projeto_planejamento para a qualidade

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EDUARDO IORGOF ROCHA
EDIÇÃO Nº1 - 2017
planejamento 
PARA A 
QUALIDADE
Catalogação elaborada por Glaucy dos Santos Silva - CRB8/6353
1º Edição: 2017
Impressão em São Paulo/SP
planejamento para a qualidade
Coordenação geral 
Nelson Boni
Professor responsável
Eduardo Iorgof Rocha
Coordenação de 
projetos pedagógicos 
Leandro Lousada
Produção executiva
Hikaro Queiroz
Projeto gráfico e diagramação
Beatriz Esteves
Capa
 Larissa Cardim
Foto da capa
Shutterstock
Coordenação de diagramação
Larissa Cardim
Coordenação de arte
Rebeca Soares
Coordenação de 
revisão ortográfica 
Julia Kusminsky
APRESENTAÇÃO
Temos aqui um tema muito atual que engloba grades desafios. 
As empresas vivem, hoje, uma situação em que o mercado deixou 
de ser comprador e passou a ser vendedor. O que ocasiona isso? 
Alguns chamam de crise, outros de revolução, pois as proporções 
assumidas são avassaladoras. Bem, fato é que o cliente virou artigo 
de luxo e cada empresa faz o que pode para conquista-los e retê-los. 
Hoje, esse já não é só um desafio de vendas ou da área comercial 
é o resultado de um esforço conjunto que tem impacto direto na 
lucratividade de qualquer organização. 
Quando o cliente para de comprar, a empresa tem que começar 
a vender. Essa é a diferença entre um mercado comprador e um 
vendedor e isso denota uma forma de administrar diferenciada. 
Quando os compradores ficam escassos, a empresa tem a necessi-
dade de oferecer seus produtos para um público maior. Para isso, 
tem que conhecer melhor o perfil de seus consumidores e de suas 
necessidades. Muitas entidades nunca fizeram isso ou não tem a 
menor ideia de como fazê-lo de forma eficaz. Se isso não fosse o 
suficiente, a concorrência tomava proporções inimagináveis até 
pouco tempo atrás. A produção se tornou massificada e está na 
busca de uma maior personalização à medida que a tecnologia 
evolui, aumentando drasticamente o nº de ofertas e a facilidade de 
acesso. Além disso, o poder aquisitivo das pessoas passou a flutuar 
de uma forma improvável. Todos estes fatos fazem com que as 
organizações se voltem para reduzir preços e produzir diferenciais 
com o objetivo de criar valor para o seu cliente. 
A geração de valor para o cliente é “O FATO NOVO” que 
vem revolucionando comportamentos e a forma de se administrar. A 
verdade é que o grande desafio das organizações hoje é: adequar-se 
a um mundo em rápida transição. O que se vê por aí é uma crise de 
conhecimento referente ao que está acontecendo e o que se deve 
fazer para se reverter este quadro. Isso tem causado muito sofrimento 
a industriais e comerciantes que se veem diante de uma avalanche 
de novidades, com graves dificuldades em nortear suas decisões. 
Este livro fala um pouco de como fazê-lo. A qualidade tem 
tanto a função de reduzir custos como a de atender as necessida-
des dos clientes. É por essas e outras razões que tantas empresas 
começam a dirigir esforços para atingir a famosa qualidade total. 
Espero que tenha um bom proveito com esta leitura.
Sumário
unidade • 01 ���������������������������������������������� 14
1. inTROduÇÃO ao Planejamento da Qualidade ���������������� 15
1.1. Visão da qualidade ����������������������������������������������������� 16
1.2. Mudança de cultura ��������������������������������������������������� 20
1.3. Resistências �������������������������������������������������������������� 26
1.4. Fatores de Resistência ����������������������������������������������� 28
1.5. Fontes individuais ������������������������������������������������������ 30
1.6. Fontes organizacionais ���������������������������������������������� 31
1.7. Processos de mudanças �������������������������������������������� 33
1.8. Fundamentos ������������������������������������������������������������� 36
1.8.1. evolução do conceito ���������������������������������������������� 36
1.8.2. Os Pensadores da Qualidade ����������������������������������� 37
1.8.2.1. dr. W. edwards deming����������������������������������������� 37
1.8.2.2. Joseph Juran ������������������������������������������������������� 39
1.8.2.3. armand FeiGenBauM ������������������������������������������ 42
1.8.2.4. Phillip CROSBY ���������������������������������������������������� 42
1.8.2.5. david GaRVin ������������������������������������������������������ 42
1.8.3. Princípios e objetivos TQC, TQM e PnQ ������������������� 44
1.8.3.1. TQC ou Total Quality Control �������������������������������� 44
1.8.3.2. TQm ou Total Quality Management ���������������������� 46
1.8.3.3. PnQ - Prêmio nacional da Qualidade ������������������� 47
1.8.4. iSO 9001, GMP e Ona ��������������������������������������������� 47
1.8.4.1. Good Manufacturing Practice (GMP) ou 
boas práticas de fabricação (BPF) �������������������������������������������� 51
1.8.4.2. a Ona ������������������������������������������������������������������ 51
1.9. exercícios ������������������������������������������������������������������ 54
unidade • 02 ���������������������������������������������� 56
2. desdobramento da Função Qualidade – QFd 
& análise Funcional ������������������������������������������������������������������ 57
2.1. desdobramento da Função Qualidade – QFd �������������58
2.1.1. a casa da qualidade ������������������������������������������������61
2.1.1.1. necessidades do Cliente (o que?) �������������������������62
2.1.1.2. Requisitos do Projeto (como?) �����������������������������63
2.1.1.3. avaliação de Mercado ������������������������������������������65
2.1.1.4. O telhado da casa ������������������������������������������������68
2.1.1.5. análise final da casa da Qualidade �����������������������70
2.1.1.6. desenvolvimento do Produto / Componentes �������70
2.2. exercícios ������������������������������������������������������������������74
unidade • 03 ����������������������������������������������76
3.1 BSC (perspectivas e indicadores da 
qualidade) & Projeto robusto ����������������������������������������������������78
3.1.1. O que é o BSC. ��������������������������������������������������������78
3.1.2. Operacionalização do BSC ��������������������������������������82
3.1.3. definição do Mapa estratégico ��������������������������������83
3.2. Projeto Robusto ���������������������������������������������������������87
3.3. a função Quadrática e as perdas ��������������������������������90
3.4. Função Perda da Qualidade Média �����������������������������91
3.5. Metodologia Off-Line da Qualidade do Produto ����������92
3.6.exercícios �������������������������������������������������������������������94
unidade • 04 ����������������������������������������������96
4. inTROduÇÃO ����������������������������������������������������������������97
4.1. definição de processo ������������������������������������������������98
4.2. Concepção de cenários ��������������������������������������������102
4.3. a definição do negócio, visão e Missão ��������������������104
4.3.1. definição do negócio ���������������������������������������������104
4.3.2. Visão estratégica ��������������������������������������������������107
4.3.3. Missão estratégica ������������������������������������������������108
4.4. Planejamento estratégico ����������������������������������������111
4.4.1. estratégia �������������������������������������������������������������111
4.4.2. Planejamento ��������������������������������������������������������113
4.4.3. Planejamento estratégico �������������������������������������114
4.5. adminstração estratégica ����������������������������������������116
4.5.1. do planejamento a ação ����������������������������������������121
4.6. exercícios ����������������������������������������������������������������122
unidade • 05 �������������������������������������������� 123
Referências Bibliográficas �����������������������������������������������������������������123
unidade • 06 �������������������������������������������� 127
Gabaritos ����������������������������������������������������������������������������������������������������127LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Resultado da empresa - Fonte do autor ����������������� 11
Figura 2 - empresa com fins lucrativos - Fonte do autor �������� 11
Figura 3 - Quem lucra com a empresa - Fonte do autor ��������� 11
Figura 4 - Clientes com necessidades atendidas - 
Fonte do autor �������������������������������������������������������������������������������� 12
Figura 5 - Programa de qualidade total - Fonte do autor �������� 12
Figura 6 - Ciclo da qualidade - Fonte do autor ������������������������ 13
Figura 7 - Fazes do processo de mudanças – 
adaptado (HaYeS, 2002) ���������������������������������������������������������������� 26
Figura 8 - QFd integrado - adaptado de (Peixoto 
& Carpinetti, 1998) �������������������������������������������������������������������������� 48
Figura 9 - Casa da Qualidade – Fonte de Siqueira Campos 49
Figura 10 - 4 setores da casa da qualidade - Fonte do autor 50
Figura 11 - necessidade do Cliente setor 1 - 
adaptado de Siqueira Campos �������������������������������������������������������� 51
Figura 12 – Requisitos do projeto setor 2 - 
adaptado de Siqueira Campos �������������������������������������������������������� 52
Figura 13 – Setor 3 - avaliação de mercado – 
adaptado de Siqueira Campos �������������������������������������������������������� 53
Figura 14 – Setor 5 - Limites, dificuldades, peso, 
importância e relevância - adaptado de Siqueira Campos �������������� 54
Figura 15 - direção da melhoria - adaptado de 
Siqueira Campos����������������������������������������������������������������������������� 55
Figura 16 – Setor 3 -Telhado da casa, 
relacionamento entre as áreas - adaptado de Siqueira Campos ����� 56
Figura 17 - exemplo da Matriz 2 - Produto - 
adaptado QFd - desdobramento da Função Qualidade 1/2 ���������� 57
Figura 18 - exemplo da Matriz 2 incompleta 
- Produto - adaptado de QFd - desdobramento da 
Função Qualidade 1/2 �������������������������������������������������������������������� 58
Figura 19 - exemplo da Matriz 3 - Produto - 
adaptado de QFd - desdobramento da Função Qualidade 1/2 ������ 59
Figura 20 - exemplo da Matriz 4 - Manufatura - 
adaptado de QFd - desdobramento da Função Qualidade 1/2 ������� 60
Figura 21 - estratégia - Fonte do autor. ���������������������������������� 64
Figura 22 - Perspectivas do BSC – adaptado de 
Kaplan e norton ������������������������������������������������������������������������������ 66
Figura 23 - etapas para a elaboração de um BSC 
– Fonte (KaPLan R., 2004) ������������������������������������������������������������ 68
Figura 24 - ex. de mapa estratégico - adaptado 
Kaplan e norton 2001 ��������������������������������������������������������������������� 69
Figura 25 – inter-relação entre as perspectivas e 
seus questionamentos adaptado: (KaPLan & nORTOn, 1997) ����� 70
Figura 26 - diagrama P - adaptado de (CReVeLinG, 1996) ��� 73
Figura 27 - Curva da banheira - Fonte (CReVeLinG, 1996) ���� 74
Figura 28 - Função Per4da da Qualidade 
Quadrática - Fonte (PHadKe, 1989) ����������������������������������������������� 75
Figura 29 - Função Perda da Qualidade Média – 
Fonte (PHadKe, 1989) �������������������������������������������������������������������� 76
Figura 30 - Projeto Robusto MeTOdOLOGia 
OFF-Line da QuaLidade dO PROduTO - Fonte 
(MaCHadO & SCHneideR) ������������������������������������������������������������� 78
Figura 31 - do ponto a para o B - fonte do autor �������������������� 82
Figura 32 - logotipo da WaSe ������������������������������������������������� 83
Figura 33 - estratégia - Fonte do autor ����������������������������������� 83
Figura 34 - Férias na praia - fonte Pixaplay ���������������������������� 85
Figura 35 - O que força as empresas a mudar - 
Fonte do autor �������������������������������������������������������������������������������� 87
Figura 36 - Planejamento estratégico - Fonte Pixaplay ��������� 99
Figura 37 - Tipos de planos – Fonte (Chiavenato, 2003) ������ 100
Figura 38 - Relação Planejamento / Hierarquia – 
adaptado (Chiavenato, 2003) ������������������������������������������������������� 102
Figura 39 - Hierarquia e competência - Fonte 
(Chiavenato, 2003) ����������������������������������������������������������������������� 102
LISTA DE TAbELAS
Tabela 1 - estratégia de aumento de lucratividade 
1 - Fonte do autor ��������������������������������������������������������������������������� 10
Tabela 2 - estratégia de aumento de lucratividade 
2 - Fonte do autor ��������������������������������������������������������������������������� 11
Tabela 3 - estratégia de aumento de lucratividade 
3 - Fonte do autor ��������������������������������������������������������������������������� 11
Tabela 4 - Fatores motivadores Fonte - (SaLeS & SiLVa) ������� 23
Tabela 5 - Tabela de tipos de resistências - Fonte: 
(ROBBinS, JudGe, & SOBRaL, 2010) ��������������������������������������������� 26
Tabela 6 - Falalha interna e externa - Fonte: (G O 
M e S, 2004) ����������������������������������������������������������������������������������� 33
Tabela 7 -- Prevenção e inspeção - Fonte: (G O M e S, 2004) 33
Tabela 8 - Verbetes da qualidade fonte 
adaPTadO de GaRVin (1987) into (G O M e S, 2004) �������������������� 35
Tabela 9 - Princípios da qualidade total – Fonte 
(Camargo, 2011) ����������������������������������������������������������������������������� 38
Tabela 10 - Família iSO 9000 Fonte (Mello, 01/2012) ������������ 42
Tabela 11 - Perspectiva financeira - Fonte do autor ��������������� 72
Tabela 12 - Perspectiva do Cliente - Fonte do autor ��������������� 72
Tabela 13 - aprendizagem e perspectiva de 
crescimento - Fonte do autor ��������������������������������������������������������� 72
Tabela 14 - Perspectiva do processo interno - Fonte do autor 73
Tabela 15 - definição do negócio - fonte (andRade, 2016) �� 91
Tabela 16 - estratégia organizacional – Marcos 
Históricos fonte (MaTiaS-PeReiRa, 12/2010) ������������������������������� 96
Tabela 17 - níveis Hierárquicos – Fonte (Chiavenato, 2003) 102
unidade • 01
Planejamento da 
qualidade
15
Planejamento da qualidade
unidade • 01
Planejamento da qualidade
inTROduÇÃO aO PLaneJaMenTO da 
QuaLidade
Caro (a) aluno (a),
Estratégia, lucratividade, concorrência e resistência à mudança 
são alguns dos temas abordados neste capítulo. Em um ambiente 
em que muitos gestores se queixam da falta de proatividade e da 
baixa qualidade da mão de obra, por vezes falta a percepção de 
que metas claras, liberdade com responsabilidade e liderança para 
resultados na forma de se administrar. Estes são fundamentais 
para se obter proatividade em um nível satisfatório. 
Há alguns anos, uma pessoa tinha a capacidade de ser a ca-
beça pensante de uma organização, hoje em dia é necessário que 
todos pensem e trabalhem para um bem comum.
Conteúdo desta unidade
Neste capítulo trabalharemos a visão de qualidade e veremos 
como são as resistências enfrentadas. Estes temas fazem parte 
do dia a dia de qualquer profissional, principalmente os da área 
da qualidade.
16
planejamento para a qualidadePlanejamento da qualidade
1.1 ViSÃO da QuaLidade
Muitas empresas, atualmente, implantam sistemas de qua-
lidade pelos motivos errados chegando, por vezes, a resultados 
insatisfatórios. Resultados pífios, em função do potencial que 
poderia ser atingido. Algumas, entendem do que está a se falar 
no meio do caminho e outras resistem à quebra de paradigmas e 
continuam com os mesmos vícios. Poucas têm uma visão clara, 
desde o início, do que está a se falar e dos motivos que fazem 
a qualidade total ser tão importante para a sobrevivência das 
organizações hoje.
As coisas estão acontecendo muito rapidamente e se adaptar 
a elas é a chave. O que se pode ver no mercado são 3 estratégias 
para melhorar a lucratividade das empresas. Veja a primeira es-
tratégia na Tabela 1.
Tabela 1 - Estratégia de aumento de lucratividade 1 - Fonte do autor
A estratégia 1 implicaem aumentar o faturamento, manter 
os custos e as despesas no mesmo patamar e obter um ligeiro 
aumento nas receitas da empresa.
A estratégia de número 2, similar à anterior, implica em 
se diminuir os custos e as despesas e com isso obter um ligeiro 
aumento nas receitas. Veja a Tabela 2.
17
Planejamento da qualidade
Tabela 2 - Estratégia de aumento de lucratividade 2 - Fonte do autor
A de número 3 consiste em aumentar o faturamento e di-
minuir custos e despesas. É intuitivo que o resultado deverá ser 
melhor que os dois anteriores. Por vezes o obvio, não é tão obvio 
e muitos gestores deixam de enxergar a empresa como um todo, 
focando mais na produção ou nas vendas de acordo com suas 
paixões ou expertise. Veja Tabela 3.
Tabela 3 - Estratégia de aumento de lucratividade 3 - Fonte do autor
 Seguindo com a mesma obviedade. O resultado da empresa 
é medido pela diferença entre a entrada de capita e a saída de 
capital. Veja a Figura 1.
18
planejamento para a qualidadePlanejamento da qualidade
Figura 1 - Resultado da empresa - Fonte do autor
Será uma empresa lucrativa caso o saldo seja positivo e dará 
prejuízo caso obtenha um saldo negativo. Se o resultado for zero, 
que também é um resultado possível, a organização atingiu o break 
even point ou não deu lucro nem prejuízo.
 
Figura 2 - Empresa com fins lucrativos - Fonte do autor
Conforme a Figura 2, empresas com fins lucrativos buscam 
lucro e quem lucra com as empresas? São os Stakeholders (Partes 
interessadas) e os Stockholders (Acionistas). Conforme Figura 3.
Figura 3 - Quem lucra com a empresa - Fonte do autor
Temos também os clientes que desejam ter suas necessidades 
atendidas.
19
Planejamento da qualidade
Figura 4 - Clientes com necessidades atendidas - Fonte do autor
Conforme a Figura 4, existe a necessidade de atendimento 
tanto das expectativas dos Stakeholders e Stockholders como dos 
clientes. O programa de qualidade total deve objetivar tanto vender 
mais como diminuir os gastos desnecessários para a satisfação 
do cliente.
Figura 5 - Programa de qualidade total - Fonte do autor
Hoje, o cliente procura soluções para seus problemas. O 
que é uma solução? Produto + Serviço = Solução. Há situações 
em que o produto por si só resolve o problema. Há outras que 
somente o serviço atende as necessidades, mas a enorme maioria 
das soluções buscadas se localiza entre estes dois extremos. O que 
se pode observar é que, normalmente, o setor de vendas provê o 
serviço e a produção provê o produto. Ambas devem trabalhar 
em sincronia para atender o mercado da melhor forma possível. 
Nos últimos 70 anos a humanidade deu um salto, sem an-
tecedentes, quando se fala em globalização e comunicação. A in-
formação está disponível em abundância e o consumidor ampliou 
20
planejamento para a qualidadePlanejamento da qualidade
seu poder de decisão de forma inimaginável a alguns meros anos 
passados. Isso ampliou, por parte do consumidor, a busca por 
soluções diferenciadas que obrigou as empresas a buscarem, 
cada vez mais, conhecer o seu mercado. Essas informações são 
transformadas em inteligência e são aplicadas aprimorando tanto 
os serviços prestados como a adequação dos produtos às neces-
sidades do cliente. Ciclo continuo e infinito.
Figura 6 - Ciclo da qualidade - Fonte do autor
1.2 MudanÇa de CuLTuRa
Para se falar em qualidade, antes é preciso uma pequena 
contextualização para que se possa entender melhor o processo 
que as empresas estão passando. 
Vive-se hoje em um ambiente de profundas e aceleradas mu-
danças estruturais (política, econômica e social). Esse fato exige 
das empresas soluções cada vez mais criativas e diferenciadas, 
elevando-se, assim, a qualidade de vida das pessoas. As mudanças 
estão acontecendo tanto na forma de se governar nações como 
também na estrutura administrativa de todo tipo de organiza-
ção não governamental. São mudanças de grande envergadura e 
profundidade, como a descentralização de autoridade, redução 
dos níveis hierárquicos, estímulo a parcerias e, tudo isso, com 
foco no cliente, privilegiando a qualidade e a competitividade. 
21
Planejamento da qualidade
As mudanças organizacionais ocorrem no âmbito político-insti-
tucional, étnico-econômico e cultural causando grande impacto 
no dia a dia do profissional. 
As mudanças são tão profundas que em muitos casos fala-
se em mudança de cultura da empresa e acaba se tornando um 
ponto crítico que deve ser bem entendido, principalmente quando 
o tema é qualidade.
Para que se possa falar em mudança de cultura é necessário 
definir o que se entende por ela. No dicionário etimológico1 
explica-se o seguinte:
Origem da palavra cultura
“Do latim cultura, culturae, que significa “ação de tratar”, “cultivar” ou “cultivar a mente e os conhecimentos”.
Originalmente, a palavra culturae se originou a partir de outro 
termo latino: colere, que quer dizer “cultivar as plantas” ou “ato de 
plantar e desenvolver atividades agrícolas”.
Com o passar do tempo, foi feita uma analogia entre o cuidado na 
construção e tratamento do plantio, com o desenvolvimento das capacidades 
intelectuais e educacionais das pessoas. ”
A ENDEVOR Brasil2 explica que “A cultura organizacional é 
responsável por reunir os hábitos, comportamentos, crenças, valores éticos e 
morais e as políticas internas e externas de uma empresa”. 
Isto posto, fica claro entender que os hábitos, crenças, va-
lores éticos e morais e as políticas internas e externas cultivadas 
1 http://www.dicionarioetimologico.com.br/cultura/ 06/02/2017 14:53
2 https://endeavor.org.br/importancia-cultura-organizacional-para-empresa/ 
06/02/2017 15:08
22
planejamento para a qualidadePlanejamento da qualidade
ao longo do tempo constituem a cultura de uma empresa. Então, 
alterar a cultura de uma empresa deve ser entendido como o ato 
de provocar a alteração em cada um ou em todos os itens foram 
relacionados, no mesmo artigo a ideia é complementada da se-
guinte forma: “Uma boa cultura pode motivar os funcionários 
e ajudá-los a crescer junto com o empreendimento, assim como 
uma cultura “desorganizacional” pode empurrar a empresa e 
os funcionários para problemas de produtividade e no ambiente 
de trabalho”. 
Costa (2014) cita abaixo alguns fatores tidos como respon-
sáveis pela consolidação de uma cultura organizacional:
“Traços e valores: Uma cultura organizacional geralmente se inicia a partir dos traços e dos valores 
dos donos. Estilo de liderança, agilidade na tomada de decisão, 
centralização ou descentralização de comando, maior ou menor apego 
a normas e regulamentos, importância dada à hierarquia e à disci-
plina, todos esses fatores podem ser associados ao caráter do pessoal 
na linha de comando. 
Ambiente cultural de origem: Influência na qual os 
fundadores se viram inseridos desde sua infância. Empresas funda-
das por imigrantes italianos, chineses, alemães, norte-americanos ou 
japoneses tendem a apresentar traços culturais distintos, compatíveis 
com suas culturas nacionais de origem. Mesmo dentro do mesmo país, 
é possível identificar traços culturais diferentes ao negociarmos com 
empresários gaúchos, paulistas ou pernambucanos. 
Produto, serviço ou negócio: Os produtos de alta tecno-
logia exigem uma cultura mais competitiva, dinâmica e flexível. A 
produção em massa pode suportar uma cultura de trabalho duro 
23
Planejamento da qualidade
e estabilidade. O serviço público tem convivido com culturas mais 
burocráticas e mecanicistas, muito embora essa realidade esteja se 
transformando. A iniciativa privada pode trabalhar com estruturas 
mais orgânicas. Os pequenos negócios costumam ser, até certo ponto, 
centralizados e quase amadores. As grandes corporações devem ser 
descentralizadas e profissionalizadas. As empresas familiares mantêm 
forte influência do fundador, as empresas comandadas por acionistas 
são absolutamente distintas. 
Políticas de gestão de pessoas: As políticas de captação, 
valorização e desenvolvimento de pessoas impactamna manutenção 
e reforço de uma determinada cultura. Essas políticas definem as 
características dos indivíduos que serão recrutados, valorizados, de-
senvolvidos e prestigiados em uma determinada organização. Pessoas 
que não se adaptam à cultura, ainda que sejam admitidas na orga-
nização por uma falha no processo seletivo, dificilmente serão alvo 
de planos de desenvolvimento específicos, de promoções importantes 
ou de incentivos financeiros significativos. 
Ritos e símbolos: O que e como é festejado e glori-
ficado reforçam os valores que a organização deseja que 
sejam praticados, lembrados, admirados e perpetuados. 
Cerimônias de premiação aos funcionários mais antigos (cada vez 
mais raras) reforçam a fidelidade à empresa como um valor. Fotos 
do fundador espalhadas pela empresa querem lembrar a todos que os 
valores imprimidos por ele na criação do negócio ainda são vigentes 
(geralmente associados a um mito de líder-herói). Aplausos, apitos 
e gritos quando alguém concretiza uma venda (ritual presente em 
alguns call-centers) indicam que o sucesso ou fracasso de alguém está 
diretamente ligado à capacidade de venda e que o reconhecimento (ou 
demérito) será público e notório. Festas de final de ano regadas a 
24
planejamento para a qualidadePlanejamento da qualidade
refrigerante indicam que a empresa é contra o uso de álcool e drogas. 
Cerimônias públicas de humilhação a quem não atinge as metas de 
produtividade (corredor polonês, danças em cima de mesas, piadinhas 
ofensivas) são um claro sinal de que a empresa tolera assédio moral, 
desde que as metas sejam batidas. Os fins justificam os meios. O 
ambiente é competitivo e cruel.
Ambiente físico: Há conforto ou estoicismo? Os móveis são 
modernos ou clássicos? Há distinção dos espaços ocupados pelos líderes 
e pela operação? Ou entre o pessoal da área-meio e da área-fim? Os 
restaurantes e os estacionamentos são segmentados? As portas das 
salas ficam abertas? Há salas de reuniões? O café é servido em xícaras 
de porcelana por uma copeira uniformizada, é disponibilizado por 
uma máquina de café automática ou os funcionários fizeram uma 
“vaquinha” e adquiriram sua própria cafeteira? Para falar com 
o gerente é preciso passar pela mesa da secretária (e, obviamente, 
pelo escrutínio da secretária) ou não é preciso marcar horário? As 
comunicações são verbais ou por e-mail? Todos têm acesso a compu-
tadores? Esses elementos – móveis, acesso à tecnologia, layout das 
salas, espaços distintos para diferentes níveis hierárquicos – são todos 
indícios da cultura organizacional. Eles nos dirão se a cultura é mais 
ou menos informal, participativa, voltada ou não para os avanços 
tecnológicos, inovadora, criativa ou voltada para a qualidade de vida 
dos colaboradores. 
Dress-code: Como as pessoas se vestem na sua organização? 
Geralmente associamos terno e gravata e tailleur às culturas mais 
formais e conservadoras; jeans e calçados esportivos, às culturas 
informais; uniformes, às culturas fortes; modelitos alternativos, às 
culturas nas quais a criatividade e a originalidade são os fatores 
mais importantes. Independentemente da cultura organizacional, há 
25
Planejamento da qualidade
um consenso entre os recrutadores contemporâneos de que perfumes 
fortes, maquiagem extravagante, saias curtas, decotes, transparências 
e sandálias masculinas não combinam com nenhum tipo de cultura 
organizacional, exceto a do show business.
Clima organizacional: Se a cultura organizacional 
nos diz o modo como as pessoas pensam e como fazem as 
coisas, o clima nos diz como as pessoas se sentem dentro 
da empresa. Cultura e clima estão associados. Culturas muito 
competitivas, focadas prioritariamente em metas e resultados, costu-
mam gerar um clima mais tenso e de pouca cooperação e confiança. 
Culturas voltadas para as relações humanas podem gerar ambientes 
descontraídos e de alta sociabilidade e integração entre seus membros. 
Organizações pautadas pelo formalismo e pela hierarquia ensejam 
ambientes de pessoas cautelosas, formais e de poucas iniciativas. 
Empresas cujos donos trabalham lado a lado com suas equipes podem 
gerar culturas mais participativas. 
Localização geográfica: Há relatos de empresas com di-
ferentes traços culturais em suas filiais de cidades litorâneas e do 
interior do estado. Também há relatos de diferenças culturais entre 
filiais de cidades muito quentes e de cidades muito frias. O mesmo 
ocorre em relação a cidades localizadas na fronteira com outros países, 
cidades turísticas, cidades em relativo isolamento e outras caracte-
rísticas geográficas e regionais que acabam impactando a cultura da 
empresa.” (COSTA, 2014)
1.3 ReSiSTênCiaS
“Tanto a literatura acadêmica quanto a gerencial tendem a apontar a resistência à mudança - isto é, qualquer conduta que 
26
planejamento para a qualidadePlanejamento da qualidade
objetiva manter o status quo em face da pressão para modificá-lo 
(Zaltman e Duncan, 1977) como uma das principais barreiras à 
mudança bem-sucedida ” (Kurtz e Duncan, 1998; Coghlan, 1993). (Hernandez & Caldas, 2001)
Por quais motivos a resistência a mudanças ainda é consi-
derada uma das, se não é a principal, barreiras às tão almejadas 
transformações organizacionais bem-sucedidas?
Não dever ser nenhum segredo que empregados descon-
tentes que adotam comportamentos resistentes podem pôr em 
risco todo o sucesso de um projeto. Por esse e outros motivos, 
não deve haver escassez de receitas destinadas a superar este tipo 
de problema.
“A mudança no contexto organizacional engloba alterações fundamentais no comportamento humano, dos padrões de trabalho 
e nos valores em resposta a modificações ou antecipando alterações 
estratégicas, de recursos ou de tecnologia. Considera que a chave para 
enfrentar com sucesso o processo de mudança é o gerenciamento das 
pessoas, mantendo alto nível de motivação e evitando desapontamentos. 
O grande desafio não é mudança tecnológica, mas mudar pessoas e a 
cultura organizacional, renovando os valores para ganhar vantagem 
competitiva. ” (ROSSI, 2000)
As mudanças geram questões culturais que afetam o equilíbrio 
das forças dentro de uma organização (status quo). A resistência 
é causada na ocasião de ruptura desse equilíbrio. A cultura orga-
nizacional é de fundamental importância, pois a resistência pode 
vir tanto de pessoas (nível individual) como da própria empresa 
(nível corporativo).
“[...] um padrão bastante comum entre as pessoas é que a maioria delas associa mudanças a perdas e quando isso acontece, 
27
Planejamento da qualidade
fica claro por que existe resistência às mudanças. Existe até um 
componente biológico na resistência. O que o corpo faz quando recebe 
um transplante de coração? Mesmo que esse coração novo e saudável 
signifique a diferença entre a vida e a morte o corpo tenta rejeita-lo (ou 
seja, resistir a essa mudança), optando pela manutenção do coração 
velho e doente. Se a mudança está associada a perda, as pessoas só a 
aceitarão se duas coisas forem mostradas a elas: primeiro que haja 
uma necessidade de mudança (senão a organização poderá morrer); 
segundo, que haja um ganho para o indivíduo afetado pela mudança. 
Em outras palavras deve haver um OQEGCI (o que eu ganho com 
isso), para que o indivíduo seja um apoiador da mudança. ” ECKES apud (ARIENTE, 2005).
Kurt Lewin foi que fundamento o conceito de resistência à 
mudança organizacional. Ele descreve uma organização com um 
sistema de equilíbrio quase estacionário onde vetores produzem 
uma resultante quase nula o que mantêm o status quo. Uma mudança 
produz um desequilíbrio entre as mesmas podendo favorecer um 
sentido ou outro. Em outras palavras, favorecem a resistência ou 
a mudança propriamente dita.
“As mudanças ocorreriam quando uma das forças su-perasse a outra em intensidade, deslocando o equilíbrio para um 
novo patamar. Assim a resistência à mudança seria o resultado 
da tendência de um indivíduo ou de um grupo a se opor às forças 
sociais que objetivamconduzir o sistema para um novo patamar 
de equilíbrio.” (LEWIN apud (HERNANDEZ, 2001)).
1.4 FaTOReS de ReSiSTênCia
O problema da mudança advém da sensação de perda que 
pode causar e naturalmente as pessoas resistem a ela. Este quadro 
28
planejamento para a qualidadePlanejamento da qualidade
não é sempre negativo, aspectos positivos também podem emergir 
da situação.
Como a própria mudança, pode assumir que as pessoas vão 
resistir a ela. O que deve ser questionado é qual o motivo que leva 
as pessoas a resistir. Veja na Tabela 5 alguns fatores motivadores 
e seus respectivos autores.
autor CaRaCTeRÍSiTCaS
T O O L E a p u d 
(BOYETT & BOYETT, 
1999), p.65 
33 hipóteses para explicar por que as pessoas 
resistem às mudanças: homeostase, stare decisis, 
inércia, satisfação, falta de amadurecimento, me-
do, interesse pessoal, falta de autoconfiança, cho-
que do futuro, futilidade, falta de conhecimento, 
natureza humana, ceticismo, rebeldia, genialidade 
individual versus mediocridade do grupo, ego, 
pensamento de curto prazo, miopia, sonambu-
lismo, cegueira temporária, fantasia coletiva, con-
dicionamento chauvinista, falácia da exceção, 
ideologia, Institucionalismo, “A natureza não 
evolui aos saltos.”, retidão dos poderosos, “Na 
mudança, não existe maioria”, determinismo, 
crença na ciência, hábito, despotismo do hábito, 
insensatez humana. 
Kotter e Schlesinger 
apud (HAMPTON, 
1992), p. 570
Estudaram inúmeras mudanças empresariais e 
encontraram quatro causas comuns de resis-
tência: egoísmo provinciano, má compreensão 
e falta de confiança, avaliações diferentes, baixa 
tolerância à mudança. 
Motta apud (MOURA 
G. G., 2002), p. 40
Aponta alguns fatores que podem levar a resistên-
cia à mudança: receio do futuro, recusa ao ônus 
da transição, acomodação ao status funcional, 
acomodam-se aos seus direitos e conveniências, 
receio do passado. 
29
Planejamento da qualidade
(ROBBINS S. P., 2002), 
p. 533
Identificou as principais fontes para a resistência 
organizacional: inercia estrutural, foco limitado 
da mudança, inércia de grupo, ameaça à especiali-
zação, ameaça às relações de poder estabelecidas, 
ameaça das alocações de recursos estabelecidas. 
Tabela 4 - Fatores motivadores Fonte - (SALES & SILVA)
Fatores positivos podem ocorrer da própria resistência:
“1. A resistência a mudanças pode possuir papel crucial ao influenciar a organização em direção à estabilidade, podendo ser 
fator mediador entre necessidade de mudança e estabilidade, evitando 
o excesso; 
2. A resistência pode apontar aspectos de mudança que po-
dem ser inapropriados, mal planejados ou que sejam prejudiciais à 
organização; 
3. A resistência traz um influxo de energia à organização 
podendo aflorar aspectos motivacionais e energéticos, tão necessários 
para a implementação de transformações. 
4. Propulsiona a busca por métodos alternativos para tentar 
homogeneizar os conflitos existentes, tornando-se importante fonte 
de inovação; 
5. Funciona como um alerta de perigo da conformidade nas 
decisões em grupo e enfatiza a necessidade de debates para melhores e 
mais adequadas soluções. ” (WADDELL E SOHAL apud (CHU, 2003), p.4).
30
planejamento para a qualidadePlanejamento da qualidade
1.5 FOnTeS indiViduaiS
O nível individual é de importância fundamental, pois é 
nele que se deve levar em conta aquilo que permeia o íntimo dos 
colaboradores. É o que alguns chamam de subjetividade. Ignorar 
essa premissa ou, até mesmo transparecer não se preocupar com 
ela, pode aumentar significativamente a resistência com relação 
ao que vem de novo ou se quer implantar. Nesse instante começa 
a ficar claro como pode ser delicado implantar qualquer tipo de 
alteração funcional.
O indivíduo que trabalha 9 horas (8h + 1h de almoço) por 
dia e está desperto por 12 horas, tem 75% do seu dia dedicado 
a empresa. Assim sendo, é normal considerar que a empresa 
seja uma parcela muito importante da vida do trabalhador. Esse 
espaço contribui significativamente para a construção de sua 
realidade e acaba se tornando um elemento de grande impacto 
no imaginário das pessoas. 
Desta feita, qualquer mudança tem o potencial de afetar 
significativamente as identidades dos participantes. Afetam a 
compreensão e a forma com que veem o mundo e a própria 
organização (VERGARA apud (SALES & SILVA)).
A tradição de modelos que tratam de mudanças foca exten-
sivamente na racionalidade deixando de lado a complexidade, 
a ambiguidade e os paradoxos individuais. Em outras palavras, 
deixam as emoções de lado, legando-as ao segundo ou até ao 
terceiro plano. A sincronização da nova realidade com a realida-
de da pessoa, requer um processo de reconstrução e ajustes que 
acabará resultando em uma nova visão de si mesmo, propiciando 
o vislumbre de uma nova realidade em sua percepção de mun-
do. Expressar sentimentos, manifestar-se e aumentar o grau de 
compreensão são fundamentais para elaborar melhor seus medos 
31
Planejamento da qualidade
e angústias, adentrando assim em um processo de subjetivação 
(VERGARA apud (SALES & SILVA)).
1.6 FOnTeS ORGanizaCiOnaiS
(SILVA & VERGARA, 2003) Apontam a comunicação 
como uma ferramenta efetiva para se conter a resistência a mu-
dança. A maior dificuldade é conseguir o devido alinhamento 
dos participantes para a comunicação, assimilação e consequente 
compreensão na realização dos objetivos colocados. A falta de 
alinhamento induz a um desafio ainda maior, pois a ausência de 
coerência deve dificultar em muito o trabalho.
Pode-se trabalhar a cultura através da imposição de valores 
através da liderança sobre grupos. Dependendo da receptividade, 
a gestão acaba se tornando mais eficiente para superar esse pro-
cesso de resistência através do alinhamento de todos ao objetivo 
buscado. 
A cultura da empresa é uma variável interna o que torna 
possível gerenciar, manipular, criar ou até destruí-la. É um atributo 
da gestão adubar culturas fortes com técnicas eficientes e claras de 
disseminação de valores muito bem definidos (SCHEIN, 2008.).
A cultura deve enaltecer valores nos membros de sua or-
ganização e esta influenciará na sua percepção nos processos 
de mudança. Uma empresa que valoriza a inovação não deverá 
encontrar grandes resistências em mudanças para inovar, agora, 
outra empresa que não cultive o mesmo valor pode não ter a 
mesma sorte.
Veja a Tabela 6 para um resumo dos fatores causadores de 
resistência tanto individual como organizacional:
32
planejamento para a qualidadePlanejamento da qualidade
Fontes individuais Fontes organizacionais 
Hábitos – Criamos hábitos ou 
respostas programadas para en-
frentar a complexidade da vida. 
Quando nos defrontamos com a 
mudança, essa tendência de reagir 
conforme de costume transforma-
se em fonte de resistência. 
Inércia estrutural – As organizações 
possuem mecanismos internos, como 
seu processo de seleção e as regras 
formais, para produzir estabilidade. 
Quando uma organização se confronta 
com a mudança, essa inércia estrutural 
age como um contrapeso para sustentar 
a estabilidade. 
Segurança – As pessoas com 
elevada necessidade de seguran-
ça costumam resistir à mudança 
por se sentirem ameaçadas. 
Foco limitado de mudança – As or-
ganizações são formadas por diversos 
subsistemas interdependentes. Não se 
podem fazer mudanças em um deles 
sem afetar os demais. Dessa forma, mu-
danças limitadas nos subsistemas ten-
dem a ser anuladas pelo sistema maior. 
Fatores econômicos – As mu-
danças nas tarefas ou rotinas es-
tabelecidas podem suscitar temor 
com relação às finanças quando 
uma pessoa acha que não será ca-
paz de apresentar o mesmo de-
sempenho de antes, especialmente 
quando a remuneração é vinculada 
à produtividade. 
Inércia de grupo – Mesmo que os 
indivíduos queiram mudar seu compor-
tamento, as normas de grupo atuam de 
forma limitadora. 
Método desconhecido – A mu-
dança faz o conhecido ser trocado 
pela ambiguidade e pela incerteza. 
Ameaça à especialização – As mu-
danças nos padrõesorganizacionais 
podem ameaçar a exclusividade de al-
guns grupos especializados. 
Incerteza – É caracterizada pela 
falta de informações sobre acon-
tecimentos futuros. Ela representa 
o medo do desconhecido. A incer-
teza aumenta o risco de fracasso 
e torna difícil computar as proba-
bilidades e os custos associados a 
decisões alternativas 
Ameaça às relações de poder esta-
belecidas – Qualquer redistribuição 
de autoridade para tomada de decisões 
pode ameaçar as relações de poder já 
estabelecidas dentro da organização. 
33
Planejamento da qualidade
Processamento seletivo de in-
formações – As pessoas proces-
sam seletivamente as informações 
para manter suas percepções in-
tactas. Elas só ouvem o que que-
rem ouvir. Ignoram informações 
que possam desafiar o mundo que 
construíram. 
Ameaça às distribuições estabele-
cidas de recursos – Os grupos que 
controlam os recursos geralmente en-
caram a mudança como uma ameaça, 
pois tendem a estar satisfeitos com o 
status quo da organização. 
Auto interesse dos indivíduos 
– Qualquer proposta de mudança 
no projeto de trabalho, na estru-
tura ou tecnologia, pode ameaçar 
a equipe de trabalho do gerente, 
podendo levar a uma perda de po-
der e prestígio. 
Falta de entendimento e con-
fiança – Muitas vezes os funcio-
nários não entendem a intenção 
da mudança, desconfiando do 
processo. 
Avaliações e metas distintas – 
Forma como os indivíduos ava-
liam as estratégias e objetivos da 
organização. Para um gerente, a 
inovação pode ser essencial para 
garantir que a organização se man-
tenha competitiva; para os funcio-
nários, a inovação poderá ser vista 
como um problema ou ameaça à 
sua segurança, à sua função 
Tabela 5 - Tabela de tipos de resistências - Fonte: (ROBBINS, JUDGE, & SOBRAL, 2010)
1.7 PROCeSSOS de MudanÇaS
O que são? Bem, para (ANDERSON & ANDERSON, 
2001) é a ferramenta de pensamento consciente que gerencia as 
atividades de mudança orientadas para a ação e resultado.
Planejamento da qualidade
34
planejamento para a qualidadePlanejamento da qualidadePlanejamento da qualidade
(SMEDS, 1994) aponta 5 fazes que este processo deve 
percorrer:
a) A execução das fases de análise e modelagem da 
situação corrente; 
b) Visualização da situação corrente e identificação 
de problemas e oportunidades; 
c) Definição da situação futura; 
d) Implementação da mudança e; 
e) Estabilização do novo processo.
(HAYES, 2002) aponta para o fato que a gestão de mudanças 
é realizada de forma menos eficiente. Aspectos proeminentes do 
processo são pura e simplesmente ignorados ou deixam de ser 
levados em consideração deixando em haver a busca pela maior 
eficiência da empresa. Ele ainda considera alguns passos como 
essenciais.
Figura 7 - Fazes do processo de mudanças – Adaptado (HAYES, 2002)
Primeiro passo – Algum fato externo ou situação interna da 
uma indicação clara da necessidade de mudança (ANDERSON 
& ANDERSON, 2001).
35
Planejamento da qualidade
Segundo passo – O início do processo de mudança começa 
aqui. É quando a necessidade passa a ser um desejo. Para tanto, 
é necessário definir um responsável com o objetivo de criar um 
relacionamento efetivo de confiança. O estudo de viabilidade é 
fundamental. (STICKLAND, 1998)
Terceiro passo – Analisa-se onde se está (situação atu-
al) e onde se deseja chegar (situação ideal) (ANDERSON & 
ANDERSON, 2001). Quando se diagnostica a causa de um 
problema entende-se melhor as suas deficiências inerentes. Isso 
ajuda na elaboração da situação ideal desejada (HAYES, 2002).
Quarto passo - Já se sabe onde se está (situação atual), já se 
sabe onde se quer chegar (situação ideal), agora falta o como. O 
como é a elaboração do caminho que vai se tomar para se chegar 
lá e tornar real a proposta de mudança. São os famosos planos 
de ação. (SELLMANN & MARCONDES, 2010)
Quinto passo – Com os planos de ação elaborados, mãos à 
obra. O monitoramento feito através de controle constante é fun-
damental para se assegurar os resultados desejados (ANDERSON 
& ANDERSON, 2001).
Sexto passo – Consolidação e revisão são palavras chave. 
Um sistema de feedback tem por objetivo revisar os resultados 
obtidos e a consolidação da situação ideal (ANDERSON & 
ANDERSON, 2001).
(HAYES, 2002) complementa ressaltando que, tão importante 
quanto a consolidação realizada no sexto passo é a atualização de 
mudanças e desta forma iniciar o ciclo contínuo deste processo.
36
planejamento para a qualidadePlanejamento da qualidade
1.8 FundaMenTOS
Evolução do conceito
Pode-se dizer que a era da qualidade começou na década de 
1920 quando W.A. Shewhart questionou como variava na pro-
dução bens e serviços. Foi ele o criador do Controle Estatístico 
de Processo (CEP) e do famoso ciclo PDCA (Plan, Do, Check e 
Action) e se tronou conhecido com Ciclo de Deming da Qualidade. 
(Longo, 1995)
Logo após a segunda Guerra mundial e com o Japão, tem o 
início de sua reconstrução. Para isso a Japanese Union of Scientists 
and Engineers (JUSE) convida W.E. Deming para trenar industriais e 
empresários e fazer palestras pelo país. Deming passou a divulgar 
e a ensinar o CEP e a falar sobre a gestão da qualidade.
LONGO (1995) continua falando sobre a mudança silenciosa 
da postura gerencial japonesa no trato da gestão da qualidade. O 
estilo dessa revolução se coloca de modo oposto à outra revo-
lução que ocorria de forma simultânea. A barulhenta revolução 
tecnológica ocidental. Vale ressaltar que o Japão é chamado hoje 
de potência mundial em função do trabalho iniciado nesta ocasião. 
A década de 1970 se destacou pela relevância atribuída à dis-
seminação das informações. As variáveis socioculturais e políticas 
assumem tal relevância ao ponto de determinar o estilo gerencial.
Já na década de 1980 o planejamento estratégico é consoli-
dado e combina novas técnicas de gestão a estratégia. Essas novas 
técnicas levam em conta variáveis técnicas, políticas, sociais, de 
informação e econômicas. Leva em conta como a qualidade im-
pacta estrategicamente no mercado e nos consumidores. Considera 
que a sociedade competitiva atual pode ameaçar a sobrevivência 
da empresa.
37
Planejamento da qualidade
O Desempenho e a competitividade podem afetar nega-
tivamente a produtividade e a qualidade pelas seguintes causas 
(Longo, 1995):
• Deficiências na capacitação dos recursos humanos; 
• Modelos gerenciais ultrapassados, que não geram 
motivação; 
• Tomada de decisões que não são sustentadas adequada-
mente por fatos e dados; e 
• Posturas e atitudes que não induzem à melhoria contínua. 
Os Pensadores da Qualidade
Dr. W. Edwards Deming
Sem dúvida W. Edwards Deming foi o mais famoso guru 
da qualidade e um de seus precursores. Colaborou no famoso 
estudo do comportamento nas organizações e referenciado co-
mo experiências de Hawthorne no qual verificou-se que o fator 
que motivava mais os empregados era a atenção dispensada pela 
gerencia afetando para melhor a sua produtividade. Mais tarde 
foi apresentado a Walter A. Shewhart, estatística que concebeu e 
desenvolveu o CEP (Controle estatístico de processo) que per-
mitiria determinar o nível de variação inerente a um processo de 
produção. Shewhart teve um impacto tão profundo que acabou 
influenciando Deming a definir qualidade como a conformidade 
de um produto com as especificações técnicas que lhe foram 
atribuídas.
Durante a segunda grande guerra Deming também colaborou 
no esforço para derrotar os inimigos dos EUA. Foi convidado 
pela Universidade de Stanford que solicitou seu auxilio. Ele viajou 
pelos Estados Unidos e ensinou mais 30.000 alunos os concei-
tos do controle estatístico de produção. Os resultados foram 
38
planejamento para a qualidadePlanejamento da qualidade
tão satisfatórios que, como membro honorário, viu a criação da 
American Society for Quality Control (ASQC) em 1946. Nessa época 
fundou uma empresa de consultoria em que ajudava as organi-
zações com o CEP. (G O M E S, 2004)
PRÍNCIPIOS DE QUALIDADE DE DEMING
“1. Criar na organizaçãoum propósito constante dire-cionado à melhoria de produtos e serviços.
2. Criar um clima organizacional onde falhas e negativismo 
não são aceites, mas são encarados como oportunidades de melhoria.
3. Terminar a dependência da inspeção em massa para garantir 
conformidade; desenhar produtos e processos com qualidade intrínseca.
4. Terminar a prática de decidir contratos com base no preço 
mais baixo, em alternativa minimizar o custo total no ciclo de vida 
do produto. Desenvolver relações de longo prazo com fornecedores 
do processo.
5. Procurar a melhoria contínua do processo produtivo, me-
lhorando a qualidade e reduzindo os custos.
6. Instituir um programa de treino e formação.
7. Substituir a supervisão pela liderança em todos os níveis 
hierárquicos.
8. Eliminar razões para receios; criar um clima de confiança.
39
Planejamento da qualidade
9. Eliminar barreiras entre áreas funcionais na empresa.
10. Eliminar slogans que exortam aumentos de produtividade; 
os verdadeiros problemas residem na estrutura do sistema e não podem 
ser resolvidos somente pelos trabalhadores.
11. Terminar com a prática de gestão por objetivos e quotas 
de trabalho; a liderança efetiva substitui estas práticas.
12. Eliminar barreiras que impedem os colaboradores de 
sentirem orgulho no seu trabalho.
13. Implementar técnicas de controlo estatístico da qualidade 
ao nível dos operadores.
14. Envolver todos os colaboradores no processo de transfor-
mação da organização. ” (G O M E S, 2004)
Vale ressaltar que os princípios acima enfatizam a necessidade 
da gestão assegurar que os esforços das pessoas para melhoria 
da qualidade sejam motivados e amparados para que hajam re-
sultados futuros.
Joseph Juran
Juran também fez parte do departamento de qualidade dos 
laboratórios Bell e fazia parte da equipe que esteve no Japão 
no pós-guerra. Trabalhou com Walter Shewhart e teve um tre-
mendo impacto no modelo japonês de qualidade. Ele enxergava 
qualidade como sendo uma forma de adequar um determinado 
produto à pretendida utilização. Esse novo conceito aproximou 
os produtos ainda mais do cliente e de seu utilizador. Permitiu 
40
planejamento para a qualidadePlanejamento da qualidade
que as especificações técnicas se adaptassem a utilização requerida 
pelo consumidor. 
O livro Quality Control Handbook de 1951 promove um 
modelo de avaliação dos custos da qualidade. Custos referentes 
a falhas tanto a internas como externas que poderiam ser mini-
mizados através de procedimentos de prevenção e de inspeção 
regular. Desta forma consegui justificar a injeção de capital para 
programas de melhoria da qualidade.
MOdeLO de CuSTOS de QuaLidade
FALHA INTERNA:
Custos de produção defeituosa antes de chegar ao cliente:
• Desperdício: trabalho e materiais empregues na produção de produtos 
com defeito.
• Reelaboração: correção de produção defeituosa.
• Reteste: inspeção e teste de produtos que foram reelaborados.
• Paragem: tempo de paragem de equipamento não programada.
• Reciclagem: o que fazer a produtos com defeito.
FALHA EXTERNA: 
Clientes recebem produtos defeituosos. Este tipo de custos é difícil de 
quantificar e tende a ser subestimado:
• Reclamações: investigar e resolver queixas dos clientes.
• Devoluções: receber e substituir produtos defeituosos.
• Custos de garantia: manter e respeitar serviço de garantia.
• Perda de negócio no futuro.
Tabela 6 - Falalha interna e externa - Fonte: (G O M E S, 2004)
41
Planejamento da qualidade
PReVenÇÃO: 
Custos associados à prevenção de falhas de qualidade
• Planeamento: desenvolver o plano da qualidade, os procedimentos e os 
manuais para comunicar o plano da qualidade.
• Design: avaliar e modificar o design de produtos, testar novos produtos 
e processos.
• Treino e formação: programas de formação em qualidade.
• Controlo do processo: recolher dados, desenvolver e manter o sistema, 
analisar os dados.
•. Reporte: distribuir informação a colaboradores.
• Projetos de melhoria: desenvolvimento de programas para redução do 
número de produtos defeituosos, motivação para a qualidade, etc.
inSPeÇÃO:
Custos com inspeção e teste antes do produto ser enviado 
ao cliente
• Inspeção de materiais: na recepção ou antes de incorporar no 
processo.
• Inspeção final e teste.
• Equipamento de teste: manutenção e calibragem de equipamento.
• Materiais e serviços: utilização ou destruição produtos ou serviços 
na fase de inspeção.
• Avaliação de stocks: teste aos produtos para avaliar estragos ou deterioração.
Tabela 7 -- Prevenção e inspeção - Fonte: (G O M E S, 2004)
Em LeaderShip of Quality, Juran não apenas definiu um modelo 
de custo, mas foi além. Ele estabeleceu uma base conceitual para 
o processo de gestão a qualidade e sugere que equipes distintas 
de projetos sejam responsáveis por 3 áreas distintas que são: 
planejamento da qualidade, controle da qualidade e melhoria da 
qualidade, também conhecidas como a trilogia de Juran. 
Planejamento da qualidade “Requer a descrição dos clientes 
e das suas necessidades, a definição de objetivos da qualidade, a 
definição de medidas da qualidade, o desenvolvimento do plano 
da qualidade, a disponibilização de recursos necessários para 
42
planejamento para a qualidadePlanejamento da qualidade
implementar o plano e a sua implementação efetiva.” (G O M 
E S, 2004)
Controle da qualidade “O controle da qualidade consiste na 
implementação de um sistema de métricas da qualidade, de avaliação 
de ações que visam melhorias da qualidade e de ações corretivas 
com base na análise de métricas da qualidade.” (G O M E S, 2004)
Melhoria da Qualidade “O estabelecimento, através de 
políticas, de programas e procedimentos e de uma infraestrutura 
que potência a melhoria de criar uma consciência coletiva para 
a qualidade, motivar os colaboradores para produção com qua-
lidade e reconhecer o seu esforço para melhoria da qualidade.” 
(G O M E S, 2004)
Armand FEIGENBAUM
Em 1956, foi ele quem propôs a expressão CONTROLE 
DE QUALIDADE TOTAL como forma de dizer que a qualidade 
não é o resultado do esforço de apenas um grupo, mas sim da 
coletividade. Deu enorme ênfase no aprimoramento da comu-
nicação entre departamentos, principalmente entre os de design, 
materiais e produção. 
Phillip CROSBY
Defensor do conceito do defeito zero ou produção sem 
defeito algum, entende a qualidade como Dening a entendia, em 
termos de conformidade do produto com as suas especificações 
técnicas. Introduz a ideia right first time (fazer certo da primeira 
vez) e em seu livro Quality is Free (1979) defende a ideia de que 
a qualidade é grátis e que depende essencialmente da gestão de 
pessoas da empresa, na época o famoso RH.
David GARVIN
Seu conceito de qualidade difere substancialmente de seus 
predecessores. Realmente, pode-se dizer que foi uma evolução. 
43
Planejamento da qualidade
Fácil de reconhecer... difícil de definir. Esse é o entendimento da 
Associação de Bibliotecas do Reino Unido sobre a questão «o 
que é a qualidade? (LIBRARY ASSOCIATION 1994). Garvin 
resolveu o problema desenvolvendo um léxico inerente a qualidade 
ao qual cria diferentes dimensões. Este fato permite que clientes, 
gestões e trabalhadores discutam o tema com maior facilidade. 
Fator encorajador que faltava às organizações para encoraja-las 
a assumir a qualidade como elemento de importância estratégica, 
priorizando as dimensões que a ela são mais relevantes.
aS diFeRenTeS diMenÇÕeS da QuaLidade
PERFORMANCE: medida de desempenho do produto a nível das prin-
cipais funções (por exemplo, a capacidade de focagem de uma máquina 
fotográfica).
FUNCIONALIDADES DO PRODUTO: conjunto de funções secun-
dárias que complementam a oferta do produto (por exemplo, o sistema 
de navegação).
FIABILIDADE: probabilidade do produto deixar de funcionar de for-
ma adequada num determinado período de tempo (tempo médio até que 
ocorra uma falha).
CONFORMIDADE: medida do nível de adequação do produto às suas 
especificações. Reflete a perspectiva de Deming, Juran, servede base ao 
controlo estatístico do processo.
DURABILIDADE: medida do tempo de vida do produto em termos 
técnicos ou até ao momento em que a reparação deixa de ser eficiente do 
ponto de vista económico.
SERVIÇO: inclui a rapidez, a cortesia, a competência e a facilidade em 
reparar o produto.
APARÊNCIA: refere-se à estética ou apelo sensorial do produto.
IMAGEM: refere-se a uma percepção subjetiva de qualidade associada à 
marca do produto.
Tabela 8 - Verbetes da qualidade fonte ADAPTADO DE GARVIN (1987) into (G O M E S, 
2004)
44
planejamento para a qualidadePlanejamento da qualidade
Princípios e objetivos TQC, TQM e PNQ
“Mudança” é a palavra mágica para a implantação da QUALIDADE TOTAL. Exige novos conceitos e valores. 
Estas mudanças devem seguir alguns princípios e requer atitudes 
especialmente por representar uma nova cultura, e uma nova filosofia 
dentro da organização.” (Camargo, 2011)
TQC ou Total Quality Control
Quando se fala em TCQ (Total Quality Control) ou em por-
tuguês CQT (Controle de Qualidade Total) estamos falando de 
uma nova formada de gestão totalmente consagrada que reserva 
padrões de excelência e qualidade internacionais. Dentre as ferra-
mentas aplicadas, os 5S se destacam com características de auto-
disciplina, saúde, eliminação dos desperdícios e características de 
controle e ordenação. O sucesso é tão estrondoso que se tornou 
obrigatório com impacto de alta magnitude nas ações gerenciais, 
práticas de engenharia e processos operacionais. Esta transição 
aconteceu nos anos da década de 1970 e formaram a ponte para 
o atual sistema de qualidade.
“ tudo o que vamos fazer, seja no ambiente profissional ou na condição de indivíduo, você deve estabelecer critérios e disciplina, 
para ter sucesso nos propósitos.” (Camargo, 2011)
Veja os princípios da qualidade total na Tabela 6:
Princípios da qualidade total 
01 SaTiSFaÇÃO TOTaL dOS CLienTeS
O ato de assegurar a satisfação dos clientes (internos, externos, parceiros), 
se dá através de uma boa gestão. As necessidades e principalmente o grau 
de percepção dos clientes é muito importante por isto devemos sempre 
focar as ações para atender e superar suas expectativas.
45
Planejamento da qualidade
02 PROPÓSiTOS
O estímulo à prática de novos princípios colabora para a fixação de no-
vos valores, porém é um processo gradativo e lento. A adoção de novos 
princípios exige persistência e deve ser estimulada repetidamente, para a 
perenidade da mudança desejada para o processo.
03 POSTuRa PaRTiCiPaTiVa
A informação é primordial no processo de participação, para que todos se 
sentem valorizados no processo. Ao criar este clima participativo, fortalece 
as decisões e colabora para o comprometimento com os objetivos. O foco 
do espírito do trabalho em equipe contribui para a sinergia dos elementos 
envolvidos no processo, atingindo os resultados.
04 deSenVOLViMenTO de ReCuRSOS HuManOS
Só se obtém resultados com qualidade, através do equilíbrio dos interesses 
individuais e da organização, através da satisfação e motivação dos cola-
boradores e melhoria da sua qualidade de vida. A cultura participativa e o 
espírito de colaboração resultam em positividade e produtividade qualificada.
05 aPeRFeiÇOaMenTO
A atualização é obrigatória, para adequar o processo às exigências dos 
clientes. Por isso é fundamental a informação e a observação das mudanças 
que ocorrem rapidamente (tecnologia e costumes). Os clientes passam a ter 
outras necessidades. Portanto é uma ferramenta que necessita de constante 
acompanhamento com o objetivo de antecipar as mudanças para atender as 
expectativas dos clientes e se manter competitivo no mercado. A dinâmica da 
informação e evolução das exigências de consumo promove o surgimento de 
novas leis e regulamentações em relação a garantia dos produtos e serviços.
06 deLeGaR
A delegação de competências é fator fundamental, pois representa natu-
ralmente a responsabilidade individual. Esta medida resulta em melhores 
controles e eficiência nos resultados.
46
planejamento para a qualidadePlanejamento da qualidade
07 eLiMinaR OS eRROS
O que se espera é: o padrão de desempenho em qualquer processo não 
deve apresentar erros. Esta cultura deve ser assimilada pelos participantes, 
na busca contínua busca da perfeição.
08 GaRanTia da QuaLidade
A garantia de qualidade tem como base a realização do planejado, através da 
formalização dos processos. É importante a informação destes processos, 
com a finalidade de determinar os passos a serem seguidos.
09 PROCeSSOS GeRenCiadOS
A gerência de processos tem por finalidade a harmonização entre as áreas, 
e faz com que não aconteçam conflitos nas atividades. Esta interatividade 
colabora para que todas as partes envolvidas nos processos sejam atendidas 
em conformidade com o planejado (clientes internos, clientes externos, 
fornecedores).
10 inFORMaÇÃO
Para se obter a QUALIDADE TOTAL, todos e sem exceção devem ser 
bem informados de suas responsabilidades (competência de delegação) em 
relação à visão, missão e ao próprio negócio da organização. Para isso o fluxo 
de informações deve ser bem claro e coerente aos objetivos pretendidos.
Tabela 9 - Princípios da qualidade total – Fonte (Camargo, 2011)
TQm ou Total Quality Management 
GQT (Gestão da Qualidade Total) ou “Total Quality Management 
- TQM” é uma filosofia em que todos os interessados (a socie-
dade, os consumidores, os funcionários e os acionistas) devem 
ser satisfeitos.
Nessa filosofia “total” significa um esforço concentrado de 
toda a empresa que tem por objetivo primário a qualidade como 
ponto focal dos negócios. Este esforço é tanto interno como ex-
terno. Interno quando se fala dos diversos setores da organização 
assim como seus diversos níveis hierárquicos. Externo quando se 
47
Planejamento da qualidade
fala dos distribuidores, parceiros de negócio, fornecedores e até o 
ambiente onde a empresa exerce suas atividades. (Camargo, 2011)
PNQ - Prêmio Nacional da Qualidade
Vamos permitir que a própria Fundação Nacional da 
Qualidade (FNQ) explique do que se trata: 
Prêmio é o reconhecimento máximo à excelência da 
gestão das organizações no Brasil
Realizado anualmente, o ciclo de avaliação do Prêmio Nacional 
da Qualidade® (PNQ) reconhece empresas nível classe mundial e 
ocupa uma posição central na missão da Fundação Nacional da 
Qualidade (FNQ), de estimular e apoiar as organizações para o 
desenvolvimento e a evolução de sua gestão, por meio da disseminação 
dos Fundamentos e Critérios de Excelência, para que se tornem 
sustentáveis, cooperativas e gerem valor para a sociedade.
O PNQ reconhece as organizações que são referência em 
excelência da gestão no Brasil. O processo visa estimular o desen-
volvimento do País, promover a melhoria da qualidade da gestão e 
o aumento da competitividade das organizações3.
ISO 9001, GMP e ONA
Um sistema de gestão deve fazer referência a tudo que a 
empresa realiza para gerenciar suas atividades. As empresas que 
seguem um modelo de gestão criam normas que servem de modelo 
e determinam como se deve operar. Tanto a ISO 9000 quanto 
a 14000 são normas genéricas. Isto é, podem ser aplicadas a 
qualquer tipo de organização. Estas, são normas internacionais 
e diretrizes criadas para a gestão da qualidade. São um conjunto 
3 http://www.fnq.org.br/avalie-se/pnq 13/02/2017 15:28
48
planejamento para a qualidadePlanejamento da qualidade
de práticas de sucesso disponibilizadas a todas as organizações. 
Podemos citar aqui como exemplo outros sistemas de gestão como: 
o estratégico, financeiro, de RH, inovação e até o de produção. 
Todos estes sistemas devem se comunicar de forma integrada e 
complementar. Desta maneira, é de máxima relevância que as 
melhores práticas se socializem e permitam obter os melhores 
resultados. (Mello, 01/2012)
A primeira publicação da ISSO 9000 foi em 1987 onde diver-
sas estruturas se mostraram totalmente desnecessárias. Em 1994 
era constituída de mais de 20 normas e documentos. Na versãode 2000 este número foi reduzido a 4 normas primárias suporta-
das por um número reduzido de documento que a suportavam. 
Mello (2012) continua e diz que a versão de 2008 corrigiu apenas 
alguns temos buscando um sentido mais claro sem acrescentar 
ou retirar nenhuma cláusula mantendo as 4 normas:
• ISO 9000: Sistemas de gestão da qualidade – Fundamentos 
e vocabulário; 
• ISO 9001: Sistemas de gestão da qualidade – Requisitos; 
• ISO 9004: Sistemas de gestão da qualidade – Diretrizes 
para melhoria de desempenho; 
• ISO 19011: Diretrizes para auditoria de sistemas de gestão 
da qualidade e/ou ambiental.
A ISO 9001 e 9004 podem ser usadas independentemente ou 
de forma complementar. A ISO 9001:2008 destina-se a aplicação 
interna e é usada basicamente para certificação ou no cumprimento 
de clausulas de contratos. Está focada na eficácia de atender às 
necessidades dos clientes.
A ISO 9004 tem um conceito mais amplo. É orientada para 
o sucesso sustentado em ambientes complexos, exigente e de mu-
danças constantes. Não é utilizada para a certificação ou contrato.
49
Planejamento da qualidade
A ISO 19011 é a revisão da ISO 10011 (1,2, e 3) e das normas 
ISO 14010, 14011 e 14012. Diretriz para auditorias de sistemas 
de gestão da qualidade e/ou ambiental.
Veja na (Mello, 01/2012) Tabela 10 o propósito de cada ISO:
normas e diretrizes Propósito
ISO 9000 – Sistemas de gestão 
da qualidade – Fundamentos e 
vocabulários 
Estabelece termos e definições fun-
damentais usados nas normas da 
família ISO 9000, necessários para 
evitar interpretações errôneas durante 
o seu uso.
ISO 9001 – Sistemas de gestão da 
qualidade – requisitos 
É a norma para fins contratuais usada 
para avaliar a capacidade de uma or-
ganização em atingir os requisitos dos 
clientes e os regulamentares aplicáveis 
para, assim, satisfazer esses clientes.
ISO 9004 – Gestão para o sucesso 
sustentável de uma organização – 
uma abordagem para sistema de 
gestão (a ser publicada) 
Fornece orientação para atingir su-
cesso sustentado para qualquer or-
ganização em um ambiente comple-
xo, exigente e de constante mudança, 
provendo um foco mais amplo sobre 
a gestão da qualidade do que a norma 
ISO 9001. Ela contempla as necessi-
dades e expectativas de todas as partes 
interessadas e sua satisfação, por meio 
da melhoria continua e sistemática do 
desempenho da organização. Não se 
destina ao uso para certificação, regu-
lamentar ou contratual.
ISO 19011 – Diretrizes para au-
dito- ria de sistemas de gestão da 
qualidade e/ou ambiental 
Fornece diretrizes para a verificação da 
capacidade do sistema em atingir os ob-
jetivos da qualidade definidos. Ela pode 
ser usada internamente, na auditoria 
de fornecedores ou nas auditorias de 
terceira parte (certificação do sistema 
de gestão).
50
planejamento para a qualidadePlanejamento da qualidade
ISO 10003 – Quality management 
– Customer satisfaction – Guidelines 
for dispute resolution external to or-
ganizations (ainda não publicada 
pela ABNT) 
Fornece diretrizes para uma organi-
zação planejar, projetar, desenvolver, 
operar, manter e melhorar continua-
mente um processo eficaz e eficiente 
de resolução de disputas para recla-
mações que ainda não foram solucio-
nados pela organização. Ela não se 
destina para propósitos contratuais 
ou de certificação.
ISO 10005 – Sistemas de gestão 
da qualidade – Diretrizes para pla-
nos da qualidade 
Fornece diretrizes para auxiliar na pre-
paração, analise crítica, aceitação e re-
visão de planos da qualidade.
ISO 10006 – Sistemas de ges-
tão da qualidade – Diretrizes 
para a gestão da qualidade em 
empreendimentos 
Fornece diretrizes para a gestão da 
qualidade em empreendimentos que 
possuem as seguintes características, 
entre outras: são únicos, com fases não 
repetitivas, tem algum grau de risco e 
incerteza, espera-se que apresentem 
resultados quantifica- dos especificados 
e tem datas de início e termino plane-
jadas, dentro de limitações de recursos 
e custos claramente definidos
ISO/TS 16949 – Sistemas de ges-
tão da qualidade – Requisitos par-
ticulares para aplicação da ABNT 
NBR ISO 9001:2000 para orga-
nizações de produção automotiva 
e peças de reposição pertinentes
Esta especificação técnica define requi-
sitos do sistema da qualidade baseados 
na ISO 9001, AVSQ (Itália), EAQF 
(Franca), QS-9000 (USA) e VDA 6.1 
(Alemanha). É aplicável as plantas de 
organizações onde produtos especifi-
cados pelo cliente são manufaturados 
para produção e/ou reposição. Ela é 
aplicável nas organizações onde ocorre 
a montagem de automóveis ou a fabri-
cação de peças ou componentes para 
a indústria automobilística. Ela se des-
tina para propósitos contratuais ou de 
certificação.
Tabela 10 - Família ISO 9000 Fonte (Mello, 01/2012)
51
Planejamento da qualidade
Good Manufacturing Practice (GMP) ou boas prá-
ticas de fabricação (BPF)
A BPF foi regulamentada pela RDC (Resolução da Diretoria 
Colegiada) nº 39 da ANVISA (empresas produtoras de produ-
tos sujeitos à vigilância sanitária) e publicada no Diário Oficial 
da União no dia 14 de agosto de 2013 regulamenta os procedi-
mentos administrativos para concessão da Certificação de Boas 
Práticas de Fabricação (CBPF) e da Certificação de Boas Práticas 
de Distribuição e/ou Armazenagem (CBPDA) no Brasil4. São 
atividades relacionadas a insumos farmacêuticos, higiene pesso-
al, saneantes, cosméticos, perfumes, medicamentos e produtos 
ligados à saúde.
A certificação não é obrigatória para regular o funcionamento 
das empresas produtoras de produtos sujeitos à vigilância sani-
tária, somente em certos casos como registro de medicamentos, 
licitação pública, viabilizar relações comerciais tanto nacionais 
como internacionais e alterações pós registro. (MATOS, 06/2015)
MATOS (2015) continua dizendo que estas são normas de 
fabricação, distribuição e armazenagem para garantir a qualidade 
sanitária e a conformidade dos produtos com os regulamentos 
técnicos e estão discriminadas pelos RDCs:
• Medicamentos: RDC no 17/2010; 
• Insumos farmacêuticos ativos: RDC no 249/2005; 
• Produtos para a saúde: RDC no 16/2013.
A ONA
Vamos permitir que a própria ONA defina-se:
A ORGANIZAÇÃO NACIONAL DE 
ACREDITAÇÃO - ONA é uma entidade não governamental 
4 http://portal.anvisa.gov.br/documents/10181/2871537/rdC_39_2013_Comp.pdf/
f5c15b07-0bd6-4148-bc01-8e96a7938d05 14/02/2017 10:14
52
planejamento para a qualidadePlanejamento da qualidade
e sem fins lucrativos que certifica a qualidade de serviços de saúde 
no Brasil, com foco na segurança do paciente.
Nossa metodologia é reconhecida pela ISQua (International 
Society for Quality in Health Care), associação parceira da OMS e 
que conta com representantes de instituições acadêmicas e organizações 
de saúde de mais de 100 países.
O objetivo de nossa ação é promover um processo constante 
de avaliação e aprimoramento nos serviços de saúde e, dessa forma, 
melhorar a qualidade da assistência no País.
A ONA certifica:
I. Organizações Prestadoras de Serviços de Saúde
• Hospitais
• Ambulatórios
• Laboratórios
• Serviços de Pronto Atendimento
• Home Care
• Serviços de Hemoterapia
• Serviços de Nefrologia e Terapia Renal Substitutiva
• Serviços de Diagnóstico por Imagem, Radioterapia e 
Medicina Nuclear
II. Serviços Odontológicos
III. Programas de Saúde e Prevenção de Riscos
• Com foco em pacientes saudáveis e com fatores de risco
• Com foco em pacientes portadores de condições crônicas
• IV. Serviços para a Saúde
53
Planejamento da qualidade
• Serviço de Processamento de Roupas para a Saúde
• Dietoterapia
• Manipulação
• Esterilização e Reprocessamento de Materiais. Fone: 
Site da ONA5
5 https://www.ona.org.br/pagina/20/a-ona 14/02/2017 10:49
54
planejamento para a qualidadePlanejamento da qualidade
exeRCÍCiOS
QueSTÃO 1
Seguindo a lógica abordada nas tabelas 1,2 e 3 do capítulo 1 
pergunta-se: Qual seria o pior resultado possível para se conseguir 
em uma empresa?
QueSTÃO 2
Qual é cultura organizacional?QueSTÃO 3
Explique o que é resistência a mudança.
QueSTÃO 4
O que significa mudança no contexto comportamental
QueSTÃO 5
(SMEDS, 1994) aponta 5 fases que este processo deve per-
correr, pergunta: Quais são elas?
unidade • 02
desdobramento da Função Qualidade – 
QFd & análise Funcional
57
Desdobramento da função qualidade – qfd & análise funcional
unidade • 02
Desdobramento da Função Qualidade – QFD & Análise 
Funcional
inTROduÇÃO
Caro (a) aluno (a),
Com o passar do tempo o desenvolvimento de produtos se 
tornou uma tarefa estratégica. É muito mais barato satisfazer uma 
demanda do que criá-la. Convencer pessoas é muito caro e penoso. 
Por esta razão, ter produtos de alta aceitabilidade é fundamental 
para o sucesso de qualquer empresa. 
Conteúdo desta unidade
Uma das tarefas mais difíceis é traduzir a necessidade do 
cliente em especificações técnicas que o satisfaçam. O QFD, que 
veremos aqui faz exatamente isso. O Projeto robusto, visto no 
capítulo seguinte traz consistência aos produtos otimizando-os 
e trazendo confiabilidade aos mesmos.
Espero que apreciem.
58
planejamento para a qualidadeDesdobramento da função qualidade – qfd & análise funcional
2.1 deSdOBRaMenTO da FunÇÃO QuaLidade 
– QFd
O exemplo a seguir teve como orientação os vídeos QFD - 
Desdobramento da Função Qualidade 1/2 6- Fernando Bersaneti 
a Planilha da Siqueira Campos e o livro de (Eureka & Ryan, 1993). 
A tecnologia, a globalização de mercados, facilidade de trans-
portes e logística estruturada em âmbito mundial, atribuíram muito 
poder ao mercado, tornando a conquista do cliente e sua fidelização 
peças chave para sobrevivência das organizações hoje. Satisfazer 
os consumidores a cada dia se torna mais, uma obsessão. Fato 
é que nem mesmo ele sabe, por vezes, o que deseja. Em muitas 
ocasiões, estas são latentes e devem ser decodificadas para que 
possam se transformar em produtos comercializáveis. É nesse 
contexto que o QFD se torna uma ferramenta de destaque. Ela 
é capaz de transformar as necessidades dos clientes em especifi-
cações técnicas, alinhando setores que, muitas vezes, tem graves 
dificuldades de comunicação. 
Criada pelos Professores Akao e Mizuno e difundida pela 
JUSE (Union of Japanese Scientists and Engineers) na década de 1980 é 
constituída de 4 etapas ou 4 matrizes, sistematicamente traduzin-
do o desejo dos clientes e levando-os para o chão de fábrica. No 
Brasil é delineada por (CHENG, et al., 1995) e por (AKAO, 1990).
6 https://www.youtube.com/watch?v=W9dp9kqseii & https://www.youtube.com/
watch?v=ippe87399xm 08/05/2017 10:30
59
Desdobramento da função qualidade – qfd & análise funcional
Figura 8 - QFD Integrado - Adaptado de (Peixoto & Carpinetti, 1998)
A Figura 8 apresenta alguns pontos que merecem destaque. A 
primeira matriz é chamada de CASA DA QUALIDADE, pois seu 
formato lembra uma casa, como poder-se-á constatar na Figura 9. 
60
planejamento para a qualidadeDesdobramento da função qualidade – qfd & análise funcional
Figura 9 - Casa da Qualidade – Fonte de Siqueira Campos7
Os resultados (requisitos mais importantes) da matriz 1 (casa 
da qualidade) são transportados para a matriz 2 como indica a 
Figura 8, onde são acrescidas as características dos componentes. 
Por sua vez os resultados da matriz 2 (características dos compo-
nentes mais importantes) são transportados para a matriz 3 e nesta 
7 www.siqueiracampos.com/_downloads/qfd.xls 28/04/2017 11:01
61
Desdobramento da função qualidade – qfd & análise funcional
é acrescido os parâmetros do processo e assim por diante. Isso 
acontece até que as informações para a produção dos componentes 
mais relevantes estejam a disposição. Vale ressaltar que a criação de 
cada matriz possibilita a integração de áreas que tradicionalmente 
não se comunicam valorizando sempre a necessidade do cliente.
A casa da qualidade
Para compreender melhor como se deve preencher este 
formulário vamos dividi-lo em 5 setores distintos conforme a 
Figura 10.
Figura 10 - 4 setores da casa da qualidade - Fonte do autor
Vamos admitir a seguinte tarefa: Uma empresa faz portas e 
janelas acústicas para o mercado nacional e quer adequar uma certa 
família de produtos cujos requisitos dos clientes são os mesmos 
e atendem a um determinado nicho de mercado. 
62
planejamento para a qualidadeDesdobramento da função qualidade – qfd & análise funcional
Necessidades do Cliente (o que?) 
No setor 1 da Figura 10 listamos os resultados obtidos em 
pesquisa efetuada juntos ao cliente da indústria e os dispomos 
segundo a Figura 11. Vale ressaltar que as necessidades do cliente 
são as que julgam mais importante.
Figura 11 - Necessidade do Cliente setor 1 - Adaptado de Siqueira Campos8
8 www.siqueiracampos.com/_downloads/qfd.xls 28/04/2017 11:01 
63
Desdobramento da função qualidade – qfd & análise funcional
Na coluna Importância ou peso a classificação varia de 
1 a 5, quanto maior o valor, maior será a atribuição da impor-
tância. Item também faz parte da pesquisa, assim como a coluna 
Modelo de Kano. As atribuições – M (mandatória), A (atrativa) 
e E (esperada) são colocadas para o cliente que deverá escolher 
uma entre elas.
Na coluna nível de importância relativa (%) é calculado o 
percentual de cada um dos itens. Número da linha diz respeito 
a contagem de linhas.
A coluna Máx. relacionamento da linha está relacionada 
com o setor 2. Refere-se ao maior valor assumido pela necessidade 
da pesquisa com relação ao requisito do projeto..
Requisitos do Projeto (como?)
Figura 12 - Requisitos do projeto setor 2 - Adaptado de Siqueira Campos9
9 www.siqueiracampos.com/_downloads/qfd.xls 28/04/2017 11:01 
64
planejamento para a qualidadeDesdobramento da função qualidade – qfd & análise funcional
O Departamento técnico relacionou 15 itens como aqueles 
que se vinculariam às necessidades como descritos na Figura 12. 
Interrelação entre as Necessidades do cliente e os Resultados 
do projeto:
• Θ – Relacionamento Forte – Peso 9
• Ο – Relacionamento Moderado – Peso 3
• ▲ – Relacionamento Fraco – Peso 1
• [ ] – Sem relacionamento – Peso 0 ou sem peso. 
Como vemos na Figura 12 o Item instalação se relaciona 
fortemente (Θ) com o número de instaladores por distribui-
dora e assim por diante. 
Quando a equipe de desenvolvimento de produtos for re-
lacionar os requisitos do projeto será interessante proceder da 
seguinte maneira, por exemplo:
O 1º item da necessidade do cliente é Atendimento. O 
cliente se preocupa com Atendimento na hora de comprar suas 
janelas ou portas antirruído e isolação térmica. O trabalho será 
facilitado se pensar da seguinte forma:
Atendimento:
O que influencia no 
atendimento?
Quantos?
Canais de comunicação Nº de canais
Tempo de atendimento Minutos
Tempo para a resolução final Dias úteis
Esse raciocínio deverá se repetir para cada um de nossos 8 
itens relacionados pelos clientes.
65
Desdobramento da função qualidade – qfd & análise funcional
Avaliação de Mercado
Figura 13 - Setor 3 - Avaliação de mercado – Adaptado de Siqueira Campos10
A Siqueira Campos sugere que se coloque o resultado da 
pesquisa para a nossa empresa e mais 5 concorrentes. O resultado 
disso pode ser um gráfico difícil de se ler. Aqui, a opção foi pegar 
os melhores resultados da concorrência para facilitar a comparação 
e plotá-lo em um mesmo gráfico. 
Pode-se notar que o delta é de 4 (concorrência) – 2 (nossa 
empresa) = 2. Esta diferença assina-la uma fraqueza significativa 
da nossa empresa com relação ao mercado. É um item que dever 
ser muito bem analisado. A estética supera o melhor resultado da 
concorrência em 1 ponto e o atendimento é superado também 
por 1 ponto. Com relação à garantia as coisas se igualam.
10 www.siqueiracampos.com/_downloads/qfd.xls 28/04/2017 11:01 
66
planejamento para a qualidadeDesdobramento da função qualidade – qfd & análise funcional
Figura 14 - Setor 5 - Limites, dificuldades, peso, importância e relevância - Adaptado de 
Siqueira Campos11
11