EMPREENDEDORISMO Unidade II

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Unidade II
Unidade II
3 POR QUE PLANEJAR?
Conforme dados do Sebrae (2014), o sucesso e o fracasso das empresas nos primeiros cinco 
anos de vida estão associados a três aspectos: planejamento prévio, gestão empresarial e 
comportamento empreendedor.
O planejamento prévio está relacionado ao levantamento das informações importantes do mercado 
por parte dos empreendedores. Nesse aspecto, mais da metade dos empreendedores não realizou o 
planejamento de itens básicos antes do início das atividades da empresa. A falta de preparo pode ser 
observada sob duas perspectivas: informações importantes sobre o mercado; itens básicos.
Figura 26 
 Observação
Empresas, em geral, que investem no aperfeiçoamento de produtos e 
serviços, mantêm-se atualizadas tecnologicamente, buscam inovação nos 
processos, investem na capacitação e reciclagem dos colaboradores, são 
mais longevas.
A figura a seguir mostra o percentual de empreendedores e as diversas informações sobre o mercado 
que desconheciam ao abrir o negócio. O aspecto com o maior percentual é a falta de projeção de 
clientes, bem como o hábito de consumo deles.
55
EMPREENDEDORISMO, CRIATIVIDADE E INOVAÇÃO
18
31
32
33
37
38
39
46
Não levantaram a qualificação necessária da 
mão de obra
Não sabiam o investimento necessário para o negócio
Não conheciam os aspectos legais do negócio
Não tinham informações sobre os fornecedores
Não conheciam a melhor localização
Não sabiam o número de concorrentes que teriam
Não sabiam qual era o capital de giro necessário para abrir o negócio
Não sabiam o número de clientes que teriam nem os seus hábitos
Figura 27 – Empreendedores versus desconhecimento de mercado
O percentual de empreendedores que não realizou o planejamento de itens básicos antes do início 
das atividades é exibido na figura a seguir.
21
24
38
50
42
50
55
55
61
Não identificaram o público-alvo do negócio
Não identificaram tarefas e os responsáveis por realizá-las
Não identificaram necessidades atendidas pelo mercado
Não determinaram o valor do lucro pretendido
Não calcularam o nível de vendas para cobrir e gerar o lucro pretendido
Não definiram estratégia para evitar desperdícios
Não elaboraram um plano de negócios
Não planejaram como a empresa funcionaria em sua ausência
Não procuraram ajuda de pessoas/instituições para abertura do negócio
Figura 28 – Empreendedores versus falta de planejamento
Dedicar um tempo maior de planejamento é importante, pois permite que se entenda melhor o 
mercado antes da abertura da empresa, e isso tende a aumentar as chances de sucesso. A falta de 
procura por pessoas ou instituições para auxiliar na abertura do negócio foi o maior deles, com 61%.
Outro dado importante é que 69% dos empreendedores fazem um planejamento por até seis meses 
para a abertura da empresa e desse percentual 82% das empresas encerram as atividades em até seis 
meses. Por outro lado, das 31% das instituições que fazem o planejamento por mais de seis meses, 18% 
encerram as atividades após seis meses de funcionamento.
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Unidade II
 Lembrete
Dedicar um tempo maior de planejamento é importante, pois permite 
que se entenda melhor o mercado antes da abertura da empresa.
 Saiba mais
A fim de obter mais informações a respeito das questões do planejamento 
estratégico e do empreendedorismo como formas de sucesso para as 
organizações, leia o seguinte artigo:
BRINGHENTI, C. et al. Planejamento estratégico e empreendedorismo: 
uma combinação para alcançar bons resultados. Santa Catarina: Universidade 
Federal de Santa Catarina, 2001. Disponível em: http://www.dainf.cefetpr.
br/~gilda/Downloads%20-%20Arquivos/Disciplinas/Empreendedorismo/
PlanejamentoEstrategico.pdf. Acesso em: 9 dez. 2019.
Há uma série de fatores ligados à gestão empresarial, cada um deles possui uma contribuição positiva no 
processo de longevidade empresarial. O Sebrae fornece dez exemplos de fatores e para cada um deles faz um 
comparativo entre empresas ativas e encerradas. Os itens que mais se destacam são: inovações tecnológicas 
e aperfeiçoamento dos produtos e serviços. Das empresas que permanecem em atividade, 72% investem em 
inovações tecnológicas, por outro lado, daquelas que são encerradas, apenas 62% o fazem.
Investimento em propaganda
Benchmark dos concorrentes
Revisão e atualização do plano de negócios
Investimento em capacitação
Atualização tecnológica
Busca por fornecedores qualificados
Acompanhamento de receitas e despesas
Controle de custos
Inovação contínua dos processos
Aperfeiçoamento de produtos e serviços
25
67
37
46
43
58
37
55
62
61
26
69
43
53
50
67
47
65
72
71
Figura 29 – Fatores positivos para longevidade empresarial
Os fatores que mais se destacam na estratégia para atrair clientes são: produtos e serviços diferenciados 
(38%), preços competitivos (31%) e propaganda e divulgação (20%), conforme figura a seguir.
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EMPREENDEDORISMO, CRIATIVIDADE E INOVAÇÃO
Nenhuma ação
Pagamento facilitado
Preços competitivos
Ações diversas
Propaganda e divulgação
Produtos e serviços diferenciados
14
8
3
4
8
7
18
20
31
23
26
38
Figura 30 – Fatores positivos para atrair clientes e aumentar a longevidade empresarial
3.1 O planejamento faz parte da vida do empreendedor
O planejamento é um processo que nunca termina em uma empresa e deve estar presente desde 
os estágios iniciais do empreendimento. Conforme o empreendimento amadurece, o planejamento 
continua para definir metas e objetivos de curto, médio e longo prazo.
Pense antes de agir.
Esopo (620-560 a.C.)
O planejamento está intimamente ligado em estabelecer antecipadamente metas e objetivos a serem 
alcançados pela empresa, levando em consideração os recursos que serão necessários para isto. Segundo 
Las Casas (2004, p. 57), o termo planejamento é essencial para uma companhia, pois a partir do plano 
definido, pode-se ter maior clareza onde a instituição quer chegar, de que forma e o que fazer para tal.
Na visão de Chiavenato (2007, p. 142), o planejamento estratégico é um conjunto consciente e 
sistemático de tomada de decisões acerca de projetos que afetam ou deveriam afetar toda a empresa 
por longos períodos. Em outros termos, o planejamento direciona os gestores a caminhos decisórios que 
tornem o negócio sustentável e inovador.
 Observação
Planejamento estratégico é um conjunto de processos metodológicos 
operados em um contexto a fim de definir metas, ações, mobilização de 
recursos e tomadas de decisões para se chegar a um objetivo com sucesso.
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Unidade II
O planejamento pode ser feito para as várias áreas funcionais de uma empesa, tais como, área de 
operações, área de recursos humanos, área de finanças, área de tecnologia, área de marketing, área 
de recursos materiais, entre outras. Embora os planos possam ter propósitos distintos, o ponto em 
comum a todos eles é oferecer direcionamento e estrutura organizacional considerando um ambiente 
pungente e dinâmico.
 Saiba mais
Com o objetivo de ter acesso a ferramentas para criar negócios e realizar 
o planejamento estratégico para empreendedores, acesse:
ENDEAVOR. Planejamento estratégico para empreendedores. Endeavor, 
2019. Disponível em: https://endeavor.org.br/estrategia-e-gestao/planeja 
mento-estrategico-para-empreendedores/. Acesso em: 19 dez. 2019.
3.2 O que é plano de negócios?
Certamente, há várias definições sobre o que é um plano de negócios. Nos próximos parágrafos 
existem algumas delas. Recomenda-se que se adote a definição que seja mais clara e objetiva.
Segundo Dornelas (2008, p. 96), “[...] plano de negócios é um documento usado para descrever um 
empreendimento e o modelo de negócios que sustenta a empresa”.
Para Degen (2009, p. 208), “[...] plano de negócios é a descrição, em um documento, da oportunidade 
de negócio que o candidato a empreendedor pretende desenvolver [...]”.
Conforme Hisrich, Peters e Shepherd (2014, p. 155), “[...] plano de negócios é um documento 
preparado pelo empreendedor no qual são descritostodos os elementos externos e internos para o 
início relevantes para o início de um novo empreendimento“.
De acordo com o Sebrae (2017), plano de negócios é:
[...] documento que descreve por escrito os objetivos de um negócio e 
quais passos devem ser dados para que esses objetivos sejam alcançados, 
diminuindo os riscos e as incertezas. Um plano de negócio permite 
identificar e restringir seus erros no papel, ao invés de cometê-los 
no mercado.
O plano de negócios pode ser imaginado como um mapa de estrada. Suponha que você tenha que 
iniciar uma viagem da sua cidade para outra desconhecida. Há várias rotas possíveis, cada uma delas 
com uma duração e distância diferentes, exigindo um planejamento específico de tempo e custos. 
É obvio que hoje em dia o GPS ajuda no processo de tomada de decisão. Em negócios, o plano de 
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EMPREENDEDORISMO, CRIATIVIDADE E INOVAÇÃO
negócios tem a função do GPS, ajudar o empreendedor a planejar e enxergar o percurso da viagem, e 
como os recursos serão alocados ao longo dela.
Figura 31 
O plano da viagem idealizado leva em consideração variáveis externas, tais como, condições do 
tempo, condições da estrada, condições do veículo, serviços de apoio ao longo do trajeto, segurança 
das estradas, locais para descanso etc. Nem todas essas variáveis estão no seu controle, mas devem ser 
pensadas. Da mesma maneira, o empreendedor deve ponderar diversos fatores, como: economia do país, 
concorrência, novas tecnologias, mudanças na legislação, necessidades dos clientes etc.
O plano de viagem deve responder a três perguntas: qual é a minha posição atual? Qual é a minha 
direção? Como faço para chegar ao meu destino? Essas mesmas questões precisam ser respondidas 
pelo empreendedor.
 Lembrete
“[...] plano de negócios é um documento usado para descrever um 
empreendimento e o modelo de negócios que sustenta a empresa” 
(DORNELAS, 2008, p. 96).
A elaboração do plano de negócios envolve uma série de etapas processuais que transitam entre a 
aprendizagem e o posicionamento no ambiente de negócios. Geralmente, os passos são padronizados, 
o que facilita o entendimento e desenvolvimento. O tamanho do plano de negócios varia conforme o 
porte da empresa. Para chegar a uma versão final, são necessárias várias revisões e versões.
 Observação
Existem as seguintes questões-chaves a serem respondidas em qualquer 
tipo de plano de negócios: “(a) Em que negócio você está? (b) O que você 
(realmente) vende? (c) Qual é o seu mercado-alvo?” (BANGS, 1998, p. 68).
60
Unidade II
 Saiba mais
A fim de obter todas as informações a respeito de como montar planos 
de negócios, acesse:
SEBRAE. Tudo o que você precisa saber para criar o seu plano de negócio. 
Sebrae, 2019. Disponível em: https://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/
artigos/como-elaborar-um-plano-de-negocio,37d2438af1c92410VgnVCM
100000b272010aRCRD. Acesso em: 10 dez. 2019.
3.3 O plano de negócios
O plano de negócios é a principal ferramenta do empreendedor, não importando o tipo de negócio ou 
projeto a ser desenvolvido. Ele pode ser utilizado em empreendedorismo corporativo, empreendedorismo 
social e empreendedorismo de startups.
 Saiba mais
Startup é o ato de começar algo, normalmente relacionado com 
companhias e empresas que estão no início de suas atividades e que buscam 
explorar atividades inovadoras no mercado.
Com a finalidade de aprofundar-se no tema, acesse o site a seguir:
SIGNIFICADOS. Significado de startup. Significados, 2015. Disponível em: 
https://www.significados.com.br/startup/. Acesso em: 19 dez. 2019.
No empreendedorismo corporativo, o plano de negócios considera as estratégias no negócio da 
própria organização, se será algo novo ou um projeto de melhoria. No empreendedorismo social, as 
empresas são diferentes de ONGs ou empresas comuns, pois elas utilizam estratégias de mercado para 
buscar soluções aos problemas sociais.
 Saiba mais
A fim de conhecer mais a respeito do empreendorismo social, acesse:
BUENO, J. R. Empreendedorismo social: propósitos em equilíbrio com 
os negócios. Santa Catarina: Sebrae, 2017. Disponível em: https://blog.
sebrae-sc.com.br/empreendedorismo-social/. Acesso em: 20 dez. 2019.
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EMPREENDEDORISMO, CRIATIVIDADE E INOVAÇÃO
O plano de negócios deve traduzir várias etapas necessárias para a implementação do novo 
empreendimento ou projeto em um documento que ofereça uma síntese, as potencialidades no 
negócio e riscos envolvidos. Isso é o mínimo que se espera de um plano de negócios – um meio 
para o empreendedor expor as suas ideias em uma linguagem de simples compreensão, para o que 
os stakeholders do empreendimento percebam claramente a viabilidade no negócio (DORNELAS, 
2008, p. 102).
 Observação
Stakeholders significa uma pessoa ou um grupo estratégico de 
indivíduos com interesse em um empreendimento, empresa, negócio 
ou indústria, podendo ou não ser um investidor. Stake, em inglês, significa 
interesse, participação, risco e holder quer dizer aquele que possui.
Ao contrário do que pode parecer, o plano de negócios deve ser um documento vivo e dinâmico 
que tem que acompanhar as frequentes mudanças de mercado. Segundo Dornelas (2008, p. 102), “[...] 
o plano de negócios, sendo essencialmente uma ferramenta de planejamento que trata de pessoas, 
oportunidades, do contexto e mercado, riscos e retornos, também muda”.
Ele precisa ser amplo e não focado apenas no aspecto financeiro. Devem fazer parte do plano de 
negócios vários indicadores, por exemplo, de mercado, de capacidade operacional, de capacitação 
interna da empresa. Os critérios necessitam mostrar a evolução da empresa no decorrer do tempo e a 
viabilidade de alcance de metas e objetivos a curto, médio e longo prazo.
 Observação
Muitas pessoas têm vontade de empreender, mas acham muito difícil. 
Mas, na verdade, elas estão realizando atividades profissionais e não querem 
abrir mão do que já conquistaram.
Como já mencionado, o índice de mortalidade das micro e pequenas empresas brasileiras chega a 
70% nos primeiros anos de existência. O que talvez você não saiba é que nos Estados Unidos, mesmo com 
todo o investimento feito pelo governo para o desenvolvimento do empreendedorismo, a mortalidade 
de startups chega a 50% em algumas áreas. Então, como que em um país com uma economia mais ativa 
isso acontece? O governo americano realizou uma pesquisa por meio do Small Business Administration 
e concluiu que 98% dos problemas estão associados à falta de planejamento correto do negócio. Consta 
a seguir o detalhamento da pesquisa.
62
Unidade II
Quadro 8 – Fatores responsáveis pela mortalidade das startups
Motivos %
Incompetência gerencial 45
Desbalanceamento da expertise 20
Falta de experiência de gestão 18
Desconhecimento do ramo 9
Negligência nos negócios 3
Fraudes 2
Desastres 1
Fonte: SBA (2019).
Segundo Bangs (1998, p. 71), as falhas apontadas na pesquisa feita pelo governo americano podem 
estar relacionadas às armadilhas na gestão diária de pequenas empresas, conforme segue:
• falta de experiência;
• atitudes erradas;
• problemas de localização do negócio;
• capital insuficiente;
• expansão súbita e inexplicada;
• dificuldades em obter créditos financeiros;
• capital de ativos físicos em excesso;
• utilização excessiva de recursos próprios.
A pergunta que se faz é: “como não cair nessas armadilhas e incrementar a eficiência na gestão do 
negócio? Infelizmente, não existem fórmulas mágicas para isso. Dornelas (2001, p. 93) aconselha ao 
empreendedor a capacitação gerencial contínua e o uso prático de conceitos teóricos para desenvolver 
a experiência requerida e o planejamento periódico organizacional.
Ainda, para Dornelas (2008, p. 93), enquanto o brasileiro esbanja criatividade e persistência carece de 
planejamento. E o planejamento é tão importante que mesmo nos Estados Unidos a falta dele impacta 
negativamente o sucesso de muitos empreendimentos.
A questão que pode ser feita neste momento é se o plano de negócios é tão eficaz a ponto dedeterminar o sucesso ou fracasso de uma atividade.
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EMPREENDEDORISMO, CRIATIVIDADE E INOVAÇÃO
Primeiramente, deve existir o cuidado ao se escrever um plano de negócios que não contenha números 
demasiadamente irreais. Neste caso, não planejar é menos ruim do que planejar conscientemente errado. 
Essa ferramenta de gestão deve ser utilizada pelo empreendedor que deseja transformar seu sonho em 
realidade (DORNELAS, 2001, p. 94).
 Saiba mais
Começar um negócio na direção certa pode ser essencial para o sucesso 
do seu empreendimento. Uma variedade de decisões deve ser feita desde o 
início em relação a uma infinidade de tópicos. O site a seguir pode contribuir 
para ampliar o seu conhecimento sobre o tema.
https://www.sba.gov/
3.4 Por que se deveria escrever um plano de negócios?
Dornelas (2008, p. 108) cita os seguintes elementos adicionais para justificar a importância de se 
elaborar um plano de negócios:
• identificar novas oportunidades de negócios;
• facilitar a obtenção de financiamentos;
• compreender e estabelecer as diretrizes do negócio;
• melhorar o gerenciamento e o processo decisório empresarial;
• possibilitar o monitoramento contínuo da empresa.
Degen (2009, p. 208) apresenta dez benefícios que um plano de negócios gera.
• É praticamente impossível para as pessoas guardarem na memória ordenadamente todos os dados 
e as informações necessárias para um novo negócio, e a elaboração do plano de negócio torna o 
acesso às informações consistente e imediato.
• Avaliar o potencial de lucro do negócio e perspectivas de crescimento, projetar o fluxo de caixa, 
declarar, avaliar e mitigar os riscos do empreendimento, estabelecer o plano de marketing e 
vendas, estabelecer o plano de operação.
• Melhorar a percepção sobre se realmente o negócio exigirá de si e se está disposto a fazer o que 
for necessário.
64
Unidade II
• Simular diferentes estratégias competitivas e avaliar suas consequências. Existem diversas formas 
de realizar simulações. Podem ser virtuais e reais. As primeiras são feitas por meio de simuladores 
empresariais, já as segundas podem ser feitas diretamente com consumidores na forma de 
pesquisas sobre o produto a ser lançado.
• É comum o empreendedor criar uma relação de paixão com a sua ideia de negócio. Apresentar o 
plano de negócio a pessoas de confiança e experientes podem lançar insights e validar ou não a 
ideia. Isso ajuda muito a manter a objetividade sobre o negócio proposto.
• Os riscos do negócio e maneiras de superá-los são evidenciados para todos os stakeholders, isso 
evita que algo crítico ao projeto fique esquecido.
• A dificuldade e o trabalho envolvidos na preparação do plano de negócio testam e comprovam a 
factibilidade de consecução do negócio e, ainda, a motivação do próprio candidato a empreendedor 
e os seus possíveis sócios e colaboradores.
• Melhora o poder de convencimento dos stakeholders para a obtenção de recursos necessários.
• Serve como um manual de montagem e operação do negócio.
• O fluxo de caixa projetado no plano de negócios serve de balizador para manter o negócio saudável 
financeiramente.
 Lembrete
Em primeiro lugar, deve existir o cuidado ao se escrever um plano de 
negócios para que ele não contenha números demasiadamente irreais. Neste 
caso, não planejar é menos ruim do que planejar conscientemente errado.
3.5 O plano de negócios como ferramenta de gerenciamento
O plano de negócios pode se tornar um instrumento eficaz de gerenciamento desde que as 
informações nele contidas sejam divulgadas de modo amplo internamente na empresa. De nada 
adiantam boas informações engavetadas ou perdidas em uma montanha de documentos (DORNELAS, 
2001, p. 108).
A fim de tornar o plano de negócios um sistema de alta visibilidade interna para guiar o processo 
de acompanhamento e melhoria organizacional, Rentes, Aken e Butler (1999, p. 63) apresentam um 
instrumento chamado Painel de metas. Trata-se de um sistema de fácil visualização e compreensão de 
medidas de desempenho que mostra de maneira gráfica a evolução da empresa ao longo do tempo. 
Vejamos um modelo a seguir:
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EMPREENDEDORISMO, CRIATIVIDADE E INOVAÇÃO
Meta
Resultados
J F M A M J J A S O N D Média
Aumenta o 
faturamento 
em 15% até o 
final desse ano
1% 4% 5% 4% 6% 9% 7% 10% 12% 11%
Meta Objetivo + Valor + Prazo
Meta
Aumentar o 
faturamento + em 15% +
Até o final 
desse ano
Reduzir a perda 
de clientes + em 7% +
Até o final do 
primeiro semestre
Definição de metas
Figura 32 – Painel de metas
Apesar de todos os argumentos positivos para a elaboração de planos de negócios apresentados até 
o momento, muitas pessoas ainda deixam de fazê-lo. Bangs (1998, p. 67) diz que o motivo para isso está 
nas seguintes justificativas dadas:
• está tudo na minha cabeça;
• nem sei por onde começar;
• não preciso disso;
• não tenho afinidade com números;
• eu tenho recursos suficientes e não quero perder tempo com isso.
3.6 O plano de negócios como ferramenta de vendas
O plano de negócios pode ser utilizado como ferramenta de venda interna e externa a fim de 
conquistar adeptos ao projeto. Existe uma dificuldade natural de se demonstrar projetos ou ideias, 
quando se consegue isso, geralmente as exibições devem ser rápidas, objetivas e manter a essência da 
proposta. É uma tarefa difícil, em especial aos inexperientes. Entre as muitas habilidades exigidas para a 
apresentação, está a persuasão. Trata-se de uma capacidade que pode ser aprendida.
66
Unidade II
Dornelas (2001, p. 108) propõe um esquema geral para ajudar o empreendedor a formatar e 
alinhar o discurso de vendas do projeto. Após a elaboração do plano de negócios, deve-se considerar 
o que representa o alicerce do projeto. A apresentação tem de ser programada para acontecer entre 
10 e 15 minutos, geralmente com o suporte de slides, folders, amostras etc. É necessário elaborar 
um sumário executivo de uma a duas páginas. Na sequência, precisa ser desenvolvido o chamado 
“elevator speech”, em outras palavras a “venda do peixe” na forma de um discurso com duração entre 
meio a dois minutos, reservado à principal ideia e ao alcance do negócio. A seguir consta o esquema 
proposto pelo autor.
Pr
oj
eç
õe
s 
fin
an
ce
ira
s
Plano de negócios
Apresentação de slides
Sumário executivo
Elevator speech
Conceito
Pr
oc
es
so
s e
 
op
er
aç
õe
s
An
ál
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es
tr
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ég
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Figura 33 – Esquema para a apresentação do plano de negócio
Dornelas (2008, p. 114) diz que a sequência de preparação para a apresentação do projeto pode ser 
feita de forma invertida, isto é, o empreendedor submete a ideia com uma breve descrição do conceito, 
caso seja aprovada parte-se para as outras etapas.
A fase de elevator speech é considerada pela grande maioria dos empreendedores como sendo a 
mais difícil. Existem várias maneiras de se fazê-la. Kaplan e Norton (1996, p. 31) apresentam a forma 
estruturada e sequencial de seis passos, conforme segue:
67
EMPREENDEDORISMO, CRIATIVIDADE E INOVAÇÃO
Passo 1 
Oportunidade
Qual oportunidade será o foco do projeto?
Quais são os fatores motivacionais para o lançamento do projeto?
O projeto será desenvolvido em quanto tempo?
Passo 3 
Benefícios
Qual será o público beneficiado pelo projeto?
Quais serão os benefícios gerados pelo projeto?
Passo 2
Abordagem
Quais atividades-chave serão desenvolvidas pela equipe?
Quais marcos de referências serão considerados?
Quais serão os resultados esperados?
Passo 4 
Recursos
Quais serão os custos e as fontes de recursos?
Quais serão as pessoas-chave para o desenvolvimento do projeto?
Passo 5 
Sponsors
Passo 6 
Riscos
Quem são os sponsors?
Qual tipo de suporte os sponsors darão ao projeto?
Como os riscos serão mitigados?
Figura 34 – Forma estruturada e sequencial de seis passos
O passo 1 representa a descrição da oportunidade ou problema aser resolvido; no passo 2 é definida 
a forma ou abordagem que será utilizada para o que foi estabelecido previamente; o passo 3 retrata os 
benefícios gerados pelo projeto, bem como quem será beneficiado por ele; no passo 4 serão determinados 
os recursos necessários ao projeto; no passo 5 serão indicados os sponsors (responsáveis pelo projeto) e 
no passo 6 serão apresentados os riscos do projeto e as formas de mitigá-los.
Dornelas (2008, p. 117) fornece um bom exemplo de texto para o elevator speech,
O projeto [nome] trará [listar resultados] para [listar beneficiários] através 
de [listar benefícios]. A equipe responsável é liderada por [especificar o 
líder] e é composta dos seguintes membros-chave [listar pessoas-chave]. 
O projeto terá início em [data] e os primeiros resultados serão obtidos em 
[data]. O custo total será de [valor], correspondendo às seguintes categorias 
[listar estrutura de custos]. Os recursos que atualmente já temos disponíveis 
(ou dos quais necessitamos) são de [valor] provenientes de [listar fonte dos 
recursos]. Os riscos inerentes ao projeto são [falar dos riscos]. Pretendemos 
gerenciá-los com [mostrar a abordagem gerencial]. Esperamos então que o 
projeto resolva [falar do problema]. Já temos o projeto aprovado pelas áreas 
de [listar sponsors] e ainda pelas pessoas [listar sponsors-chave]. Algumas 
oposições ao projeto são [listar oposições], mas pretendemos tentar 
convencê-los através de nossa [mostrar a estratégia].
68
Unidade II
3.7 Stakeholders do plano de negócios
Diversos stakeholders podem ter interesse em projetos empreendedores, e nem sempre são somente 
investidores e bancos, como muitos ainda pensam. Pavani, Deutscher e López (1997, p. 87) ampliam a 
lista de stakeholders, conforme lista a seguir:
• sócios;
• clientes;
• investidores;
• incubadoras;
• parceiros;
• bancos;
• fornecedores;
• a própria empresa.
 Saiba mais
O Sebrae disponibiliza um texto interessante de como as incubadoras de 
empresas podem ajudar uma simples ideia a se tornar um negócio real, leia em:
SEBRAE. Como as incubadoras de empresas podem ajudar o seu negócio. 
Sebrae, 2016. Disponível em: https://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/
artigos/as-incubadoras-de-empresas-podem-ajudar-no-seu-negocio,f24
0ebb38b5f2410VgnVCM100000b272010aRCRD. Acesso em: 10 dez. 2019.
Qualquer um dos stakeholders pode ter uma necessidade específica. Cada público irá analisar 
o plano de negócio sob perspectivas específicas. Desta forma, o candidato a empreendedor deve 
ter certeza que a apresentação do plano de negócio está alinhada ao público-alvo. O plano de 
negócio é único, porém podem ser feitas customizações. Degen (2009, p. 216) nos fornece alguns 
exemplos de necessidades específicas de potenciais investidores, banqueiros, colaboradores e 
parceiros estratégicos.
• Investidores individuais e fundo de investimentos: o interesse desse grupo é bem específico e 
está relacionado ao tamanho do potencial de lucro e crescimento do empreendimento. Neste caso, 
devem ser detalhadas barreiras a novos entrantes no mercado, estratégia competitiva e oferta 
69
EMPREENDEDORISMO, CRIATIVIDADE E INOVAÇÃO
de valor superior ao do concorrente. Outro ponto de interesse desse grupo está em conhecer a 
capacidade gerencial do empreendimento, em outras palavras, quer saber se as pessoas serão 
competentes para transformar a ideia em negócio de sucesso. Além disso, é importante mostrar a 
segurança com que o negócio será conduzido.
• Banqueiros e agentes financeiros: esse grupo tem interesse na capacidade de o empreendimento 
garantir o pagamento de financiamentos, então a liquidez da atividade é um ponto importante a 
ser destacado no plano de negócio. Declarar quais serão as garantias dadas pelos financiamentos 
concedidos. Demonstrar que o financiamento é adequado à proposta. Apresentar a avaliação de 
impacto ambiental e social do empreendimento, essa é uma preocupação com relação a prejudicar 
a marca e reputação do agente financeiro.
• Parceiros estratégicos: diversas parcerias estratégicas podem ser feitas, desde pesquisa 
e desenvolvimento até serviços de atendimento ao consumidor. Nesse aspecto, o parceiro 
quer ter a garantia que o empreendedor irá cumprir a sua parte dos termos acertados na 
aliança estratégica.
4 ESTRUTURA DO PLANO DE NEGÓCIOS
Cada empreendimento é um projeto, e como cada um deles, tem suas caraterísticas próprias e 
únicas. Desta forma, é impossível que um plano de negócios seja igual a outro. Assim, não existe uma 
estrutura rígida e fixa para escrevê-lo.
Uma indústria é diferente de uma prestadora de serviços que se distingue de uma empresa comercial. 
Mas, apesar disso, o plano de negócios deve ter um conjunto de seções que possibilitarão aos stakeholders 
entenderem completamente a proposta.
As seções devem seguir uma sequência lógica que permita ao leitor entender como o empreendimento 
será organizado, os objetivos e as metas, os produtos/serviços, o macromercado de atuação, o nicho de 
mercado ao qual está inserido, a estratégia de marketing que será desenvolvida e a situação financeira.
O plano de negócios pode demandar muitas horas de trabalho para a sua elaboração. A experiência 
e o conhecimento do empreendedor, bem como o propósito dele são variáveis que influenciam em seu 
tempo de elaboração. O profissional deve ter o cuidado de elaborar o plano com razoável abrangência, 
o suficiente para dar ao investidor e outros stakeholders um panorama completo do projeto e servir de 
ferramenta de base.
É relativamente comum os empreendedores, em especial os menos experientes, preverem a duração 
que será necessária para a elaboração do plano de negócios. Muitas vezes, somente quando o processo 
da criação é iniciado o profissional percebe os pontos que ainda não domina por completo, demandando 
mais tempo ainda para finalizar o trabalho.
70
Unidade II
 Observação
“[...] o empreendedor deve estar ciente de que cada plano de negócio 
é diferente e todos os outros, dependendo de seu propósito e do leitor” 
(HISRICH; PETERS; SHEPHERD, 2014, p. 166).
Uma questão comum que é formulada ao elaborar o plano de negócios é quantas páginas ele deve 
ter. A resposta é depende. Depende do público a que se destina e do quão conciso deve ser o plano sem 
perder a compreensão, análise e avaliação do negócio.
Jian (1997, p. 54) sugere os seguintes tipos de planos de negócios e seus respectivos tamanhos:
• Plano de negócios completo: é indicado para apresentar a visão completa do projeto e pleitear 
investimento de maior porte. Tem entre 15 e 40 páginas.
• Plano de negócios resumido: é indicado para apresentar informações resumidas a um investidor. 
Serve como teaser. Tem entre 10 e 15 páginas.
• Plano de negócios operacional: é de utilização interna intensiva por todos os níveis organizacionais e 
serve para alinhar os esforços em direção aos objetivos estratégicos do empreendimento. Tem tamanho 
variável, pois depende das necessidades específicas de cada empreendimento.
 Observação
Teaser significa “provocar” em inglês. Trata-se de uma forma de chamar a 
atenção das pessoas para uma campanha por meio de informações impactantes.
Degen (2009, p. 213) diz que o plano de negócios completo pode ser dividido em três grandes partes:
• Sumário do plano de negócio: 10 páginas, no máximo.
• Plano de negócio: entre 30 e 50 páginas.
• Plano operacional do negócio: no mínimo, 50 páginas.
A seguir são apresentados os objetivos e stakeholders específicos para cada uma das três partes do 
referido plano completo.
71
EMPREENDEDORISMO, CRIATIVIDADE E INOVAÇÃO
Sumário
Plano do negócio
Plano operacional do negócio
Objetivo: apresentar a oportunidade de negócio 
(conquistar interesse)
Stakeholders: amigos, conselheiros, 
colaboradores, fornecedores, clientes, agentes 
financeiros, parceiros estratégicos
5 a 10 páginas
Objetivo: desenvolver os principais fatores de 
sucesso do negócio
Stakeholders: fornecedores e clientes, parceiros 
estratégicos, investidoresindividuais, agentes 
financeiros
30 a 50 páginas
Objetivo: fornecer o roteiro para o 
desenvolvimento do novo negócio 
(programa de trabalho e orçamento)
Stakeholders: candidato a empreendedor, 
parceiros estratégicos, sócios e colaboradores
Acima de 
50 páginas
Figura 35 – Partes de um plano de negócios
• Sumário do plano de negócio: essa parte do plano de negócio é de suma importância para o 
empreendedor apresentar o seu projeto a diversos stakeholders. Por se tratar de um documento 
relativamente curto, são no máximo dez páginas, requer menos informações, e tem mais 
objetividade, facilitando a localização dos dados mais importantes do projeto. Consequentemente, 
é a parte que pode ser feita mais rapidamente em comparação com as outras duas partes do 
plano de negócio completo. Alguns optam por escrevê-la mesmo sem ter as outras partes prontas, 
justamente para buscar a aprovação inicial da ideia, outros preferem fazê-la somente após as 
outras estarem completas.
Os stakeholders mais comuns com interesse nesse documento são: amigos, conselheiros, 
colaboradores, fornecedores, clientes, agentes financeiros, parceiros estratégicos.
Em alguns casos, os candidatos a empreendedor usam o sumário como 
teaser para gerar interesse pela oportunidade de negócio e angariar apoio e 
recursos para a sua ideia e só elaboram o plano completo quando conseguem 
despertar um nível de interesse e apoio (DEGEN, 2009, p. 213).
O sumário é mais do que uma simples introdução ou uma lista de tópicos do plano de negócio. 
Trata-se de uma apresentação completa, estruturada, lógica e resumida. Ele é, assim dizendo, um plano 
de negócios completo, porém resumido, e pode ser apresentado aos stakeholders independentemente 
das outras partes estarem completas.
A grande maioria dos stakeholders não dispõe de tempo para ler o plano de negócios completo 
inicialmente, mas não se engane, caso o projeto passe pela primeira fase, eles irão querer ver o plano 
completo, em especial para a liberação de recursos financeiros.
72
Unidade II
• Plano de negócio: essa parte é um dos excertos do plano de negócio completo e deve 
evidenciar todos os fatores considerados críticos para o sucesso do empreendimento. 
Deve ter entre trinta e cinquenta páginas. O conteúdo tem por objetivo oferecer aos 
stakeholders a compreensão em maior profundidade do projeto. A redação e a estrutura 
têm de ser compreensíveis às pessoas mesmo que não conheçam o nicho de mercado ao 
qual o negócio irá se inserir.
Um cuidado especial deve ser tomado para não incluir neste trecho qualquer coisa relacionada 
à parte operacional do projeto, justamente para não desviar o foco dos investidores na análise e 
avaliação do projeto. O propósito aqui é obter apoio e recursos financeiros para o desenvolvimento do 
empreendimento. Tipicamente, os stakeholders com interesse nessa parte são: fornecedores e clientes, 
parceiros estratégicos, investidores individuais e agentes financeiros.
Como o plano de negócio é o documento que será submetido a diversos stakeholders, o empreendedor 
deve aproveitar a oportunidade a fim de ouvir críticas, elogios e dúvidas e estar preparado para 
respondê-las. Caso não sejam respondidas, o plano de negócio precisa ser repensado. Aqui, a emoção 
deve dar lugar à razão, já as pessoas que estão opinando sobre o projeto têm interesse no potencial 
retorno e na viabilidade sobre ele.
Muitos empreendedores podem não precisar de investidores por possuírem recursos suficientes para 
iniciar o negócio. Nessa situação, é comum o empreendedor achar que o plano de negócio é uma perda 
de tempo. “A disponibilidade de recursos próprios ou o sucesso como empregado não garante o sucesso 
no desenvolvimento de um novo negócio” (DEGEN, 2009, p. 214).
Ainda segundo Degen (2009, p. 214), geralmente os empreendedores sem recursos e sem uma carreira 
brilhante como empregados são obrigados a primar pelo desenvolvimento do plano de negócios e a ter 
mais consistência e a probabilidade de sucesso é maior. Portanto, a necessidade de obtenção de recursos 
faz com que o empreendedor garanta um bom plano de negócio.
Com o objetivo de que os investidores acreditem no conteúdo do plano de negócio, é fundamental a 
declaração dos fatores críticos para o sucesso do empreendimento e como o empreendedor se qualifica 
para desenvolver o projeto, conforme o plano de negócio. “A credibilidade é a base para os investidores 
avaliarem os riscos e as recompensas de investir na oportunidade de negócio. Sem elas, eles não perderão 
tempo estudando o plano do negócio” (DEGEN, 2009, p. 215).
• Plano operacional do negócio: essa parte do plano de negócio completo tem por objetivo 
fornecer um detalhamento sobre o que deve ser feito, quem vai fazer, quanto vai custar e quando 
deve iniciar e terminar. Geralmente, tem mais de cinquenta páginas.
Tipicamente, os stakeholders com interesse nessa parte são: candidatos a empreendedor, parceiros 
estratégicos, sócios e colaboradores. É possível que os investidores queiram ver essa parte do plano 
para ter certeza que o planejamento detalhado da operação do negócio foi feito, além disso serve para 
tranquilizar os investidores no sentido de mostrar que o empreendedor tem as ferramentas corretas 
para desenvolver o projeto com êxito.
73
EMPREENDEDORISMO, CRIATIVIDADE E INOVAÇÃO
O nível de detalhamento do plano operacional irá depender da complexidade do projeto. O plano 
operacional deve conter obrigatoriamente o cronograma, o orçamento do projeto que é utilizado como 
linha de base para o fluxo de caixa projetado.
 Observação
A linha de base é utilizada durante a fase de planejamento de 
projetos e fica disponível para que o empreendedor possa acompanhar 
e controlar o andamento da atividade. Em outras palavras, são dados 
de referência.
4.1 Uso de softwares específicos para a produção do plano de negócios
A utilização de softwares específicos para a produção do plano de negócios não é obrigatória. 
É possível chegar a resultados satisfatórios apenas usando processadores de textos e geradores de 
planilhas. Apesar dessa possibilidade, os softwares específicos oferecem uma série de vantagens, 
principalmente na parte financeira.
Atualmente, existe uma grande oferta de softwares específicos para a elaboração de planos de 
negócios. Vão dos mais simples e acessíveis até os mais completos e de custo elevados. A seguir são 
listados alguns exemplos de softwares específicos para tal finalidade de criação.
Quadro 9 – Softwares específicos para plano de negócio
Nome
BizPlan Builder
Business Plan Pro
Make Money
Portal Brasileiro
Monday
Plano de Negócio 3.0
Empreenda
Smart Business Plan
Luz
Outra parte complementar ao plano de negócios é uma apresentação de slides, que será exibida aos 
stakeholders. Sua duração deve ser entre 30 e 45 minutos (cerca de vinte a trinta slides).
74
Unidade II
4.2 Exemplos de estrutura de plano de negócios
Algumas sugestões de estruturas de planos de negócios são apresentadas a seguir.
Quadro 10 – Estrutura 1 – Sugestão para empresas industriais em geral
I. Capa: a capa é provavelmente a primeira parte a ser notada por quem lê o plano de negócios, dessa forma deve causar 
uma primeira boa impressão, com informações necessárias e objetivas
II. Sumário: o sumário deve possibilitar para quem lê a rápida localização do conteúdo, com título e número da página
III. Sumário executivo: o sumário executivo é a seção principal do plano de negócios, pois fará o leitor decidir se irá ou 
não continuar o restante do plano de negócios
IV. Análise estratégica: a análise estratégica serve para direcionar a empresa, aqui devem ser declaradas a missão e a 
visão. Uma boa ferramenta para essa seção é a análise Swot. Trata-se do cérebro do plano de negócios
V. Descrição da empresa
VI. Produtos e serviços
VII. Plano operacional
VIII. Plano de recursos humanos
IX. Análise de mercado
X. Estratégia de marketing
XI. Plano financeiro
XII. Anexos
Adaptado de: Hisrich; Peters; Shepherd (2014, p.167).
Quadro 11 – Estrutura 2 – Sugestão para empresas virtuais
I. Capa
II. Sumário
III. Sumário executivo
IV. Conceito do negócio
a. O negócio
b. O produto
V. Equipe de gestão
VI. Mercado e competidores
a. Análise setorial
b. Mercado-alvo
c. Necessidade do cliente
d. Benefícios do produto
e. Competidores
f. Vantagem competitiva
VII. Marketing e vendas
a. Produto
b. Preço
c. Praça
d. Promoção
e. Estratégia de vendas
f. Projeção de vendas
g. Parcerias estratégicas
VIII. Estrutura e operação
a. Organograma funcional
b. Processos de negócio
c. Política de recursos humanos
d. Fornecedores de serviços
e. Infraestrutura e localização
f. Tecnologia
IX. Análise estratégica
a. Análise Swot
b. Cronograma de implementação
X. Previsões dos resultados econômicos e financeiros
a. Evolução dos resultados econômicos e financeiros
b. Composição dos principais gastos
c. Investimentos
d. Indicadores de rentabilidade
e. Necessidade de aporte e contrapartida
f. Cenários alternativos
XI. Anexos
Adaptado de: Hisrich; Peters; Shepherd (2014, p. 167).
75
EMPREENDEDORISMO, CRIATIVIDADE E INOVAÇÃO
Quadro 12 – Estrutura 3 – Sugestão para pequenas empresas prestadoras de serviços
I. Capa
II. Sumário
III. Sumário executivo
IV. O negócio
a. Descrição do negócio
b. Descrição dos serviços
c. Mercado
d. Localização
e. Competidores
f. Equipe gerencial
g. Estrutura funcional
V. Dados financeiros
a. Fontes dos recursos financeiros
b. Investimentos necessários
c. Balanço patrimonial
d. Análise de ponto de equilíbrio
e. Demonstrativo de resultados
f. Projeção de fluxo de caixa
g. Análise de rentabilidade
VI. Anexos
Adaptado de: Hisrich; Peters; Shepherd (2014, p. 167).
Quadro 13 – Estrutura 4 – Sugestão para empresas em geral
I. Capa
II. Sumário
III. Sumário executivo estendido
a. Declaração de visão
b. Declaração de missão
c. Propósitos gerais e específicos do negócio
d. Estratégia de marketing
e. Processo de produção
f. Equipe gerencial
g. Investimentos e retornos financeiros
IV. Produtos e serviços
a. Descrição dos produtos e serviços
b. Previsão de lançamento de novos produtos e 
serviços
V. Análise da indústria
a. Análise do setor
b. Definição do nicho de mercado
c. Análise da concorrência
d. Diferenciais competitivos
VI. Plano de marketing
a. Estratégia de marketing
b. Canais de venda e distribuição
c. Projeção de vendas
VII. Plano operacional
a. Análise das instalações
b. Equipamentos e máquinas necessárias
c. Funcionários e insumos necessários
d. Processo de produção
e. Terceirização
VIII. Estrutura da empresa
a. Estrutura organizacional
b. Assessorias externas
c. Equipe de gestão
IX. Planos financeiros
a. Balanço patrimonial
b. Demonstrativo de resultados
c. Fluxo de caixa
X. Anexos
Adaptado de: Hisrich; Peters; Shepherd (2014, p. 167).
76
Unidade II
Quadro 14 – Estrutura 5 – Sugestão para negócios corporativos
I. Sumário executivo
II. Análise de mercado
III. Casando a oportunidade e a organização
IV. Plano de marketing
V. Equipe gerencial
VI. Plano operacional
VII. Plano financeiro
VIII. Riscos críticos e fatores de sucesso
IX. Cronograma, prazos e referências
X. Natureza do acordo e a proposta de investimento
Adaptado de: Hisrich; Peters; Shepherd (2014, p. 167).
Quadro 15 – Estrutura 6 – Sugestão “short plan”
I. Sumário executivo
II. A oportunidade, a empresa e seus produtos e serviços
III. Pesquisa e análise de mercado
IV. Análise econômica do negócio
V. Plano de marketing
VI. Plano de desenvolvimento
VII. Plano de operações e manufatura
VIII. Equipe gerencial
IX. Cronograma
X. Riscos críticos, problemas e premissas
XI. Plano financeiro
XII. Apêndices
Adaptado de: Hisrich; Peters; Shepherd (2014, p. 167).
Quadro 16 – Estrutura 7
I. Capa
II. Sumário
III. Sumário executivo
IV. Conceito do negócio
a. O negócio e a oportunidade
b. O produto e o serviço
V. Equipe responsável
VI. Mercado e competidores
a. Análise setorial
b. Mercado-alvo
c. Necessidade do cliente
d. Benefícios do produto e do serviço
e. Competidores
f. Vantagem competitiva
VII. Marketing e vendas
a. Produto
b. Preço
c. Praça
d. Promoção
e. Estratégia de vendas
f. Projeção de vendas
g. Parcerias estratégicas
VIII. Estrutura e operação
a. Organograma funcional
b. Processos de negócio
c. Fornecedores e parceiros
d. Infraestrutura e localização
e. Tecnologia, patentes etc.
IX. Análise estratégica
a. Análise Swot
b. Cronograma de implementação
X. Previsões dos resultados econômicos e financeiros
a. Evolução dos resultados econômicos e financeiros
b. Composição dos principais
c. Investimentos
d. Indicadores de rentabilidade
e. Necessidade de investimento e contrapartidas do 
projeto
f. Cenários alternativos
XI. Anexos
Adaptado de: Hisrich; Peters; Shepherd (2014, p. 167).
77
EMPREENDEDORISMO, CRIATIVIDADE E INOVAÇÃO
Quadro 17 – Estrutura 8
I. Página introdutória
a. Nome e endereço da empresa
b. Nome(s) e endereço(s) do(s) diretores
c. Natureza do negócio
d. Declaração do financiamento necessário
e. Declaração do caráter confidencial do relatório
II. Resumo executivo
III. Análise do setor
a. Perspectiva e tendências futuras
b. Análise dos concorrentes
c. Segmentação do mercado
d. Projeções do setor e do mercado
IV. Descrição do empreendimento
a. Produto
b. Serviço
c. Dimensão do negócio
d. Equipamento de escritório e recursos humanos
e. Experiência do(s) empreendedor(es)
V. Plano de produção
a. Processo de produção
b. Instalações físicas da fábrica
c. Maquinaria e equipamentos
d. Nomes de fornecedores de matéria-prima
VI. Plano operacional
a. Descrição do funcionamento da empresa
b. Fluxo de pedidos de produtos e/ou serviços
c. Tecnologia utilizada
VII. Plano de marketing
a. Políticas de preço
b. Distribuição
c. Promoção
d. Projeções de produtos
e. Controles 
VIII. Plano organizacional
a. Forma de propriedade
b. Identificação de sócios ou acionistas principais
c. Autoridade dos diretores
d. Experiência da equipe administrativa
e. Funções e responsabilidades dos membros da 
organização
IX. Avaliação de risco
a. Avaliação dos pontos fracos do negócio
b. Novas tecnologias
c. Planos de contingência
X. Plano financeiro
a. Premissas
b. Demonstrativos de resultado pro forma
c. Projeções de fluxo de caixa
d. Balança patrimonial pro forma
e. Análise do ponto de equilíbrio
f. Fontes de financiamento e aplicações de fundos
XI. Apêndice
a. Cartas
b. Dados de pesquisa de mercado
c. Arrendamentos ou contratos
d. Listas de preços de fornecedores
Adaptado de: Hisrich; Peters; Shepherd (2014, p. 167).
78
Unidade II
Quadro 18 – Estrutura 9
I. Sumário executivo
a. Conceito do negócio
b. Mercado e competidores
c. Marketing e vendas
d. Estrutura e operações
e. Plano financeiro
f. Oferta ou necessidade de aporte de recursos
II. Conceito do negócio
III. A oportunidade
IV. O negócio
a. Serviços 1
b. Serviços 2
c. Sistema delivery
d. Filial móvel
V. Mercado e competidores
a. Análise de mercado
b. Análise do segmento
c. Competidores
VI. Marketing e vendas
a. Estratégia do produto
b. Estratégia de preço
c. Estratégia de promoção ou comunicação
d. Projeção de vendas
e. Estratégia de distribuição
VII. Estratégia de desenvolvimento
VIII. Oportunidades do mercado
a. Riscos e ameaças do mercado
b. Pontos fortes do negócio
IX. Estrutura e operações
a. Estrutura
b. Operações
X. Plano financeiro
a. Investimentos e aporte
b. Premissas financeiras
c. Indicadores financeiros
d. Cenários alternativos
Adaptado de: Hisrich; Peters; Shepherd (2014, p. 167).
Exemplo de aplicação
Considere os diversos modelos de estruturas para plano de negócios apresentadas nesta unidade. 
Procure identificar quais seriam adequados para cada tipo de negócios a seguir:
• drogaria;
• fábrica de camisetas;
• consultoria de gestão empresarial.
4.3 Modelo de caso
Este tópico apresenta o plano de negócio de uma cafeteria gourmet como exemplo completo para 
a sua inspiração, o textoserá uma adaptação de Degen (2009, p. 232).
A cafeteria gourmet
A cafeteria gourmet foi pensada para atender as carências das pessoas que trabalham em um centro 
empresarial, bem como as outras pessoas em seu entorno. Estima-se que são cerca de 5 mil pessoas 
durante o horário comercial. As necessidades dos cidadãos vão desde um simples café expresso até a 
79
EMPREENDEDORISMO, CRIATIVIDADE E INOVAÇÃO
pequenas e rápidas refeições. Existe a conveniência de serviços de entrega. O centro comercial dispõe 
de um saguão central, que é o local mais adequado para o empreendimento. Ele possui boa visibilidade 
e é de fácil localização e acesso. Tem ainda uma área que pode acomodar as pessoas em pequenas e 
charmosas mesas e cadeiras confortáveis. A comunicação será pelas redes sociais e o delivery será pelo 
ifood e similares.
A cafeteria gourmet conseguiu um contrato de não concorrência por cinco anos. Sua localização 
é única, já que não existem outros pontos alternativos que reúnam as mesmas condições do ponto 
comercial do centro empresarial. Ela opera em horário comercial e em dias úteis, isto é, de segunda 
a sexta.
Uma cafeteria do tipo Starbucks ou mesmo Fran’s Café seria muito boa aqui na região, é o que a 
pesquisa realizada com as pessoas da área mostrou. Por amostragem, estima-se que 60% dos cidadãos 
do público-alvo tendem a consumir pelo menos um café expresso por dia e cerca de 40% deles devem 
consumir pelo menos um salgado ou um doce por dia.
A fim de trabalhar com um cenário mais conservador, estima-se que serão comercializados 
diariamente cerca de 400 cafés a um preço médio de 5 reais, e 200 salgados e doces, a um preço 
médio de 6 reais. Desta forma, seriam comercializados, em um dia típico, 2 mil reais em cafés e 1,2 mil 
em salgados e doces, totalizando 3,2 mil reais/dia. Considerando 20 dias úteis, o faturamento bruto 
estimado será de 64 mil reais.
A cafeteria gourmet tem um custo fixo de operação de 30 mil reais (aluguel, condomínio, energia 
elétrica, seguro, internet, salários e encargos, contador, impostos, depreciação dos equipamentos e 
instalações, salário do gestor e pró-labore dos sócios). O custo variável é de aproximadamente 1 real 
por café e 3 reais por salgado/doce. A venda diária estimada de 400 cafés e 200 salgados e doces irá 
gerar um custo variável diário total de 1.000 reais e um faturamento bruto de 3,2 mil reais. A cafeteria 
gourmet, como uma forma de reconhecer o bom trabalho dos colaboradores, paga uma comissão sobre 
vendas de 5%, que corresponde a 160 reais, assim o custo variável será de 1,16 mil reais, e a margem de 
contribuição líquida diária do caixa será de 2,04 mil reais.
A margem bruta é de 40,8 mil reais, resultado de subtração da venda mensal de 64 mil reais do 
custo variável de 23,2 mil. Considerando o custo fixo de 30 mil reais, a margem líquida é de 10,8 mil 
reais. A margem líquida representa um retorno vantajoso sobre os 200 mil reais investidos na cafeteria 
gourmet. O período de retorno do investimento é previsto para 19 meses e o valor presente líquido é de 
50 mil reais, para o período contratual de locação do espaço a uma taxa de 1% a.m.
Oportunidade
Um bom café matinal e aquele cafezinho durante o dia são algo que as cerca de 5 mil pessoas em 
torno do café não têm. Além disso, muitas pessoas gostam de salgados e doces, durante o dia. Outro 
ponto a ser considerado é que o ambiente pode trazer indivíduos para falar sobre negócios em um 
ambiente mais descontraído.
80
Unidade II
Até existem outras opções para beber um café na região, porém elas são de baixa qualidade e 
distantes. A cafeteria gourmet, além de estar estrategicamente localizada, em seu cardápio oferecerá 
uma variedade de produtos de qualidade superior, por exemplo, cappuccino, latte, mocha, ice coffee, 
sucos naturais, brioches, croissant, sanduíches naturais, éclairs, mousses etc.
O café gourmet terá uma máquina italiana de última geração para o preparo dos cafés, o barista 
será responsável pela harmonização dos blends de cafés, e vitrines de grande visibilidade para expor os 
salgados e doces estão estrategicamente dispostas. A cozinha tem padrão internacional de organização 
e limpeza. A entrega, quando for no centro empresarial, é feita pelo próprio pessoal do café. Quando for 
fora, ocorre por terceiros e correlatos.
O modelo da cafeteria gourmet segue o padrão de redes conhecidas da área, todavia com as devidas 
adaptações para atender as pessoas da região. Independentemente do nível, todos apreciam um bom 
café. O negócio tem alta margem e baixo custo. Ele é menos sensível às variações econômicas do país.
O contrato de locação por cinco anos e a garantia de exclusividade pelo mesmo período tornam a 
atividade mais atrativa.
O negócio
O centro empresarial é um empreendimento recém-inaugurado, são seis grandes edificações 
com salas exclusivamente comerciais. Sua taxa de ocupação é considerada muito boa, cerca de 
85%. O condomínio tem um restaurante dividido em duas áreas, self-service e à la carte. Ele só 
funciona para o almoço. Existem também algumas lojas, tais como: papelaria, farmácia, butique, 
cabeleireiro e lavanderia expressa.
Não há no local ou nas imediações uma cafeteria no padrão Starbucks ou Fran’s Café para satisfazer 
a demanda por cafés matinais, refeições rápidas e o cafezinho da tarde. Além disso, a região não conta 
com um serviço de entrega rápida para produtos típicos de uma cafeteria.
Existe uma padaria na região, mas que fica distante da cafeteria gourmet, ademais as pessoas 
comentam que o café de lá não é bom. E as instalações são antigas e sujas. A cafeteria gourmet foi 
projetada por um arquiteto da área de gastronomia e terá um visual moderno e aconchegante.
A sociedade
A constituição da cafeteria gourmet será na forma de sociedade limitada por quotas com 
capital de 200 mil reais integralizado em 100 quotas por dois sócios. O sócio fundador será 
responsável pela administração do negócio. O fundador terá 34 das 100 quotas da companhia 
por ter tido a iniciativa e ter conseguido o contrato de exclusividade, o que em valores equivale 
a 68 mil reais. O restante das quotas será ofertado a dois sócios investidores. Cada um deles terá 
33 quotas, o que equivale a 66 mil reais.
81
EMPREENDEDORISMO, CRIATIVIDADE E INOVAÇÃO
Tabela 2 – Constituição da cafeteria gourmet
Sócios Número de quotas Participação % Capitalização R$ mil
Joca Alves 34 34 68
Investidor 1 33 33 66
Investidor 2 33 33 66
Total 100 100 200
A cafeteria gourmet será gerenciada por uma pessoa com experiência no ramo. Além da gerência, 
o indivíduo será responsável pelo caixa e por fornecer treinamento para os funcionários no que diz 
respeito ao preparo de cafés e lanches e à manutenção geral da cafeteria. O gerente terá como incentivo 
uma participação de 5% nos lucros totais.
Estimativa da demanda
A localização da cafeteria gourmet é essencial e atenderá a demanda por produtos típicos das quase 
5 mil pessoas durante o horário comercial, sendo 3 mil delas diretamente do centro empresarial e 2 mil 
em um raio de aproximadamente 100 m ao seu redor, conforme ilustra o mapa a seguir.
Figura 36 – Mapa da localização da cafeteria gourmet
A pesquisa feita pelo fundador mostra que a maioria dos consumidores da cafeteria será de 
profissionais adultos, com bom nível educacional e que não há correlação entre renda e consumo 
de cafés especiais. Além disso, as altas margens e o baixo custo do café tornam o negócio altamente 
rentável e têm pouca influência em momentos de recessão.
A demanda pelos produtos da cafeteria gourmet foi avaliada com base em 200 entrevistas telefônicas 
quantitativas e 20 complementares com perguntas qualitativas com as pessoas que trabalham 
diretamente no centro. Outros 14 prédios comerciais foram incluídos na pesquisa, identificados com 
uma estrela no mapa anterior. Nesses 14 prédios comerciais foram realizadas 100 entrevistas telefônicas 
quantitativas e 100 entrevistas qualitativas.
82
Unidade II
Aspesquisas foram efetuadas por quatro alunos do curso superior em marketing durante os dias 
úteis da semana e em horário comercial. Cada um dos pesquisadores fez dez entrevistas telefônicas 
quantitativas por dia, sendo que uma delas era qualitativa. A realização das pesquisas durante a semana 
teve por objetivo identificar se há alguma variação na demanda dos produtos da cafeteria gourmet.
A abordagem utilizada para as pesquisas telefônicas era com a notícia de que haveria a instalação 
de uma cafeteria gourmet no centro empresarial e caso o entrevistado aceitasse responder as perguntas 
ele ganharia um vale-café e um vale-salgado a serem utilizados após a inauguração da cafeteria. Para 
que o entrevistado recebesse os vales, ele teria que fornecer seu nome e endereço no centro empresarial 
ou nos edifícios vizinhos. O objetivo dessa ação era conseguir o contato de potenciais clientes, avaliar a 
demanda e identificar preferências de cardápio.
As escolhas dos entrevistados foram aleatórias nas empresas da região. O entrevistador ligava para 
a instituição e pedia para falar com o encarregado. Quando o profissional atendia, inicia-se a entrevista 
quantitativa. Se a pessoa demonstrasse bastante interesse em cafés, o entrevistador complementava a 
entrevista com as perguntas qualitativas.
As principais conclusões das pesquisas quantitativas realizadas foram:
• Não existe diferença nas preferências das pessoas que trabalham no centro empresarial das que 
trabalham no entorno do empreendimento.
• Independentemente do dia da semana as respostas seguiram o mesmo padrão.
• 87% dos entrevistados consomem regularmente cafés simples e cafés mais elaborados (capuccino, 
mocaccino etc.).
• 51% disseram que consumiriam pelo menos um tipo de café por dia na cafeteria gourmet.
• 26% responderam que consumiriam salgados e doces acompanhados de café pelo menos uma 
vez ao dia.
• 13% falaram que não têm o hábito de consumir cafés.
• 11% alegaram que irão utilizar o serviço delivery.
• 7% afirmaram que irão tomar o café da manhã na cafeteria gourmet.
• 5% relataram que consomem um café expresso depois do almoço e outro mais elaborado 
acompanhado por um salgado ou doce no período da tarde.
• 4% preferem um chá com salgado ou doce durante o dia.
83
EMPREENDEDORISMO, CRIATIVIDADE E INOVAÇÃO
Com base no exposto, metade das pessoas entrevistadas tanto no Centro Empresarial, quanto nos 
prédios vizinhos disse que consumiria no mínimo um café expresso ou um café mais elaborado e, 
destes, metade afirmou que acompanharia o café com um salgado ou com um doce. Como existe a 
possibilidade de os entrevistados terem exagerado nas respostas, optou-se por considerar a demanda 
mais conservadora para apenas 10% da detectada na pesquisa. Com essa estimativa, a cafeteria gourmet 
venderá em média 400 cafés e 200 doces ou salgados.
As principais conclusões das pesquisas qualitativas foram:
• Pedidos de cafés especiais com base no cardápio sugerido pelo entrevistador.
— 54% pediriam capuccino (café expresso quente com um pouco de leite quente, canela em pó, 
chocolate em pó e espuma de leite).
— 23% pediriam café latte (café expresso com um pouco de leite quente e espuma de leite).
— 12% pediriam café expresso com panna (café expresso com creme de chantilly).
— 6% pediriam café mocha (café expresso, chocolate quente e chantilly).
— 3% pediriam capuccino com sabor de amêndoas, nozes ou baunilha (café expresso aromatizado 
com leite quente, espuma de leite e pó de chocolate).
— 2% pediriam capuccino descafeinado (café expresso descafeinado quente com um pouco de 
leite quente, canela em pó, chocolate em pó e espuma de leite).
• Pedidos de salgados com base no cardápio sugerido pelo entrevistador.
— 30% pediriam sanduíches naturais de salada de atum, salada de frango ou salada de salmão.
— 25% pediriam coxinha creme.
— 20% pediriam empadas de frango ou carne ou palmito.
— 10% pediriam pão de queijo ou pão de batata.
— 15% não pediriam salgados, só doces.
• Pedidos de doces com base no cardápio sugerido pelo entrevistador.
— 30% pediriam brownie com nozes.
— 15% pediriam torta de chocolate.
84
Unidade II
— 10% pediriam torta de limão.
— 10% pediriam bolo de laranja.
— 5% pediriam torta de morango.
— 5% pediriam brigadeiro.
— 5% pediriam trufas de chocolate.
— 20% não pediriam doces, só salgados.
• Quatro dos entrevistados manifestaram ter a intenção de tomar café da manhã na cafeteria 
gourmet e pediriam croissants e pão com manteiga na chapa com um café especial.
Apesar da amostragem das entrevistas qualitativas ser menor do que a das entrevistas quantitativas, 
considera-se que foram suficientes para validar o cardápio e o preço médio dos cafés especiais em 5 reais 
e salgados e doces em 6 reais. Essa estimativa, mesmo que conservadora, irá gerar uma receita bruta 
de 2 mil reais por dia em cafés e 1,2 mil reais entre salgados e doces, totalizando 3,2 mil reais por dia. 
Considerando vinte dias úteis no mês, a receita bruta acumulada será de 64 mil reais.
Operação
Três fatores para uma boa operação de cafeterias são colocados em ordem de importância: máquina 
de café, qualidade do café, moedor de grãos e barista. Cordialidade no atendimento, charme do local e 
asseio são requisitos básicos. A localização também tem forte influência no sucesso do negócio.
Máquina de café
A máquina de café é o fator mais importante para a produção de cafés expressos e especiais. 
As melhores delas são as italianas. A cafeteria gourmet irá operar com uma máquina com três grupos 
para expresso, dois bicos de vapor e uma torneira de água quente.
Figura 37 
85
EMPREENDEDORISMO, CRIATIVIDADE E INOVAÇÃO
Cada um dos três grupos de porta-filtros pode ser operado com um bico unitário para um café ou 
um bico duplo para dois cafés simultâneos. Um deles pode operar simultaneamente com leite quente 
e é ideal para produzir capuccinos. A automaticidade da máquina garante uma operação constante e 
confiável, o que reduz a necessidade de um barista altamente qualificado.
É possível produzir cerca de 200 cafés expressos por hora com cada grupo de porta-filtros, totalizando 
600 cafés por hora de capacidade da máquina.
O volume da operação para a produção de cafés especiais é bem menor, pois cada café especial 
envolve uma série de operações adicionais. Mesmo assim, estima-se que a produção de cafés especiais 
seja de 400 por dia, sendo o suficiente para atender a demanda esperada.
Optou-se por uma máquina de grande capacidade por dois motivos: primeiro para passar uma 
impressão de profissionalismo, segundo para atender a demanda concentrada na hora do almoço, o 
resto do dia a máquina ficará ociosa.
Café de qualidade
Um café de alta qualidade é fundamental para um bom café expresso. Ele deve ser reconhecido 
por meio de suas características, por exemplo, a perfeição dos grãos. A cafeteria gourmet pesquisou e 
encontrou uma minitorrefação de café que teria capacidade de manter o abastecimento com a qualidade 
requisitada. A moagem do café será feita pelo próprio barista no momento de tirar o café da máquina. 
Desta forma, o aroma e gosto serão mantidos.
Figura 38 
Basicamente, existem duas espécies de café, arábica e robusta. O tipo robusta é típico de regiões de 
baixa altitudes. Tem muita resistência a pragas, o sabor é mais amargo e possui o dobro de cafeína do 
arábica. Sua espuma é mais abundante do que o do arábica. Já o tipo arábica, desenvolve-se em maiores 
altitudes, os grãos são mais duros, com aroma mais marcante, possui sabor mais suave e tem só metade 
da cafeína do tipo robusta. Cada região tem uma variedade do arábica com caraterísticas peculiares.
86
Unidade II
A minitorrefação desenvolveu três blends de cafés, um com sabor forte e marcante, outro blend 
de sabor e aroma mediano e o terceiro blend bastante suave. Outra opção que foi elaborada é o 
blend do mês, que corresponde a um café especial por mês.
A cafeteria gourmet irá vender o café em grãos com a marca dos torrefatores epequenas máquinas 
de café expresso e moedores de grãos italianos domésticos.
Moedor de café
A granulometria correta é muito importante para um bom café. O moedor de grãos deve possibilitar a 
regulagem de moagem e compactação na hora de colocar o pó na máquina de café. Cada processamento 
precisa ser capaz de moer a quantidade exata do porta-filtro para um expresso. O porta-filtro necessita 
de quatorze gramas de pó de café para encher até o nível correto.
Dos vários modelos de moedores que existem no mercado, aquele que será utilizado pela cafeteria 
gourmet é o mais confiável deles. Serão três equipamentos, cada um deles será para moer um blend 
específico para não misturar os sabores. Como a previsão de venda para o café descafeinado não será 
tão elevada, será utilizado um moedor doméstico, igual ao que é comercializado na cafeteria.
Acessórios para máquinas de café expresso
Manter as xícaras quentes e higienizadas e ainda o leite refrigerado a 5 °C é importante e para isso 
será realizado o investimento em um equipamento que fará essas operações. O refrigerador deve manter 
o leite sempre na mesma temperatura, inclusive em períodos de alta demanda. O esterilizador precisa 
garantir a higienização e o aquecimento das xícaras também nos picos de atendimento. As xícaras 
devem ser padronizadas para manter o café a uma temperatura mais equilibrada.
Figura 39 
Há outros acessórios importantes, tais como, bules de aço, termômetros especiais para verificar a 
temperatura do leite, espátulas para segurar e aplicar a espuma de leite sobre as xícaras. Além disso, 
serão necessárias xícaras, porta-xícaras, açucareiros, porta-guardanapos, talheres, copos etc.
Uma lavadora de louças é importante para agilizar e profissionalizar o processo da cafeteria.
Operação
A cafeteria funcionará no horário comercial, das 7 às 19 horas. A oferta de salgados e doces 
acompanha a demanda e preferência dos clientes durante o dia, isto é, logo cedo a preferência são 
87
EMPREENDEDORISMO, CRIATIVIDADE E INOVAÇÃO
alimentos típicos de um café matinal, próximo ao almoço a prioridade são lanches e sucos, no período 
da tarde, o movimento retorna para cafés, salgados e doces.
O cliente pode consumir os produtos no balcão da cafeteria, nas mesas ou se preferir pedir pelo 
delivery. Caso o cliente opte por consumir localmente, as mercadorias serão servidas em xícaras e pratos 
não descartáveis.
As mesas e balcões serão mantidos sempre limpos, asseados e organizados. Para agilizar o serviço, os 
clientes podem fazer os pedidos diretamente das mesas por meio de um tablet. A vantagem é que eles 
já fazem o pagamento antecipadamente, reduzindo a probabilidade de deixarem o estabelecimento e 
se esquecerem de pagar a conta.
Organização
A cafeteria gourmet empregará oito funcionários, um gerente com experiência no ramo, dois 
atendentes com experiência em cafeterias, um barista, dois atendentes sem experiência a serem 
treinados e dois entregadores. Gerente, barista e atendentes vão trabalhar oito horas por dia e os 
entregadores seis horas por dia.
Figura 40 
Todos os funcionários usarão uniformes. Eles terão estampados a logomarca da cafeteria. Cada 
uniforme é composto de camisa bege e branca, calça preta, avental branco, boné cor de café e sapatos 
leves pretos.
Escala de trabalho
A cafeteria gourmet está preparada para atender com tranquilidade os clientes durante todo o 
horário de funcionamento, especialmente nos horários de pico, que vai das 7 às 9 horas da manhã para 
o café matinal e do meio-dia às 14 horas para o almoço. No período da tarde não está previsto um 
movimento acima do normal, caso isso aconteça será necessário contratar mais um funcionário.
88
Unidade II
O primeiro turno de trabalho tem início às 6 horas e termina às 14 horas. Um dos atendentes 
experientes é responsável por abrir a cafeteria, ligar os equipamentos e iniciar a preparação dos salgados. 
O atendente sem experiência e o entregador começarão o trabalho no mesmo horário. O atendente sem 
experiência é responsável por manter a limpeza e a organização do local.
O segundo turno de trabalho começa ao meio-dia e termina às 20 horas. O segundo atendente 
experiente é responsável por terminar a limpeza, a organização e o fechamento da cafeteria. O segundo 
atendente sem experiência realiza as mesmas funções do primeiro atendente sem experiência.
Os atendentes experientes dão cobertura no caixa nos períodos em que o gerente não estiver. 
O gerente trabalha em três períodos durante os dois turnos de funcionamento da cafeteria, que 
correspondem a duas horas pela manhã e noite e quatro horas no meio do dia. O barista, assim como 
o gerente, trabalha em três períodos, são duas horas pela manhã e no final da tarde e quatro horas no 
meio-dia. A escala está organizada para atender os dois horários de pico, que vão das 7 às 9 horas e das 
12 às 14 horas conforme veremos a seguir.
Tabela 3 – Escala de funcionários
Funcionário
Horário de trabalho
7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Gerente 2 horas 4 horas 2 horas 
Barista 2 horas 4 horas 2 horas 
Atendente experiente 1 8 horas 
Atendente experiente 1 8 horas 
Atendente sem experiência 1 8 horas 
Atendente sem experiência 1 8 horas 
Entregador 1 6 horas 
Entregador 2 6 horas 
Horário de pico 
Layout
As instalações são modernas e funcionais. A cafeteria terá uma vitrine para expor os produtos que lá 
serão vendidos. Além disso, haverá um balcão circular de 60 cm de largura por 10 m de comprimento e 
mais uma área retangular ao fundo que funcionará como cozinha. Na cozinha, será instalada a máquina 
lava-louças. A entrada de serviço será pela mesma área. O estoque de alimentos não perecíveis ficará 
fora da cafeteria, a uma distância de 20 m aproximadamente. Na parte frontal da cafeteria ficará o 
caixa. Na área central da cafeteria será colocada a ilha para o preparo de cafés. A ilha será planejada 
para evidenciar a bela máquina de preparo de cafés. A máquina de refrigerantes ficará mais afastada da 
vista do público.
Ao redor da cafeteria gourmet serão colocadas seis mesas com quatro cadeiras cada. Sobre cada uma 
delas o cliente encontrará guardanapos, açúcar normal e mascavo, canela e chocolate em pó. O local 
terá capacidade para até vinte mesas, que serão instaladas conforme o público do café for aumentando.
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EMPREENDEDORISMO, CRIATIVIDADE E INOVAÇÃO
Consta na sequência um esboço do layout da cafeteria:
Mesas e 
bancadas para 
preparo
Ilha para 
preparação de 
cafés
Caixa
Entrada de 
serviço
Vitrine de 
produtos
Mesas e 
cadeiras
Figura 41 – Layout da cafeteria
Plano financeiro
A cafeteria gourmet exigirá um investimento de 200 mil reais, que serão alocados em valores 
aproximados da seguinte forma: 46 mil reais em equipamentos, 6 mil reais em utensílios, 31 mil 
reais em estoque e 17 mil reais para contingências. O plano de investimentos pode ser visto em 
detalhes a seguir.
90
Unidade II
Tabela 4 – Plano de investimentos
Investimentos
Equipamentos $/unid $ total Instalações $/unid $ total
Máquina de café expresso 25.500,00 Balcões e pias 55.400,00 
Moedor de café (3) 2.500,00 7.500,00 Vitrine 1.500,00 
Refrigerador de leite 1.700,00 Mesas redondas (6) 600,00 3.600,00 
Aquecedor e esterilizador de xícaras 1.600,00 Cadeiras (40) 250,00 10.000,00 
Balcão frio (2) 2.200,00 4.400,00 Porta-bandejas (2) 350,00 700,00 
Balcão quente 1.950,00 Cerca decorativa 1.100,00 
Lavadora de louça 1.100,00 Lixeiras (2) 140,00 280,00 
Freezer 915,00 Custo de instalações 10.000,00 
Moedor de café doméstico 60,00 Total instalações 82.580,00 
Bules em aço inoxidável (3) 15,00 45,00 Estoque 
Termômetros (3) 12,00 36,00 Máquinas de café expresso doméstica (10) 540,00 5.400,00 
Êmbolo manual (2) 8,00 16,00 Moedores de café domésticos (10) 60,00 600,00 
Espátulas (6) 5,00 30,00 Uniformes paraos funcionários (12) 170,00 2.040,00 
Telefones fixos (2) 110,00 220,00 Material de propaganda e promoções 7.500,00 
Telefones celulares (3) 210,00 630,00 Café 3.200,00 
Total equipamentos 45.702,00 Copos térmicos descartáveis (3 tamanhos) 2.300,00 
Utensílios Tampas para copos térmicos (3 tamanhos) 760,00 
Xícaras de cafezinho (400) 3,00 1.200,00 Prato e talheres descartáveis 5.600,00 
Xícaras médias (200) 3,50 700,00 Sacos de papel para entregas 2.100,00 
Canecas de porcelanas (100) 4,00 400,00 Açúcar 100,00 
Canecas de vidro (100) 4,50 450,00 Adoçante 60,00 
Colherzinhas (600) 0,60 360,00 Guardanapos 20,00 
Colherzinhas compridas (200) 0,80 160,00 Outros 1.200,00 
Colheres (200) 1,00 200,00 Total estoques 30.880,00 
Garfos (200) 1,00 200,00 Contingências 16.588,00 
Facas (200) 1,00 200,00 
Porta-guardanapos (20) 5,00 100,00 Total investimento na Cafeteria Gourmet 181.000,00 
Porta-saquinhos de açúcar e adoçante (20) 4,00 80,00 Custo pré-operacional 19.000,00 
Bandejas (200) 6,00 1.200,00 
Total utensílios 5.250,00 Total investimentos 200.000,00 
O custo fixo operacional da cafeteria gourmet está previsto para 30 mil reais mensais. Nele, estão 
inclusos o custo de promoção e propaganda, aluguel, salários e encargos, contador, retirada do sócio, 
impostos e taxas, energia elétrica e água, telefone e internet, depreciação etc. O custo variável diário 
ficará em torno de 1,2 mil reais. A receita bruta média com a venda de cafés, salgados e doces será de 
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EMPREENDEDORISMO, CRIATIVIDADE E INOVAÇÃO
3,2 mil reais. A margem de contribuição é estimada em aproximadamente 2 mil reais. A estimativa de 
custos fixos, variáveis e receita bruta pode ser vista na sequência.
Tabela 5 – Estimativa de custos e receita
Custos em vendas
Custo fixo $ Custo variável por dia útil $/unid $/dia útil
Promoção e propaganda 1.600,00 Custo médio de um café (400) 1,00 400,00 
Aluguel e condomínio do ponto 6.000,00 Custo médio de um salgado e doce (200) 3,00 600,00 
Salários e encargos 14.000,00 Comissão 160,00 
Contador terceirizado 1.500,00 Total 1.160,00 
Sócio gestor 3.000,00 Venda por dia útil
Impostos e taxas 1.100,00 Preço médio do café (400) 5,00 2.000,00 
Energia elétrica e água 700,00 Preço médio – salgados e doces (200) 6,00 1.200,00 
Telefone e internet 600,00 Total 3.200,00 
Depreciação e outros 1.500,00 
Total custo fixo 30.000,00 Margem de contribuição por dia útil 2.040,00 
Considerando o mês típico com vinte dias úteis, a estimativa conservadora é a geração de uma 
receita bruta de 64 mil reais, com custo variável de 23,2 mil reais, o que resultará na margem 
bruta de 40,8 mil reais. Levando em conta o custo fixo mensal de 30 mil reais, o caixa do café irá 
contribuir com 10,8 mil reais, que resulta um retorno aproximado de 5% sobre o investimento de 
200 mil reais.
A previsão é chegar ao primeiro mês de operação da cafetaria gourmet com 25% das vendas de 64 mil 
mensais, 50% no segundo mês e depois crescer 10% ao mês até atingir 100%, o que acontecerá no 9º mês. 
O fluxo de caixa projetado para 24 meses pode ser visto em detalhes a seguir:
Tabela 6 – Fluxo de caixa projetado para 24 meses
Fluxo de caixa
Meses
Total
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Entradas operacionais de caixa 
Venda de café 10,00 20,00 24,00 28,00 32,00 36,00 40,00 40,00 40,00 40,00 310,00
Vendas de 
salgados e doces 6,00 12,00 14,40 16,80 19,20 21,60 24,00 24,00 24,00 24,00
186,00
Vendas diversas 
Total de entradas 
operacionais 16,00 32,00 38,40 44,80 51,20 57,60 64,00 64,00 4,00 64,00
496,00
Saídas operacionais de caixa 
Custo do café 0,10 0,20 0,24 0,28 0,32 0,36 0,40 0,40 0,40 0,40 3,10
Custo dos salgados 
e doces 0,15 0,30 0,36 0,42 0,48 0,54 0,60 0,60 0,60 0,60 4,65
92
Unidade II
Fluxo de caixa
Meses
Total
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Custos diversos
Comissão 0,80 1,60 1,92 2,24 2,56 2,88 3,20 3,20 3,20 3,20 24,80
Total de saídas 
variáveis de caixa 
1,05 2,10 2,52 2,94 3,36 3,78 4,20 4,20 4,20 4,20 32,55
Margem de 
contribuição 
14,95 29,90 35,88 41,86 47,84 53,82 59,80 59,80 59,80 59,80 463,45
Promoção e 
propaganda 
1,60 1,60 1,60 1,60 1,60 1,60 1,60 1,60 1,60 1,60 16,00
Aluguel e 
condomínio 
do ponto 
6,00 6,00 6,00 6,00 6,00 6,00 6,00 6,00 6,00 6,00 60,00
Salários e encargos 14,00 14,00 14,00 14,00 14,00 14,00 14,00 14,00 14,00 14,00 140,00
Contador 1,50 1,50 1,50 1,50 1,50 1,50 1,50 1,50 1,50 1,50 15,00
Retirada do 
sócio gestor 
3,00 3,00 3,00 3,00 3,00 3,00 3,00 3,00 3,00 3,00 30,00
Impostos e taxas 1,10 1,10 1,10 1,10 1,10 1,10 1,10 1,10 1,10 1,10 11,00
Energia elétrica 
e água 
0,70 0,70 0,70 0,70 0,70 0,70 0,70 0,70 0,70 0,70 7,00
Telefone e internet 0,60 0,60 0,60 0,60 0,60 0,60 0,60 0,60 0,60 0,60 6,00
Depreciação e 
outros 
1,50 1,50 1,50 1,50 1,50 1,50 1,50 1,50 1,50 1,50 15,00
Total de saídas 
fixas de caixa 
30,00 30,00 30,00 30,00 30,00 30,00 30,00 30,00 30,00 30,00 300,00
Total operacional 
de caixa 
31,05 32,10 32,52 32,94 33,36 33,78 34,20 34,20 34,20 34,20 332,55
Saldo operacional 
de caixa 
-15,05 -0,10 5,88 11,86 17,84 23,82 29,80 29,80 29,80 29,80 163,45
Investimentos
Equipamentos 15,00 14,00 17,00 46,00
Utensílios 6,00 6,00
Instalações 23,00 12,50 47,50 83,00
Estoques 31,00 31,00
Contingências 5,00 5,00 5,00 15,00
Total investimento 43,00 31,50 106,50 - - - - - - - - - 181,00
Saldo do período -43,00 -31,50 -121,55 -0,10 5,88 11,86 17,84 23,82 29,80 29,80 29,80 29,80 -17,55
Saldo final -43,00 -74,50 -196,05 -196,15 -190,27 -178,41 -160,57 -136,75 -106,95 -77,15 -47,35 -17,55
Tabela 7 – Fluxo de caixa projetado para 24 meses (continuação)
Fluxo de caixa
Meses
Total
13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
Entradas operacionais de caixa 
Venda de café 40,00 40,00 40,00 40,00 40,00 40,00 40,00 40,00 40,00 40,00 40,00 40,00 480,00
Vendas de 
salgados e doces 24,00 24,00 24,00 24,00 24,00 24,00 24,00 24,00 24,00 24,00 24,00 24,00 288,00
Vendas diversas -
93
EMPREENDEDORISMO, CRIATIVIDADE E INOVAÇÃO
Fluxo de caixa
Meses
Total
13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
Total de entradas 
operacionais 64,00 64,00 64,00 64,00 64,00 64,00 64,00 64,00 64,00 64,00 64,00 64,00 768,00
Saídas operacionais de caixa 
Custo do café 0,40 0,40 0,40 0,40 0,40 0,40 0,40 0,40 0,40 0,40 0,40 0,40 4,80
Custo dos 
salgados e doces 0,60 0,60 0,60 0,60 0,60 0,60 0,60 0,60 0,60 0,60 0,60 0,60 7,20
Custos diversos
Comissão 3,20 3,20 3,20 3,20 3,20 3,20 3,20 3,20 3,20 3,20 3,20 3,20 38,40
Total de saídas 
variáveis de caixa 4,20 4,20 4,20 4,20 4,20 4,20 4,20 4,20 4,20 4,20 4,20 4,20 50,40
Margem de 
contribuição 59,80 59,80 59,80 59,80 59,80 59,80 59,80 59,80 59,80 59,80 59,80 59,80 717,60
Promoção e 
propaganda 1,60 1,60 1,60 1,60 1,60 1,60 1,60 1,60 1,60 1,60 1,60 1,60 19,20
Aluguel e 
condomínio 
do ponto 
6,00 6,00 6,00 6,00 6,00 6,00 6,00 6,00 6,00 6,00 6,00 6,00 72,00
Salários e 
encargos 14,00 14,00 14,00 14,00 14,00 14,00 14,00 14,00 14,00 14,00 14,00 14,00 168,00
Contador 1,50 1,50 1,50 1,50 1,50 1,50 1,50 1,50 1,50 1,50 1,50 1,50 18,00
Retirada do 
sócio gestor 3,00 3,00 3,00 3,00 3,00 3,00 3,00 3,00 3,00 3,00 3,00 3,00 36,00
Impostos e taxas 1,10 1,10 1,10 1,10 1,10 1,10 1,10 1,10 1,10 1,10 1,10 1,10 13,20
Energia elétrica 
e água 0,70 0,70 0,70 0,70 0,70 0,70 0,70 0,70 0,70 0,70 0,70 0,70 8,40
Telefone e 
internet 0,60 0,60 0,60 0,60 0,60 0,60 0,60 0,60 0,60 0,60 0,60 0,60 7,20
Depreciação e 
outros 1,50 1,50 1,50 1,50 1,50 1,50 1,50 1,50 1,50 1,50 1,50 1,50 18,00
Total de saídas 
fixas de caixa 30,00 30,00 30,00 30,00 30,00 30,00 30,00 30,00 30,00 30,00 30,00 30,00 360,00
Total operacional 
de caixa 34,20 34,20 34,20 34,20 34,20 34,20 34,20 34,20 34,20 34,20 34,20 34,20 410,40
Saldo operacional 
de caixa 29,80 29,80 29,80 29,80 29,80 29,80 29,80 29,80 29,80 29,80 29,80 29,80 357,60
Investimentos
Equipamentos -
Utensílios -
Instalações -
Estoques -
Contingências -
Total investimento - - - - - - - - - - - - -
Saldo do período 29,80 29,80