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Resumo Green Belt Six Sigma

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RESUMO SIX SIGMA 
 
INTRODUÇÃO 
 Objetivo: resolução de problemas (que a faculdade em si não ensina) 
o Outros: MASP (Método de Análise e Solução de Problemas), Lean 
Manufacturing (Manufatura enxuta) 
 Sigma: para medir variabilidade 
 Processo: série de atividades que se repetem todas as vezes quando é feita 
o Diferente de: Projeto (que tem começo-meio-fim) 
 Desvio-padrão: desvio médio de todos os elementos (ex: altura) da média dos 
elementos. 
o Referência: tem 1 desvio-padrão (entre a referência e a média); 
o Essa distância entre essa faixa é chamada de sigma. 
o Quanto mais aumento a referência, mais sigmas cabem e menor a chance de ter 
falhas. 
o MAAS o cliente é exigente, e não aumenta a referência assim. 
o Então devemos mexer no processo  reduzir a variabilidade 
o Muitas falhas  muita variabilidade 
o Se reduzo as falhas, reduzo o meu desvio-padrão 
 SIX-SIGMA: redução da variabilidade do processo 
o Estratégia de negócios 
o Mudança organizacional: a empresa e funcionários passam a pensar diferente 
o Ferramenta para se atingir a excelência 
o Visando um processo Zero Falhas 
o Usa ferramentas de estatística para ajudar na resolução de problemas 
o NÃO É: solução para tudo/ somente para manufatura/ curso de estatística 
 3,4 falhas por milhão / 99,999% de itens OK 
o (Nível altíssimo de qualidade) 
o Média da indústria: 4-Sgima (6.210 fpm) 
o Exemplo - Pouso em Aeroporto: normal 99% (2 erros por dia) / 6sigma 99,999% 
(1 erros em 5 anos) 
 
QUALIDADE 
o Capacidade de satisfazer determinadas necessidades (DO CLIENTE) 
o Ausência de deficiências (PARA CLIENTE) 
 Fábrica oculta: não faz parte do processo, mas gera custo (Re’s: refazer, re...) 
o Existe devido à existência de falhas 
 Custo da qualidade: custo que a empresa porque tem muita falha 
o Média indústria: gastos são 15 – 25% das vendas 
 Ex: viagens para correção, problemas na entrega, etc. 
 Às vezes, custam vidas  
o 6-sigma: máximo de 1% das vendas 
 Onde ganha-se dinheiro? Na redução de custos  6SIGMA 
o Não no aumento de preço, porque isso depende do mercado 
 Taxa de evolução do 3S para 6S: Depende 
o Melhorando 50% do processo ao ano  Leva-se 10 anos 
 Tema central da metodologia 6S 
o Reduzir a variabilidade: inimiga da qualidade 
 
FILME 201 
o Acontecimento: A nave espacial Challenger se despedaça 73 segundos após o 
lançamento nos EUA 
o Causa: Um anel de vedação de borracha de partiu 
o Quanto custou: 7 pessoas morreram; Mais de 1bi de dólares 
o Quanto gastaria para ser evitado: algumas centenas de milhares de dólares (para 
reprojetar os anéis de vedação) 
o Qual regra de qualidade foi desrespeitada: - Tenha uma relação mutualmente benéfica 
com seus fornecedores (assegure-se que seus fornecedores estão aptos a entregar 
ótimos resultados); - Baseie-se em fatos na tomada de decisões (conheça os fatos e 
use-os/ não dar chute para decidir algo); 
o Outras regras: - Envolver sempre as pessoas para resolver problemas/ pedir sugestões e 
ideias (Carros com aceleração aleatória, Toyota); - Foco no processo / fiscalizar 
constantemente (Vazamento da plataforma de petróleo); 
 
 
UM POUCO DE HISTÓRIA 
 6S: inventado em 1987 pela Motorola 
 Reduziu 2,2bi de dólares nos 4 primeiros anos (custo de implantação pequeno: nem 
10% da redução) 
 Depois: AAB Eletrica, Seagate Computadores, GE elétrica (reduzindo de mi a bi de 
dólares em poucos anos) 
 Boom do 6S: anos 2000 (G.E. conseguiu sair da situação difícil, usando-a) 
 Termos de processo: tudo que fazemos devemos transformar em processo 
 Padrão (standart): base lógica para tomar decisões. 
 Controle x Melhoria de Qualidade: um identifica e o outro elimina a falha 
 6S: cultura de aprendizagem, compartilhamento e empolgação sem fim 
o Sair do individual e entrar no coletivo 
o Mudar o processo ao invés de culpar os empregados 
o Deixar o processo robusto: sem dúvidas para que o funcionário não erre 
o Concentra-se em problemas reais: diretamente relacionado ao impacto 
financeiro 
o Resultados rápidos: de 4 a 6 meses (sustentando melhoria a longo tempo) 
o Atua como agente de mudança / melhoria em toda organização 
 Benefícios 
o Para o cliente: produtos bons; para os funcionários: empresa bem  salário 
bem; para acionista: reduz custos  aumento de lucros; para comunidade: 
pode ser usado para várias áreas, como meio ambiente, ou aumento de 
empregos pelas empresas que tão bem. 
 Origem das falhas: SIPOC (existe para tudo) 
o Suppliers (fornecedor) ** 
o Input (entrada) 
o Process (processo) ** 
o Output (saída) 
o Custumers (cliente) 
 Quem sente a falha: cliente/ Falha: variações no fornecedor e processo 
 
 
 
ESTRUTURA DO SIX SIGMA: necessário que haja para que tenha melhoria 
 Pessoa com diferentes funções: Belts 
o Master Belt: coordena o programa/ dá suporte técnico/ ministra treinamentos/ 
coordena planejamento estratégico; (1 por empresa, para empresas grandes) 
o Black Belt: dedicação integral/ treinamento específico/ gerencia e suporta os 
projetos maiores; (ideal é 1 para cada 100 funcionários) 
o Green Belt: coordena projetos (pequenos) e equipes de trabalho para melhoria/ 
em tempo parcial, torno de 25% do tempo dedicado/ (qde: depende da 
disponibilidade e velocidade que a empresa quer fazer as melhorias) / tem de 4 
a 6 meses para terminar o projeto, resolver o problema 
 Por ano, um green belt faz 2 projetos por ano em média: por isso 
demora para empresa evoluir 
 Na prática: Black coordena Green e distribui funções para melhorias 
 Green: montar uma equipe de Yellow Belt 
o Yellow Belt: conhece as ferramentas básicas do 6S  auxilia na busca pela 
solução (recomendado que todos os funcionários da empresa sejam) 
 Empresas que usam: Itaú, Garoto, Ford, Coca-cola, Hospital Albert Einstein, Caterpillar 
 Método: DMAIC 
o Definir (como monto equipes/ defino projeto/ mapeio processo/ registro) 
o Medir (usar métodos e ferramentas corretas) 
o Analisar (achar e validar a causa-raiz com estatística/ achar soluções) 
o Implementar (usar a solução para melhorar) 
o Controlar (analisar para que o problema não volte) 
 ¨6S: várias ferramentas 
o Usa-se apenas as mais adequadas para cada problema, de acordo com a 
necessidade 
 
 
 
 
 
 
 
DEFINIR 
 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
 Certificar-se que o projeto é crítico para um objetivo estratégico 
 Avaliar de ele vai dar os resultados que a empresa precisa 
 Ouviu as partes interessadas do meu negócio 
o Clientes; fornecedores; funcionários; comunidade; acionistas 
o Cliente: internos (dentro da empresa – almoxarifado, logística) e externos. 
o Ouvir a voz do cliente (VOC – voice of custumer) 
 Estabelecer nossas diretrizes organizacionais 
 Definir a nossa visão e estratégias 
 Definir a nossa própria existência 
o CCR – Requisito Crítico do Cliente 
 (o que o cliente quer/ tanto que está disposto a pagar, etc) 
 Estabelecemos uma meta a partir daí 
 Assim: traduz um atributo desejado 
 Atributos indispensáveis/ satisfaz o cliente 
 A partir do VOC, determinamos a VISÃO da empresa 
o Determinar sua concorrência/ ambiente de trabalho/ tecnologia que vai usar/ 
mercado de trabalho que vai atingir 
o Estratégias de negócio e de mercado (ex: vai ficar no BR ou vai pro exterior) 
o Crescimento Lucrativo do Negócio 
 VISÃO: Onde eu quero chegar? (é algo que não sou, mas quero ser) 
o 1: Estratégia (para atingir os objetivos): estabeleço os meios fundamentais 
o 2: Política da qualidade (ISO9000): diretrizes da empresa em termos de 
qualidade 
o 3: Desdobramento da política: Objetivos da qualidade (ex: melhoria contínua) 
 A partir dos objetivos: crio processos que vão cuidar dos assuntos dos clientes 
o Definir os gestores para cada processo 
 O gestor manda o input para outros funcionários responsáveis pelos 
processos seguintes para garantir eficiência 
 O funcionário pega a informação e

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