AULA 6 (1)

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O impacto da DIVERSIDADE CULTURAL na gestão internacional 
AULA 6
MÚLTIPLAS CULTURAS 
Mery Louis assume que existem potencialmente várias culturas nos locais de trabalho. 
Deve-se considerar as raízes ou lugares onde primeiramente os entendimentos são compartilhados e a extensão que a penetração desses entendimentos atinge. 
É necessário verificar não apenas os conteúdos, o grupo e o relacionamento entre eles, mas também pensar na difusão e extensão dos conteúdos, na homogeneidade e consistência dos entendimentos e na estabilidade deles no tempo.
DIVERSIDADE NAS ORGANIZAÇÕES
https://www.scielo.br/pdf/rae/v40n3/v40n3a03.pdf
O tema diversidade cultural é relativamente novo na agenda das empresas brasileiras. Surge no bojo dos processos de mudança, vivenciados pelas empresas no ambiente altamente competitivo dos anos 90; aparece, também, em empresas subsidiárias de multinacionais americanas, em conseqüência de pressões da matriz; não tem origem em dispositivos legais, como ocorre em outros países, como os Estados Unidos e Canadá.
Uma definição mais ampla é apresentada por Thomas Jr. (1991, p.10):
O conceito de diversidade inclui todos. É um conceito que engloba a idade, história pessoal e corporativa, formação educacional, função e personalidade, estilo de vida, preferência sexual, origem geográfica, tempo de serviço na organização, status de privilégio ou de não-privilégio e administração e não-administração. 
Loden e Rosener (1991) estabelecem distinções entre 
dimensões primárias: idade, etnia, gênero, raça, orientação sexual e habilidades físicas; e 
dimensões secundárias: formação educacional, localização geográfica e experiência de trabalho, por exemplo.
Cox (1991) elaborou um modelo para caracterizar as organizações em termos de estágios de desenvolvimento em diversidade cultural. 
Aculturação: modo pelos quais dois grupos se adaptam e resolvem diferenças culturais; 
Integração estrutural: perfil cultural dos membros da organização; 
Integração informal: inclusão dos membros da cultura minoritária em redes informais; 
Viés cultural: preconceito e discriminação; 
Identificação organizacional: sentimento de pertencer, lealdade e comprometimento à organização; 
Conflito intergrupal: atritos, tensões e lutas de poder entre grupos culturais diversificados.
A gestão da diversidade se distingue das ações afirmativas em função de duas variáveis: os grupos atingidos e os efeitos nas empresas (Alves; Galeão-Silva, 2004).
Na ação afirmativa, as mudanças provocadas nas organizações são decorrências de pressões coercitivas externas, como as leis de cotas para grupos de minoria ou historicamente discriminados. 
Na diversidade, todas as diferentes identidades são contempladas, e sua gestão eficaz e efetiva faz a inclusão ser vista como vantagem competitiva para a organização. Precisamente por esse motivo é que há a necessidade de um diagnóstico acerca da demografia e da diversidade cultural da organização, ou seja, da própria estrutura organizacional.
GESTÃO DA DIVERSIDADE
DIVERSIDADE CULTURAL E GESTÃO INTERNACIONAL
Numa negociação internacional se lida com diferentes fatores condicionantes como a cultura, a língua, a religião e as ideologias. 
Por exemplo, mesmo que muitos gestos sejam internacionais, existem, no entanto, diferentes interpretações que podem ser atribuídas aos gestos em conformidade com os costumes locais. 
Os aspectos culturais e comportamentais parecem, muitas vezes, não tão importantes, mas interferem diretamente no resultado da negociação. 
https://www.aedb.br/seget/arquivos/artigos07/1452_ARTIGO_PILOTOS_SEGET.pdf
O multiculturalismo se tornou uma fonte de vantagem competitiva. Combinações de diferentes traços culturais podem resultar em inovações, flexibilidade e velocidade necessárias para o sucesso no mundo moderno. O multiculturalismo representa o recurso mais valioso de uma organização global (MORAN et al., 1996, p. 48).
A origem ética, cultural e nacional de uma pessoa tem alguma influência na formação de seu posicionamento psicológico em relação à negociação.
Para se negociar na China é necessário que o grupo de negociadores tenha paciência, tenacidade e um profundo conhecimento da cultura, da legislação do país e, ainda, que os sentimentos nacionais chineses sejam considerados na negociação, assim como os sentimentos pessoais
Quais as origens do programa de gestão da diversidade cultural e como este foi implementado na empresa? 
No caso das subsidiárias, quais eram as diferenças entre os programas implementados nas matrizes e os desenvolvidos nas empresas brasileiras? 
Quais eram as principais políticas e práticas efetivamente implantadas para o gerenciamento da diversidade cultural?
https://www.scielo.br/pdf/rae/v40n3/v40n3a03.pdf
INTERCULTURALIDADE
Objetiva prever, evitar e/ou analisar e gerir possíveis conflitos gerados pela interação de culturas diversas permitindo a percepção de algumas tendências culturais da atualidade dentre elas a hibridização. 
Hibridização: diálogo, síntese cultural, natural, analítica e não impositiva. 
O encontro de culturas produz mudanças caracterizadas pela complementaridade e o resultado da interação cultural oportuniza o surgimento de novos comportamentos definidos como hibridismo cultural ou cultura híbrida. 
A abordagem intercultural demonstra ser mais completa, pois as culturas são tratadas de forma mais realista, ou seja, dinâmicas, mutáveis, tradicionais, diversas, locais, globais, densas etc.
https://periodicos.uff.br/pca/article/view/11086
Gerenciamento intercultural (CHEVRIER, 2006)
Quais dificuldades as diferenças culturais suscitam na gestão das empresas? 
Quais são as formas de transpor os obstáculos e proliferar a diversidade cultural na organização? 
O gerenciamento intercultural visa:
Melhorar as interações interculturais no ambiente de trabalho
Performance técnica e econômica das equipes multiculturais
Expandir as experiências subjetivas das pessoas envolvidas no processo intercultural.
Empregado para designar as maneiras de organizar a coabitação de diferentes culturas de empresas, quando, por exemplo, em situações de fusões e aquisições. 
Chevrier (2006) alerta que a cultura de empresa não se constitui como uma produção autônoma que pode ignorar as culturas sociais, nacionais e também regionais que lhe atravessam. 
A gestão intercultural implica em definir os grupos sociais (corpos profissionais, empresas, grupos nacionais) que desempenham um papel na situação examinada. 
As diferenças culturais podem ser encontradas não importa onde, ou seja, entre dois indivíduos, entre duas profissões, entre duas regiões, dois continentes, e assim, uma diversidade de variações (chevrier, 2006).