcia; LAUGENI, Fernando P. Administração da Produção. 
São Paulo: Saraiva, 2015.
SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Administração da 
Produção. 2.ed. São Paulo: Atlas, 2002.
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