Desenvolvimento de Produto- Engenharia Simultânea

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Gerenciamento do Desenvolvimento de Produtos 2001 1 
André Ogliari e Nelson Back 
 
UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA 
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA MECÂNICA 
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA 
DISPLINA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
4 - DESENVOLVIMENTO DO PRODUTO: ENGENHARIA SIMULTÂNEA 
 
 
 
 
 
 
 
Nelson Back 
André Ogliari 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
FLORIANÓPOLIS, SC 
SETEMBRO DE 2000 
Gerenciamento do Desenvolvimento de Produtos 2001 2 
André Ogliari e Nelson Back 
4.1 - Introdução 
 
 Os modelos clássicos do processo de projeto, conforme apresentados no Capítulo 3, têm sido 
alvo de algumas críticas, principalmente levando-se em conta o fator tempo de desenvolvimento do 
produto. Algumas dessas críticas são como segue: 
 
• as atividades propostas nos modelos tradicionais de projeto são seqüenciais; 
• o processo é controlado por revisões formais ao final de cada fase; 
• os modelos não contemplam as características do contexto industrial (pressões, 
ambiente, linguagem, formação dos projetistas, entre outros); 
• os modelos não prescrevem claramente a integração entre os conhecimentos necessários 
para o desenvolvimento do produto; 
• são modelos baseados nas habilidades individuais dos projetistas; 
• freqüentemente não prescrevem meios formais de transferência de informações entre as 
fases do desenvolvimento; 
• as alterações necessárias no produto são identificadas e realizadas muito tarde no 
processo de desenvolvimento do produto; 
• etc.. 
 
 Embora algumas dessas críticas se devem ao fato de que os modelos clássicos do processo 
de projeto não terem sido, ainda, adequadamente entendidos e aplicados, o que, em geral, têm efeito 
significativo no tempo de desenvolvimento do produto, demais modelos têm sido propostos, 
procurando evitar ou capturar as dificuldades anteriormente listadas. Dentre estes se encontram os 
modelos de desenvolvimento do produto sob o enfoque da engenharia simultânea, que se constitui 
no propósito do presente capítulo. 
 Esse assunto será apresentado nos itens que seguem, desde a problemática relacionada à 
aplicação da engenharia simultânea, até os modelos que tem sido propostos para a prática dessa 
filosofia. Ao final apresenta-se os principais aspectos relacionados à implantação dessa filosofia. 
 
4.2 - Engenharia simultânea: problemática 
 
Em termos gerais reconhece-se, hoje, que as decisões tomadas nas fases iniciais do projeto 
do produto têm um efeito significativo na manufaturabilidade do produto, em sua qualidade, nos 
custos de produção, além de outros fatores. Essas decisões são de diferentes naturezas e tomadas 
sob diferentes condições. Alguns exemplos típicos de decisões e condições nas diferentes fases do 
projeto do produto são: 
• definição das especificações de projeto, quando se está trabalhando sob informações 
qualitativas e muitas vezes insuficientes; 
• definição da concepção do produto, quando as informações são abstratas e os dados para 
julgamento insuficientes; 
• definição da configuração mais apropriada para um princípio de solução, quando o 
tempo disponível é insuficiente e já existem soluções pré-concebidas; 
• definição das dimensões de dado componentes, quando os riscos são elevados e dispõe-
se de poucos recursos para análise e simulação; 
• entre outros. 
 
Dos exemplos acima se pode inferir que as decisões não acertadas durante o projeto podem 
comprometer, em maior ou menor grau, o desempenho do produto nas demais fases de seu ciclo de 
vida. Por exemplo, uma lista de especificações mal definida pode desencadear processos de solução 
e decisões de projeto, cujos resultados não representarão as reais necessidades dos clientes. De 
Gerenciamento do Desenvolvimento de Produtos 2001 3 
André Ogliari e Nelson Back 
maneira similar, uma definição inadequada da concepção do produto pode resultar em 
comportamento fora do especificado durante o uso. Ainda, configurações mal definidas podem 
representar acréscimo nos custos do produto e dificuldades de fornecimento de componentes e, por 
último, dimensões inadequadas podem ocasionar, além de dificuldades de fabricação, refugos de 
peças produzidas. 
 Alguns exemplos ilustrativos que representam os efeitos das decisões tomadas nas fases 
inicias do projeto, as quais podem comprometer o desempenho do produto e do próprio 
empreendimento, são mostrados nas Figuras 1, 2 e 3. 
 
 
 
Figura 1 - Efeitos das diferentes fases do ciclo de vida sobre o custo do produto (fonte: Back e 
Forcellini, 1992). 
 
 
Figura 2 - Influência sobre o custo do produto devido às tomadas de decisão referentes ao projeto, 
material, mão-de-obra e instalações (fonte: Back e Forcellini, 1990). 
Gerenciamento do Desenvolvimento de Produtos 2001 4 
André Ogliari e Nelson Back 
Início
Projeto
Protótipo
Produção
Lançamento
Estágio de desenvolvimento
C
us
to
 d
e 
m
ud
an
ça
10
100
1.000
10.000
 
 
Figura 3 - Efeito de escala de custos de mudanças do produto nos diversos estágios de 
desenvolvimento (fonte: Back e Forcellini, 1990). 
 
 
 Na Figura 1 observa-se que, praticamente 80% dos custos do produto são comprometidos 
com os resultados das atividades iniciais do projeto (conceitual e preliminar). Na Figura 2, de 
maneira similar, verifica-se que, embora o custo de projeto contabilize apenas 5% dos custos totais 
de desenvolvimento, o projeto compromete 70% dos custos do produto. Por último, na Figura 3, 
observa-se que as mudanças promovidas em estágios avançados de desenvolvimento do produto 
podem, em função da elevação geométrica dos custos, apontam o comprometimento do 
empreendimento. 
 Esses exemplos reforçam a importância de se adotar práticas adequadas para o 
desenvolvimento de produtos, procurando-se minimizar decisões empíricas ou por tentativa e erro. 
Ainda, sugerem que as abordagens tradicionais de projeto devem ser revistas, principalmente com 
relação ao envolvimento dos vários interessados no desenvolvimento do produto (stakeholders), já 
que as decisões de projeto podem afetá-los diretamente. Nessa direção têm surgido diferentes 
propostas para o desenvolvimento de produtos baseados na engenharia simultânea, as quais serão 
apresentadas nos itens que seguem. 
 
4.3 - Engenharia simultânea: definições e princípios 
 
A engenharia simultânea, de modo geral, tem sido apontada como filosofia, metodologia ou 
práticas de desenvolvimento de produto. Apesar das diferentes conotações seus princípios gerais 
são comuns e devem ser investigados para compreender essa abordagem de desenvolvimento de 
produtos e identificar os meios pelos quais ela pode ser inserida nas atividades das empresas. Nesse 
sentido esse tópico procura apresentar as principais definições e princípios da engenharia 
simultânea, visando indicar, ao final, os caminhos para a adoção dessa filosofia. Em outras palavras, 
procura-se, aqui, identificar os elementos que caracterizam a engenharia simultânea, sejam eles 
identificados nas definições propostas, sejam aqueles caracterizados pelos diferentes proponentes. 
Algumas das definições para a engenharia simultânea e suas respectivas fontes são como 
segue: 
 
Gerenciamento do Desenvolvimento de Produtos 2001 5 
André Ogliari e Nelson Back 
• PRASAD, B. et al. (1998): 
a engenharia simultânea é uma abordagem sistemática que 
considera todos os aspectos do gerenciamento do ciclo de vida do 
produto incluindo a integração do planejamento, projeto, produção 
e fases relacionadas. 
• SMITH, R.P. (1997): 
a engenharia simultânea é um termo aplicado para uma filosofia de 
cooperação multifuncional no projeto de engenharia, a fim de criar 
produtos que sejam melhores, mais baratos e introduzidos no 
mercado mais rapidamente.• SPRAGUE, R.A., et al. (1991): 
a engenharia simultânea é uma abordagem sistemática para o 
projeto simultâneo e integrado de produtos e de processos 
relacionados, incluindo manufatura e suporte. Procura considerar 
todos os elementos do ciclo de vida do produto desde a concepção 
até a disposição, incluindo qualidade, custo, programação e 
requisitos dos usuários. 
• Canty, (1987), apud. MOLLOY & BROWNE (1993): 
a engenharia simultânea é ambos uma filosofia e um ambiente. 
Como filosofia, é baseada no reconhecimento individual das 
próprias responsabilidades para a qualidade do produto. Como um 
ambiente, é baseada no projeto paralelo do produto e processos que 
têm influência ao longo do ciclo de vida. 
 
 Demais definições consideram, ainda, a engenharia simultânea como modelos de gestão do 
desenvolvimento do produto (Kruglianskas (1993) e Cristovão & Gonçalves filho (1995) apud. 
CHIUSOLI e TOLEDO, 2000), seja na forma de gerenciamento da compressão do tempo, 
gerenciamento do tempo para o mercado, gerenciamento do ciclo temporal, etc. 
 Através das diferentes definições para a engenharia simultânea pode-se sintetizar alguns 
elementos que auxiliam na compreensão inicial desse tema e sugerem algumas questões importantes 
para reflexão. Esses elementos, conforme destacados nas definições e outros propostos na forma de 
variáveis da engenharia simultânea, segundo alguns autores (CHIUSOLI e TOLEDO, 2000), estão 
representados na Figura 4, a seguir. 
 
 
 
ENGENHARIA 
SIMULTÂNEA
Gerenciamento do 
desenvolvimento 
de produtos 
Ciclo de vida 
do produto 
Qualidade, custo 
e tempo de 
desenvolvimento 
do produto 
Agentes do 
desenvolvimento 
do produto Desenvolvimento 
integrado do 
produto 
Ferramentas para 
o desenvolvimento 
do produto 
 
 
Figura 4 - Síntese dos principais elementos associados à engenharia simultânea. 
Gerenciamento do Desenvolvimento de Produtos 2001 6 
André Ogliari e Nelson Back 
 De acordo com a Figura 4 existem diferentes categorias de elementos associados à 
engenharia simultânea. Essas categorias podem ser estabelecidas na forma de princípios e variáveis 
da engenharia simultânea. Os princípios estabelecem os elementos predominantes, as causas, as 
proposições diretoras, admitidas provisoriamente validas, da filosofia e prática da engenharia 
simultânea. As variáveis, por sua vez, são elementos que podem assumir diferentes aspectos, 
segundo os casos particulares ou as circunstâncias do estado de implantação e prática da engenharia 
simultânea em dada organização. 
 Nesse sentido, os princípios da engenharia simultânea podem ser estabelecidos da seguinte 
forma (CHIUSOLI e TOLEDO, 2000): 
 
• pressupõe o tratamento simultâneo de restrições de projeto e da manufatura; 
• pressupõe o compartilhamento de conhecimentos associados ao desenvolvimento do 
produto; 
• pressupões a consideração do ciclo de vida do produto; 
• deve-se dar ênfase as preferências dos consumidores no desenvolvimento do produto; 
• deve-se desenvolver o produto considerando qualidade, custo e tempo para o mercado. 
 
 Noutra forma, as variáveis associadas à engenharia simultânea podem ser estabelecidas da 
seguinte maneira: 
 
• configuração de equipes de projeto; 
• paralelismo das atividades de projeto; 
• integração dos clientes do projeto; 
• utilização de ferramentas de apoio. 
 
Diante desses elementos, as seguintes questões podem ser formuladas para refletir sobre a 
filosofia da engenharia simultânea. São elas: 
 
• É possível um indivíduo, na realização de suas tarefas individuais, aplicar princípios da 
engenharia simultânea? 
• Como os modelos da engenharia simultânea devem ser configurados para inserir aqueles 
elementos? 
• Como a prática da engenharia simultânea pode ser implantada? 
 
O item que segue, sobre modelos de engenharia simultânea, procura responder parte dessas 
questões, estabelecendo estruturas que associam logicamente os elementos considerados. Ao final 
discute-se os principais aspectos da implantação da engenharia simultânea nas organizações. 
 
4.4 - Engenharia simultânea: modelos 
 
Em geral, os modelos de engenharia simultânea têm sido propostos, comparando-se o 
processo de desenvolvimento de produtos, na forma seqüencial com aquele na forma paralela, como 
pode ser observado na Figura 5, conforme apresentada por Yazdani & Holmes, 1999. 
 Conforme a Figura 5, fica clara a redução do tempo na abordagem de engenharia 
simultânea, pela adoção do paralelismo entre as fases do desenvolvimento, quando comparada com 
a engenharia seqüencial. Entretanto, esse modelo parece expressar pouco os elementos envolvidos 
nessa filosofia. Na verdade aquele modelo captura um dos elementos da engenharia simultânea, ou 
seja, o tempo de desenvolvimento do produto. Demais elementos, como a qualidade, a redução do 
custo, o desenvolvimento integrado do produto, o gerenciamento do desenvolvimento do produto, 
entre outros, embora possam estar implícitos, não são devidamente representados. 
Gerenciamento do Desenvolvimento de Produtos 2001 7 
André Ogliari e Nelson Back 
 
Marketing Projeto 
Conceitual Projeto 
Detalhado 
Prototipagem
Projeto do 
Processo Processo de 
Manufatura 
 
Produção 
 
Marketing 
Projeto 
Conceitual 
Projeto 
Detalhado 
 
Prototipagem
Projeto do 
Processo 
Processo de 
Manufatura 
 
Produção 
Redução do tempo 
Tempo 
Engenharia Sequencial
Engenharia Simultânea 
 
Figura 5 - Engenharia seqüencial e simultânea. 
 
 Outro modelo que expressa demais elementos da filosofia da engenharia simultânea 
apresentado, também, por Yazdani & Holmes, 1999, é aquele mostrado na Figura 6. Nesse, além do 
paralelismo entre as fases do desenvolvimento, verifica-se a existência de elementos de revisão, 
entre cada fase, e elementos de informação, sendo transferidas, durante o paralelismo das fases. A 
transferência das informações é facilitada através de equipes multifuncionais e ocorre, em grande 
parte, de maneira informal. 
 
 
 
Projeto Conceitual 
Tempo 
 
Projeto detalhado 
 
Análises 
 
Protótipo 
 
Teste 
Revisões 
Informações 
 
Figura 6 - Modelo de definição da engenharia simultânea. 
 
Embora, demais elementos da filosofia de engenharia simultânea tenham sido contemplados 
no modelo da Figura 6, não se percebe, ainda, claramente, como as revisões e as informações são 
efetivamente realizadas e como se dá o envolvimento entre os agentes daqueles processos. Em 
outras palavras, o elemento de integração não se encontra devidamente representado nesse modelo. 
Gerenciamento do Desenvolvimento de Produtos 2001 8 
André Ogliari e Nelson Back 
Um modelo que procura representar a integração é aquele conhecido como "roda da engenharia 
simultânea", conforme mostrado na Figura 7, de acordo com HYEON, et al., 1993. 
 
 
 
Controle 
lógico 
Análise de Mercado 
 
Pesquisa e Desenvolvimento 
Projeto simultâneo de
 
produto e processos
 
Manufatura 
 
Usuários 
 
 
Figura 7 - Ciclo de desenvolvimento do produto empregando a "roda da engenharia simultânea". 
 
 O modelo da Figura 7 é proposto como uma forma de implementação da engenharia 
simultânea baseada em recursos computacionais. Ele expressa que através da camada externa da 
"roda" os modeladores do produto promovem condições para que os projetistas possam avaliar e 
otimizar seus projetos. Esses modeladores constituem-se em padrões de representação de dados, tais 
como o STEP (Standard for Exchange of Product Model Data). O núcleo da "roda" constitui-se num 
controle lógico que envolve ações de várias ferramentas de CAD para promover uma variedade de 
serviços, ajudando a encontrar um projeto globalmente satisfatório. As camadas intermediárias, 
aquelas funcionais, compreendemvárias ferramentas de análise do ciclo de vida (DFM, DFA, etc.). 
 Embora o modelo da Figura 7 represente parcialmente a integração de elementos da filosofia 
da engenharia simultânea sua visualização fica restrita aos recursos computacionais para configurar 
o ambiente da prática da engenharia simultânea. Nessa linha, vários outros modelos são 
encontrados, principalmente aqueles dedicados a domínios específicos, como é o caso de produtos 
de plástico injetado. Alguns desses modelos podem ser observados nas Figuras 8 e 9, a seguir. 
 
 
Gerenciamento do Desenvolvimento de Produtos 2001 9 
André Ogliari e Nelson Back 
IN
TE
R
FA
C
E 
D
O
 U
SU
Á
R
IO
Programa de
modelagem e
avaliação
Conhecimento de
ferramenta
Conhecimento de
moldagem
Conhecimento
funcional
Conhecimento
estrutural
Conhecimento de
manutenção e
serviço
Conhecimento de
qualidade
Conhecimento de
estilo
Conhecimento de
logística
Projetista de
ferramenta
Projetista de
componentes
moldados
Projetista
funcional
Projetista
estrutural
Projetista da
manutenção e
serviço
Projetista da
qualidade
Projetista do
estilo
Projetista da
logística
SISTEMA DE SUPORTE AO PROJETO CONCEITUAL
Projetista
conceitual
 
Figura 8 - Ambiente computacional para o projeto conceitual do produto sob o enfoque da 
engenharia simultânea (Perera, 1997). 
 
Projeto Proposto X
• Material
• Geometria
• Processo
Início
Requisitos do Usuário U
• Funções
• Resistência
• Estética
Restrições do Processo P
Ferramenta
• Produtibilidade
 e complexidade do molde
Moldagem
• Máquina
• Tempo do ciclo
Análise da compatibilidade
Avaliação
Justificação
Sugestão ReplanejarReespecificar
Reprojetar
 
Figura 9 - Modelo para o CDFIM (Compatibility-based design for injection molding) (Ishii, 1989). 
 
Na Figura 8, a prática da engenharia simultânea se dará, por exemplo, durante um 
determinado processo de decisão, quando o projetista conta com as recomendações especializadas, 
através de regras, de cada especialidade envolvida no processo de desenvolvimento do produto. Já, 
sob o modelo da Figura 9, a análise da compatibilidade consiste na avaliação simultânea de um 
projeto candidato sob vários pontos de vista. O modelo representa uma espécie de “mesa redonda” 
onde o projetista, engenheiros de ferramentas e engenheiros do processo discutem sobre um dado 
projeto e sugerem melhoramentos. 
 Do ponto de vista do fluxo de trabalho simultâneo e processos de re-engenharia para aplicar 
a filosofia da engenharia simultânea, o modelo proposto por PRASAD, et al., 1998, parece ser 
Gerenciamento do Desenvolvimento de Produtos 2001 10 
André Ogliari e Nelson Back 
aquele que melhor representa essa abordagem. De acordo com os autores, a engenharia simultânea é 
uma abordagem sistemática para considerar todos os aspectos do gerenciamento do ciclo de vida do 
produto, incluindo a integração do planejamento, projeto, produção e fases relacionadas. 
 Para organizar equipes cooperativas e direcionar seus esforços é necessário modelar os 
processos do negócio e decompor esses processos em fluxos de trabalho ou atividades. Isso se 
realiza pela análise ou estudo dos processos do negócio de uma dada organização, visando otimizar 
o fluxo do "produto", do "trabalho", da "organização" e dos "recursos". A Figura 10 representa 
genericamente essa abordagem. 
 
 
Fluxo de trabalho 
tradicional - seqüencial
Fluxo de trabalho 
simultâneo 
Produto 
Organização Recursos
Organização Recursos 
 
Figura 10 - Dois tipos de fluxo de trabalho para o desenvolvimento do produto. 
 
 Nessa abordagem, os autores destacam que a diferença entre os processos de 
desenvolvimento serial e simultâneo do produto se dá na preparação da organização, no estilo de 
gerenciamento, na maneira como as atividades são programadas e nos recursos que são 
empregados. No processo tradicional, por exemplo, cada departamento trabalho em alguma coisa 
independentemente dos outros departamentos e a informação é passada para o próximo 
departamento somente após a conclusão das tarefas. No processo simultâneo, por sua vez, todos os 
membros de equipes multifuncionais trabalham em conjunto em tarefas para uma dada fase do 
desenvolvimento do produto. 
 Para desenvolver fluxos de trabalho simultâneos e obter as metas de menor tempo (T) de 
desenvolvimento do produto, qualidade (Q) e menor custo (C), conforme a proposta dos autores, 
pressupõe-se processos de re-engenharia nos elementos conforme mostrados na Figura 11. 
 
 
Re-engenharia do 
fluxo de trabalho 
Re-engenharia da 
organização 
Re-engenharia 
dos recursos 
X-habilidades T, Q, C
Cooperação 
 
 
Figura 11- - Re-engenharia dos processos de trabalho. 
 
Gerenciamento do Desenvolvimento de Produtos 2001 11 
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 Conforme se observa na Figura 11, através dos processos de re-engenharia no fluxo de 
trabalho, na organização e nos recursos, procura-se desenvolver as habilidades necessárias para 
satisfazer simultaneamente os consumidores e os interesses da empresa com relação ao tempo, custo 
e qualidade do produto. Nessa abordagem a cooperação é o elemento chave, através da qual as 
equipes podem melhorar suas habilidades para resolver os problemas e atender as necessidades dos 
consumidores e da organização. 
 A modelagem do processo de trabalho, quando desenvolvida no contexto da engenharia 
simultânea, deve apresentar as seguintes qualidades: 
• ser representada na forma de uma estrutura de relacionamentos entre os elementos 
envolvidos: isso se deve porque um processo de trabalho não é apenas um grupo de 
atividades, mas envolve elementos tais como o produto, a organização os recursos e o fluxo 
de trabalho. O elemento produto é o resultado de um processo de trabalho e os elementos 
organização e recursos suportam o processo de trabalho para obter o produto. A Figura 12 
procura expressar as relações entre esses elementos. 
 
 Produto 
Fluxo de trabalho
Organização Recursos 
objeto 
realiza suporta 
 
 
Figura 12 - Relacionamentos entre produto, organização, recursos e fluxo de trabalho no processo 
de modelagem do trabalho. 
 
• apresentar uma decomposição hierárquica: um processo de trabalho pode variar desde uma 
pequena atividade (p. ex. editar um arquivo) até grandes atividades de engenharia (p. ex. 
desenvolver um novo tipo de avião). Essa decomposição possibilita identificar interfaces 
entre as equipes de trabalho. 
• distribuição paralela das tarefas: isso viabiliza o trabalho simultâneo entre as equipes de 
trabalho durante a realização das respectivas tarefas; 
• estabelecimento de diagrama de fluxo de informações: nesse modelo procura-se representar 
quem faz (pessoa ou equipe) determinada atividade e a seqüência dos tempos nos quais as 
atividades são realizadas (Figura 13). 
 
Equipe 1 
Equipe 2 
Equipe 3 
Equipe 4 
Organização 
Ciclo de vidaRequisitos Projeto Planejamento 
do processo
Fabricação 
E/S intra- 
equipes Atividade Suporte 
E/S entre 
equipes Reunião Decisão 
Figura 13 - Diagrama de fluxo de informações. 
Gerenciamento do Desenvolvimento de Produtos 2001 12 
André Ogliari e Nelson Back 
• refinamento progressivo: o modelo de processo deve ser criado de modo tal que possa 
evoluir progressivamente à medida que o produto evolui através dos vários estágios de 
desenvolvimento. 
 
Conforme se observa, os modelos anteriores procuram expressar os diferentes elementos 
envolvidos na filosofia da engenharia simultânea para o desenvolvimento de produtos. Desde o 
paralelismo das atividades, fluxo de informações entre as atividades, desenvolvimento integrado, 
uso de ferramentas de apoio, equipes multidisciplinares, ciclo de vida do produtoe gerenciamento 
do desenvolvimento do produto, procura-se mostrar que as abordagens de engenharia simultânea 
promovem meios adequados para desenvolver o produto, buscando satisfazer as necessidades dos 
envolvidos, seja pelo baixo custo de desenvolvimento, menor tempo de desenvolvimento, ou 
melhor qualidade dos produtos resultantes. 
Verifica-se, também, que essas abordagens tratam do desenvolvimento do produto, desde o 
mercado até a fabricação e distribuição não desenvolvendo em detalhes a engenharia simultânea do 
ponto de vista do processo de projeto. Nesse sentido, conforme modelo proposto na Figura 14, 
procura-se expressar a filosofia da engenharia simultânea, em conjunto com a disciplina de 
gerenciamento do projeto e conceito de ciclo de vida do produto num modelo para o processo de 
projeto do produto o qual é estabelecido através de quatro fases principais: informacional, 
conceitual, preliminar e detalhado. 
 Conforme se observa na Figura 14, o processo de projeto constitui-se nas atividades centrais 
do modelo proposto sob as quais "atuam" elementos do ciclo de vida do produto, da metodologia de 
projeto e da disciplina de gerenciamento do projeto. Os princípios da engenharia simultânea são 
considerados na forma do paralelismo entre as atividades de projeto, na configuração de equipes de 
projeto, no compartilhamento de informações entre as equipes e no uso de ferramentas 
computacionais de apoio ao projeto. 
 O ciclo de vida do produto é o elemento que procura suportar as fases do projeto do produto, 
seja na forma de informações necessárias ao projeto ou na identificação dos envolvidos no projeto. 
A metodologia de projeto, por sua vez, configura os métodos necessários e adequados à condução 
de determinadas fases ou subfases do projeto. Esses métodos podem ser empregados, seja na forma 
manual, seja na forma computacional. Por último, a disciplina de gerenciamento do projeto suporta, 
através de seus processos e conhecimentos, a condução eficiente das fases do projeto, através do 
planejamento, execução e controle dos vários elementos envolvidos durante o ciclo de vida do 
projeto. 
 A partir do modelo da Figura 14 é possível visualizar e inferir uma série de estudos e 
desenvolvimentos necessários para suportar as atividades de projeto. Dentre esses, cita-se: 
 
• estudo de modelos do ciclo de vida do produto, sejam genéricos, sejam dedicados a domínio 
específicos de aplicação; 
• desenvolvimento e implementação de métodos de projeto; 
• desenvolvimento e implementação de métodos de gerenciamento de projeto; 
• desenvolvimento de ferramentas computacionais de apoio ao projeto; 
• etc. 
 
De acordo com o que foi apresentado nesse item faz-se a seguinte consideração final sobre a 
engenharia simultânea: 
 
• trata-se de uma filosofia de trabalho que, através de seus princípios, procura suportar 
o desenvolvimento de ferramentas para melhorar a prática de desenvolvimento do 
produto, incluindo, também, como elementos operacionais, a metodologia de projeto 
e a disciplina de gerenciamento de projeto. 
Gerenciamento do Desenvolvimento de Produtos 2001 13 
André Ogliari e Nelson Back 
 
Projeto Informacional 
 
Pesquisa de 
mercado QFD 
Análise da 
concorrência Check list Etc.
Projeto Conceitual 
Síntese de 
funções 
Métodos de 
criatividade 
Métodos de 
seleção Etc. 
Projeto Preliminar 
 
Modelamento 
geométrico 
Seleção de 
materiais 
Protótipos Etc. 
Projeto Detalhado 
 
Normalização Análise
detalhada 
Técnicas de 
representação 
 
Etc. 
Recursos computacionais
Recursos computacionais
Recursos computacionais
Ciclo de vida 
 
Contratação 
 
Projeto 
 
Produção 
 
Comercialização 
 
Utilização 
 
Desativação 
Metodologia de projeto Pesquisa de mercado 
 
QFD 
Análise da 
concorrência
 
Check list Síntese de funções 
Métodos de 
criatividade 
Métodos de 
seleção 
Modelamento 
geométrico 
Seleção de 
materiais 
Protótipos Normalização
Análise 
detalhada 
Técnicas de 
representaçãoetc. 
 
etc. 
Gerenciamento de projeto Iniciação Planejamento Execução Controle Encerramento
Integração Escopo Tempo Qualidade Recursos Comunicações Custo Riscos Aquisições 
Metodologia
de Projeto 
Metodologia 
de Projeto 
Metodologia
de Projeto 
Metodologia
de Projeto 
 
Figura 14 - Modelo integrado para o projeto do produto. 
 
 
4.5 - Engenharia simultânea: implantação 
 
A implantação da ES tem sido bastante discutida na literatura especializada, o que é 
justificável, considerando que as profundas mudanças organizacionais e culturais requeridas não 
são, via de regra, facilmente aceitas. Assim como existe uma série de relatos sobre o sucesso da 
implantação da ES, existe também uma série de exemplos mal sucedidos, devido principalmente ao 
pouco cuidado com questões como conscientização, apoio, treinamento e comprometimento. A 
espera de resultados imediatos também tem sido uma grande causa para o descrédito da filosofia. 
Gerenciamento do Desenvolvimento de Produtos 2001 14 
André Ogliari e Nelson Back 
Assim como os modelos de ES, o modo de implantação também tem variado entre as 
empresas. Algumas começam por adotar avançados sistemas CAD integrados, outras iniciam pela 
formação de equipes multidisciplinares de desenvolvimento. Mas poucas são as companhias que 
têm uma compreensão abrangente da ES para uma eficiente implantação (Evans, 1993). 
Esta seção tem por objetivo discutir os principais fatores do sucesso para a implantação da 
ES, as barreiras, as falhas mais comuns, além das ações e recomendações feitas pelos especialistas. 
 
4.5.1 - Fatores para o sucesso da implantação da engenharia simultânea 
 
Segundo Evans, 1993, os fatores de sucesso e as falhas na implantação da ES são muito 
similares na maioria dos casos relatados. Em seu artigo “Implantação: modos de falha comuns e 
fatores de sucesso” ele defende a tese de que mais importante que as ferramentas empregadas e o 
modelo de ES adotado, é a forma como são implantados. Um bom plano de implantação aumenta os 
benefícios de qualquer ferramenta ou modelo adotado, sendo que a escolha das ferramentas, com 
exceção das equipes multifuncionais de desenvolvimento, tem pouca relação com os benefícios 
alcançados. 
Esta afirmação de Evans, 1993 é mais bem entendida quando ele considera que a melhor 
forma de medir o desempenho da implantação da filosofia é através do número de considerações ou 
restrições de projeto que são observadas em cada tomada de decisão. Com esta métrica fica evidente 
que só um ambiente de ES bem implantado, com equipes multidisciplinares de desenvolvimento, é 
capaz de fornecer as condições necessárias de integração e comunicação para que as restrições das 
diversas áreas sejam consideradas o mais breve possível, não importando muito as ferramentas que 
são adotadas. 
Como forma de aumentar os benefícios alcançados com a implantação da ES, Evans sugere 
que sejam observadas as principais razões para o insucesso da implantação da ES, reunidas por ele 
através de sua experiência como consultor, e que sejam desenvolvidas técnicas para neutralizá-las, 
conforme as características de cada organização. 
As principais razões, ou os principais modos de falha observados por Evans, são brevemente 
comentados, a seguir, tendo como base as três principais fases no processo de implantação, 
conforme a Figura 15. Essa figura expressa os pontos onde os principais modos de falha acontecem, 
desde a inicialização, passando pelo planejamento, até a implementação propriamente dita. 
A primeira fase - Inicialização - começa com o reconhecimento de querer melhorar o 
processo de desenvolvimento do produto e termina quando a empresa decide planejar e 
implementar a engenharia simultânea. A segunda fase - Preparação e planejamento- consiste na 
sistematização e análise das informações para a prática da engenharia simultânea e termina quando 
o plano de implementação da engenharia simultânea é apresentado e aprovado. Por último, a 
terceira fase do processo - Implementação - inicia com a execução do planejamento, promovendo 
inicialmente o treinamento de pessoal e deve ser continuada, avaliando-se os benefícios dessa 
filosofia. Essa fase nunca termina. 
Conforme se observa na Figura 15, em cada uma das fases do processo de implementação da 
engenharia simultânea existem modos de falha potenciais, os quais devem ser estudados e 
analisados em maiores detalhes, a fim de evitá-los durante a implementação da engenharia 
simultânea. Uma discussão sobre esses modos de falha é conduzida no texto que segue. 
Gerenciamento do Desenvolvimento de Produtos 2001 15 
André Ogliari e Nelson Back 
 Implementação da Engenharia Simultânea
Inicialização Preparação/planejamento Implementação
Pessoal
Gerenciamento Falta de objetivo
Prioridade da alta gerência
Cooperação funcional
Seqüestro
Equipe (1)
Paralisia cultural
Expansão
Especificação
Equipe (2)
Defensor
Custo/benefício
Fase finalVariedade
ferramentas
Falta de
experiência
Tecnologia Medo
Lança-
mento
 
Figura 15 - Problemas mais freqüentes na implementação da engenharia simultânea. 
Fonte: EVANS (1993, p.47). 
 
1) Problemática do custo/benefício: 
 
O cálculo da relação custo/benefício para a implantação de um ambiente de ES não é fácil, 
considerando que os resultados são alcançados a longo prazo e que é difícil estabelecer uma 
métrica precisa para a avaliação do progresso e do próprio resultado da adoção da filosofia. 
O custo também não é fácil de ser estimado devido ao caráter contínuo do programa de 
implantação. Além disso, a tendência para a busca de retornos imediatos e palpáveis é um 
grande erro que tem desmotivado, já no início, o esforço para a implantação da ES. Para 
Evans, se a ES for vista exclusivamente como uma atividade com retorno de baixo risco, 
pode até ser aceita inicialmente, mas as melhorias no processo serão improváveis. Já se for 
vista como um projeto sem perspectiva de retorno, provavelmente nunca será aprovada. 
Como solução, Evans propõe uma combinação de investimento e retorno de baixo risco 
como argumentação, já que ambos os objetivos devem ser alcançados. 
 
2) Problemática do defensor: 
 
Para não se tornar apenas mais um projeto de engenharia, a implantação da ES deve ser 
liderada por um membro da alta gerência. Gerentes médios não possuem poder para a 
completa implantação da ES. Além disso, o representante da alta gerência deve estar 
Gerenciamento do Desenvolvimento de Produtos 2001 16 
André Ogliari e Nelson Back 
suficientemente comprometido, com disponibilidade de tempo para o aprendizado e para 
trabalhar junto à equipe. 
 
3) Problemática da falta de objetivos ou falta de visão: 
 
Os objetivos devem ser claros e bem definidos. Índices de desempenho também devem ser 
definidos como, por exemplo, tempo de desenvolvimento. A definição quanto aos objetivos 
almejados também é importante para a escolha do modelo de ES a ser adotado. Uma boa 
estratégia é definir inicialmente objetivos a curto prazo para o planejamento da 
implementação da engenharia simultânea. 
 
4) Problemática da falta de experiência: 
 
A experiência com ES só é alcançada com a implantação da ES. A busca da experiência de 
especialistas externos pode ajudar, mas a falta de conhecimento destes especialistas quanto 
às características da organização é uma barreira. A solução, segundo Evans, é primeiro 
reconhecer a falta de experiência. Segundo, perceber o quanto o conhecimento da 
organização e as atividades podem ser valiosos para a execução do planejamento. E, por fim, 
estabelecer mecanismos para o aprendizado, incluindo formas de revisão, análise e avaliação 
das atividades. Evans recomenda ainda o treinamento em ferramentas de revisão e análise. 
 
Evans relaciona os quatro modos de falha anteriormente descritos como relativos à fase de 
inicialização para a adoção da ES. Após a resolução daqueles problemas e o envolvimento da alta 
gerência, deve-se ter início a próxima fase do programa de implantação da ES, ou seja, a preparação 
e o planejamento. Os modos de falhas que seguem são relativos a esta fase. 
 
5) Prioridade da alta gerência: 
 
Os benefícios da ES só serão integralmente alcançados com o empenho prioritário da alta 
gerência. Delegar a tarefa de planejamento da ES acaba por causar pouco entendimento e 
falta de comprometimento por parte da equipe. Evans menciona que um programa para 
conscientização da alta gerência é vital. Os riscos de um programa de implementação de 
ambiente de ES devem estar claros para a alta gerência, que deve reconhecê-los e planejar de 
modo a evitá-los. A alta gerência deve saber o que é ES, como ela beneficiará a empresa e 
quais são os objetivos pretendidos. Com isto claro deve então patrocinar a criação de uma 
equipe para o planejamento da implantação da ES. 
 
6) Problemática da cooperação funcional: 
 
A equipe de planejamento deve ter representantes de todas as áreas da empresa. A reunião 
inicial deve ser liderada por alguém da alta gerência, que deixará claro para a equipe os 
seguintes aspectos: 
 
• por que a ES é necessária para a empresa; 
• o que a ES significa para a alta gerência; 
• os limites para a equipe de planejamento; 
• como serão relatados os resultados e atividades; 
• o que poderá ou não poderá ser dito para os demais funcionários; 
• como o sucesso do grupo será medido. 
 
Neste ponto Evans expressa que o elemento mais crítico é a escolha dos objetivos que 
Gerenciamento do Desenvolvimento de Produtos 2001 17 
André Ogliari e Nelson Back 
servirão como critério de avaliação. Para que o espírito de cooperação seja mantido, é 
necessário que objetivos comuns sejam estabelecidos como métrica. Somente haverá efetiva 
cooperação se todos os integrantes da equipe forem avaliados através do alcance dos 
mesmos objetivos comuns. 
 
7) Problemática do grupo ou equipe (1): 
 
Muitas empresas formam grupos multidisciplinares, onde o ponto básico em comum é 
apenas o fato dos integrantes estarem trabalhando no mesmo projeto, em vez de equipes 
multidisciplinares. Uma verdadeira equipe tem como fundamento não só o fato de ser 
responsável por um mesmo projeto, mas também por compartilhar os mesmos objetivos e 
reconhecer que somente com o esforço de todos os membros os objetivos serão alcançados. 
O resultado obtido é responsabilidade de todos e não de um único representante de uma 
determinada área. Em resumo, utilizando as palavras de Evans, um grupo divide um mesmo 
nome, enquanto que uma equipe divide os mesmos propósitos. Além disso, ao contrário de 
um grupo, os membros de uma equipe não se reúnem ocasionalmente, mas sim em tempo 
integral. Outro ponto importante ressaltado por Evans é que o plano de ação da equipe não 
deve ser imposto por elementos externos, mas sim o primeiro trabalho feito pela própria 
equipe, o que constitui um fator motivador bastante forte. Segundo Evans, de todos os 
modos comuns de falha, este é o mais importante, tanto em termos de ocorrência quanto de 
impacto na implantação da ES. 
 
8) Problemática da paralisia cultural: 
 
Evans sugere duas fontes para a paralisia do programa de ES. A primeira é a dificuldade 
para a assimilação de novas idéias, novos termos e novos métodos. Por inércia, as pessoas 
tendem a rejeitar novas idéias por achar que não podem ou é muito difícil aprender o que 
não é trivial. A segunda noção responsável pelo atraso na implantação da ES é a falsa idéia 
de que um líder responsável por esta tarefa precisa ser alguém fora do comum, com 
profundas habilidades técnicas, gerenciais e de relacionamentohumano. Partindo do 
princípio de que uma verdadeira equipe tem como característica, objetivos comuns, mesma 
métrica de desempenho para todos os membros e inexistência de gerenciamento externo, ou 
seja, a necessidade de um líder controlador, fica claro que é mais importante mudar a cultura 
de cada indivíduo e não buscar por um líder que reúna todas as qualidades. A soma da 
mudança cultural de cada indivíduo é que resultará na mudança cultural da empresa. A idéia 
de que é necessário um super líder para compensar os defeitos da organização através de um 
controle gerencial externo deve ser desfeita dentro de um ambiente de ES. Deve-se ressaltar, 
entretanto, que a escolha de um bom líder é importante, mas, posto deste modo, a tarefa de 
encontrá-lo torna-se bem mais fácil. 
 
9) Problemática da variedade de ferramentas: 
 
Existe uma grande variedade de ferramentas proposta para o projeto de produtos e sistemas. 
Procurar entender e avaliar todas é impraticável, considerando o tempo que isto levaria e os 
custos envolvidos. Para contornar este modo de falha, que muitas empresas cometem, Evans 
enumerou três fatores para evitar esta tendência: 
• a demora na implantação é onerosa; 
• as melhores pessoas para selecionar as ferramentas são os usuários; 
• as ferramentas mais apropriadas são óbvias. 
 
Segundo Evans, não é preciso muita pesquisa para aprender as potencialidades das 
Gerenciamento do Desenvolvimento de Produtos 2001 18 
André Ogliari e Nelson Back 
principais ferramentas. As ferramentas menos conhecidas são normalmente indicadas para 
casos específicos. A tarefa de escolha das melhores ferramentas específicas deve ser 
delegada para as equipes multidisciplinares de desenvolvimento. 
 
10) Problemática da tecnologia: 
 
Apesar das ferramentas de alta tecnologia, como avançados sistemas CAD, trazerem 
inquestionáveis benefícios, ferramentas mais simples e baratas como as equipes de trabalho 
e o QFD, possuem um índice de retorno de investimento bem mais elevado. Para Evans, a 
adoção de ferramentas de alta tecnologia não deve ser vista como um ponto crítico para o 
sucesso da implantação da ES, e sim como um complemento para outros elementos. 
 
11) Problemática da fase final ou início tardio: 
 
A execução do projeto dentro de uma filosofia de ES não deve começar somente quando 
ocorre a aprovação para o início do projeto por ter-se percebido uma oportunidade de 
mercado, por exemplo. Desta forma, toda uma fase, desde a idéia inicial até a consulta do 
mercado (clientes), é feita sem o auxílio da ES. Muitas restrições de projeto deixam de ser 
registradas, além de dificultar o entendimento da tarefa por parte da equipe. 
 
12) Problemática do medo do insucesso: 
 
Devido às muitas mudanças causadas pela adoção da ES, a implantação da filosofia é vista 
com muita cautela, suscitando estudos profundos e minuciosos, deixando os responsáveis 
receosos quanto à implantação por terem medo de errar. Este temor pode ser superado com a 
conscientização de que erros podem ocorrer, e é muito provável que ocorram. Esta idéia 
deve ser clara para a alta gerência e transmitida para os demais. A idéia deve ser 
complementada com a aceitação de que os erros são fonte de aprendizado, e que devem ser 
abertamente discutidos. O aprendizado deve então ser incorporado pelo processo. Só deve 
ser visto como falha do processo a repetição de um erro. 
 
13) Problemática das especificações de projeto: 
 
É importante que as especificações de projeto sejam estabelecidas pela equipe de 
desenvolvimento e não sejam estabelecidas antes do início do projeto e impostas à equipe. 
Especificações de projeto estabelecidas fora de um ambiente de ES e sem o envolvimento da 
equipe multidisciplinar tendem a ser falhos e incompletos. Por este motivo às especificações 
de projeto não devem ser fixadas na etapa de planejamento do ambiente de projeto. 
 
14) Problemática do lançamento: 
 
O lançamento do projeto de implantação da ES deve ser um evento. Um lançamento bem 
planejado e executado é fundamental para o entendimento de todos. Deve ocorrer 
juntamente com o lançamento do projeto do produto que servirá de objeto para a 
implantação da filosofia. É importante a participação do presidente da empresa e de toda a 
diretoria apoiando os princípios definidos para a ES. O presidente deve deixar clara a 
importância do projeto e do modo através do qual será executado. Neste momento é 
importante deixar claro as atribuições da equipe, o que ela pode ou não pode fazer. As idéias 
de que a equipe é um fator crucial, que a equipe terá suficiente autonomia e 
responsabilidades e que a gerência dará apoio aos métodos estabelecidos pela equipe, devem 
ser claramente expressas. 
Gerenciamento do Desenvolvimento de Produtos 2001 19 
André Ogliari e Nelson Back 
Numa segunda etapa do lançamento devem ser definidas as responsabilidades dos membros 
e do líder da equipe. Vale ressaltar novamente que os membros devem ter as mesmas 
responsabilidades. Deve-se evitar divisões do tipo: “a manufatura é responsabilidade do 
engenheiro de processos”, a fim de garantir que toda a equipe compartilhe as mesmas 
responsabilidades. O papel do líder de uma equipe multidisciplinar não é tomar decisões, e 
sim atuar como um facilitador responsável pela comunicação e pelas informações, como a 
política da empresa e as linhas gerais do projeto, além de manter o plano de execução 
atualizado. Nas palavras de Evans, o objetivo do líder é criar o mais eficiente ambiente de 
ES e, assim, atuar mais como um condutor do que um executor. 
Por fim, deve ser dado ao time objetivos, através de metas quantificáveis, para o 
desempenho, custos, redução de tempo de desenvolvimento, dentre outras. Estas metas 
devem ser preparadas com antecedência e submetidas ao time para apreciação. As metas 
devem sempre estar associadas com o produto e nunca com a função como, por exemplo, 
reduzir custo de manufatura, para impedir desagregação da equipe quanto aos objetivos 
comuns. 
 
Os próximos modos de falha são relativos à fase de execução do plano, conforme a definição de 
Evans e Figura 15. 
 
15) Problemática do grau de envolvimento da média gerência (seqüestro): 
 
Gerentes responsáveis por funções bem definidas como produção, pesquisa e 
desenvolvimento, análise estrutural, são normalmente requisitados por funcionários de sua 
área para resolver problemas. Quando participam das equipes multidisciplinares, muitas 
vezes deixam a equipe para resolver problemas em suas respectivas áreas. Esta situação 
atrasa o andamento dos trabalhos e contribui para reforçar a rígida estrutura funcional. Só o 
treinamento e comprometimento quanto à filosofia da ES e quanto ao papel do gerente pode 
evitar este modo comum de falha. 
 
16) Problemática do grupo ou equipe (2): 
 
Alguns membros da equipe podem ter a tendência a retornar ao modo de trabalho 
tradicional, ou seja, individual, especializado e seqüencial. As causas para este modo de 
falha são a falta de clareza quanto às atribuições e responsabilidades. A solução, segundo 
Evans, é reeducar e lembrar que os critérios de avaliação são os mesmos para a equipe como 
um todo. 
 
17) Problemática da expansão do programa: 
 
Em vez de procurar planejar um programa abrangente e minuciosamente planejado, as 
empresas devem buscar o incremento do ambiente de ES através das lições aprendidas, 
registradas e incorporadas ao plano. A equipe deve discutir a implantação do programa 
buscando identificar o que está funcionando, o que não é eficiente e o que pode ser 
melhorado ou introduzido. 
 
Basicamente é importante que os objetivos e a política da empresa sejam esclarecidos e bem 
entendidos por todos. Uma boa forma de convencer sobre os benefícios da ES é esclarecer o quanto 
ela pode contribuir para que os objetivos da empresa sejam atingidos.A falta de políticas e 
objetivos claros é uma grande barreira para a implantação da ES. 
Como no desenvolvimento de produtos, os modos de falha devem ser considerados no 
início, quando a ES está sendo avaliada e planejada (poderia ser dito as fases informacional e 
Gerenciamento do Desenvolvimento de Produtos 2001 20 
André Ogliari e Nelson Back 
conceitual a engenharia simultânea para estabelecer um paralelo com o projeto de produtos), 
quando então as alterações são mais fáceis e não implicam em custos elevados, além de aumentar as 
chances de sucesso do programa. 
Para Maddux e Souder, 1993, as barreiras para a implantação da ES podem ser divididas em 
dois grupos: organizacional e técnica. As barreiras organizacionais são aquelas relacionadas com o 
gerenciamento, política e cultura da empresa, comportamento humano e resistência a mudanças. As 
barreiras técnicas são relativas à falta de infra-estrutura básica, como sistemas de comunicação e 
sistemas CAD/CAM, ou a falta de conhecimento e experiência para a implantação da ES. Sete 
barreiras organizacionais são relacionadas por Maddux e Souder, algumas das quais coincidem com 
aquelas já apontadas pelo estudo de Evans: 
 
• falta de apoio da alta gerência: qualquer tentativa de implantação da ES sem o apoio e o 
forte envolvimento da alta gerência está fadado ao fracasso. A conscientização deve ser feita 
a cada nível organizacional, partindo do mais alto e sucessivamente sendo transmitido para 
os níveis inferiores; 
 
• ambiente organizacional inadequado: devido à política da empresa, atitudes e diretrizes 
da alta gerência que têm o poder de influenciar quanto à intensidade da cooperação 
multidisciplinar; 
 
• protecionismo: gerentes que tendem a proteger sua área, dificultando a troca de 
informações e a colaboração multidisciplinar é uma grande barreira para a implantação da 
ES; 
 
• sistema de recompensa inadequado: a premiação por objetivos alcançados deve ser feita 
com base em metas gerais, evitando a análise de desempenho por departamento, o que 
diminui a aptidão para a colaboração entre as diversas áreas; 
 
• falta de envolvimento com o cliente; 
 
• falta de envolvimento com os fornecedores: segundo Giorgio Merli, citado por Maddux e 
Souder, o número de fornecedores deve ser reduzido ao mínimo e deve haver freqüente troca 
de informação e cooperação entre o(s) fornecedor(es) selecionado(s) e a empresa. 
 
• temor de inibir a criatividade: muitos acreditam que as regras estabelecidas para a 
implantação da ES e a normatização do processo de projeto coíbe a criatividade. Sobre este 
fato, Maddux e Souder afirmam que os benefícios obtidos com a ES em muito suplantam 
qualquer inibição quanto à criatividade que porventura possa ocorrer devido ao uso de 
técnicas bem definidas e pela aceitação de sugestões de outros membros da equipe. Vista de 
outra forma, a ES pode até aumentar a criatividade por suscitar discussões entre os membros 
da equipe, com uma vasta gama de conhecimentos somados. 
 
Quanto às barreiras técnicas, Maddux e Souder consideram que um sistema CAD/CAM é 
imprescindível para o máximo proveito da ES. As facilidades de comunicação, através da 
simultaneidade de envio de dados, troca de informações e correções melhoram em muito, sem 
dúvida, o ambiente integrado de desenvolvimento. Entretanto, um verdadeiro ambiente integrado de 
desenvolvimento não pode ser comprado com a aquisição de softwares. Só a conscientização e a 
mudança na cultura das pessoas visando o aumento na cooperação entre as diversas áreas, garantem 
o sucesso da filosofia. A necessidade de softwares e outras ferramentas deve ser cuidadosamente 
avaliada em função das necessidades da equipe e das características do processo de projeto. 
Outra dificuldade encontrada, segundo Maddux e Souder são a falta de integração entre os 
Gerenciamento do Desenvolvimento de Produtos 2001 21 
André Ogliari e Nelson Back 
vários software e ferramentas adotados. Como exemplo pode-se citar a integração das chamadas 
ferramentas da qualidade, como o QFD e os métodos de Taguchi, com o processo de ES. A infra-
estrutura informatizada deve complementar as técnicas e os métodos de projeto. 
Para que as barreiras organizacionais e técnicas sejam eliminadas, Maddux e Souder sugerem 
cinco ações que devem ser observadas pelo condutor do processo de implantação da ES, conforme 
enumerado abaixo: 
 
1) prover a transformação cultural através de educação e da conscientização; 
2) efetuar as transformações organizacionais, eliminando as barreiras entre os departamentos 
através de equipes multidisciplinares fortes. O desenvolvimento do produto e do processo 
deve estar integrado, sendo responsabilidade de um único vice-presidente; 
3) formar uma equipe multidisciplinar fortemente integrada e com membros que sejam 
realmente representantes de suas respectivas áreas, inclusive com poder de decisão. É 
importante também a participação de clientes e fornecedores na equipe; 
4) prover suporte tecnológico através da infra-estrutura informatizada e da adoção de 
metodologias e ferramentas de projeto; 
5) definir responsabilidades e promover a integração. 
 
Grande parte do sucesso da implantação da ES está em reconhecer estas barreiras e observar 
as recomendações que, segundo os autores, servem para a maioria dos casos. A forma como as 
recomendações devem ser executadas, entretanto, é bastante particular para cada empresa, 
considerando as suas características, tipo de produto e mercado onde atuam. 
 
4.5.2 - Etapas para a implantação da engenharia simultânea 
 
A etapa de implantação da ES é decisiva para que a filosofia proposta não caia em 
descrédito. Algumas falhas e a falta de comprometimento são suficientes para que a tentativa de 
implantação de um ambiente de ES seja definitivamente abandonada. Durante esta etapa, é ainda 
maior a importância da liderança da alta gerência, já que a incerteza existente devido à falta de 
resultados concretos obtidos torna o processo frágil sob o aspecto do comprometimento da 
organização. 
A fim de evitar falhas como iniciativas isoladas, falta de iniciativa e falta de foco, Clausing, 
1994 sugere que a ES seja implantada em quatro etapas: conscientização, treinamento, projeto 
piloto, e integração e institucionalização. Para o autor é importante ainda a forma como ocorre o 
envolvimento das pessoas em cada uma destas etapas. A figura 16 representa essas etapas através 
do estabelecimento de dois aspectos: o estilo de implantação, top down ou botton up, e o foco, 
dirigido para o conteúdo da ES ou para a organização da ES. Desta forma são determinados 
quadrantes de atuação. 
Para Clausing, a forma de implantação que evita os problemas anteriormente citados começa 
com a formação de uma equipe multidisciplinar que estaria caracterizada pelo quadrante número 1 
na figura 16, ou seja, seria conduzido pela gerência média, ainda que tenha o forte apoio da alta 
gerência, e teria foco no conteúdo necessário para adoção da ES. Inicialmente a equipe é 
conscientizada quanto à importância da nova abordagem e é iniciado um trabalho de treinamento. A 
equipe teria como atribuição aprender novas técnicas e ferramentas, aplicá-las e adaptar os 
conceitos de gerenciamento da qualidade total à organização através do desenvolvimento de um 
projeto piloto. Desta forma as três primeiras etapas, conscientização, treinamento e projeto piloto 
estariam cumpridas. 
 
 
Gerenciamento do Desenvolvimento de Produtos 2001 22 
André Ogliari e Nelson Back 
 
 TOP DOWN 
 
 
 ? Condução do ? Transferência de 
 processo pela experiência à alta 
 alta gerência gerênciaFOCO NA FOCO NO 
 ORGANIZAÇÃO CONTEÚDO 
 
 ? Envolvimento ? Projeto piloto 
 de toda organização 
 
 
 
BOTTOM UP 
 
 
Figura 16 - Passos para implantação da ES, Clausing, 1994. 
 
O próximo passo, após a sedimentação dos conceitos e a obtenção da confiança quanto aos 
resultados obtidos, é migrar para o quadrante número dois, através da transferência de experiência à 
alta gerência. A equipe auxilia a alta gerência a entender e a desenvolver um plano de 
implementação dos novos conceitos no âmbito da organização como um todo. 
A alta gerência move-se então em direção ao quadrante número três com um claro 
entendimento quanto aos conceitos e às recomendações geradas pela aplicação durante a execução 
do projeto piloto. O plano de implantação é posto em prática através de uma forte liderança. A 
constituição de um plano de implantação bem planejado durante a atuação no terceiro quadrante é 
de fundamental importância. Para Clausing este deve cumprir as seguintes funções: 
 
• disseminar a conscientização e o treinamento em toda a organização; 
• descrever detalhadamente os princípios do gerenciamento da qualidade total de forma 
adaptada às necessidades e características da organização; 
• promover o desenvolvimento dentro dos princípios da qualidade total; 
• prever treinamento operacional e acordos com consultores externos; 
• criar condições para que a transição entre a antiga abordagem e a nova seja bem sucedida. 
 
Os princípios da ES, devidamente incorporados ao plano de implantação, são então 
aplicados a todos os programas de desenvolvimento. 
Por fim, busca-se o envolvimento de todos os funcionários através da adoção e adaptação do 
plano a cada um dos programas em execução. A ES é desta forma institucionalizada na condição 
caracterizada pelo quarto quadrante. 
 
4.5.3 - Formação de equipes multidisciplinares 
 
A formação da equipe multidisciplinar é tida para a maioria dos autores como o ponto 
crucial para o sucesso da ES. O Psicólogo social Ian Morley em conjunto com Stuart Pugh 
formulou dez princípios básicos para o sucesso da formação de equipes multidisciplinares 
(Clausing, 1994): 
Gerenciamento do Desenvolvimento de Produtos 2001 23 
André Ogliari e Nelson Back 
1) as equipes devem ser formadas com base em objetivos comuns e respeito por todas as 
áreas representadas; 
2) deve-se garantir a participação de representantes de todas as grandes áreas da organização; 
3) deve-se garantir um entendimento comum sobre a ES; 
4) a forma como o consenso para a convergência de soluções é obtido deve ser bem entendido 
por todos; 
5) o consenso prematuro e fácil deve ser evitado; 
6) definir de forma criteriosa os trabalhos que devem ser feitos individualmente e aqueles que 
devem ser feitos pela equipe; 
7) métodos sistemáticos devem ser adotados; 
8) deve-se estimular a comunicação formal e informal; 
9) a seleção de pelo menos alguns dos membros da equipe segundo aptidões e especialidades 
é importante; 
10) uma liderança deve ser desenvolvida desde o início. 
 
Segundo Clausing, a observação destes dez princípios em conjunto com o cuidado com 
relação às barreiras discutidas anteriormente, torna a implantação da ES bastante robusta e aplicável 
a diferentes abordagens. 
É importante ainda promover o envolvimento e o treinamento de todos os integrantes, 
através de uma gestão participativa, e procurar envolver de alguma forma clientes e fornecedores. 
Outro ponto importante é o estabelecimento do número de integrantes para a equipe. Os 
autores são unânimes ao recomendar que as equipes de projeto multidisciplinares não devem ser 
demasiadamente grandes, a fim de evitar problemas como dificuldade de comunicação, dispersão e 
baixa produtividade. 
Miller, 1993 observou ainda que equipes com elevado número de integrantes tendem a 
tornar o ambiente menos favorável à criatividade. Ele sugere ainda que para o caso de um projeto de 
conceito inovador, o projeto conceitual deve ser iniciado por uma equipe de dois ou três projetistas. 
À medida que o projeto avança, outros indivíduos são agregados à equipe, até alcançar as etapas de 
projeto detalhado e fabricação, quando há um decréscimo no número de integrantes. Já no caso de 
um produto derivado de outro já existente, Miller propõe que pequenos grupos de especialistas 
executem o projeto preliminar e detalhado. Neste caso as maiores inovações ocorrem no projeto 
detalhado, já que o conceito é o mesmo daquele produto previamente existente. 
Para Clausing, 1994, como já mencionado anteriormente, não deve haver alterações bruscas 
com relação aos participantes da equipe, a fim de que uma continuidade seja mantida. A equipe 
multidisciplinar deve manter-se aproximadamente de forma constante. Todos aqueles que estiverem 
diretamente envolvidos com o projeto, devem fazer parte da equipe. 
Miller, 1993 recomenda ainda que na composição da equipe seja observada a diversidade 
quanto às características pessoais, quanto à especialidade técnica e quanto às áreas representadas. 
Clausing sustenta que o representante de cada área na equipe multidisciplinar deve preencher dois 
pré-requisitos: ter um bom conhecimento da área representada e ter o comprometimento por parte 
dos integrantes da respectiva área quanto ao acato das decisões por ele tomado ao longo do 
processo. Desta forma evita-se problemas causados por falta de conhecimento ou informação, ou 
devido a mudanças causadas por decisões reconsideradas, o que aumenta o tempo para o 
desenvolvimento. 
 
 
 
Gerenciamento do Desenvolvimento de Produtos 2001 24 
André Ogliari e Nelson Back 
4.6 - Considerações finais 
 
Diante dos princípios, modelos e aspectos da implantação da engenharia simultânea destaca-
se, a seguir, conforme Clausing, 1994, os principais benefícios dessa filosofia. 
 
• o desenvolvimento dos sistemas de produção e das áreas de apoio tem um início 
cedo; 
• a análise dos aspectos relacionados ao produto ocorre simultaneamente entre projeto, 
produção, logística, como um sistema único; 
• facilidade de obter um bom projeto para manufaturabilidade e apoio logístico; 
• a produção e as pessoas das áreas de apoio ganham um claro entendimento do 
projeto e comprometem-se para seu sucesso; 
• modificações no protótipo são reduzidas porque o projeto torna-se mais maduro 
desde as fases iniciais. 
 
Esses benefícios implicam diretamente numa melhoria no processo de desenvolvimento do 
produto, a saber: 
 
• foco na qualidade, custo e cronograma de desenvolvimento; 
• ênfase na satisfação do consumidor; 
• ênfase nas melhores práticas de desenvolvimento; 
• equipe multidisciplinar de desenvolvimento; 
• funcionários envolvidos e participantes do gerenciamento; 
• relacionamento estratégico com os fornecedores. 
 
 
 
Gerenciamento do Desenvolvimento de Produtos 2001 25 
André Ogliari e Nelson Back 
Referências Bibliográficas 
 
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