RELATÓRIO DE ESTÁGIO NOTA 8

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SOROCABA 
2020 
 
1 
UNIVERSIDADE PAULISTA – UNIP 
INSTITUTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E COMUNICAÇÃO 
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
RELATÓRIO DE ESTÁGIO EM ADMINISTRAÇÃO 
 
 
 
 
 
 NOME 
RA: 
SOROCABA 
2020 
 
2 
NOME RA: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
RELATÓRIO DE ESTÁGIO EM ADMINISTRAÇÃO 
 
 
 
 
Relatório de Estágio apresentado ao Instituto de 
Ciências Sociais e Comunicação da Universidade Paulista, 
como parte dos requisitos necessários para obtenção do 
título de Bacharel em Administração de Empresas. 
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LISTA DE ILUSTRAÇÃO 
Figura 01: Força de trabalho ..................................................................................................... 08 
Figura 02: Organograma ........................................................................................................... 18 
Figura 02: Nível da força de trabalho .......................................................................................22 
Figura 03: Organograma da seta de trabalho ............................................................................ 29 
Figura 04: Macroprocesso da organização ................................................................................31 
Figura 05: Mapa do principal processo da organização ............................................................ 32 
Figura 02: Mapa do principal processo de setor de trabalho ..................................................... 33 
4 
 
LISTA DE TABELAS 
TABELA 01:CRITÉRIOS DO BNDES .......................................................................... 08 
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SUMÁRIO 
 
Sumário 
1. INTRODUÇÃO .............................................................................................................. 6 
 
2. PERFIL DA ORGANIZAÇÃO .................................................................................... 7 
 
2. Fundamentação Teórica: Perspectivas Históricas da Administração .............................. 8 
 
3. PRODUTOS E CLIENTES......................................................................................... 10 
 
4. CLIENTES ................................................................................................................... 13 
 
5. Fundamentação Teórica: Desejos, Necessidades e Demandas. .................................... 13 
 
6. FORÇA DE TRABALHO ........................................................................................... 18 
 
7. Fundamentação Teórica: Um olhar para as teorias ADMINISTRATIVAS ........................ 18 
 
8. NIVEL DA FORÇA DE TRABALHO ....................................................................... 22 
 
9. PRINCIPAIS INSUMOS ............................................................................................. 23 
 
10. DESCRIÇÃO DOS MACROPROCESSOS DA EMPRESA ................................... 27 
 
11. DESCRIÇÃO DOS PROCESSOS DO SETOR DE TRABALHO .......................... 29 
 
13. ANALISE E AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO DOS PROCESSOS .................. 34 
 
14. Fundamentação Teórica: Cadeia de Valor ..................................................................... 35 
 
15. CONCLUSÃO .............................................................................................................. 37 
 
16. REFERÊNCIAS ........................................................................................................... 38 
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1. INTRODUÇÃO 
Este relatório de estágio tem como objetivo apresentar uma descrição detalhada do Estágio 
Supervisionado realizado na empresa BRASdur, onde desempenho funções na área administrativa, mais 
precisamente no setor de Vendas, onde trabalho há cerca de dois anos. 
O estágio curricular supervisionado é um componente curricular obrigatório que visa à 
implementação do desempenho profissional do aluno-docente por meio da experiência e vivência das 
práticas educativas em campo, propiciando ao aluno uma aproximação à realidade na qual atuará. 
7 
 
2. PERFIL DA ORGANIZAÇÃO 
 
 
 
Fundada em 2017 por Luís Henrique dos Santos e Felipe Berger Arantes, a BRASdur entrou no 
mercado de mineração, com uma política interna de qualidade e fornecimento inovador. 
Em pouco tempo a BRASdur cresceu em velocidade vertiginosa e hoje é umas das principais 
empresas do ramo, fornecendo peças de desgaste para equipamentos de mineração em todo Brasil e 
tornando- se uma empresa preocupada com o desenvolvimento de soluções modernas para que seus 
clientes possam sempre obter os melhores resultados e liquidez de seus negócios e uma assistência 
técnica especializada, para fornecer todo suporte necessário aos seus clientes. 
 
MISSÃO 
Prover aos clientes um material de qualidade, com agilidade nos envios e preços acessíveis, 
promovendo a satisfação e fidelidades de nossos clientes. 
 
VISÃO 
Conquistar o mercado de mineração, sem perder a integridade, honestidade e qualidade da 
empresa. 
 
VALORES 
Honestidade, agilidade no envio, qualidade assegurada, respeito pelo cliente e colaboradores. 
 
 
Localização: 
Rua Francisco Ricci Filho Nº 149 Jd Piazza Di Roma 
Sorocaba/ São Paulo – Brasil 
 
Home Page: http://www.brasdur.com.br/home 
 
 
Contatos: 
+55 15 3100-0526 
+55 15 99739-2990 
comercial@brasdur.com.br 
http://www.brasdur.com.br/home
mailto:comercial@brasdur.com.br
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Porte: segundo quadro do BNDES, apresentado abaixo, a BrasDur é 
classificada como empresa de pequeno porte. 
 
 
Classificação Receita operacional bruta anual 
Microempresa Menor ou igual a R$ 2,4 milhões 
 
Pequena empresa 
Maior que R$ 2,4 milhões e menor ou igual a 
R$ 16 milhões 
 
Média empresa 
Maior que R$ 16 milhões e menor ou igual a 
R$ 90 milhões 
Média-grande 
empresa 
Maior que R$ 90 milhões e menor ou igual a 
R$ 300 milhões 
Grande empresa Maior que R$ 300 milhões 
Tabela 1: critérios do BNDES 
 
 
2. Fundamentação Teórica: Perspectivas Históricas da 
Administração 
Partindo do contexto da teoria weberiana, Burrell (1998) expõe que os teóricos organizacionais 
da época estavam fascinados com a burocratização e ao mesmo tempo míopes, fazendo com que a análise 
organizacional fosse ignorada. Afinal, em relação a burocracia, racionalidade e efetividade não haviam 
questionamentos e a teoria contingências eram tidas como meros elementos que interferiam na operação 
dos princípios da modelagem e do funcionamento organizacional. A análise da teoria organizacional é 
criticada por Morgan (2005), segundo ele os teóricos frequentemente entendem seu objeto de estudo a 
partir da uma estrutura de referências com base em suposições inquestionáveis, atrelado a isto há 
distanciamento alcançado no modo ortodoxo de observar o objeto. 
Burrell (1998) se propõe então a discutir o explanandum e explanans. As pessoas influentes 
viam a administração como um fenômeno a ser explicado (explanandum), entretanto não consideravam 
o panorama explanatório utilizado, que era positivista e estrutural (explanans). Solucionando-se o 
problema pouco importa a forma pela qual chegou-se a solução. Os estudos organizacionais se 
encontram em um campo desigual e fragmentado, são carentes de uma linguagem e de um projeto 
compartilhados. 
9 
 
O autor expõe uma visão que a teoria organizacional deveria ser mais disciplinada, centralizada 
e controlada por um pequeno grupo, desta forma paradigmas, metáforas, discursos e genealogias são 
tidas como lesões à vida organizacional. Conceitualizações aprisionam, imobilizam e ferem, até mesmo 
porque há pouco acordo em relação aos tipos de conceitualização. Conforme se aumentavam as 
diferentes explicações de problemas crescia-se, também, o número de acadêmicos envolvidos com a 
teoria da organização, e isto fez a fragmentação de tal teoria ficar mais visível. Outro ponto importanteé que a natureza móvel do empreendimento (por exemplo as privatizações, as franquias e o ataque sobre 
a burocracia) passou a demonstrar que o explanandum estava em transformação. O mundo 
organizacional não cabia mais num sistema classificatório. 
Assim, a teoria das organizações não está mais pautada na "ciência normal", que seria a atividade 
de resolver problemas e realizar pesquisas incrementais, com base em modelos teóricos aceitos e 
institucionalizados (paradigmas?), mas na "ciência revolucionária", no qual o objeto de estudo, os 
modelos de interpretação e o conhecimento são criticados e reavaliados continuamente (REED, 1998). 
Morgan (2005) apresenta três definições para o termo: 1) um modo de ver a realidade; 2) 
organização social da ciência em termos de escolas de pensamento e realizações científicas; e 3) 
utilização de ferramentas e textos para a solução de quebra-cabeças científicos. O autor usa o termo com 
significado de visão explícita ou implícita da realidade, e discute paradigma como realidade alternativa. 
Paradigma, segundo Burrell (1998) é um termo que expressa a ideia de "leis clássicas" e "modos de vida 
comunitária". Paradigmas, para Lewis e Grimes (2005) são considerados premissas, práticas e 
concordâncias em uma comunidade acadêmica. 
Alguns analistas organizacionais sem se preocuparem com a ortodoxia legitimaram outros 
paradigmas, hoje isto está longe de acontecer (BURRELL, 1998). No meio acadêmico busca-se em vez 
de "imposição paradigmática" do que a "proliferação paradigmática", de maneira a desenvolver o 
intelectual com estímulos a abordagens diferentes que não foram contaminadas pelas perspectivas 
competitivas. É preciso então decidir pela ilimitação da liberdade intelectual de forma fragmentada e 
isolada ou pelo consenso antiquado reforçado pela vigilância e controle intelectuais. Há uma terceira via 
que caminha em direção da reconstrução da história do desenvolvimento intelectual da teoria das 
organizações balanceando contexto social com as ideias teóricas. Até mesmo porque a criação de uma 
teoria está intimamente ligada a prática intelectual e ao contexto social (REED, 1998). 
Nos argumentos paradigmáticos há quatro possibilidades: integracionismo (reconciliação 
eclética); isolacionismo (estratégia do separatismo); imperialismo (sucesso de uma posição teórica sobre 
outra) e pluralismo (rejeição de todas as abordagens e a promulgação de novas) (REED apud BURREL, 
1998). O autor, Burrell, traz à tona a noção de metáforas como um meio pelo qual os paradigmas são 
atualizados nas mentes dos teóricos. 
10 
 
A tal visão ortodoxa, apresentada no final do primeiro parágrafo, se baseia fortemente nas 
metáforas da máquina (como aquelas traçadas por Taylor, Fayol e Weber) e do organicismo (quaisquer 
sistemas de partes interligadas e dependentes de forma mútua). A ortodoxia na teoria organizacional se 
desenvolveu a partir de metáforas que refletiam os pressupostos do paradigma funcionalista, no qual os 
fundamentos não são questionados. Como uma forma de desafio emergem os pressupostos dos 
paradigmas interpretativistas, humanista radical e estruturalista radical gerando uma série de metáforas 
para a análise organizacional. O ponto principal é que a teoria organizacional ortodoxa deve repensar a 
natureza do objeto frente aos diferentes paradigmas, que com suas várias visões de mundo favorecem 
algumas metáforas que constituem a natureza das organizações (MORGAN, 2005). 
A teoria das organizações precisa desenvolver investigações baseadas em uma série de 
paradigmas, multiparadigmática, ou ainda construir teorias com base em uma série de paradigmas, 
metatriangulação (LEWIS, GRIMES, 2005). Entretanto, a compreensão do conceito dominante, que 
afirma como as tarefas da administração poderiam ser organizadas, tende a fazer a teoria da organização 
mude apenas a sua forma (por meio de metáforas) e não o todo (BURRELL, 1998). 
 
3. PRODUTOS E CLIENTES 
A BrasDur possuí uma grande variedade de peças e equipamento para mineração 
 
 
• Anel Central Penta • Anel de Desgaste inferior 
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• Anel de Desgaste Superior 
 
 
• Cartucho 
 
 
 
• Manta Extra Manta Grossa 
• Placa de Desgaste Superior e 
inferior 
 
 
 
 
 
 
• Placa Guia 
 
 
• Placa Guia R23 
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• Polia e Bucha Cônica 
 
 
 
 
 
• Ponta de Tungstênio 
 
 
 
 
 
• Prato Distribuidor 
 
• Revestimento da Câmara 
2 furos 
 
• Rotor 
 
 
• Suporte Placa Guia 
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4. CLIENTES 
A BRASdur tem como principais clientes empresas especializadas na extração de minérios, 
comércio e distribuição de pedras britadas e Porto de areias. 
 
 
https://dalbaengenharia.com.br/ 
 
 
Unidades em Guarapuava, Francisco Beltrão, Santa Lucia, Urupema/SC, Inácio Martins e 
Cidade de Leste – Paraguay. O grupo tem crescido e aumentado sua participação no mercado nos 
estados do Paraná e Santa Catarina. Além de usinas de asfalto, pedreiras, concreteiras, extração e 
venda de areia, distribuidora de asfalto, fabricação de emulsão asfáltica e asfaltos polimerizados, o 
grupo investe em geração de energia. 
 
 
 
http://britadorfragosos.com.br/ 
Para garantir a qualidade da brita, mantem uma produção constante, melhorando o desempenho 
e padronizando a produção e classificação das pedras, ou seja proporcionando ao cliente um produto de 
qualidade, homogêneo e limpo. 
 
 
5. Fundamentação Teórica: Desejos, Necessidades e 
Demandas. 
Kotler (1993) afirma que os conceitos básicos do marketing referem-se aos desejos e às 
necessidades humanas. Uma necessidade humana é um estado em que se percebe alguma privação. O 
estudo sobre as necessidades humanas remete a Maslow (1954), que afirma que elas motivam o 
comportamento humano. Para ele as necessidades humanas estão organizadas em níveis hierárquicos 
segundo seu valor e premência. As necessidades mais importantes ou prementes monopolizam a 
consciência do indivíduo e tendem automaticamente a organizar a mobilização das diversas faculdades 
do organismo. Outro conceito básico em marketing é o desejo humano, o qual é moldado pela cultura e 
pelas características individuais. Para Kotler (1993) os desejos são descritos em termos de objetos que 
satisfaçam as necessidades. Quanto mais as pessoas são expostas a objetos que despertam seu 
https://dalbaengenharia.com.br/
http://britadorfragosos.com.br/
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interesse e atenção, maior é a tentativa das empresas oferecerem produtos e serviços que satisfaçam os 
seus desejos. Outro elemento importante é a Demanda. As demandas representam os desejos por 
produtos ou serviços específicos, mas que devem ser apoiadas na possibilidade de contrapartida. Isto 
significa que as empresas devem avaliar não somente o número de pessoas que desejam o produto, mas 
principalmente se estão dispostas e apta a adquire-lo. 
 
Trocas, Transações e Mercados. 
Ainda recorrendo a Kotler (1993) o marketing ocorre quando as pessoas decidem satisfazer suas 
necessidades e desejos por meio de trocas. A troca se verifica quando o objeto desejado é adquirido e 
algo é oferecido como pagamento. Para que a troca ocorra é preciso que algumas condições sejam 
satisfeitas: pelo menos duas partes devem participar, sendo que cada uma deve possuir algo de valor 
para oferecer; cada uma deve querer negociar com a outra e ter liberdade de aceitar ou rejeitar a oferta; 
e, finalmente cada parte deve ser capaz de fornecer o objeto prometido. A transação é a unidade de 
medida do marketing e em geral é feita por meios monetários. Finalmente, o conceito de mercado diz 
respeito ao grupo de compradores reais e potenciais de um determinado produto. Diferentemente, 
Grönroos (1993) afirma que definir marketing de acordo com a abordagem do marketing mix (Quatro 
“Ps”: Produto, Posicionamento ou Praça, Preço e Promoção) utilizada por muitos autores, é como usar 
por definição uma lista de objetos, e tampouco aumentar no número de“Ps” proporciona uma melhoria 
fundamental à definição, ou seja, tal definição representa uma simplificação, que não se adapta aos 
tempos atuais. Para o autor é necessário que a abordagem do conceito gire em torno do relacionamento 
com o cliente, onde os objetivos das partes envolvidas se encontram através de vários tipos de promessa 
e troca. Os relacionamentos com o cliente são a chave desse conceito. Assim, “promessas sobre trocas 
que irão ocorrer são dadas mutuamente no relacionamento e essas promessas são realizadas e cumpridas 
com vários tipos de trocas que ocorrem”. 
 
Clientes. 
As definições que se encontram na literatura para designar clientes possuem um caráter muito 
amplo, a exemplo da definição de Kotler (1993): “clientes são organizações ou pessoas, internas ou 
externas à empresa que são impactadas pelos produtos”. Os clientes podem ser internos ou externos. 
Clientes externos não pertencem à organização, aqui se inclui o público em geral, outras 
organizações e os órgãos regulamentadores. Clientes internos são os que recebem, dentro da empresa, 
produtos e serviços de outros departamentos e de pessoas da própria empresa. 
Reconhecer a importância, e dar a devida atenção ao público interessado-leia-se clientes, 
funcionários, fornecedores, distribuidores; é o que, atualmente estão fazendo as empresas para alcançar 
os lucros desejados. 
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Sem clientes não há negócios. Vale salientar que todos os Stakeholders são importantes e devem 
ser considerados como clientes. Não somente objetivando o lucro da empresa, mas sim, uma parceria 
lucrativa para todos os envolvidos. Isso é que sustentará a empresa. 
Segundo Whiteley (1992), os clientes são todos aqueles cujas decisões determinam se sua 
empresa irá prosperar. Pode tratar-se de um grupo complexo e de múltiplas camadas, mas é preciso 
conhecer e servir todos os seus componentes para garantir a prosperidade. Em uma empresa, a maioria 
das pessoas serve a três tipos de clientes: 
Clientes Finais: São pessoas que irão buscar seu produto no dia a dia e– conforme se espera – 
deverão ficar encantadas; 
Clientes Intermediários: Trata-se normalmente de distribuidores ou revendedores que tornam os 
produtos disponíveis para o cliente final; 
Clientes Internos: São pessoas na organização a quem são repassados os trabalhos concluídos 
para o desempenho da próxima função na direção de servir os clientes intermediários e finais. Por 
exemplo, para um montador, o cliente interno poderá ser o próximo colega da linha de montagem. 
Para Peppers & Rogers (1997), as empresas para tornarem-se competitivas devem atuar de 
forma que o foco principal deixe de ser os produtos ou serviços para passar a ser uma solução para os 
seus clientes. Isto exige uma profunda mudança de cultura e valores, pois ainda permanece a cultura e 
os hábitos dos treinamentos de muitos anos em que o foco central era apenas os próprios produtos ou 
serviços. Assim, para esses autores as empresas devem: 
Identificar seus clientes: Significa saber quem são os clientes, quais os clientes potenciais e qual 
o mercado e o negócio da organização. Aqui se devem relacionar todos que efetivamente fazem negócio 
com a empresa; 
Classificar os clientes: É necessário classificar os clientes segundo um critério que seja 
considerado relevante para a empresa, ou seja, é necessário classificar os clientes a partir de uma 
percepção interna e externa. A classificação interna deve esta baseada na estratificação dos clientes sob 
o ponto de vista do valor que os mesmos trazem para a empresa. Quanto à classificação interna, os tipos 
podem ser: 
 
1. De maior potencial: São aqueles que, no momento não geram receita, por não adquirir 
diretamente ou não ter despertado interesse para as ofertas; 
2. Fiéis: São os que adquirem tudo que é possível e dentro dos limites que possuem não há 
condições de haver expansão neste relacionamento, mas é de interesse sua manutenção como cliente; 
3. Não interessantes: São clientes que não estão apresentando bons resultados e nem há 
perspectiva de melhorias. Significa que não devem ser eliminados, porém sem qualquer regra de 
tratamento diferenciado; 
16 
 
4. De maior valor: São aqueles que, no presente, geram larga margem de lucro, ou demandam 
grandes quantidades de produtos e serviços, o que justifica um tratamento diferenciado; 
5. De maior valor vitalício: São aqueles que no momento podem não ser de maior valor, porém, 
dentro de uma projeção de relacionamento ao longo todo tempo, possuem um valor elevado, no médio 
e longo prazo; 
6. De maior ou menor margem de lucro: são clientes que à medida que adquirem produtos ou 
serviços geram maior ou menor margem em função das características dos valores adquiridos que, por 
sua vez está diretamente relacionado com as suas características individuais. Por exemplo, um cliente 
que demanda por status é um cliente potencial para margens de lucros maiores, diferentemente de um 
outro que se traduz com um seguidor que somente adquire um produto após o mesmo já estar consagrado 
no mercado. 
A classificação externa deve ser baseada na estratificação dos clientes sob diversos pontos de 
vista de valor que podem trazer. Quanto à classificação externa Peppers & Rogers (1997) propõem os 
seguintes tipos: 
1. Suspeitos: Aqueles que podem vir a comprar os produtos ou serviços; 
2. Candidatos: Já conhecem ou ouviram falar da empresa e que são potenciais compradores; 
3. Compradores: Aqueles que estão começando o relacionamento com a empresa agora ou há 
pouco tempo; 
4. Clientes: Aqueles que voltam sempre e que merecem todo o esforço para mantê-los 
satisfeitos; 
5. Fãs ou advogados da marca: Os produtos para esse tipo de cliente são vetor de sucesso e 
satisfação; 
6. Finais e Intermediários: São aqueles que farão uso do produto ou serviço, ou aqueles que 
farão a intermediação até a chegada ao cliente final; 
7. Afetado ou Impactado: São aqueles que no caso de uma descontinuidade ou problema com 
o produto ou serviço, não irá paralisar sua produção nem irá sofrer maiores perdas. 
 
Diferenciar os clientes: É necessário criar regras de negócio diferenciadas em função do valor e 
potencial que cada cliente proporciona para a empresa. Clientes especiais devem ter tratamento especial 
e clientes que não interessam devem ser induzidos a procurar a concorrência. Em outras obras dos 
mesmos autores, temos este passo da diferenciação incorporando o passo anteriormente apresentado da 
Classificação; 
Interagir com os clientes e Personalizar o contato: Não deve ser somente a área de Marketing e 
Vendas a responsável pelo contato com a clientela. Todos devem interagir com os clientes. Neste ponto, 
a Tecnologia da Informação – TI tem um papel importante nessa interação, isto é, a conversa 
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com o cliente deve começar a partir do seu último contato, independente de quando, onde, com quem, e 
do meio utilizado. A imagem da empresa, percebida pelo cliente, estará sendo passada a cada novo 
contato, necessitando uma individualização no relacionamento para que haja consistência na imagem 
passada e no seu fortalecimento com um valor para a empresa. 
Enquanto Peppers & Rogers (1997) classificam os clientes conforme os sete tipos descritos 
acima, considerando que as empresas devem proporcionar solução para os seus problemas, Raphel 
(1999) aprofunda a abordagem considerando que o processo de criação de valor para o cliente 
transforma-o num divulgador espontâneo do negócio. Assim, Raphel (1999) afirma que a lealdade do 
cliente deve ser “construída” segundo uma escala que ele denomina “Escala da Lealdade”. 
Para Raphel (1999) a Escala da Lealdade que pode ser utilizada para tornar um cliente fiel tem 
cinco níveis. A tarefa é trazer o consumidor da base para o topo da Escala da Lealdade. A seguir são 
descritos os cinco estágios da “Escala da Lealdade” bem como os elementos esclarecedores da cada um: 
Cliente potencial:interessado em comprar algo de sua empresa; 
Cliente pesquisador: visita seu estabelecimento pelo menos uma vez; 
Cliente eventual: compra algo ocasionalmente; 
Cliente assíduo: compra vários itens que o estabelecimento oferece e 
que ele possa utilizar; 
Cliente divulgador: compra vários itens que o estabelecimento oferece e ele possa utilizar e 
ainda convence outras pessoas a comprar lá. 
 
Produto 
Além dos conceitos acima apresentados, é relevante mencionar o conceito de produto, pois é 
com ele que as pessoas satisfazem seus desejos e necessidades. 
Para a Fundação Prêmio Nacional da Qualidade - FPNQ (2002) produto é o resultado de 
atividades ou processos. O termo produto pode incluir serviços, materiais e equipamentos, informações 
ou uma combinação desses elementos; um produto poder ser tangível (como por exemplo, equipamentos 
ou materiais) ou intangível (por exemplo, conhecimento ou conceitos), ou uma combinação dos dois; e 
um produto pode ser intencional (por exemplo, oferta aos clientes) ou não-intencional (por exemplo, um 
poluente ou efeito indesejável). 
Para Kotler (1993): “Produto é qualquer coisa que pode ser oferecida a um mercado para 
aquisição, atenção, utilização ou consumo e que pode satisfazer um desejo ou necessidade”. O 
desenvolvimento de um produto deve considerar três estágios: o primeiro diz respeito ao produto básico 
que é o núcleo do produto. Ele consiste nos serviços de solução de problemas ou benefícios que o 
consumidor obtém quando adquire, por exemplo, o comprador não adquire uma máquina de lavar 
18 
 
roupas, mas sim, roupa lavada. A partir do produto básico tem-se o produto real. Produtos reais podem 
ter até cinco características: nível de qualidade, aspectos, estilo, nome de marca e embalagem. O terceiro 
estágio é o produto ampliado que significa a oferta de serviços e benefícios adicionais para a solução 
completa do problema do consumidor. 
 
6. FORÇA DE TRABALHO 
A força de trabalho na BRASdur possui hoje cerca de 6 Colaboradores, que opera sob regimes 
jurídicos de vínculos empregatícios, todos devidamente registrados com as normas da CLT 
(Consolidação das Leis do Trabalho) 
 
 
Figura 02: Organograma 
 
 
7. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA: UM OLHAR PARA AS 
TEORIAS ADMINISTRATIVAS 
A revolução industrial introduz um novo modo de produzir que inclui, dentre outras 
características, o trabalho coletivo, a perda do controle do processo de produção pelos trabalhadores e a 
compra e venda da força de trabalho. Neste contexto, no final do século XIX e início do século XX 
apareceram os primeiros trabalhos tratando da administração com o objetivo de racionalização do 
trabalho. 
ÁREA 
TÉCNICA 
FINANCEIRO 
ESCRITÓRIO 
Direção 
PRODUÇÃO VENDAS 
19 
 
A Teoria da Administração Científica iniciada por Frederick W. Taylor (1856 1915) 
fundamenta–se na aplicação de métodos da ciência positiva, racional e metódica aos problemas 
administrativos, a fim de alcançar a máxima produtividade. Essa teoria provocou uma verdadeira 
revolução no pensamento administrativo e no mundo industrial. Para o aumento da produtividade propôs 
métodos e sistemas de racionalização do trabalho e disciplina do conhecimento operário colocando–o 
sob comando da gerência; a seleção rigorosa dos mais aptos para realizar as tarefas; a fragmentação e 
hierarquização do trabalho. Investiu nos estudos de tempos e movimentos para melhorar a eficiência do 
trabalhador e propôs que as atividades complexas fossem divididas em partes mais simples facilitando 
a racionalização e padronização. Propõe incentivos salariais e prêmios pressupondo que as pessoas são 
motivadas exclusivamente por interesses salariais e materiais de onde surge o termo "homo 
economicus".1–3 
Henry Ford, em 1913, aplica a tecnologia da linha de montagem na fabricação de automóveis. 
Utiliza os mesmos princípios desenvolvidos pelo taylorismo, porém trata–se de "uma estratégia mais 
abrangente de organização da produção, que envolve extensa mecanização, como uso de máquinas– 
ferramentas especializadas, linha de montagem e de esteira rolante e crescente divisão do trabalho".4:97 
O modelo taylorista/fordista difundiu–se no mundo e influenciou fortemente todos os ramos da 
produção. 
Há algumas décadas, vem–se debatendo os efeitos negativos da organização do trabalho 
taylorista/fordista sobre os trabalhadores destacando–se: a fragmentação do trabalho com separação 
entre concepção e execução, que associada ao controle gerencial do processo e à hierarquia rígida tem 
levando a desmotivação e alienação de trabalhadores, bem como a desequilíbrios nas cargas de trabalho. 
A Teoria Clássica de Fayol complementou o trabalho de Taylor, substituindo a abordagem 
analítica e concreta de Taylor por uma abordagem sintética, global e universal. Propôs a racionalização 
da estrutura administrativa e a empresa passa a ser percebida como uma síntese dos diversos órgãos que 
compõe a sua estrutura. A preocupação maior de Fayol é para com a direção da empresa dando ênfase 
às funções e operações no interior da mesma. Estabeleceu os princípios da boa administração, sendo dele 
a clássica visão das funções do administrador: organizar, planejar, coordenar, comandar e controlar.1–3 
A Teoria Burocrática de Max Weber identifica certas características da organização formal 
voltada exclusivamente para a racionalidade e para a eficiência. Em suas dimensões essenciais muitos 
dos aspectos do modelo burocrático podem ser encontrados em Taylor e Fayol: a divisão do trabalho 
baseada na especialização funcional; hierarquia e autoridade definidas; sistema de regras e regulamentos 
que descrevem direitos e deveres dos ocupantes dos cargos; sistema de procedimentos e 
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rotinas; impessoalidade nas relações interpessoais, promoção e seleção baseadas na competência 
técnica, dentre outros.3–4 
O Movimento das Relações Humanas surge da crítica à Teoria da Administração Científica e a 
Teoria Clássica, porém o modelo proposto não se contrapõe ao taylorismo. Combate o formalismo na 
administração e desloca o foco da administração para os grupos informais e suas inter–relações, 
oferecendo incentivos psicossociais, por entender que o ser humano não pode ser reduzido a esquemas 
simples e mecanicistas. A Escola das Relações Humanas depositou na motivação a expectativa de levar 
o indivíduo a trabalhar para atingir os objetivos da organização. Defende a participação do trabalhador 
nas decisões que envolvessem a tarefa, porém essa participação sofre restrições e deve estar de acordo 
com o padrão de liderança adotado.1–4 
A Teoria Estruturalista parte da análise e limitações do modelo burocrático e declínio da teoria 
das relações humanas, de quem na verdade aproxima–se conceitualmente. Inaugura um sistema aberto 
das organizações. Avança em relação às demais teorias ao reconhecer a existência do conflito nas 
organizações, assumindo que este é inerente aos grupos e às relações de produção.3,5 
A Teoria Comportamentalista tem sua ênfase mais significativa nas ciências do comportamento 
e na busca de soluções democráticas e flexíveis para os problemas organizacionais preocupando–se mais 
com os processos e com a dinâmica organizacional do que com a estrutura. Amplia a discussão sobre a 
motivação humana com base nas teorias da motivação de Maslow e a teoria sobre os fatores que orientam 
o comportamento das pessoas de Herzberg. Esta abordagem ganha impulso no início da década de 80 
quando começam a aparecer um conjunto de idéias, experiências e princípios provenientes do estilo 
japonês de administração, que se preconizou chamar Teoria Z da administração. A teoria Z fundamenta–
se nos princípios de: emprego estável; baixa especialização; avaliação permanente do desempenho e 
promoção lenta; democracia e participação nas decisões; valorização das pessoas.1,3 
A Teoria dos Sistemas surge de estudos do biólogo alemão Ludwig Von Bertalanfly publicados 
entre1950 e 1968 e busca formulações conceituais passíveis de aplicação na realidade empírica. Para 
este autor "um sistema pode ser definido como um complexo de elementos em interação".6:84 Interação 
significa que os elementos estão em relação. E que o comportamento destes elementos modificam–se 
quando há mudança na relação. 
A Teoria do Desenvolvimento Organizacional surge de um conjunto de idéias a respeito do ser 
humano, da organização e do ambiente na perspectiva de propiciar o crescimento e desenvolvimento 
organizacional, de acordo com suas potencialidades. Volta–se para estratégias organizacionais 
planejadas através de modelos de diagnóstico, intervenção e de mudanças envolvendo modificações 
estruturais ao lado de modificações comportamentais para melhorar a eficiência e eficácia das 
empresas.1,3 
21 
 
A busca por modelos de estruturas organizacionais eficazes, relacionando variáveis ambientais 
e formas estruturais, dá origem a Abordagem Contingencial e marca o surgimento de um modelo 
denominado orgânico nas organizações. Este modelo, dotado de grande flexibilidade, descentralização 
e desburocratização, é colocado como opção para ambientes em constante mutação e condições 
instáveis, contrapondo–se, de certa forma, ao modelo mecanicista que prevalece em situações e 
ambientes relativamente estáveis. No que se refere à organização do trabalho esta abordagem privilegia 
a análise tecnológica, entre as diversas contingências, no sentido de limites à reorganização do trabalho. 
Está associada à participação do trabalhador, sendo que os estudos desenvolvidos colocam a 
participação relacionada às variáveis de condições estruturais, que facilitam ou dificultam a interação 
trabalhador/gerência e a propensão dos trabalhadores para buscar a participação. Desmistifica a 
administração científica do trabalho e reconhece os fatores contingenciais que interferem nas 
organizações e nas relações funcionais.5 
De um amplo arranjo de teorias e técnicas das ciências comportamentais surge a Abordagem 
Sócio–Técnica com ênfase nas relações entre o funcionamento dos sub–sistemas social (os indivíduos e 
suas relações, relações sociais no trabalho e cultura), e técnico (tecnologia, máquinas e equipamentos, 
procedimentos e tarefas); princípio da otimização conjunta; escolha organizacional; desenvolvimento de 
trabalho em grupos semi–autônomos; preocupação com evolução e aprendizado contínuo. Coloca–se 
numa lógica distinta e oposta de organização do trabalho em relação ao modelo taylorista–fordista.5 
A partir dos anos 80 foram sendo difundidas, alternativas administrativas, de gestão e 
organização do trabalho que estão associadas, freqüentemente, à superação dos modelos 
taylorista/fordistas de organização do trabalho, na medida em que podem favorecer a participação dos 
trabalhadores nos processos de tomada de decisão. Enfatizam a cooperação; a valorização de grupos de 
trabalho; a diminuição de níveis hierárquicos; auto–gerenciamento por setores e áreas; delegação de 
tarefas, responsabilidade compartilhada e transparência nas decisões. 
No entanto, as teorizações das diversas correntes administrativas acerca da organização do 
trabalho encontram–se ainda bastante centradas no aumento da produtividade e eficiência da 
organização, permanecendo o trabalhador em segundo plano, embora, nem sempre, esta condição seja 
explicitada. A discussão acerca dos modelos participativos traz uma contribuição diferenciada no sentido 
de aliar produtividade e participação. 
22 
 
8. NIVEL DA FORÇA DE TRABALHO 
 
Figura 03: Nível da força de trabalho 
Nivel de Escolaridade - Força de Trabalho 
2 
1.8 
1.6 
1.4 
1.2 
1 
0.8 
0.6 
0.4 
0.2 
0 
Ensino 
Médio 
Completo 
Ensino 
Superior Mestrado e 
Doutorado 
23 
 
9. PRINCIPAIS INSUMOS 
 
 
 
 
Torno 
 
 
 
 
Furadeira 
24 
 
 
 
 
 
Máquina de Solda 
 
 
 
 
 
 
Policorte 
25 
 
 
 
 
Barra Quadrada 
 
 
 
 
Barra Redonda 
26 
 
 
 
 
Peças Fundidas 
27 
 
10. DESCRIÇÃO DOS MACROPROCESSOS DA 
EMPRESA 
A seguir serão apresentada os principais processos da BRASdur, juntamente com a descrição 
destes processos. 
 
 
Principais processos de negócios- Processos chaves 
a- Diretoria 
Responsável por gerenciar todas as atividades da empresa, garantir o bom andamento das 
atividades internas, analisar os problemas identificando as oportunidades para tomada de 
decisões, analisar as ações dos concorrentes e avaliar os resultados alcançados. 
 
b- Financeiro 
Responsável pela a administração dos recursos, controle da tesouraria, dos investimentos e 
dos riscos, além do planejamento financeiro da empresa e divulgação de seus resultados. 
 
c- Área Técnica 
Responsável por administrar todos os processos de transformação dos insumos 
 
 
d- Escritório 
Auxilio no andamento dos trabalhos burocrático na empresa, organização de documentos, 
intermédio: Empresa/ Clientes e etc. 
 
e- Vendas 
Atuação Direta em vários departamentos da empresa, produção, compras, finanças, marketing, 
 
 
f- Produção 
Responsável por garantir que o processo de transformação da matéria-prima em um produto 
ocorra de maneira eficiente e precisa. 
28 
 
Principais Processos de apoios da empresa 
a- Escritório 
Atendimento, contato com clientes, atendimento telefônico, auxiliar todos os setores durante 
processos, elaboração de orçamentos, organização de orçamentos, planilhas, pagamentos de contas 
 
b- Área Técnica 
Coordenação das equipes, Gestão de pessoas e processos, Acessória e consultoria, 
Desenvolvimento de projetos, Avaliação e vistoria técnica, instalação e manutenção de equipamentos, 
elaboração de procedimentos técnicos e desenvolvimento de pesquisas. 
29 
 
11. DESCRIÇÃO DOS PROCESSOS DO SETOR DE 
TRABALHO 
Denominação do setor de trabalho 
Exercendo a função de Vendedora, na qual sou responsável pelas as principais atividades 
relacionadas á venda de produtos ou serviços, tenho também a responsabilidade de contatar, atender e 
identificar possíveis clientes além das responsabilidades pela negociação dos prazos, condições de 
pagamentos, e concessão de descontos á clientes e fornecedores. 
 
Organograma do setor de trabalho 
 
 
 
 
FIGURA 04: Organograma do setor de trabalho. 
DIRETORIA VENDAS 
30 
 
Principais processos e sequencias de atividades dos processos 
• Após a confirmação do orçamento do cliente, precisamos fazer o Check-list para 
verificar se todos os produtos solicitados possuem estoque. 
 
• Pedido verificado e estando em conformidade, segue para a fase de separação e emissão 
de nota fiscal. A emissão da nota fiscal do produto ou serviço prestado, é um dos principais processos 
importante dentro da organização, é através dela que garantimos os direitos do consumidor, evitando 
evasão do ICMS (Imposto sobre circulação de Mercadorias e Serviços) além de ser um recibo 
obrigatório após qualquer transação e recolhimento de impostos. 
 
• Posteriormente a emissão da nota fiscal, emitimos a etiqueta de identificação do Cliente 
solicitante, para encaminharmos para a fase de envios. 
 
Produtos resultantes dos processos 
Analisando um dos principais processos da minha rotina de trabalho destaco o momento em que 
recebemos contato de empresas e clientes que nos contatam para fazer cotação de orçamentos, que 
posteriormente resulta na prestação de serviços ou aquisição de produtos. 
 
Clientes dos produtos resultantes( Internos e Externos) 
Prestadores de serviços e produtos, Distribuidoras de asfaltos, fabricantes de emulsão asfáltica, 
Mineradoras, Porto de Areias e Pedreiras. 
 
Necessidades e expectativas dos clientes dos produtos resultantes 
As principais expectativas de nossos clientes é a aquisição de máquinas e equipamentos de 
qualidade, e com garantia de que tudo que foi oferecido seja cumprido. 
 
Insumos vindos de fornecedores 
Para execução dos processos de atendimento e vendas é necessário que sejam adquiridosmateriais de uso comum e materiais de papelaria Exemplo: Folhas A4, Toners de impressão, Canetas, 
Grampos para grampeador, Clips e etc. Esses materiais são comprados pela á direção, e é necessário 
solicitação dos materiais por e-mail. 
31 
 
Práticas usadas para eficiência e eficácia dos processos principais do setor de 
trabalho. 
Planejamento, bom atendimento, rapidez e organização do local de trabalho são ações 
corretas para que os processos realizados tenham um bom resultado com eficiência e eficácia. 
 
12. MODELAGEM/ MAPEAMENTO DOS PROCESSOS 
12.1. Macroprocesso da organização 
 
 
FIGURA 05: MACROPROCESSO DA ORGANIZAÇÃO 
FINANCEIRO 
VENDAS DIRETORIA 
ESCRITÓRIO 
ÁREA 
TÉCNICA 
PRODUÇÃO 
CLIENTES 
32 
 
12.2. Mapa do principal processo da organização 
 
 
Identificação do processo 
Nome: Captação de Clientes 
Evento de início: Divulgação da empresa 
Evento de fim: Formalizar pedido 
Escopo dentro: Receber clientes 
Escopo Fora: Visitar Clientes 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 06: Mapa do principal processo da organização 
Divulgação 
Captação 
de clientes 
 
 
Visitar 
clientes 
 
 
Receber 
clientes 
 
 
Formalizar 
pedido 
33 
 
Pedido Processado 
Pedido 
aprovado ? 
12.3. Mapa do principal processo do setor de trabalho 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Não 
Sim 
 
 
 
Não 
 
 
 
 
 
Figura 07: Mapa do principal processo do setor de trabalho 
Início 
Recebimento do 
pedido 
 
 
Cliente 
cadastrado? 
Cadastrar o Cliente 
 
 
 
Enviar o pedido 
Área Técnica 
Contatar o cliente 
FIM 
Sim 
Produção 
34 
 
13. ANALISE E AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO DOS 
PROCESSOS 
Chiavenato (1999) define o processo como: “Uma apreciação sistemática do desempenho de 
cada pessoa em função das atividades que ela desempenha, das metas e resultados a serem alcançados 
e do seu potencial de desenvolvimento”. 
 
 
Análise e avaliação do desempenho principal do negócio da organização 
O objetivo principal da BRASdur é atender seus clientes com agilidade, oferecendo garantia 
de peças e equipamentos de mineração de qualidade. Comprometida na sua missão, a empresa atende 
as expectativas de seus clientes através dos departamentos do processo principal, que realizam suas 
funções da melhor maneira possível. 
 
Indicadores de desempenho do processo principal do negócio 
Os departamentos do processo principal trabalham de maneira sinérgica para que a empresa 
obtenha êxito em suas relações com seus clientes, e assim atingir suas metas. 
 
Análise e avaliação do desempenho do processo principal do setor de trabalho 
O objetivo principal da organização é o mesmo em todos os setores, o atendimento com 
excelência e qualidade aos clientes. Para isso trabalhamos unidos sempre um setor ajudando o outro no 
que for preciso. 
 
Indicadores de desempenho do processo principal do setor 
Para ter eficiência e eficácia nos indicadores de desempenho do processo principal do setor, é 
preciso ter atenção às necessidades de cada cliente, conferência das solicitações e aos lançamentos, 
para não ter divergências nos pedidos enviados. 
35 
 
14. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA: CADEIA DE 
VALOR 
O conceito de Cadeia de Valor foi criado por Michael Porter em 1985. Para entender esse 
conceito analisam-se duas palavras significativas: cadeia e valor. A palavra cadeia vem do sentido de 
haver uma sequência de conexões. Uma série de elos ligados, como uma corrente. Então, quando falamos 
de cadeia de valor normalmente estamos falando sobre o encadeamento dos macroprocessos da empresa, 
ou seja, como os macroprocessos da empresa se relacionam, como eles se encaixam e como eles estão 
ligados. 
O segundo conceito importante é de valor, ou seja, como os meus produtos e serviços agregam 
valor para o cliente. Então, a cadeia de valor normalmente é uma visão geral dos macroprocessos da 
empresa – um mapa dos processos da empresa. Logo, é possível perceber que ela ajuda a entender como 
esses macroprocessos da empresa estão organizados visando agregar valor para o cliente fazendo com 
que a empresa possa se distinguir da concorrência. Então, a cadeia de valor mostra também o diferencial 
da empresa, ou seja, como a empresa se posiciona e se coloca no mercado, o que é um aspecto muito 
importante. 
 
Tipos de Macroprocessos 
Agora vocês devem estar se perguntando: que macroprocessos são esses que são apresentados 
na cadeia de valor? A cadeia de valor normalmente trabalha com 3 tipos de macroprocessos: negócio, 
apoio e gestão. 
 
• Macroprocessos de negócio: Os macroprocessos de negócio também são conhecidos 
como core business ou processos primários da empresa. Esses processos primários são os processos que 
de fato têm a ver com a atividade fim da empresa, com a sua missão e o seu propósito de existir. 
Representam aquilo que uma organização executa para cumprir sua missão. Eles são os processos 
relacionados com o coração da empresa. 
 
• Macroprocessos de apoio: Os macroprocessos de apoio também são conhecidos como 
processos de suporte ou processos secundários. Estes são processos que contribuem para que os 
processos primários possam funcionar bem. Isso não quer dizer que esses processos não sejam 
relevantes, pois são eles que a empresa precisa desempenhar para que os processos do core business 
possam agregar valor. Aumentam a capacidade da organização de efetivamente realizar os processos de 
negócio. Entretanto, os processos de apoio não estão diretamente ligados com a atividade fim da 
empresa, eles são processos que complementam a atividade da empresa. 
36 
 
• Macroprocessos de gestão: Os macroprocessos gerenciais ou de gestão estão voltados 
para medir, monitorar, acompanhar, controlar e administrar o presente e o futuro do negócio. 
Geralmente, ficam na parte de cima na cadeia de valor, porque eles têm a ver com o olhar de gestão dos 
outros processos. Então, geralmente, eles estão controlando, supervisionando e coordenando os 
macroprocessos de negócio e de apoio. 
37 
 
15. CONCLUSÃO 
O estágio é uma disciplina que auxilia o aluno na questão da visão geral do mercado 
de trabalho, pois é onde o mesmo tem a oportunidade de ver de perto como é o dia a dia no 
trabalho, a rotina, os processos, as regras a serem cumpridas, ou seja, vivenciará como é 
realmente a profissão que ele exercerá. 
Por meio do estágio pude notar o quanto o mesmo é essencial para aprimorar o que 
foi aprendido em sala de aula, pois é onde se pode colocar em prática tudo visto em teoria, 
como por exemplo, processos, estrutura organizacional, logística da empresa, missão, visão 
e valores dentre outros, e também a desenvolver meu lado pessoal e profissional. 
38 
 
16. REFERÊNCIAS 
BURREL, G. Ciência Normal, Paradigmas, Metáforas, Discursos e Genealogia da Análise. In: 
CLEGG, S. R. et al. (orgs). Handbook de Estudos Organizacionais, v.1. São Paulo, Atlas, 1998. p. 439-
462. 
 
LEWIS, M. W.; GRIMES, A. J. Metatriangulação: a construção de teorias a partir de múltiplos 
paradigmas.Revista de Administração de Empresas, v.45, n.1, 2005. 
 
MORGAN, G. Paradigmas, Metáforas e Resolução de Quebra-Cabeças na Teoria das 
Organizações. Revista de Administração de Empresas,v.45, n.1, 2005. 
 
REED, M. Teorização Organizacional: um campo historicamente contestado. In: CLEGG, S. 
R. et al. (orgs). Handbook de Estudos Organizacionais, v.1. São Paulo, Atlas, 1998. p. 61-98. 
 
 
Motta FCP. Teoria geral da administração: uma introdução. 19a ed. São Paulo(SP): Pioneira; 
1995. 
 
 
Tragtemberg M. Burocracia e ideologia. São Paulo (SP): Ática; 1974. 
Chiavenato I. Teoria geral da administração. v.1. 3a ed. São Paulo (SP): McGraw– Hill; 1987. 
 
 
Larangeira SMG. Fordismo e pós–fordismo. IN: Cattani AD organizador. Trabalho e 
tecnologia: dicionário crítico. 2a ed. Petrópolis (RJ): Vozes Ed. UFRG; 1999. p.292. 
 
Guimarães VN. Tecnologia e democracia industrial: abordagens teóricas referenciais2000. 
[acesso em 2001 Abr 24]. Disponível em: http://www.eps.ufsc.br/teses/valeska/cap_4cap4.htm 
 
Bertalanffy LV. Teoria geral dos sistemas. Petrópolis (RJ): Vozes; 1973. 
 
 
Pires D. Organização do trabalho na saúde. In: Leopardi MT, organizadora. O processo de 
trabalho em saúde: organização e subjetividade. Florianópolis (SC): UFSC/Programa de Pós– 
Graduação em Enfermagem/Ed. Papa–Livros; 1999. p.176. 
 
Cecílio LCO. A modernização gerencial dos hospitais públicos: o difícil exercício da mudança. 
RAP. 1997 Maio–Jun; 3 (3): 36–7. 
http://www.eps.ufsc.br/teses/valeska/cap_4cap4.htm
39 
 
Cecílio LCO. Autonomia versus controle dos trabalhadores: a gestão do poder no hospital. 
Rev. Ciênc. Saúde Coletiva. 1999 Jul–Dez; 4 (2): 315–29. 
 
 
Campos GWS. Subjetividade e Administração de pessoal: considerações sobre modos de 
gerenciar o trabalho em equipes de saúde. In: Merhi EE, Onocko R., organizadores. Praxis en salud: um 
desafio para lo publico. São Paulo (SP): Hucitec; 1997. p.229–66. 
 
Matos E, Pires D. A organização do trabalho da enfermagem na perspectiva dos trabalhadores 
de um hospital escola. Texto Contexto Enferm. 2002 Jan–Abr;11 (1): 187–205 
 
http://arbyn.com.br/empresa/ 
http://www.brasdur.com.br/sobre-nos 
https://dalbaengenharia.com.br/ 
 
 
http://britadorfragosos.com.br/ 
 
 
https://administradores.com.br/artigos/principios-da-administracao-o-conceito-da- 
administracao-e-suas-funcoes 
 
https://www.ibccoaching.com.br/portal/conheca-o-conceito-de-gestao-de-clientes-e-seu-papel- 
na-fidelizacao/ 
http://arbyn.com.br/empresa/
http://www.brasdur.com.br/sobre-nos
https://dalbaengenharia.com.br/
http://britadorfragosos.com.br/
https://administradores.com.br/artigos/principios-da-administracao-o-conceito-da-administracao-e-suas-funcoes
https://administradores.com.br/artigos/principios-da-administracao-o-conceito-da-administracao-e-suas-funcoes
https://www.ibccoaching.com.br/portal/conheca-o-conceito-de-gestao-de-clientes-e-seu-papel-na-fidelizacao/
https://www.ibccoaching.com.br/portal/conheca-o-conceito-de-gestao-de-clientes-e-seu-papel-na-fidelizacao/
40 
 
 
	LISTA DE ILUSTRAÇÃO
	SUMÁRIO
	1. INTRODUÇÃO 6
	3. PRODUTOS E CLIENTES 10
	6. FORÇA DE TRABALHO 18
	8. NIVEL DA FORÇA DE TRABALHO 22
	15. CONCLUSÃO 37
	2. PERFIL DA ORGANIZAÇÃO
	MISSÃO
	VISÃO
	VALORES
	Localização:
	Contatos:
	2. Fundamentação Teórica: Perspectivas Históricas da
	3. PRODUTOS E CLIENTES
	4. CLIENTES
	5. Fundamentação Teórica: Desejos, Necessidades e Demandas.
	Trocas, Transações e Mercados.
	Clientes.
	Produto
	6. FORÇA DE TRABALHO
	7. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA: UM OLHAR PARA AS TEORIAS ADMINISTRATIVAS
	8. NIVEL DA FORÇA DE TRABALHO
	9. PRINCIPAIS INSUMOS
	Torno
	Principais processos de negócios- Processos chaves a- Diretoria
	b- Financeiro
	c- Área Técnica
	d- Escritório
	e- Vendas
	f- Produção
	Principais Processos de apoios da empresa a- Escritório
	b- Área Técnica
	11. DESCRIÇÃO DOS PROCESSOS DO SETOR DE TRABALHO
	Denominação do setor de trabalho
	Organograma do setor de trabalho
	Principais processos e sequencias de atividades dos processos
	Produtos resultantes dos processos
	Clientes dos produtos resultantes( Internos e Externos)
	Necessidades e expectativas dos clientes dos produtos resultantes
	Insumos vindos de fornecedores
	Práticas usadas para eficiência e eficácia dos processos principais do setor de trabalho.
	12. MODELAGEM/ MAPEAMENTO DOS PROCESSOS
	12.1. Macroprocesso da organização
	12.2. Mapa do principal processo da organização
	12.3. Mapa do principal processo do setor de trabalho
	13. ANALISE E AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO DOS PROCESSOS
	Análise e avaliação do desempenho principal do negócio da organização
	Indicadores de desempenho do processo principal do negócio
	Análise e avaliação do desempenho do processo principal do setor de trabalho
	Indicadores de desempenho do processo principal do setor
	14. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA: CADEIA DE VALOR
	Tipos de Macroprocessos
	15. CONCLUSÃO
	16. REFERÊNCIAS