teorico 2

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Sistema de 
Informação Gerencial
Material Teórico
Responsável pelo Conteúdo:
Prof. Ms. Marcelo Bernadino Araújo
Revisão Textual:
Profa. Ms. Luciene Oliveira da Costa Santos
Processos em Contabilidade e Controladoria
• Introdução
• Processos financeiros
• Processos contábeis
• Contabilidade gerencial: modelos
e ferramentas
• Contabilidade gerencial e controladoria
 · Esta unidade tem como objetivo apresentar a importância sobre 
processos e sua utilização nos sistemas de informação contábil como 
componente de auxílio na tomada de decisão.
OBJETIVO DE APRENDIZADO
Olá, aluno (a)!
Nesta unidade, vamos aprender um pouco mais sobre um importante tema: 
Processos em Contabilidade e Controladoria.
Então, procure ler, com atenção, o conteúdo disponibilizado e o material 
complementar. Não esqueça! A leitura é um momento oportuno para 
registrar suas dúvidas, por isso não deixe de registrá-las e transmiti-las ao 
professor-tutor. 
Além disso, para que a sua aprendizagem ocorra num ambiente mais 
interativo possível, na pasta de atividades, você também encontrará avaliação, 
atividade reflexiva e videoaula. 
Cada material disponibilizado é mais um elemento para seu aprendizado. 
Por favor, estude todos com atenção!
É importante também respeitar os prazos estabelecidos no cronograma.
Bons estudos!
ORIENTAÇÕES
Processos em Contabilidade
e Controladoria
UNIDADE Processos em Contabilidade e Controladoria
Contextualização
Em 2005, o Conselho Federal de Contabilidade criou um Comitê Gestor da 
Convergência para padrões internacionais de Contabilidade. A partir de então, foi 
criado também o Comitê de Pronunciamentos Contábeis (CPC).
Criado pela Resolução CFC nº 1.055/2005, o CPC tem como objetivo 
“o estudo, o preparo e a emissão de Pronunciamentos Técnicos sobre procedimentos 
de Contabilidade e a divulgação de informações dessa natureza, para permitir a 
emissão de normas pela entidade reguladora brasileira, visando à centralização 
e uniformização do seu processo de produção, levando sempre em conta a 
convergência da Contabilidade Brasileira aos padrões internacionais”.
A partir daí, esse processo teve a finalidade de preparar o marco regulatório para 
a adoção dos International Financial Reporting Standards (IFRS), pelas empresas 
brasileiras, alterando principalmente o capítulo sobre demonstrações contábeis da 
Lei n° 6.404 de 1976, alterada principalmente pela Lei nº 11.638/2007.
O marco inicial da adoção foi o ano-calendário 2010. Considerando que muitas 
empresas não atentaram para essa adoção integral das normas internacionais de 
contabilidade, as demonstrações contábeis relativas ao exercício de 2010 foram as 
primeiras elaboradas integralmente com base nas diretrizes do CPC. Antecipando 
a preocupação concernente a essa alteração de critérios contábeis, bem como 
aos impactos das mudanças na análise dos usuários, o IASB editou o IFRS 1 que, 
no Brasil, foi convergido pelo Pronunciamento Técnico CPC 37 – Adoção Inicial 
das Normas Internacionais de Contabilidade.
Mas ainda existem pontos a serem esclarecidos: “3 preocupações que todo mundo tem 
sobre IFRS – e como resolvê-las”. Esse é o título de um artigo publicado pelo Blog SAGE em 
29/04/2016. Disponível em: http://goo.gl/46Wcxu
Ex
pl
or
A Sage é líder no mercado de contabilidade integrada, folha de pagamento e 
sistemas de pagamento, apoiando a ambição de empreendedores pelo mundo. 
A Sage iniciou como um pequeno negócio no Reino Unido há 30 anos, e, agora, 
com mais de 13 mil colaboradores, apoia milhões de empresários em 23 países, 
enquanto eles alimentam a economia global.
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Introdução
Nesta unidade, veremos como os processos são utilizados nas áreas de 
Contabilidade e Controladoria nas empresas. 
Mas você sabe o que é um processo? E os procedimentos? Eles dizem respeito 
à mesma coisa?
Processo é uma agregação de atividades e comportamentos executados
por humanos, ou máquinas, para alcançar um, ou mais resultados (ABPMP 
BRAZIL, 2013). 
Dessa forma, os processos são compostos por atividades inter-relacionadas que 
solucionam uma questão específica. Essas atividades são governadas por regras 
de negócio e vistas no contexto de seu relacionamento com outras atividades para 
fornecer uma visão de sequência e fluxo.
Segundo Bio (2008), o que interliga logicamente as inúmeras atividades 
envolvidas no ciclo completo de coleta de dados, processamento e informações de 
saída são justamente os procedimentos.
De forma simplificada, podemos dizer que procedimento é o conjunto de 
instruções que se estabelece para realizar alguma atividade. Existem procedimentos 
para montar um equipamento, uma máquina, preparar uma ação judicial etc.
Da mesma maneira, nas empresas, existem procedimentos que estabelecem a 
forma de realizar as diferentes atividades que são executadas pelos empregados.
Os procedimentos permitem a uniformidade da execução de trabalho, ou seja, 
serve de guia para treinar a quem ocupa pela primeira vez um cargo, e de consulta 
para quem já o está desempenhando.
Para compreender melhor a importância dos procedimentos, pense em algo da 
vida cotidiana, como por exemplo, quando compramos um aparelho de som que 
vem em uma caixa, desmontado, sem um manual ou procedimento que oriente a 
sua montagem. Nessas circunstâncias, será difícil realizarmos essa tarefa. Talvez, 
se possuirmos algum conhecimento de eletrônica, teremos sucesso de montá-lo, 
porém, com o risco de que podemos cometer algum erro e o aparelho de som não 
funcionar, inclusive podendo causar algum dano. Agora, se o aparelho de som que 
compramos, vier com um manual de instrução ou procedimento para montá-lo,
o resultado seria outro e podíamos desfrutar a música mais rapidamente e com 
mais segurança, somente seguindo o manual de instruções.
Você deve ter percebido que um processo é composto de vários procedimentos. 
Toda empresa deve conhecer todos os seus processos, ou seja, suas atividades, que 
podem ser criados (modelados) ou documentados (mapeados).
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UNIDADE Processos em Contabilidade e Controladoria
O mapeamento de processos da organização é o conhecimento e a análise dos 
processos e seu relacionamento com os dados, estruturados em uma visão top down 
(do topo da organização para a sua base), até um nível que permita sua perfeita 
compreensão e obtenção satisfatória dos produtos e serviços, objetivos e resultados 
dos processos (MARANHÃO e MACIEIRA, 2004). Mapeamento de processos 
implica maior precisão do que uma diagramação e tenderá a agregar maior detalhe 
acerca não somente do processo, mas também de alguns dos relacionamentos 
mais importantes com outros elementos, tais como atores, eventos e resultados. 
Mapas de processo tipicamente fornecem uma visão abrangente dos principais 
componentes do processo, mas variam de níveis mais altos para mais baixos de 
detalhamento (ABPMP, 2013).
Já a modelagem de processos de negócio é o conjunto de atividades envolvidas 
na criação de representações de processos de negócios existentes ou propostos. 
Pode prover uma perspectiva ponta a ponta ou uma porção dos processos 
primários, de suporte ou de gerenciamento (ABPMP, 2013). Um modelo de 
processo é a representação visual do fluxo sequencial e controle lógico de um 
conjunto de atividades ou ações relacionadas. A modelagem de processos é usada 
para obter uma representação gráfica de um processo atual ou futuro dentro de 
uma organização (IIBA, 2009).
A principal distinção entre mapeamento e modelagem é que, enquanto o 
mapeamento refere-se a processos já existentes e não documentados, a modelagem 
serve ainda para o projeto de processos.
Processos financeiros
Segundo Gonçalves e Riccio (2009), os processos financeiros são 
predominantemente estratégicos, que envolvem decisões de investimento e 
posicionamento no mercado, tais como fusões, aquisições, cisões, terceirizações, e 
diferentes tipos de alianças cooperativas, sendo pouco estruturados e extremamente 
relevantes para a continuidade do negócio.
Osautores consideram 5 macroprocessos financeiros:
1. Decidir sobre estrutura de capital, desenvolvendo fontes de recursos;
2. Decidir sobre investimentos;
3. Administrar riscos;
4. Gerir contratos com terceiros, com instituições financeiras; e
5. Gerir relações com investidores.
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O primeiro ponto que deve ficar claro é que os processos financeiros não 
são necessariamente áreas ou setores de uma empresa. Eles são divididos em 
processos operacionais: contas a pagar e contas a receber, administração do fluxo 
de caixa, captação de recursos financeiros, aplicação de recursos financeiros, 
faturamento, gestão de crédito e cobrança e, comunicação financeira. 
Contas a Pagar e Contas a Receber
As contas a pagar correspondem às obrigações (passivos) da empresa com 
terceiros, por exemplo, através de compra de mercadoria ou prestação de serviços 
a prazo. Por meio do controle financeiro do Contas a Pagar é possível visualizar 
quais foram os compromissos assumidos pela organização, possibilitando um 
controle das datas para serem efetuados esses pagamentos. Esse controle deve ser 
feito de maneira rotineira, conferindo os passivos a vencer, analisando a situação 
de cada fornecedor com parcelas em aberto.
Entrada do
documento
Conciliação do
�uxo de caixa
Arquivar em contas
pagas do mês
Efetuar a baixa do
documento no caixa
Realizar o
pagamento
Conferência e
lançamento
Arquivar até o mês
de pagamento
Figura 1: Fluxo do Contas a Pagar 
Já as contas a receber são denominadas como créditos (direitos) representados 
na maioria das vezes por notas promissórias (promessas de pagamento) e estão 
relacionadas com as receitas (vendas e serviços) da empresa. Uma correta 
administração do Contas a Receber é fundamental para que não gere inadimplência 
para empresa, resultando em problemas em seu fluxo de caixa, muitas vezes, 
fazendo com que a empresa venha buscar recursos onerosos. Portanto, faz-se 
necessário um sistema de controle que possa minimizar esse risco. Esse controle 
deve ser feito de forma rotineira, conferindo as duplicatas em atraso, analisando a 
situação de cada cliente com parcelas em aberto.
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UNIDADE Processos em Contabilidade e Controladoria
Análise de
Concessão
de Crédito
Lançamento
do Contas
a Receber
Emissão de boletos
ou notas promissórias
Enviar o arquivo para
o banco
Efetuar a baixa
do Contas
a Receber
Repassar
para
Cobrança
Figura 2: Fluxo do Contas a Receber
Administração do Fluxo de Caixa
O processo de administração do fluxo de caixa é o responsável pelas projeções de 
recebimentos e de pagamentos. Segundo Zanchin (2002), as atividades financeiras 
desse processo são:
 · Controlar os recursos disponíveis em Caixa e seus equivalentes;
 · Elaborar e analisar a Demonstração do Fluxo de Caixa;
 · Fazer a conciliação bancária;
 · Projetar e realizar ações para suprir necessidade de recursos financeiros;
 · Planejar e executar ações para maximizar as sobras de recursos financeiros;
 · Investigar alternativas de financiamento de capital de giro; e 
 · Analisar antecipações de recebimento de pagamentos.
Ingressos
• Vendas à vista
• Vendas a prazo
• Venda de ativos
• Aumento de Capital
• Outras entradas
Desembolsos
• Compras à vista
• Compras à prazo
• Compra de ativos
• Pagamento de dívidas
• Outras saídas
Figura 3: Controle do Fluxo de Caixa
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Captação de Recursos Financeiros
O processo de captação de recursos financeiros é aquele que alinha a 
programação dos recursos captados nas várias linhas de crédito à disposição das 
empresas (que têm custos diferenciados) com o seu fluxo de caixa, visando reduzir 
os custos financeiros (custo do capital) da empresa. 
O que é viável para a empresa? Adquirir recursos com os sócios ou de terceiros? 
Qual é a melhor taxa ou custo do capital? Essas decisões cabem ao gestor financeiro. 
Segundo Zanchin (2002), as atividades financeiras desse processo são:
 · Analisar os aspectos legais de financiamentos;
 · Negociar linhas de crédito com instituições financeiras;
 · Negociar e controlar empréstimos e financiamentos bancários;
 · Controlar e analisar os custos de empréstimos e financiamentos;
 · Controlar adiantamentos a fornecedores; e 
 · Fiscalizar abatimentos e devoluções de mercadorias.
Fontes
Internas
Lucros
Retidos
Outras
Externas
Recursos de
Terceiros
Recursos de
Próprios
Aumento de
Capital
Capital
acionário
Emissão de
debêntures
Empréstimos
bancários
Figura 4: Fontes de fi nanciamento
Aplicação de Recursos Financeiros
O processo de aplicação de recursos é aquele que define e opera as aplicações 
temporárias de sobras de caixa, trabalhando preferencialmente com ativos 
financeiros de baixo risco e alta liquidez. Por exemplo, adquirindo títulos públicos 
(Tesouro Direto) ou junto a instituições financeiras, adquirindo certificados de 
depósitos bancários (CDBs). Segundo Zanchin (2002), as atividades financeiras 
desse processo são:
 · Negociar e controlar aplicações financeiras;
 · Estabelecer limites de crédito para operar com instituições financeiras; e
 · Controlar e analisar a rentabilidade das aplicações financeiras.
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UNIDADE Processos em Contabilidade e Controladoria
Faturamento
O processo de faturamento é aquele cujas competências são: emitir notas fiscais, 
emitir ordens de carregamento, contratar transportadoras, baixar estoques e ainda 
gerar obrigação ao comprador (duplicatas).
Análise dos pedidos
de vendas
Roteirização
Escolha do
veículo
Carregamento
Formação
da carga
Envio das rotas
para o armazém
Faturamento
Despacho do
veículo
Escolha para
o cliente
Figura 5: Fluxo de distribuição
Gestão de Crédito e Cobrança
O processo de gestão de crédito e cobrança é dividido em duas atividades. 
A primeira, o crédito, analisa a solvência, ou seja, capacidade de pagamento dos 
clientes, conforme as normas, políticas de crédito, pré-estabelecidas pela empresa. 
A segunda, a cobrança, preocupa-se em buscar os valores não recebidos dos clientes 
que não puderam pagar os bens ou serviços adquiridos por meio de crediário/
financiamento, ou seja, convida os clientes inadimplentes para uma negociação.
Comunicação Financeira ou relações com investidores
O processo de comunicação financeira ou de relações com investidores informa 
a contribuição da empresa e dos seus negócios para os seus investidores e demais 
stakeholders cujas atividades são impactadas pelas suas operações. Os assuntos 
a serem reportados por este processo são: comunicação de cisões, fusões e 
aquisições, oferta pública de novas ações, relacionamento com investidores, 
apresentação e divulgação de relatórios trimestrais e anuais, divulgação de 
assembleias de acionistas etc.
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Empresa
Realiza Novas
Compras
Mercadorias vão
para Exposição
Mercadoria
Chega
Mercadoria é
Registrada e
Classi�cada
Mercadorias vão
para o Estoque
Mercadoria é
Estocada conforme
a Classi�cação
O Processo de produção
acontece conforme
a necessidade de
cada empresa
Figura 6: Exemplo de processo fi nanceiro
Importante!
Uma Auditoria Gerencial tem como objetivo avaliar o nível de segurança dos controles 
internos existentes na empresa. Ou seja, ela é realizada para avaliar: a efi ciência, a 
efi cácia, a economicidade, a efetividade e a qualidade de um sistema e seus processos. 
Portanto, quando se faz uma auditoria, você está verifi cando se o que foi defi nido no seu 
processo é realmente executado, ou seja, não valida o processo como o melhor, ou o que 
dá mais resultado, verifi ca se ele está sendo cumprido.
Segundo Teixeira (2007, p. 7), são objetivos da Auditoria Gerencial:
1. Comprovar a conformidade às diretrizes, políticas, estratégias e ao universo normativo;
2. Avaliar os controles internos;
3. Identifi car procedimentos desnecessários ou em duplicidade e recomendar sua correção;
4. Identifi car as áreas críticas e riscos potenciais e proporcionar as bases para sua solução;
5. Melhorar o desempenho e aumentar o êxito das organizações por meio de 
recomendações oportunas e factíveis;
6.Avaliar as medidas adotadas para a preservação dos ativos e do patrimônio e para 
evitar o desperdício de recursos;
7. Aferir a confi abilidade, segurança, fi dedignidade e a consistência dos sistemas 
administrativos, gerenciais e de informações;
8. Avaliar o alcance dos objetivos e metas, identifi cando as causas de desvio do seu 
atingimento, quando houver;
9. Identifi car áreas que concorrem para aumento e/ou diminuição de custos e/ou receitas;
10. Recomendar e assessorar a implantação de mudanças. 
Você Sabia?
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UNIDADE Processos em Contabilidade e Controladoria
Processos contábeis
Assim como vimos nos processos financeiros, precisamos lembrar que os 
processos contábeis não são necessariamente áreas ou setores de uma empresa. 
Eles são divididos nos seguintes processos operacionais: orçamentação, controle 
de estoques, gestão patrimonial e apuração de resultados.
Tabela 1: Características dos processos em contabilidade
Processo Características
Identificação Reconhecimento e avaliação de transações empresariais e outros eventos econômicos para ação contábil apropriada.
Mensuração Quantificação, incluindo estimativas, transações empresariais ou outros eventos econômicos que têm ocorrido ou previsões dos que podem acontecer.
Acumulação Delineação de abordagens disciplinadas e consistentes para registrar e classificar transações empresariais apropriadas e outros eventos econômicos.
Análise Determinação das razões para reportar a atividade e sua relação com outros eventos econômicos e circunstanciais.
Preparação e interpretação Coordenação e planejamento de dados contábeis, provendo informações apresentadas logicamente, o que inclui, se apropriadas, as conclusões referentes a esses dados.
Comunicação Informação pertinente para a administração e outros para usos internos e externos.
Planejamento
Quantificação e interpretação dos efeitos de transações planejadas e outros eventos 
econômicos na empresa; inclui aspectos estratégicos, táticos e operacionais e requer que 
o contador forneça informações quantitativas, históricas e prospectivas para facilitá-
la; isso inclui, também, participação no desenvolvimento do sistema de planejamento, 
estabelecendo metas alcançáveis e escolhendo meios apropriados de monitorar o progresso 
em direção às metas.
Avaliação
Julgamento das implicações de eventos históricos e esperados e ajuda na escolha do curso 
ótimo de ação; inclui a tradução de dados em tendências e relações: comunicação das 
conclusões derivadas, efetivamente e prontamente, das análises.
Controle
Assegurar a integridade da informação financeira relativa às atividades e aos recursos e 
aos recursos da empresa; monitoramento e medição do desempenho e indução a qualquer 
ação corretiva exigida para retornar a atividade a seu curso intencional; fornecimento de 
informações aos executivos que operam em áreas funcionais que possam usá-las para 
alcançarem o desempenho desejável.
Assegurar recursos de 
responsabilidade
Implementar um sistema de reportar o que está alinhado com as responsabilidades 
organizacionais e contribuir para o uso efetivo de recursos e de medidas de desempenho da 
administração; transmitir os objetivos e as metas da administração ao longo da empresa 
na forma de responsabilidades nomeadas, que são base para identificar responsabilidades; 
sistema que fornece, contabiliza, reporta e que acumulará e informará receitas apropriadas, 
despesas, ativos, obrigações e informação Quantitativa relacionada para gerentes que terão, 
então, melhor controle sobre estes elementos.
Relatórios
Preparação de relatórios financeiros baseados em princípios de contabilidade geralmente 
aceitos, ou em outras bases apropriadas, para grupos não administrativos, como acionistas, 
credores, agências regulamentadoras e autoridades tributárias; participação no processo de 
desenvolver os princípios de contabilidade que estão subjacentes ao relatório externo.
Fonte: Adaptado de Atkinson et al. (2000, p. 67)
A seguir, veremos os principais processos em contabilidade.
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Orçamentação
O processo de orçamentação tem como objetivo melhorar a lucratividade e 
consequentemente a rentabilidade da empresa, através de adequações dos gastos 
(investimentos, custos, despesas e perdas) e estimativa de gerar receitas, bem como 
compreender e interpretar as incertezas e riscos de mercado.
Controle de estoque
O processo de controle de estoque tem como atividades: registrar, fiscalizar e 
gerir as entradas e saídas de produtos e mercadorias empresa. Sendo que a parte 
operacional é a realizada pela área logística, mas a parte financeira é realizada pela 
área contábil.
Empresa
Realiza Novas
Compras
Loja Informa
Necessidade de
Novas Mercadorias
Mercadorias vão
para Exposição
Clientes Compram
a Mercadoria
Mercadoria
Chega
Mercadoria é
Registrada e
Classi�cada
Mercadorias vão
para o Estoque
Clientes NÃO 
Compram a
Mercadoria
Mercadoria é
Estocada conforme
a Classi�cação
O Processo de produção
acontece conforme
a necessidade de
cada empresa
Figura 7: Exemplo de processo de estoques
Gestão patrimonial
O processo de gestão patrimonial tem como função atualizar os valores 
monetários do patrimônio, também denominado ativo fixo, seja pela contabilização 
da depreciação de seus bens imobilizados ou redução ao valor recuperável por 
teste de impairment, para que exista um controle efetivo de toda a empresa. Este 
processo deve ser executado de forma correta, pois será refletido na publicação das 
demonstrações financeiras.
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UNIDADE Processos em Contabilidade e Controladoria
Apuração de resultados
O processo de apuração de resultados tem como objetivo levantar o resultado da 
empresa (lucro ou prejuízo). Para tanto, os seguintes passos são necessários:
1. Apurar o saldo final de todas as contas patrimoniais;
2. Encerrar todas as contas de receitas e despesas passando-as para uma conta 
transitória chamada de Resultado do Exercício;
3. Contabilizar a provisão de imposto de renda e da contribuição social;
4. Contabilizar as reservas e as participações estatutárias;
5. Distribuir dividendos ou juros sobre capital próprio; e
6. Transferir o prejuízo líquido do exercício, se for o caso, para a conta 
prejuízos acumulados.
Na Tabela 2, observamos as quatro fases do processamento e envolvimento de 
elementos no processo Contábil Gerencial:
Tabela 2: Processamento da informação contábil
Fases de
Processamento
Elementos humanos envolvidos 
com a informação contábil
Percepção e Coleta Coletadores
Processamento da 
informação
Estudiosos da 
Informação 
(Professores, 
pesquisadores e 
estudantes)
Armazenamento,
Acesso e Processamento Preparadores
Transmissão e Apresentação Transmissores
Utilização das Informações
Contábeis obtidas Usuários
Fonte: Adaptado de Rocchi, (1989, p. 26)
O filme “Ameaça Virtual” dirigido por Peter Howitt, conta uma estória baseada na indústria 
das empresas multinacionais de desenvolvimento de software e nas suas ações para 
conseguir o lucro a qualquer preço. Ele proporciona uma discussão sobre temas como: a 
convergência digital, a prática de truste e a diferença entre softwares livres e proprietários.
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pl
or
Contabilidade gerencial: modelos 
e ferramentas
A contabilidade gerencial, por meio de um sistema de informações, de métodos, 
de técnicas e de conhecimentos da entidade, fornecerá informações para atender 
aos seus usuários e suas necessidades, através de relatórios que demonstram os 
resultados por setores, atividades e a empresa como um todo, comparando-se o 
orçado com o realizado, para análise da gestão empresarial e para o processo de 
tomada de decisões, auxiliando a empresa a alcançar seus objetivos.
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A contabilidade gerencial é o ramo da contabilidade que tem por objetivo fornecer 
instrumentos (informações) aos gestores que os auxiliem em funções gerenciais. “É 
voltada para a melhor utilização dos recursos econômicos da empresa, através 
de um adequado controle dos insumos efetuados por um sistema de informaçõesgerenciais.” (CREPALDI, 1998 p. 18).
Já para Atkinson et al. (2000, p. 36), a contabilidade gerencial é definida como 
um processo de produzir informações operacionais e financeiras para funcionários 
e gestores que só deve ser norteado pelas necessidades de informação dos usuários 
internos da entidade e deve orientar suas decisões operacionais e de investimentos. 
Ela demonstra medidas da condição econômica da empresa, assim como as de 
custos e lucratividade dos produtos, dos serviços, dos clientes e das atividades 
das empresas, são obtidas do sistema de contabilidade gerencial como medida 
de desempenho econômico de unidades operacionais descentralizadas, como as 
unidades de negócios, as divisões e os departamentos, ligando a estratégia da 
empresa à execução da estratégia individual de cada unidade operacional, sendo, 
também, um dos meios primários pelo qual colaboradores, gerentes e executivos 
recebem feedback sobre seus desempenhos, capacitando-os a aprenderem com o 
passado e se aperfeiçoarem para o futuro.
Por fim, para Iudícibus (1998, p. 21), a contabilidade gerencial é composta por 
várias técnicas e procedimentos contábeis já conhecidos e tratados na contabilidade 
financeira, na contabilidade de custos, na análise financeira de balanços etc., 
colocados sob outra perspectiva, com um grau de detalhe mais analítico ou numa 
forma de apresentação e classificação diferenciada, de maneira a auxiliar os 
gerentes das entidades em seu processo de tomada de decisão. A contabilidade 
gerencial, em sentido amplo, está voltada única e exclusivamente para a gestão da 
empresa, com o objetivo de suprir as informações dos altos executivos.
Assim, a contabilidade gerencial é um processo com o objetivo de produzir uma 
série de informações seja de natureza estratégica, econômica e das operações, seja 
de custos e das demais atividades organizacionais que ocorrem na entidade, para 
o processo de tomada de decisão e de controle, gerando medidas de desempenho 
e lucratividade.
Mas quais são os modelos e ferramentas de que se utiliza a contabilidade gerencial? 
Abaixo, apresentamos os principais aspectos das técnicas mais difundidas no Brasil 
nos países desenvolvidos.
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UNIDADE Processos em Contabilidade e Controladoria
O modelo do Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ)
Criado no início da década de 1990 por multinacionais que atuam no Brasil, 
o PNQ foi criado com base no Malcolm Baldridge National Quality Award, dos 
EUA. O PNQ é baseado em critérios orientam a gestão de muitas empresas e 
servem de instrumento de avaliação do seu desempenho. De acordo com a FPNQ 
(2004), o Modelo de Excelência do PNQ compõe-se de sete Critérios de Excelência 
que se referem a:
1. Liderança;
2. Estratégias e Planos;
3. Clientes e Sociedade;
4. Informação e Conhecimento;
5. Pessoas;
6. Processos; e
7. Resultados da Organização.
Site da Fundação Brasileira de Contabilidade (FBC), que é uma entidade de natureza cultural, 
sem fins lucrativos, e que atua nas seguintes frentes:
• Promove e subsidia programas de ensino, pesquisa, pós-graduação e extensão na área 
da contabilidade;
• Estimula e coordena a produção científica na área contábil através de publicações de 
livros, revistas e periódicos;
• Promove estudos e análises técnicas de segmentos econômicos e sociais em 
demonstrações contábeis para divulgação à sociedade brasileira;
• Exerce e divulga outras atividades que signifiquem contribuição para o desenvolvimento 
técnico, científico, cultural e de promoção da contabilidade;
• Realização de concursos públicos;
• Desenvolve e participa de projetos, eventos nacionais e internacionais que tenham como 
escopo a contabilidade e o seu exercício profissional;
• Auxilia e presta serviços de planejamento, administração e realização de eventos de 
interesse da profissão contábil; e
• Elabora e aplica provas de exames de apuração de capacidade técnica profissional (Exame 
de Suficiência).
• Disponível em: http://www.fbc.org.br/
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O modelo do Total Quality Control (TQC)
Criado no início da década de 1950 no Japão e estudado por Deming e Juran, 
o TQC, também denominado de TQM (Total Quality Management) ou GQT 
(Gerência da Qualidade Total ou Gerência pela Qualidade Total), começou a ser 
utilizado no Brasil, em meados da década de 1980, e até hoje é utilizado, em geral 
complementado por outros modelos de avaliação.
Segundo Campos (1996), as principais técnicas do TQC são o Gerenciamento 
de Rotina e o Gerenciamento por Diretrizes.
No Gerenciamento da Rotina, do ponto de vista funcional, tem como finalidade 
a manutenção da qualidade com a aplicação do ciclo SDCA, (onde S representa 
as metas padrão e os procedimentos padrão de “standard”, sendo D de “do”, 
C de “check” e A de “action”). O Gerenciamento da Rotina revolucionou a relação 
homem-processo, principalmente na indústria, criando rotinas de gerenciamento dos 
processos nos próprios operadores, com a medição de indicadores de qualidade de 
produtos e serviços, institucionalizando a normatização/padronização, bem como 
disseminando a aplicação do controle estatístico de processos (CAMPOS, 1996).
Já o Gerenciamento por Diretrizes, com característica interfuncional, tem como 
finalidade à inserção das diretrizes da alta administração, depois de desdobradas, 
no gerenciamento da organização, em busca de melhorias. Isso se dá pela 
aplicação do ciclo PDCA, onde o P de “planejar” e leva em conta as metas anuais 
desdobradas, sendo D (do) de “executar”, C (check) de “verificar” e A de “agir”. 
O Gerenciamento por Diretrizes, quando bem aplicado e compreendido, em 
conjunto com o Desdobramento de Diretrizes (DDD) participativo, ainda hoje, 
tem sido empregado como um eficiente meio de internalização dos objetivos 
estratégicos e das diretrizes deles derivadas, resultando em que cada colaborador, 
mesmo no nível mais baixo, saiba exatamente o papel que desempenha para a 
consecução dos grandes objetivos da organização (CAMPOS, 1996).
Segundo Miura (1985), o Desdobramento de Diretrizes é composto por: “[...] 
toda atividade dentro de uma organização para as realizações sistemáticas do 
plano gerencial de longo e médio prazo ou das diretrizes gerenciais anuais, que são 
estabelecidas como os meios para a realização dos propósitos gerenciais. Muitas 
vezes, é utilizado para o gerenciamento das diretrizes gerenciais anuais.”
O modelo Balanced Scorecard (BSC)
No livro “A estratégia em ação: balanced scorecard” (tradução brasileira), de 
Kaplan e Norton, professores da Harvard Business School, são os inventores 
desse modelo em 1992. Editado em 1997, no Brasil, os autores apresentam as 
medidas do Balanced Scorecard como complementares às tradicionais medidas 
de desempenho financeiras. Estas derivam da missão e da definição estratégica, 
que nada mais é que a visão estratégica da empresa, e focalizam o desempenho 
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UNIDADE Processos em Contabilidade e Controladoria
organizacional sob quatro perspectivas: financeira, dos clientes, dos processos 
internos e de aprendizado e crescimento. Estas quatro perspectivas formam a 
estrutura do Balanced Scorecard.
Financeira Clientes
Processos Aprendizado ecrescimento
Como devemos nos
apresentar para
os investidores
Em quais
processos devemos
ter excelência?
Para alcançar a visão
como devemos
ser vistos?
Como sustentar
a habilidade de
mudança e progredir?
Figura 8: Perspectivas do BSC
Portanto, podemos dizer que, no mais alto nível conceitual, o Balanced 
Scorecard é um modelo que auxilia as entidades a explicar a estratégia em objetivos 
operacionais que direcionam comportamentos e performance. As experiências 
desta ferramenta com diversas empresas mostram que estas utilizam o BSC não só 
para esclarecer e comunicar a estratégia, mas também para gerenciá-la (KAPLAN 
e NORTON, 1997).
O Economic Value Added (EVA)
O EVA é uma marca patenteada pela empresa de consultoria corporativa Stern 
& Stewart Co. como um novo indicador de performance.
Segundo Stern & Stewart, “oEVA é uma medida de performance financeira 
que captura, mais que qualquer outra, o verdadeiro lucro econômico da empresa. 
É também a medida de performance mais diretamente relacionada com a criação 
de riqueza do acionista durante todo o tempo”.
 Essa métrica baseia-se na noção de lucro econômico, também conhecido como 
lucro residual, que considera que a riqueza é criada apenas quando a empresa 
cobre todos os seus custos operacionais e também o custo do capital.
É importante entender os conceitos de lucro econômico, valor e riqueza para 
um melhor entendimento do EVA. O lucro econômico exige que a empresa cubra, 
não apenas todas as suas despesas operacionais, mas também todos os seus custos 
de capital. Dessa forma, valor é o objeto da criação de algo que venha a valer mais 
do que os recursos alocados para produzi-lo. Já a riqueza é a soma do quanto de 
valor foi criado com o valor que se espera continuar criando no futuro (YOUNG e 
O’BYRNE, 2003).
Com o EVA é possível atingir vários benefícios:
 · O cálculo da criação de valor;
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 · A mensuração da performance de empresas;
 · A análise de resultados e na determinação de bônus;
 · A comunicação com acionistas e investidores;
 · A elaboração do orçamento de capital das empresas;
 · A implementação de estratégias;
 · É útil para decisões de alocação de capital; e
 · A avaliação de projetos e outros tipos de valoração e propósitos.
O EVA é calculado da seguinte forma:
Vendas líquidas
(-) Despesas operacionais
(=) Lucro operacional bruto
(-) Imposto de Renda e Contribuição Social
(=) Lucro operacional líquido
(-) Custo do capital (capital investido x custo do capital %)
(=) EVA
O modelo Gestão Econômica (GECON)
O modelo Gestão Econômica (GECON) começou a ser estruturado na 
Universidade de São Paulo (USP), pelo Prof. Dr. Armando Catelli, no final da 
década de 1970, tendo em vista a necessidade de adequação dos modelos de gestão 
das empresas à realidade empresarial, bem como pela ineficácia dos sistemas de 
contabilidade e de custos disponíveis na época, para o apoio do processo decisório.
O GECON é um modelo de atuação, que compreende um sistema de 
informação baseado em gestão por resultados econômicos, que visa mensurar o 
Valor Econômico da Empresa (VEE) em qualquer tempo. Este modelo de gestão 
permite a simulação, o planejamento e o controle da atuação da entidade com base 
na evolução do valor adicionado (CATELLI, 2001).
O GECON, como sistema de informação, utiliza-se basicamente de conceitos e 
de critérios que atendam às necessidades informativas dos gestores da entidade para 
o seu processo decisório e que estimulam as diversas áreas a implementar ações que 
otimizam o resultado consolidado. Uma preocupação básica do sistema é espelhar em 
termos econômico-financeiros o que ocorre nas atividades operacionais da entidade.
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UNIDADE Processos em Contabilidade e Controladoria
O resultado econômico é calculado da seguinte forma:
Vendas líquidas
(-) Gastos variáveis
(=) Margem de contribuição
(+/-) Receitas ou despesas financeiras
(=) Resultado financeiro
(-) Gastos fixos
(=) Resultado econômico
Existem, ainda, outras técnicas gerenciais que podem e devem ser pesquisadas e, 
se possível, testadas, como, por exemplo, a Teoria das Restrições ou contabilidade 
de ganhos (TOC), métodos de custeio, como o custeio baseado em atividades 
(ABC), a contabilidade de consumo de recursos (RCA), dentre outras.
Contabilidade Gerencial e Controladoria
Na seção anterior, vimos que há diversos modelos e técnicas para a avaliação de 
desempenho econômico e financeiro das empresas. Elas, se bem utilizadas, agregam 
valor a qualquer tipo de negócio, seja público, seja privado. Essas ferramentas 
geralmente são desenvolvidas pela Controladoria. 
Em alguns livros, vemos a Contabilidade Gerencial e a Controladoria com funções 
semelhantes. Uma das funções mais importantes da contabilidade gerencial, descrita 
por Iudícibus (1998, p. 266), consiste em “[...] fornecer informações hábeis para 
a avaliação de desempenho. Este desempenho pode ser considerado não somente 
em relação à apuração de resultados por produto ou por serviços, mas envolve uma 
apreciação de ‘quão bem’ se houver os vários setores da empresa”.
A contabilidade tem como objetivo de fornecer informações para a tomada de 
decisão. De acordo com Paranhos (1992), visa, por meio de um sistema integrado de 
informações de natureza econômico-financeira, oferecer aos diretores e gerentes, 
por meio da coerência conseguida entre as diversas fontes de dados da empresa, 
com os elementos adequados para servir de apoio as tomadas de decisões, sendo 
dotada de grande objetividade e presteza na apresentação das informações dos 
resultados aos administradores, de forma clara e precisa, com linguagem de fácil 
entendimento.
Os gestores necessitam de diversas informações, que variam conforme a 
necessidade de decisão, por exemplo: de custos e lucratividade de suas linhas de 
produtos, segmentos do mercado e de cada produto e cliente. Para tanto, eles 
precisam de um sistema de controle operacional que acentue a melhoria de custos, 
de qualidade e de redução de tempo de processamento das atividades desenvolvidas 
por seus funcionários, aumentando a produtividade com a otimização dos recursos.
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Dessa forma, a contabilidade gerencial, conforme apresentado por Pizzolato 
(2000), está voltada para: informação contábil útil à administração, ou seja, trata-se 
de qualquer conjunto de informações com origem contábil para circulação interna, 
na forma adequada para assessorar gerentes no processo de tomada de decisão. 
Sendo assim, o foco da Contabilidade Gerencial ou Controladoria acompanhará 
segmentos específicos da organização, como departamentos, produtos e atividades, 
funções etc. Esses objetivos exigem o rateio de custos totais sobre os diversos 
segmentos ou atividades da empresa.
Na mesma linha de raciocínio, para Padoveze (1999), a contabilidade gerencial 
está relacionada ao fornecimento de informações para os gestores, ou seja, 
aqueles que estão dentro da organização e que são responsáveis pela direção e 
controle de suas operações. O autor ainda compara a contabilidade gerencial com 
a contabilidade financeira: a primeira busca atender prioritariamente ao usuário 
interno, enquanto a segunda busca atender prioritariamente ao usuário externo.
O artigo intitulado “Da contabilidade à controladoria: a evolução necessária” faz uma 
refl exão ao mostrar a necessidade de atualização de processos e procedimentos na ação 
de decisão. Confi ra em: MARTIN, Nilton Cano. Da contabilidade à controladoria: a evolução 
necessária. Revista Contabilidade & Finanças, v. 13, n. 28, p. 7-28, 2002.
Disponível em: http://goo.gl/MMSEqb
Ex
pl
or
O processo da controladoria deverá ser obtido através do processamento da 
coleta de dados e informações que serão armazenadas e processadas no sistema 
de informações, a partir da contabilidade da empresa. Ou seja, com a interligação 
das informações obtidas dos diversos setores, a controladoria, como ferramenta de 
gestão, proporciona aos seus administradores informações que permitem avaliar 
o desempenho de atividades, de projetos e de produtos da empresa, bem como a 
sua situação econômico-financeira através da apresentação de informações claras e 
objetivas de acordo com a necessidade de cada usuário, seja interno, seja externo.
Para Atkinson et al. (2000, p. 52), os gerentes das empresas, em um ambiente 
competitivo, necessitam de informações contábil-gerenciais precisas e relevantes 
sobre seus custos efetivos. Os gerentes das empresas industriais precisam dessas 
informações para:
1. Ajudar os engenheiros a projetarem produtos que podem ser fabricados 
eficientemente;
2. Avisar onde são necessárias melhorias em qualidade, eficiência e rapidez 
nas operações de produções;
3. Orientar as decisões sobre o seu mix de produtos;
4. Escolher entre fornecedores alternativos; e
5. Negociar com os clientes sobre preços,especificações do produto, 
qualidade, entrega e serviços.
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UNIDADE Processos em Contabilidade e Controladoria
A Controladoria se vale do uso de outras disciplinas das áreas de contabilidade, 
finanças, economia, psicologia e outras para o desenvolvimento dos mais diversos 
tipos de relatórios gerenciais que atendam às necessidades de seus usuários para o 
processo de gestão empresarial.
As informações geradas pela contabilidade gerencial contêm elementos que vão 
auxiliar os stakeholders nas mais variadas situações, no que se refere à tomada 
de decisão. Para tanto, é fundamental um maior nível de entendimento daqueles 
que se utilizam dessas informações. Espera-se que, se essas informações vierem 
a auxiliar os interessados a tomar decisões racionais, não baseadas na emoção, 
o sistema de informações contábeis gerenciais estará contribuindo com uma 
grande parcela para o sucesso dos projetos executados no ambiente econômico 
(VASCONCELOS, 2000).
Portanto, as entidades que se utilizam um sistema integrado de contabilidade 
gerencial possuem um diferencial positivo em relação às que não utilizam, pois o 
sistema, se utilizado adequadamente, é fundamental no controle dos processos da 
organização, de forma que se possam planejar ações, prevendo futuros cenários, 
antecipando possíveis dificuldades que possam acontecer, na aplicação de ações 
corretivas com vistas ao alcance do objetivos estratégicos, ou ainda com previsões 
de benefícios que poderão ser oferecidos aos seus clientes e colaboradores.
Encerramos aqui mais uma unidade. Para finalizar, deixamos uma citação de 
Charles Colton (clérigo e escritor inglês): “A má informação é mais desesperadora 
que a não informação”.
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Material Complementar
Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta Unidade:
 Sites
A adequação dos sistemas Enterprise Resources Planning (ERP) para a geração de informações contábeis 
gerenciais de natureza intangível: um estudo exploratório
ANTUNES, Maria Thereza Pompa; ALVES, Alex Serafim. A adequação dos sistemas 
Enterprise Resources Planning (ERP) para a geração de informações contábeis 
gerenciais de natureza intangível: um estudo exploratório. Revista Brasileira de 
Gestão de Negócios, São Paulo, v. 10, n. 27, p. 161-174, 2008.
https://goo.gl/IrjF9X
Estudo de caso aplicado ao Sebrae: sistema de medição para as unidades de administração e finanças
OLIVEIRA, Alaine Cantuária de et al. Estudo de caso aplicado ao Sebrae: sistema de 
medição para as unidades de administração e finanças. Revista de Administração 
Pública, v. 42, n. 2, p. 425-438, 2008.
http://goo.gl/DWEJJA
A importância da contabilidade gerencial para a administração
ROSA, Liliane Lessa Santos; SANTOS, Sheyla Veruska do. A importância da 
contabilidade gerencial para a administração. Revista eletrônica Administração e 
Ciências Contábeis, n. 3, 2010.
http://goo.gl/0z9bSp
Engenharia de Processos de Negócios: aplicações e metodologias. XXII Encontro Nacional de Engenharia de 
Produção (ENEGEP)
SANTOS, Rafael Paim C. et al. Engenharia de Processos de Negócios: aplicações e 
metodologias. XXII Encontro Nacional de Engenharia de Produção (ENEGEP). 
Anais Eletrônicos. Curitiba: ABEPRO, 2002.
http://goo.gl/Kepxxe
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UNIDADE Processos em Contabilidade e Controladoria
Referências
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BIO, Sérgio R. Sistemas de Informação: um enfoque gerencial. 2. ed. São Paulo: 
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CATELLI, Armando. (Org.). Controladoria: uma abordagem da Gestão Econômica 
– GECON. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2001.
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BABOK®) Versão 2.0. São Paulo: International Institute of Business Analysis 
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PIZZOLATO, Nélio Domingues. Introdução à contabilidade gerencial. Grupo 
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TEIXEIRA, Paulo Henrique. Manual Prático de Auditoria Gerencial. Editora 
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VASCONCELOS, Yumara Lúcia. A ciência contábil e a era da informação. 
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YOUNG, S. David, O’BYRNE Stephen F. Eva e gestão baseada em valor: guia 
prático para implementação. Porto Alegre: Bookman, 2003.
ZANCHIN, José E. A gestão da tesouraria com as estratégias financeiras 
das empresas de pequeno porte do setor metal-mecânico de Caxias do Sul. 
Dissertação de Mestrado em Administração. UFRGS, 2002.
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