OTIMIZAÇÃO DO PROCESSO PRODUTIVO DE PINTURA A PÓ

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FACULDADE ESTÁCIO DE CURITIBA 
CURSO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO 
 
BRUNO TIZZO MARTIL 
 
 
 
 
 
 
 
 
OTIMIZAÇÃO DO PROCESSO PRODUTIVO DE 
PINTURA A PÓ 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Curitiba 
2020
 
 
 
BRUNO TIZZO MARTIL 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
OTIMIZAÇÃO DO PROCESSO PRODUTIVO DE 
PINTURA A PÓ 
 
 
 
 
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado 
como requisito parcial para obtenção do grau 
de Bacharel no curso de Engenharia de 
Produção da Faculdade Estácio de Curitiba. 
 
Orientadora: Profª. Ma. Claudia Lorena 
Juliato Araujo 
 
 
 
 
 
Curitiba 
2020 
 
 
DEDICATÓRIA 
Primeiramente dedico este trabalho a Deus, que foi minha maior força em todos 
os momentos de dificuldade, não só na fase acadêmica que venho a concluir, mas em 
cada vitória alcançada durante minha vida. 
Dedico todo meu esforço, logo em seguida aos meus pais, José Reinaldo Martil 
e Claudia Cristina Tizzo Martil, pois sem o auxílio contínuo deles, nada disso seria 
possível alcançar. 
 
 
 
AGRADECIMENTOS 
Gostaria de externar meu agradecimento a instituição de ensino Estácio, por 
possibilitar a minha formação como Bacharel em Engenharia de produção, por meio 
de acesso a uma estrutura de qualidade, aliada ao cumprimento da honrosa missão 
exercida pelos professores, profissionais dedicados a ensinar com zelo e 
profissionalismo exemplar, a quem também agradeço imensamente. 
Estendo os agradecimentos aos colegas, que de alguma forma contribuíram 
com meu avanço, muitas vezes com incentivo e apoio moral, que são de grande 
importância. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
“A persistência é o caminho do êxito. ” 
Charles Chaplin 
 
 
 
 
RESUMO 
O estudo científico a seguir apresentado, tem por objetivo a otimização do processo 
produtivo de pintura a pó da empresa estudada. Tendo como principais objetivos a 
substituição de todo processo atual de pintura (processo não contínuo) por um 
processo continuo sem interrupções. Buscasse com a apresentação do estudo em 
questão, um aprimoramento e economia de custos e tempo de execução durante o 
processo de produção, bem como, melhoria na qualidade dos produtos pintados pós 
tratamento químico e reduzir a mão de obra direta do setor, podendo realocá-las nos 
demais setores. 
Palavras-chaves: Pintura a pó, ganho de produtividade, melhoria de qualidade, 
redução de custo. 
 
 
 
ABSTRACT 
The following scientific study aims to optimize the powder coating production process 
of the company under study. Having as main objectives the replacement of all current 
painting process (non-continuous process) by a continuous process without 
interruptions. With the presentation of the study in question, seek to improve and save 
costs and lead time during the production process, as well as to improve the quality of 
painted products after chemical treatment and to reduce the direct labor of the sector, 
being able to relocate them. other sectors. 
 
Keywords: Powder coating, productivity gain, quality improvement, cost reduction. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
LISTA DE FIGURAS 
Figura 1 - Processo de limpeza das peças...............................................................15 
Figura 2 - Processo de acomodação das peças para banho químico.......................16 
Figura 3 - Processo de banho químico das peças....................................................17 
Figura 4 - Processo de enganchamento das peças para pintura.............................18 
Figura 5 - Layout atual.............................................................................................19 
Figura 6 -Processo de banho em spray com produto desengraxante......................21 
Figura 7 - Processo de estufa (secagem pós banho em spray)................................22 
Figura 8 - Layout novo (mezanino inferior)...............................................................25 
Figura 9 - Layout novo (mezanino superior).............................................................27 
Figura 10 - ETE (Estação de Tratamento de Efluentes)..........................................28 
Figura 11 - Layout novo 3D......................................................................................29 
 
 
 
 
LISTA DE GRÁFICOS 
Gráfico 1 - Gráfico comparativo de Custos ............................................................33 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
LISTA DE TABELAS 
Tabela 1 - Diagrama de Ishikawa realizado..............................................................20 
Tabela 2 - Planilha para Controle de tempos do PCP..............................................30 
Tabela 3 - Planilha comparativa de Custos..............................................................31 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
LISTA DE SIGLAS 
M/Min MetrosporMinuto (unidade de velocidade) 
PCP Planejamento e Contrôle da Produção 
MP Matéria Prima 
MASP Método de Análise e Solução de Problemas 
FIFO First In First Out (Primeiro que entra é o primeiro que sai) 
ETE Estação de Tratamento de Efluentes 
R$/m² Reais por metro quadrado 
MO Mão de Obra 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SUMÁRIO 
 
1. INTRODUÇÃO .................................................................................................................................7 
1.1 JUSTIFICATIVA ..............................................................................................................................9 
1.2 OBJETIVO GERAL ...................................................................................................................... 10 
1.2.1 Objetivos Específicos..................................................................................................... 10 
2. METODOLOGIA ............................................................................................................................ 11 
2.1 MÉTODO CIENTÍFICO ................................................................................................................ 11 
2.2 REFERENCIAL TEÓRICO .......................................................................................................... 11 
2.3 PROCEDIMENTO DE PESQUISA .............................................................................................. 13 
3. DESENVOLVIMENTO .................................................................................................................. 14 
3.1 LINHA DE PINTURA À PÓ ATUAL ........................................................................................ 14 
3.1.1 Processo de limpeza das peças ................................................................................ 14 
3.1.2 Processo de banho químico das peças .................................................................... 15 
3.1.3 Processo de pintura à pó das peças ......................................................................... 17 
3.2 PONTOS DE MELHORIAS ENCONTRADAS ........................................................................ 19 
3.2.1 Estudo realizado ........................................................................................................ 19 
3.2.2 Processo de limpeza das peças ................................................................................ 20 
3.2.3 Processo de banho químico das peças .................................................................... 20 
3.2.4 Processo de pintura à pó das peças ......................................................................... 21 
3.3 PROPOSTA DE PROCESSO................................................................................................. 22 
3.3.1 Processo de limpeza das peças ................................................................................22 
3.3.2 Processo de banho químico das peças .................................................................... 23 
3.3.3 Processo de pintura à pó das peças ......................................................................... 24 
3.4 LINHA DE PINTURA À PÓ PROPOSTA (IMPLANTADA) ..................................................... 24 
3.4.1 Processo de limpeza das peças ................................................................................ 24 
3.4.2 Processo de banho químico das peças .................................................................... 26 
3.4.3 Processo de pintura à pó das peças ......................................................................... 29 
3.5 CUSTOS PRODUTIVOS ........................................................................................................ 31 
3.5.1 Comparativo dos custos produtivos .......................................................................... 31 
4. CONSIDERAÇÕES FINAIS .......................................................................................................... 35 
5. REFERÊNCIAS ............................................................................................................................. 36 
 
7 
 
 
1. INTRODUÇÃO 
 
Segundo (Pinto,2010)1 em seu livro A organização do trabalho no século XX: 
taylorismo, fordismo e toyotismo e para melhor entendimento do processo produtivo 
continuo devemos entender que nos primórdios das linhas de produção todo e 
qualquer processo produtivo era realizado artesanalmente, o que não tinha uma 
rentabilidade boa, já não atendia a demanda da época em meados da década de 70. 
Tal situação gerou a necessidade das padronizações das atividades de 
trabalho, criação dos postos de trabalho, qualificação da mão de obra, padronização 
de processos e produtos (facilitando manufatura). 
Por isso, diversas alterações consideráveis nas linhas de produção foram 
realizadas e vem sido, por exemplo, a linha de montagem, criada por Henry Ford 
(seguidor de Taylor). Tudo durante Segunda Guerra Mundial, gerando facilidades com 
relação as quantidades de produtos produzidos. 
No período pós-guerra e com um cenário econômico melhor, o sistema de 
produção continua ganhou forças, após o desenvolvimento do Fordismo nos Estados 
Unidos, durante o século XX, o Japão se encontrava em um cenário negativo, devido 
as técnicas de produção do momento (Fordismo) exigia além de grandes 
investimentos uma grande quantidade de mão de obra. 
O Japão não possui muitas MP além de apresentar um pequeno mercado de 
consumidores, o que inviabilizava o princípio fordista da produção em massa. 
Nestas condições, surgiu nas fábricas da montadora de automóvel Toyota o 
processo conhecido comotoyotismo, que apresentava como elemento principal, a 
flexibilidade na produção e a qualidade de produção. Diferente do modelo de Ford, 
que produzia gerando estoques o toyotismo só produzia o necessário, reduzindo ao 
máximo os estoques (reduzindo o “dinheiro parado”). 
Durante a década de 90, quando se buscou por produtos mais tecnológicos e 
de qualidade a preços competitivos, gerando técnicas japonesas que com base em 
manter um processo contínuo dos produtos. Como exemplo, destaca-se o Kanban e 
o Just-in-time. 
Just-in-time: com produtos produzido, transportado ou comprado na hora certa, 
conforme balanceamento de linha dos postos de trabalho. 
 
1 PINTO, Geraldo Augusto. A organização do trabalho no século 20: taylorismo, fordismo e 
toyotismo. 2.ed. São Paulo: Expressão Popular, 2010. 88p. 
8 
 
 
Kanban: sendo uma ferramenta para o Just-in-time que sinaliza com luzes, etc. 
sendo o controle do processo produtivo. 
Dentre outros vários processos e dispositivos com intuito de evitar desperdícios 
e erros (PokaYoke), eliminando o desperdício, agilizando a produtividade, redução 
dos estoques, etc. 
Neste trabalho irei apresentar a situação de um processo de pintura a pó a qual 
temos um problema de fluxo no processo, tendo um processo instável, sem fluxo e 
com gargalos de produção. 
Primeiramente no desenvolvimento será mapeando a atual situação, 
mostrando o processo num todo e apresentando os gargalos. 
Numa segunda instância será apresentando uma proposta de projeto, no qual 
se tem por objetivo a melhoria da produtividade (formando um processo em linha 
continua gerando fluxo ao mesmo, minimizando ao máximo todo e qualquer gargalo 
previsto). 
Isso será um facilitador para a programação da produção junto ao PCP, junto 
com uma redução nos custos considerável (conforme estudo), sustentabilidade 
(redução de poluentes), redução de falhas (tanto no tratamento químico como no 
processo de pintura em si) e otimização do espaço físico disponível (aproveitando da 
melhor forma possível). 
 
 
9 
 
 
1.1 JUSTIFICATIVA 
 
 
A iniciativa principal foi o fato do nosso aumento de demanda e o banho/pintura 
ser gargalo na linha. 
O novo sistema de nano pintura é mais econômico, com menos consumíveis e 
agride menos o ambiente, com sistema bem simples e prático de tratamento de 
efluentes. 
A linha de pintura atual conta com uma velocidade máxima de 1,5m/min, já no 
modelo proposto temos uma velocidade máxima de 2,5m/min, assim garantindo um 
ganho estimado de 66,6% da produção (isso apenas na pintura das peças, tendo um 
ganho real maior que o estimado anteriormente). 
Deverá ser feito um novo balanceamento de produção e programação da 
estamparia e solda (pré-processos), pois a pintura nova trabalha de forma contínua. 
Deverá ser feito uma programação de PCP para pintura para facilitar a 
montagem dos itens que serão montados posteriormente. 
Deverão ser feitos estudos para montagem de produtos acabados em linha; 
Layout da produção (pré e pós-pintura) deverá ser redimensionado para que atenda 
o novo sistema de montagem dos gabinetes e distribuidores pintados. 
Estoque deverão ser eliminados e a produção deverá ser Just-in-time. 
 
10 
 
 
1.2 OBJETIVO GERAL 
 
Tal estudo deu-se com o intuito de verificar o processo de banho químico e 
pintura a pó (eletrostática), visando primeiramente analisar com fim de reduzir perdas 
e aumentar o ganho de produção, na sequência a redução dos custos de manutenção 
corretiva e preventiva e a sustentabilidade com a diminuição na emissão de efluentes. 
Além disso, o estudo se desenvolve pelo motivo da vida útil estipulada da atual linha 
ter ultrapassado seu prazo. 
Assim, se tem a substituição do banho químico de imersão por banho químico 
em jato/spray e o acréscimo de propriedades químicas afim de aumentar a vida útil 
das peças, reduzindo o tempo de limpeza e organização das mesmas no pré-banho 
em cestos. Linha continua da entrada até a saída das peças tratando-as e pintando-
as em sequência, sem perda alguma de produção. 
 
1.2.1 Objetivos Específicos 
 
 
Estudar os processos de produção praticados pela empresa a fim de propor 
uma nova prática com objetivo de ganho de produtividade 
Verificar e relacionar a possível redução das falhas, redução dos custos, 
redução de poluentes. 
Analisar a possibilidade de ações com finalidade de práticas mais sustentáveis 
e que diminuam as práticas danosas ao meio ambiente. 
Expor o projeto envolvendo a otimização do uso da mão de obra direta e a 
otimização do espaço físico. 
 
11 
 
 
2. METODOLOGIA 
2.1 MÉTODO CIENTÍFICO 
 
A metodologia escolhida para realização do estudo foi a exploratório-descritiva, 
apoiada também na análise do estudo de caso de uma empresa, com suas inferências 
e metodologias utilizadas na linha de produção específica. 
A escolha do estudo de caso com apoio para a pesquisa, tem o objetivo de 
produzir conhecimentos práticos que geram soluções a problemas reais do dia a dia, 
ou seja, é um estudo de natureza aplicada segundo Neves (pg. 699,2012)2. 
 
2.2 REFERENCIAL TEÓRICO 
 
Devido ao fluxo das peças atualmente serem feitas sem um padrãocorreto, o 
estudo de caso foi realizado afim de colocar o mesmo em fluxo continuo (em linha). 
Historicamente, observa-se que a produção tem acompanhado o 
desenvolvimento de diversos sistemas inovadores de produção e encontrado um 
valioso número de conceitos na administração da produção. 
No mesmo sentido sobre a inovação tecnológica, observa-se, de acordo com 
Antunes, que tudo se inicia baseado na engenharia da produção norte americana, 
conforme é possível observar: 
 
 
A administração da produção, dentro da engenharia de produção norte-
americana, no século XX, colocou atenção e destaque na melhoria drástica 
das operações e processos, ou seja, na efetividade do trabalho das pessoas 
e na melhoria das máquinas (ANTUNES et al., 2008)3. 
 
 
 
A base teórica escolhida para fundamentar o estudo de caso foi pautada pelo 
“5s” e “Jus-in-time”, sendo abaixo possível verificar suas diferenças: 
 5S -Tendo em vista a motivação e conscientização de toda a linha produtiva 
para a qualidade do produto, através da organização e da disciplina. 
 
2 NEVES, M. F.; CONEJERO, M. A. Uma contribuição empírica para geração de métodos de 
planejamento e gestão. Revista de Administração, v. 47, n. 4, p. 699, 2012. 
3 ANTUNES, J. et al. Sistemas de Produção: Conceitos e Práticas para Projeto e Gestão da 
Produção Enxuta. Porto Alegre: Bookman, 2008. 
12 
 
 
Se torna algo de suma importância ter as ferramentas mais utilizadas em fácil 
acesso, ou manter apenas as coisas necessárias àquele ambiente são algumas das 
formas de ser mais organizado, otimizar o trabalho e não desperdiçar tempo. 
Entende-se que esses são os principais objetivos do Programa 5S, uma 
filosofia focada na organização e padronização do local de trabalho que surgiu no 
Japão após a 2ª Guerra Mundial, conforme explica a Revista de Certificação 5S4. 
Os 5S não só melhoram a organização como também promovem uma mudança 
cultural nas pessoas que passam a compreender a necessidade da melhoria contínua, 
da simplificação, da redução do desperdício e da eliminação de atividades que não 
acrescentam valor. Sendo assim, as cinco palavras japonesas que deram significado 
aos 5S foram: 
 
- Seiri – Senso da Utilização ou Seleção; 
- Seiton – Senso da Arrumação, Organização ou Ordenação; 
- Seiso – Senso da Limpeza ou Asseio; 
- Seiketsu – Senso da Saúde, Higiene, Padronização ou Sistematização; 
- Shitsuke – Senso da Disciplina, autodisciplina ou Manutenção da Ordem. 
 
Essa filosofia é capaz de promover mudanças na organização através de 
práticas simples, promovendo o crescimento contínuo das pessoas e, portanto, a 
melhoria das organizações. 
De acordo com Campos (2016)5, após se transformar numa grande potência 
econômica, o Japão passou a ser foco de pesquisas por organizações de outros 
países, desejando conhecer as ferramentas gerenciais utilizadas para justificar os 
seus grandes ganhos de produtividade (Qualidade Total, Sistema de Produção Just-
In-Time – JIT; Manutenção Produtiva Total – TPM; Círculos de Controle de Qualidade 
– CCQ; o princípio de melhoria contínua – KAIZEN). 
Porém, todas as organizações japonesas são unânimes em afirmar que o 5S é 
a base física e comportamental para o sucesso destas ferramentas gerenciais. Desta 
forma, o 5S passou a ser adotado por várias organizações do mundo, como um pré-
requisito dos seus modelos de gestão. 
 
4 A certificação 5S. Como formar a cultura e atingir a excelência do 5S na empresa/ Haroldo 
Ribeiro- São Caetano do Sul: PDCA Editora, 2013 ISBN 978-85-63402-03-5. 
5 CAMPOS, Wemerson. Qual a origem do 5S. Disponível em https://www.linkedin.com/pulse/qual-
origem-do-5s-wemerson-campos. Acesso em 04/05/2020. 
13 
 
 
Just in time é um sistema de administração da produção que determina que 
nada deve ser produzido, transportado ou comprado antes da hora certa. Just in 
time é um termo inglês, entende-se que significa literalmente “na hora certa” ou 
"momento certo". 
Senso assim, a ferramenta Just in time é um sistema integrado para otimizar a 
utilização dos recursos da empresa. Na área de produção entende-se Just in 
time como uma forma de otimizar um processo usando menos recursos da empresa, 
mas entregando o produto ou serviço final com a mesma qualidade. 
Pode-se então concluir que o Just-in-time é importante para auxiliar a reduzir 
estoques e custos do processo. 
 
 
2.3 PROCEDIMENTO DE PESQUISA 
 
 
De acordo com Bowersox (2001)6, entende-se por necessário a utilização da 
ferramenta do estudo de caso, pois são métodos qualitativos seguros para análise. 
No mesmo sentido infere Eisenhardt: 
 
 
Estudos de casos e outras pesquisas qualitativas utilizam, de forma geral, um 
direcionamento intencional. Assim, os critérios de escolha dos casos são 
essenciais para a qualidade dos resultados, devendo ser definidos 
previamente e com extremo cuidado. O pesquisador deve decidir quais e 
quantos casos são necessários para atingir a profundidade e amplitude 
desejada no estudo (Eisenhardt, 1989)7 
 
 
Sendo os dados, a base para a tomada de decisões confiáveis durante a 
análise de um problema, e como toda a obtenção de dados deve ser seguido por 
algum tipo de ação, é importante ficar claro quais são os objetivos da coleta, já que 
esses indicarão as características que os dados deverão apresentar (WERKEMA, 
1995)8. 
 
6 BOWERSOX, J.D.; CLOSS, D.J.: Logística Empresarial: o processo de integração da cadeia de 
suprimentos, São Paulo: Editora Atlas. 2001. 
7 EISENHARDT, K. M. Building theories form case study research. Academy of Management 
Review. New York, New York, v. 14 n. 4. 1989. 
8 WERKEMA, Maria Cristina. Ferramentas estatísticas básicas para o gerenciamento do processo. 
Belo Horizonte: Fundação Cristiano Ottoni, 1995. 
14 
 
 
Sendo pautado por esses parâmetros, com antecedência, se definiu pela 
pesquisa sobre a linha de produção de uma empresa, que se iniciou com o 
reconhecimento do local a ser estudado e com a coleta de alguns dados como a atual 
conjuntura do processo e se seu procedimento operacional descrito em detalhes. 
Em um segundo momento foi planejado um estudo com fins de verificação das 
melhorias e ganhos com a possível modificação proposta. 
 
 
3. DESENVOLVIMENTO 
3.1 LINHA DE PINTURA À PÓ ATUAL 
3.1.1 Processo de limpeza das peças 
 
 
 
Segundo Soares (2009)9 processo é um conjunto de atividades pré-
estabelecidas que, executadas numa determinada sequência, produzirão um 
resultado esperado. Simplificando este conceito, pode-se dizer que processo é 
qualquer ação ou atividade que transforme uma entrada numa saída, conforme pode-
se observar através do exemplo de fluxograma abaixo. 
 
Fluxograma 1 - Processos 
 
 
No processo atual, com auxílio de dois operadores, toda e quaisquer peças 
passam primeiramente por um processo de limpeza com ar comprimido e em seguida 
são limpas uma a uma com estopa/pano, com a finalidade de eliminar poeira e 
excesso de óleo as chapas vindas de processos anteriores conforme figura 1 abaixo 
mostra. 
Nesse sentido, o autor afirma que todo processo deve, necessariamente, 
agregar valor na percepção dos clientes do processo. Compreende-se assim, que 
 
9 SOARES, C. M. B. Guia de interpretação e implementação “Compromisso com a excelência” 
Critério 7 – Processos. Belo Horizonte: Instituto Qualidade Minas, 2009. 
15 
 
 
agregar valor significa que a saída do processo tem maior valor que as suas entradas 
consideradas individualmente, ou no seu conjunto. 
A sequência do processo então, necessita acrescentar alguma coisa às 
entradas, de forma que a saída tenha um valor maior que as entradas. 
 
Figura 1 - Processo de limpeza das peças 
 
Fonte: (FIBRACEM, 2020) 
 
3.1.2 Processo de banho químico das peças 
 
 
Para continuidade do conceito de produção, observa-se a concepção, da gestão 
do processo produtivo de acordo com Biermann, onde afirma que é a coordenação de 
atividadesintegradas que busquem os resultados do negócio com um todo. 
(BIERMANN, M.,2007)10. 
 
10 BIERMANN, M. J. E. Gestão do processo produtivo. Porto Alegre: SEBRAE/RS, 2007. 
16 
 
 
Após as peças limpas, com auxílio de dois operadores, elas são segregadas e 
organizadas uma a uma em um sexto conforme a Figura 2, as quais entrara no 
processo de banho químico. 
 
Figura 2 - Processo de acomodação das peças para banho químico 
 
Fonte: (FIBRACEM, 2020) 
 
O banho químico é uma tecnologia que permite desengraxar as peças 
garantindo excelente adesão da pintura e para elevar a resistência à corrosão das 
peças não pintadas. Aplicado por imersão estacionário, tendo como o tempo de 
contato com o produto químico recomendado é de 2 minutos, escorrimento dentro do 
tanque por 4 minutos conforme Figura 3. 
 
 
17 
 
 
Figura 3 – Imersão estacionária 
Fonte: (FIBRACEM, 2020) 
 
O sistema de secagem é realizado por estufa com temperatura média de 180°C 
mantido de 6 a 10 minutos, variando de acordo com a massa do material a ser tratado. 
 
3.1.3 Processo de pintura à pó das peças 
 
 
A pintura industrial se constitui por isso num método de proteção anticorrosiva, 
de maior utilização na vida moderna, com larga utilização nas construções e objetos 
confeccionados em aço. 
É difícil precisar quando se usou pela primeira vez, a tinta como elemento 
determinante de proteção anticorrosiva, mas o fato é que muito se evoluiu no fim do 
século XIX e no início do século XX, quanto à formulação de tintas. Em todo o mundo, 
têm-se hoje inúmeras formulações de tintas diferentes, fabricadas com matérias-
primas das mais diversas, e que atendem às condições mais adversas possíveis a 
que ficam expostas as estruturas de fabricadas com aço. 
O esquema da pintura destina-se primordialmente a proteger a superfície onde 
a mesma é aplicada, da ação corrosiva do meio (NUNES; LOBO, 1990)11. 
Em seguida as peças saem da estufa e são retiradas, com auxílio de dois 
operadores, uma a uma do sexto banhado, logo na sequencia são enganchadas na 
linha continua para a pintura à pó das peças conforme a Figura 4 abaixo. 
 
11 NUNES,.L.P.; LOBO, C. A. Pintura industrial. Rio de Janeiro: Livros Técnicos e Científicos, 1990. 
18 
 
 
 
 
 
Figura 4 - Processo de enganchamento das peças para pintura 
: 
Fonte: (FIBRACEM, 2020) 
 
E então são pintadas na cabine de pintura seguindo os critérios de qualidade 
estipuladas, sendo que o revestimento conforme especificado pelo catalogo Pintura 
Industrial com Pintura em Pó (2019) do fornecedor WEG é obtido através da aplicação 
da pintura eletrostática (poliéster, híbrido ou epóxi), com uma camada média entre 
50µ e 80µ para pintura microtexturizada e entre 55µ e 100µ para pintura texturizada 
(tal controle é realizado com auxílio de um medidor de camada digital). 
Quando houver alguma especificação do cliente, a camada média a ser 
respeitada é a requisitada pelo cliente. 
 
 
 
19 
 
 
3.2 PONTOS DE MELHORIAS ENCONTRADAS 
3.2.1 Estudo realizado 
 
 Com base no estudo de Ishikawa (1990)12 os estudos e levantamento das 
ações foram realizadas por meio do método MASP, inicialmente como o Diagrama de 
Ishikawa13. 
 O Diagrama de Ishikawa é uma ferramenta a qual utilizamos incluindo toda e 
qualquer ideia que tem como consequência a causa raiz apontada no mesmo. Os 
pontos citados são para elaborar o plano de ação, sendo eles: 
 Materiais: São analisados os materiais utilizados no processo ou produto, 
podendo ser matéria prima, consumível, insumo, entre outros. 
 Pessoas: São analisadas a mão de obra do processo ou produto, averiguando 
possíveis treinamentos e eficácias do mesmo, entre outros fatores. 
 Métodos: São analisados os métodos utilizados no processo ou produto como 
o fluxo do processo, instrução do trabalho, plano de controle, garantia de repetibilidade 
dos mesmos, entre outros. 
 Ambiente: São analisados com relação à saúde e segurança no trabalho de 
todos os colaboradores referente ao processo, assim como espaço físico, entre 
outros. 
 Máquinas: São analisados os maquinários com relação ao processo e produto, 
avaliando possíveis problemas nos maquinários e possíveis causadores de não 
conformidade afim de garantir o produto e processo. 
 Medida: São analisados os indicadores de desempenho, instrumentos de 
medição, entre outros fatores quantitativos e qualitativos com relação ao processo e 
produto. 
 Abaixo demonstra o modelo realizado a fim de verificar a baixa produtividade 
da linha de pintura à pó atual, analisando cada fator citado acima conforme do pode 
ser observado na Tabela 1: 
 
 
12 Ishikawa, Kaoru (1990); (Translator: J. H. Loftus); Introduction to Quality Control; 448 p; ISBN 4-
906224-61-X OCLC 61341428 
13 O Diagrama de Ishikawa, também conhecido como Diagrama de Causa e Efeito ou Diagrama 
Espinha de peixe, é um gráfico cuja finalidade é organizar o raciocínio em discussões de um problema 
prioritário, em processos diversos, especialmente na produção industrial. 
20 
 
 
Tabela1– Diagrama de Ishikawa realizado 
Fonte: (o autor, 2020) 
Logo na sequência mostra detalhadamente os aspectos considerados para 
confecção do mesmo citado acima. 
 
3.2.2 . Processo de limpeza das peças 
 
Ao realizar uma análise prévia com relação ao processo de limpeza das peças, 
o qual temos um indicie alto de absenteísmo (por ser um trabalho mais complicado de 
se realizar) tendo falta pelo menos 1(uma) vez por semana por parte dos 
colaboradores no posto de trabalho e podemos notar um posto de trabalho o qual 
poderíamos elimina-lo facilmente, realizando uma revitalização no processo. 
Com essa eliminação conseguiríamos realocar a mão de obra direta para 
outros setores produtivos da fábrica, consequentemente ganharíamos um tempo 
significativo no processo. 
 
3.2.3 Processo de banho químico das peças 
 
 
Já o processo do banho químico por imersão é o processo o qual perde mais 
tempo produtivo na linha, devido a sua “complexidade” em alocação das peças 
corretamente (dependendo do modelo de item demorando até 15 minutos) no sexto 
isso acrescentado de um timer alto de escorrimento (4 minutos) e posteriormente outro 
MEDIDA MÉTODO PESSOAS
MÁQUINAS AMBIENTE MATERIAIS
BAIXA PRODUTIVIDADE 
NA LINHA DE PINTURA
PROCESSO DE PINTURA À PÓ NÃO 
CONTINUO
INDICIE ALTO DE ABSENTEÍSMO
BAIXA VELOCIDADE NA LINHA DE
PINTURA À PÓ ATUAL
PROCESSO ATUAL NÃO PERMITE UM PROCESSO
CONTINUO
POUCO ESPAÇO FÍSICO PRODUTO QUÍMICO ATUAL NÃO 
GARANTE 100% CONTRA CORROSÃO 
E O TEMPO
Diagrama de Ishikawa - Causa e Efeito 
21 
 
 
timer alto na estufa se secagem das peças (aproximadamente 25 minutos), retirando-
as do sexto secas e já colocando-as na linha de pintura (a qual muitas vezes fica 
ociosa devido à falta de abastecimento das operações anteriores). 
 
3.2.4 Processo de pintura à pó das peças 
 
 
Já o processo de pintura à pó possui uma velocidade (1,5m/min) mais lenta 
em relação a outras linhas de mesmo porte, assim deixando os pintores “ociosos” 
com relação ao fluxo de peças. 
Com relação ao espaço físico temos uma certa restrição devido ao fluxo das 
peças, abaixo segue modelo de layout utilizado atualmente conforme Figura 
 
Figura 5–Layout atual 
Fonte: (o autor, 2020) 
 
 
 1. Representação do sexto padrão processo de banho químico; 
 2. Processo de banho químico; 
 3. Estufa de secagem pré-pintura; 
 4. Cabine de pintura; 
 5. Forno de cura das peças pintadas. 
 
22 
 
 
3.3 PROPOSTA DE PROCESSO 
3.3.1 Processo de limpeza das peças 
 
Com relação ao processo de limpeza das peças, o qual temos um indicie alto 
de absenteísmo, o mesmo será eliminado com o processo automatizado com uma 
sequência de cinco tuneis do banho das peças em spray, os dois primeiros tuneis são 
responsáveis pela limpeza das peças, já os três demais tuneis são responsáveis pelo 
processo de tratamento químico das peças. 
O primeiro túnelelimina toda a poeira e óleo que possa estar acumulada nas 
peças com um produto desengraxante pré-aquecido em 70°C e com uma diluição de 
5% em agua conforme especificações técnicas da empresa ICatiba (fornecedor do 
produto). 
A seguir ocorre um banho em spray com agua retirando o excesso de 
desengraxante deixado nas peças preparando para os próximos processos de 
tratamento (as peças em seguida são direcionadas para o tratamento químico na 
sequência do banho em spray), conforme é possível observar abaixo. 
 
Figura 6–Processo de banho em spray com produto desengraxante
 
Fonte: (Icatiba, 2020) 
23 
 
 
3.3.2 Processo de banho químico das peças 
 
No processo do banho químico por imersão o qual temos um gargalo grande 
de processo devido as suas ”complexibilidade” em alocação das peças corretamente, 
timer alto de escorrimento, posteriormente outro timer alto na estufa se secagem das 
peças e na sequência retirada das peças secas do sexto, todas essas dificuldades 
serão simplificadas com um processo em linha continua já na sequência da limpeza 
das peças a partir do terceiro túnel de banho por spray. 
O terceiro túnel será um tratamento químico com um produto nanocerâmico em 
temperatura ambiente com diluição em agua em 3% conforme especificações técnicas 
da empresa ICatiba (fornecedor do produto), seguido de um banho em spray nos dois 
próximos tanques com agua retirando o excesso de nanocerâmico. 
Na sequência (ainda em linha) as peças passam por cortinas de ar comprimido 
em todas as direções, eliminando todo e qualquer excesso de agua que possam estar 
nas mesmas, entrando em uma estufa com 10 metros de comprimento em uma 
velocidade continua de 2,5m/min tendo uma permanência de 4 minutos na estufa 
(tempo suficiente para secagem das peças), conforme é possível observar na figura 7 
abaixo: 
 
Figura 7–Processo de estufa (secagem pós banho em spray) 
 
Fonte: (Icatiba, 2020) 
24 
 
 
3.3.3 . Processo de pintura à pó das peças 
 
 
De acordo com Silva, pode-se se entender sobre a composição das tintas em 
pó é de 100% de matéria-prima sólida (SILVA, 2009). A aplicação da tinta em pó tem 
aumentado muito nos últimos anos, pois é uma forma de conseguir acabamento nas 
peças de alta qualidade, além de aumentar as taxas de produção, reduzir custos e 
estar em conformidade com os padrões ambientais (LIBERTO, 2003). Tintas líquidas 
requerem a necessidade do uso de solventes, esses solventes necessitam de 
ventilação, filtragem e sistemas de controle de volatilidade, enquanto que nas tintas 
em pó não existe essa necessidade (LIBERTO, 2003). 
Já o processo de pintura à pó possui uma velocidade (1,5m/min) mais lenta em 
relação a outras linhas de mesmo porte, assim deixando os pintores “ociosos” com 
relação ao fluxo de peças. 
Tendo dois pintores realizando todas as atividades de pintura das peças, 
ficando cada um de um lado da cabine, pintando 100% das peças manualmente. 
 
 
3.4 LINHA DE PINTURA À PÓ PROPOSTA (IMPLANTADA) 
3.4.1 Processo de limpeza das peças 
 
 
 Com a nova proposta de processo e tendo como referência o artigo (UNIFEI de 
2003) Implantação de um programa ‘5S’ teve início a otimização do espaço físico 
confeccionando um mezanino, sendo a parte inferior responsável pela organização 
das peças conforme programação do PCP e logo na sequência as peças da vez 
(FIFO), mesmo "sujas" são enganchadas na linha agora totalmente continuamente, 
sem interrupções. 
 Abaixo na Figura 8, pode-se perfeitamente observar o layout determinado na 
parte inferior do mezanino com seu fluxo de peças e inspeção. 
 
 
 
 
 
 
25 
 
 
Figura 8–Layout novo (mezanino inferior) 
Fonte: (o autor, 2020) 
 
 1. Área com BPI's (modelo de produto) para pintura; 
 2. Área com BPA's (modelo de produto) para pintura; 
 3. Área com DIO's (modelo de produto) para pintura; 
 4. Área de pré-enganxamento para peças menores; 
 5. Área de retoque de peças pintadas; 
 6. Área de inspeção dos produtos pintados; 
 7. Área de descarga de BPI's e BPA's (produtos maiores) pintados; 
 8. Área de carregamento, inicio de processo; 
 
Neste processo atual de limpeza temos agora o processo de túneis (os quais 
ficam na parte superior do mezanino, o mesmo será mencionado no processo de 
banho químico abaixo), o primeiro túnel elimina toda a poeira e óleo que possa estar 
acumulada nas peças com um produto desengraxante pré-aquecido em 70°C e com 
uma diluição de 5% em agua conforme especificações técnicas da empresa ICatiba 
(fornecedor do produto), seguido de um banho em spray com agua retirando o 
excesso de desengraxante deixado nas peças preparando para os próximos 
processos de tratamento (as peças em seguida são direcionadas para o tratamento 
químico na sequência do banho em spray). 
26 
 
 
 A mão de obra do processo de limpeza de peças foi remanejada (reduzida) 
para outros setores da fábrica, pois ao invés de quatro operadores agora temos como 
necessidade apenas dois, sendo um carregando peças e outro descarregando peças 
pintadas. 
3.4.2 Processo de banho químico das peças 
 
 Com a nova proposta de processo, conforme mencionado já anteriormente, 
começamos otimizando o espaço físico confeccionando um mezanino, sendo a parte 
superior responsável pelo banho químico, pintura das peças, inspeção, retoque e 
destino das peças (sendo peças pequenas no mezanino superior e peças grandes no 
mezanino inferior). Podemos verificar a situação planejada na Figura 9: 
 
Figura 9–Layout novo (mezaninosuperior) 
 
Fonte: (o autor, 2020) 
 
 1. Área de descarga de DIO's (peças pequenas) pintados; 
 2. Área inspeção de peças pintadas; 
 3. Área de retoque de peças pintadas; 
 4. Área almoxarifado de peças pintadas (pré-montagem); 
 5. Processo de limpeza com desengraxante pré-aquecido; 
 6. Processo de limpeza com água; 
 7. Processo de banho químico com nanocerâmico; 
27 
 
 
 8. Processo de banho químico com água; 
 9. Processo de banho químico com água; 
 10. Estufa de secagem pré-pintura; 
 11. Cabine de pintura; 
 12. Forno de cura das peças pintadas; 
 13. Filtro das tintas à pó utilizado na cabine de pintura; 
 
O processo de banho químico está seguindo da seguinte forma, sendo que 
começa a partir do terceiro túnel, o mesmo será um tratamento químico com um 
produto nanocerâmico em temperatura ambiente com diluição em agua em 3% 
conforme especificações técnicas da empresa ICatiba (fornecedor do produto), 
seguido de um banho em spray nos dois próximos tanques com agua retirando o 
excesso de nanocerâmico. 
Na sequência (ainda em linha) as peças passam por cortinas de ar comprimido 
em todas as direções, eliminando todo e qualquer excesso de agua que possam estar 
nas mesmas, entrando em uma estufa com 10 metros de comprimento em uma 
velocidade continua de 2,5m/min tendo uma permanência de 4 minutos na estufa 
(tempo suficiente para secagem das peças), logo na sequencia entrando na cabine 
de pintura. 
A mão de obra do processo de banho químico de peças foi remanejada 
(reduzida) para outros setores da fábrica, pois ao invés de dois operadores agora não 
temos a necessidade de mão de obra alguma, sendo tudo automatizado, garantindo 
melhor qualidade dos produtos. 
Sobre o descarte dos efluentes gerados pelo processo de banho temos agora 
a ETE, que se trata nada mais nada menos que uma Estação de Tratamento de 
Efluentes que realizada todo e qualquer tratamento de efluentes gerado pelo processo 
de banho químico, tanto sólido como liquido. 
 Abaixo na Figura 10, segue modelo adotado para tal trabalho: 
 
 
 
 
 
 
28 
 
 
Figura 10–ETE (Estação de Tratamento de Efluentes) 
 
Fonte: (Icatiba, 2020) 
 
Os principais reagentes utilizados para o tratamento dos efluentes são: 
A. Carvão ativado 
B. Cal 
C. Ácido Clorídrico 
D. Cloreto de Polialumínio 
 
Com todo esse processo de tratamento dos efluentes temos um processo mais 
sustentável colaborandocom o meio ambiente, na Estação de Tratamento de Efluente 
segue em etapas, sendo que a primeira etapa consiste na retirada dos detritos sólidos 
("grosso") além de limpar o efluente a ser tratado. 
Na segunda etapa o efluente passa por diversos estágios onde o tratamento 
foca na qualidade do mesmo afim de retirar qualquer tipo de matéria orgânica que 
possa ter no efluente. 
Na terceira etapa ocorre a recuperação do efluente com aplicação de composto 
com cloro, no caso o Ácido Clorídrico. 
Com tudo na sequencia o produto pode ser destinado diretamente na rede de 
esgoto ou reaproveitado para atividades como limpeza de chão ou até sendo possível 
29 
 
 
o aproveitamento do mesmo para uso nos banheiros coletivos em descargas (isso 
com um sistema bem definido). 
 
3.4.3 Processo de pintura à pó das peças 
 
 
 Já o processo de pintura à pó não muda muito, pois o mesmo já era realizado 
em linha, porém o processo possui-a uma velocidade de 1,5m/min o que é 
considerado mais lenta em relação a outras linhas de mesmo porte, assim deixando 
os pintores “ociosos” com relação ao fluxo de peças, foi atualizada para uma 
velocidade de 2,5m/min tendo um ganho direto de 66,6% da produtividade tendo 
interrupções quase que nulas (apenas em hipótese de manutenção). 
 Para melhor entendimento e noção geral do novo layout abaixo na Figura 11 
segue modelo 3D do mesmo desenvolvido. 
 
Figura 11–Layout novo 3D 
 
Fonte: (o autor, 2020) 
30 
 
 
De acordo com portal SEBRAE14, o foco do PCP, (Planejamento de Controle 
de Produção), é facilitar as práticas de planejamento e padronização de produtos e 
processos. São seus objetivos: 
• Determinar o produto a ser entregue; 
• Estabelecer a quantidade a produzir; 
• Definir e prover o material a ser usado; 
• Quantificar a necessidade de mão-de-obra; 
• Calcular o prazo de execução. 
 
Diante do estudo de caso, foi realizado um levantamento das peças e 
atualizados os valores de suas velocidades para programação do PCP, a ferramenta 
com os dados a serem utilizados para tal tarefa está ilustrado abaixo na Tabela 2: 
 
Tabela 2–Planilha para Controle de tempos do PCP 
Fonte: (o autor, 2020) 
 
Tais velocidades e dados serão utilizados para a nova programação de PCP 
com análise nas criticidades e prazo dos pedidos realizados pelos clientes. 
 
14 SEBRAE. Planejamento de Controle devem integrar todos os setores. Disponível em: 
https://m.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/planejamento-e-controle-devem-integrar-todos-os-
setores,86ac438af1c92410VgnVCM100000b272010aRCRD. Acesso em 07/05/2020. 
31 
 
 
3.5 CUSTOS PRODUTIVOS 
3.5.1 . Comparativo dos custos produtivos 
 
 
Para que possamos realizar esta análise temos que juntar as informações 
atuais com as informações do modelo proposto. Primeiramente tenho que apresentar 
os fatores levados em consideração para o levantamento dos custos, sendo possível 
observá-los, conforme descritos abaixo: 
A. Custo médio de mão de obra utilizado (R$/m²); 
B. Custo médio dos consumíveis (R$/m²); 
C. Custo médio dos produtos de banho químico (R$/m²); 
D. Custo médio da tinta à pó (R$/m²); 
E. Custo médio do gás (R$/m²); 
F. Custo médio de energia elétrica (R$/m²); 
G. Custo médio do aluguel (rateio) (R$/m²); 
H. Custo médio dos maquinários (depreciação) (R$/m²); 
 
Tabela 3–Planilha comparativa de Custos 
Fonte: (o autor, 2020) 
R$ 3,10 
R$ 0,08 
R$ 1,36 
R$ 1,57 
R$ 2,17 
R$ 0,02 
R$ 0,24 
R$ 0,14 
R$ 8,68 
7,73
R$ 1,86 
R$ 0,08 
R$ 0,82 
R$ 1,17 
R$ 2,51 
R$ 0,010 
R$ 0,12 
R$ 0,62 
R$ 7,19 
10,53
R$ - R$ 2,00 R$ 4,00 R$ 6,00 R$ 8,00 R$ 10,00 R$ 12,00 
CUSTO MÉDIO
MO (R$/M²)
CUSTO CONSUM. (R$/M²)
CUSTO BANHO/ETE (R$/M²)
CUSTO MÉDIO
TINTA (R$/M²)
CUSTO MÉDIO
GÁS (R$/M²)
CUSTO MÉDIO
ENERGIA (R$/M²)
ALUGUEL
(R$/M²)
MAQUINÁRIO
(R$/M²)
CUSTO GERAL
(R$/M²)
MÉDIA SEMANAL
M²/Kg
PROPOSTO
ATUAL
32 
 
 
Ao visualizar o gráfico de custos, vale salientar a afirmativa nesse sentido, 
segundo Calderelli (2002)15: 
 
 
[...] Custo se refere à representação múltipla de bens ou serviços, para 
obtenção de um bem de uso ou de troca. E sendo assim, para determinar um 
custo é necessário o agrupamento de muitos fatores que integram sua 
estrutura. 
 
 
Acima na Tabela 3 demonstra a incidência dos valores dos seguintes pontos 
citados acima, na planilha comparativa demonstrada. 
Com estes valores podemos gerar um gráfico comparativo e analisar melhor a 
viabilidade do projeto, abaixo no Gráfico 1 demonstro o mesmo confeccionado: 
 
Gráfico 1 – Gráfico Comparativo 
Fonte: (o autor, 2020) 
 
 
15 CALDERELLI, A. Enciclopédia contábil e comercial brasileira. 27ª. ed. São Paulo: CETEC, 
2002. 
33 
 
 
Seguindo com o raciocínio e analisando as informações geradas no Gráfico 1 
podemos levar em consideração: 
A. Custo médio de mão de obra utilizado (R$/m²); 
Observamos uma redução de custo em 40% no custo médio mão de obra por 
metro quadrado pintado, isso se deve pelo fato da redução das mesmas por causa da 
automação dos processos de manufatura. 
B. Custo médio dos consumíveis (R$/m²); 
Observamos que mantemos o custo médio dos consumíveis por metro 
quadrado pintado, isso se deve a continuidade dos mesmo em ambos os processos 
de manufatura. 
C. Custo médio dos produtos de banho químico (R$/m²); 
Observamos uma redução de custo em 39,7% no custo médio dos produtos 
gastos no processo automatizado de banho químico por metro quadrado pintado, isso 
se deve pela maior rentabilidade dos produtos utilizados na proposta. 
D. Custo médio da tinta à pó (R$/m²); 
Observamos uma redução de custo em 25,4% no custo médio do consumo de 
tinta à pó por metro quadrado pintado, isso se deve pelo fato das novas pistolas 
estarem rendendo mais, junto com um melhor sistema de exaustão na cabine 
proposta. 
E. Custo médio do gás (R$/m²); 
Observamos um aumento de custo em 15,6% no custo médio gás por metro 
quadrado pintado, isso se deve devido a mais queimadores instalados na linha 
proposta, possibilitando o acréscimo de velocidade na linha. 
F. Custo médio de energia elétrica (R$/m²); 
Observamos uma equiparação no custo médio da energia elétrica por metro 
quadrado pintado, isso se deve pelas mesmas potências equiparadas dos 
equipamentos, porém a proposta tem um melhor aproveitamento da potência paga. 
G. Custo médio do aluguel (rateio) (R$/m²); 
Observamos uma redução de custo em 50% no custo médio aluguel por metro 
quadrado pintado, isso se deve pela confecção do mezanino e duplicação da área 
produtiva de pintura. 
H. Custo médio dos maquinários (depreciação) (R$/m²); 
34 
 
 
Observa-se um aumento de custo em 442,8% no custo médio na depreciação 
por metro quadrado pintado do maquinário, isso se deve ao alto investimento 
realizado. 
Porém observando num geral nota-se que a linha de produção tem uma 
rentabilidade 26,6% maior com relação a atual, logo conclui-se que com aumento das 
velocidades e redução dos gastos temos uma linha continua viável. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
35 
 
 
4. CONSIDERAÇÕES FINAIS 
 
 
O estudo apresentado mostrou dados e fundamentos da Engenharia da 
Produção possíveis de serem agregados de forma prática na linha de produção da 
empresa Fibracem Teleinformática Ltda. 
O estudo de caso foi apoiado na base teórica gerando fundamentação confiável 
aos dados inferências realizadas sobre o processo de produção estudado. 
Com isso, entende-se que uma empresa precisa de fatores específicos para 
conseguir, manter-se no mercado, mas que ela necessita também de uma estrutura 
organizacional com áreas bem definidas, distribuição de responsabilidades, cargos de 
confiança entre outros para assim possuir uma base sólida e confiável. 
 Através do diagnóstico organizacional, conhecemos a empresa e sua estrutura 
do processo de pintura à pó, sendo observados problemas na área de produção,considerando que a mesma é uma das áreas fundamentais da empresa. 
 O estudo possibilitou uma melhor visão teórica de um sistema de produção 
continuo e seus subsistemas, tendo como referência o Fordismo e Taylorismo. 
 Após análise do estudo, foi possível concluir que a empresa possui vários 
aspectos positivos, mas existem também aspectos que precisam ser tratados, que na 
sua grande maioria ocorre devido a falhas nos processos produtivos. 
 Baseado nas avaliações realizadas durante o trabalho na empresa percebe-se 
a necessidade de melhorias para que os seus objetivos sejam cumpridos com mais 
êxito contribuindo para consolidar a sua atuação no mercado. 
 Desta forma sugerem-se soluções para que essas deficiências sejam 
solucionadas com investimentos em processos contínuos, assim possibilitando 
ganhos mensuráveis no senário produtivo. 
 
 
 
 
 
 
 
36 
 
 
5. REFERÊNCIAS 
 
 
A CERTIFICAÇÃO 5S. Como formar a cultura e atingir a excelência do 5S na 
empresa/ Haroldo Ribeiro- São Caetano do Sul: PDCA Editora, 2013. ISBN 978-85-
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Produtivo. Disponível em: Disponível em: 
https://www.intercostos.org/documentos/congreso04/TEXTO8-3.pdf. Acesso em 04 
out. 2019. 
 
ANTUNES, J. et al. Sistemas de Produção: Conceitos e Práticas para Projeto e 
Gestão da Produção Enxuta. Porto Alegre: Bookman, 2008. 
 
BIERMANN, M. J. E. Gestão do processo produtivo. Porto Alegre: SEBRAE/RS, 
2007. 
 
BOWERSOX, J.D.; CLOSS, D.J.: Logística Empresarial: o processo de integração 
da cadeia de suprimentos, São Paulo: Editora Atlas. 2001. 
 
CALDERELLI, A. Enciclopédia contábil e comercial brasileira. 27ª. ed. São Paulo: 
CETEC, 2002. 
 
CAMPOS, Wemerson. Qual a origem do 5S. Disponível em 
https://www.linkedin.com/pulse/qual-origem-do-5s-wemerson-campos. Acesso em 
04/05/2020. 
 
GOUNET, Thomas. Fordismo e toyotismo na civilização do automóvel. São Paulo: 
Boitempo Editorial, 1992. 
 
ISHIKAWA, Kaoru. (Translator: J. H. Loftus); Introduction to Quality Control; 448 p, 
1990. 
 
37 
 
 
NEVES, M. F.; CONEJERO, M. A. Uma contribuição empírica para geração de 
métodos de planejamento e gestão. Revista de Administração, v. 47, n. 4, p. 699, 
2012. 
 
NUNES, L.P.; LOBO, C. A. Pintura industrial. Rio de Janeiro: Livros Técnicos e 
Científicos, 1990. 
 
PINTO, Geraldo Augusto. A organização do trabalho no século 20: taylorismo, 
fordismo e toyotismo. 2.ed. São Paulo: Expressão Popular, 2010. 88p. 
 
SANTOS, V. G. V. A FILOSOFIA JUST IN TIME COMO OTIMIZAÇÃO DO MÉTODO 
DE PRODUÇÃO. FACE - Faculdade Casa do Estudante, p. 13, 2014. 
 
SEBRAE. Planejamento de Controle devem integrar todos os setores. Disponível 
em: https://m.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/planejamento-e-controle-
devem-integrar-todos-os-setores,86ac438af1c92410VgnVCM100000b272010aRCR. 
Acesso em 07/05/2020. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
38