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EDUARDO IORGOF ROCHA EDIÇÃO Nº1 - 2017 planejamento PARA A QUALIDADE Catalogação elaborada por Glaucy dos Santos Silva - CRB8/6353 1º Edição: 2017 Impressão em São Paulo/SP planejamento para a qualidade Coordenação geral Nelson Boni Professor responsável Eduardo Iorgof Rocha Coordenação de projetos pedagógicos Leandro Lousada Produção executiva Hikaro Queiroz Projeto gráfico e diagramação Beatriz Esteves Capa Larissa Cardim Foto da capa Shutterstock Coordenação de diagramação Larissa Cardim Coordenação de arte Rebeca Soares Coordenação de revisão ortográfica Julia Kusminsky APRESENTAÇÃO Temos aqui um tema muito atual que engloba grades desafios. As empresas vivem, hoje, uma situação em que o mercado deixou de ser comprador e passou a ser vendedor. O que ocasiona isso? Alguns chamam de crise, outros de revolução, pois as proporções assumidas são avassaladoras. Bem, fato é que o cliente virou artigo de luxo e cada empresa faz o que pode para conquista-los e retê-los. Hoje, esse já não é só um desafio de vendas ou da área comercial é o resultado de um esforço conjunto que tem impacto direto na lucratividade de qualquer organização. Quando o cliente para de comprar, a empresa tem que começar a vender. Essa é a diferença entre um mercado comprador e um vendedor e isso denota uma forma de administrar diferenciada. Quando os compradores ficam escassos, a empresa tem a necessi- dade de oferecer seus produtos para um público maior. Para isso, tem que conhecer melhor o perfil de seus consumidores e de suas necessidades. Muitas entidades nunca fizeram isso ou não tem a menor ideia de como fazê-lo de forma eficaz. Se isso não fosse o suficiente, a concorrência tomava proporções inimagináveis até pouco tempo atrás. A produção se tornou massificada e está na busca de uma maior personalização à medida que a tecnologia evolui, aumentando drasticamente o nº de ofertas e a facilidade de acesso. Além disso, o poder aquisitivo das pessoas passou a flutuar de uma forma improvável. Todos estes fatos fazem com que as organizações se voltem para reduzir preços e produzir diferenciais com o objetivo de criar valor para o seu cliente. A geração de valor para o cliente é “O FATO NOVO” que vem revolucionando comportamentos e a forma de se administrar. A verdade é que o grande desafio das organizações hoje é: adequar-se a um mundo em rápida transição. O que se vê por aí é uma crise de conhecimento referente ao que está acontecendo e o que se deve fazer para se reverter este quadro. Isso tem causado muito sofrimento a industriais e comerciantes que se veem diante de uma avalanche de novidades, com graves dificuldades em nortear suas decisões. Este livro fala um pouco de como fazê-lo. A qualidade tem tanto a função de reduzir custos como a de atender as necessida- des dos clientes. É por essas e outras razões que tantas empresas começam a dirigir esforços para atingir a famosa qualidade total. Espero que tenha um bom proveito com esta leitura. Sumário unidade • 01 ���������������������������������������������� 14 1. inTROduÇÃO ao Planejamento da Qualidade ���������������� 15 1.1. Visão da qualidade ����������������������������������������������������� 16 1.2. Mudança de cultura ��������������������������������������������������� 20 1.3. Resistências �������������������������������������������������������������� 26 1.4. Fatores de Resistência ����������������������������������������������� 28 1.5. Fontes individuais ������������������������������������������������������ 30 1.6. Fontes organizacionais ���������������������������������������������� 31 1.7. Processos de mudanças �������������������������������������������� 33 1.8. Fundamentos ������������������������������������������������������������� 36 1.8.1. evolução do conceito ���������������������������������������������� 36 1.8.2. Os Pensadores da Qualidade ����������������������������������� 37 1.8.2.1. dr. W. edwards deming����������������������������������������� 37 1.8.2.2. Joseph Juran ������������������������������������������������������� 39 1.8.2.3. armand FeiGenBauM ������������������������������������������ 42 1.8.2.4. Phillip CROSBY ���������������������������������������������������� 42 1.8.2.5. david GaRVin ������������������������������������������������������ 42 1.8.3. Princípios e objetivos TQC, TQM e PnQ ������������������� 44 1.8.3.1. TQC ou Total Quality Control �������������������������������� 44 1.8.3.2. TQm ou Total Quality Management ���������������������� 46 1.8.3.3. PnQ - Prêmio nacional da Qualidade ������������������� 47 1.8.4. iSO 9001, GMP e Ona ��������������������������������������������� 47 1.8.4.1. Good Manufacturing Practice (GMP) ou boas práticas de fabricação (BPF) �������������������������������������������� 51 1.8.4.2. a Ona ������������������������������������������������������������������ 51 1.9. exercícios ������������������������������������������������������������������ 54 unidade • 02 ���������������������������������������������� 56 2. desdobramento da Função Qualidade – QFd & análise Funcional ������������������������������������������������������������������ 57 2.1. desdobramento da Função Qualidade – QFd �������������58 2.1.1. a casa da qualidade ������������������������������������������������61 2.1.1.1. necessidades do Cliente (o que?) �������������������������62 2.1.1.2. Requisitos do Projeto (como?) �����������������������������63 2.1.1.3. avaliação de Mercado ������������������������������������������65 2.1.1.4. O telhado da casa ������������������������������������������������68 2.1.1.5. análise final da casa da Qualidade �����������������������70 2.1.1.6. desenvolvimento do Produto / Componentes �������70 2.2. exercícios ������������������������������������������������������������������74 unidade • 03 ����������������������������������������������76 3.1 BSC (perspectivas e indicadores da qualidade) & Projeto robusto ����������������������������������������������������78 3.1.1. O que é o BSC. ��������������������������������������������������������78 3.1.2. Operacionalização do BSC ��������������������������������������82 3.1.3. definição do Mapa estratégico ��������������������������������83 3.2. Projeto Robusto ���������������������������������������������������������87 3.3. a função Quadrática e as perdas ��������������������������������90 3.4. Função Perda da Qualidade Média �����������������������������91 3.5. Metodologia Off-Line da Qualidade do Produto ����������92 3.6.exercícios �������������������������������������������������������������������94 unidade • 04 ����������������������������������������������96 4. inTROduÇÃO ����������������������������������������������������������������97 4.1. definição de processo ������������������������������������������������98 4.2. Concepção de cenários ��������������������������������������������102 4.3. a definição do negócio, visão e Missão ��������������������104 4.3.1. definição do negócio ���������������������������������������������104 4.3.2. Visão estratégica ��������������������������������������������������107 4.3.3. Missão estratégica ������������������������������������������������108 4.4. Planejamento estratégico ����������������������������������������111 4.4.1. estratégia �������������������������������������������������������������111 4.4.2. Planejamento ��������������������������������������������������������113 4.4.3. Planejamento estratégico �������������������������������������114 4.5. adminstração estratégica ����������������������������������������116 4.5.1. do planejamento a ação ����������������������������������������121 4.6. exercícios ����������������������������������������������������������������122 unidade • 05 �������������������������������������������� 123 Referências Bibliográficas �����������������������������������������������������������������123 unidade • 06 �������������������������������������������� 127 Gabaritos ����������������������������������������������������������������������������������������������������127LISTA DE FIGURAS Figura 1 - Resultado da empresa - Fonte do autor ����������������� 11 Figura 2 - empresa com fins lucrativos - Fonte do autor �������� 11 Figura 3 - Quem lucra com a empresa - Fonte do autor ��������� 11 Figura 4 - Clientes com necessidades atendidas - Fonte do autor �������������������������������������������������������������������������������� 12 Figura 5 - Programa de qualidade total - Fonte do autor �������� 12 Figura 6 - Ciclo da qualidade - Fonte do autor ������������������������ 13 Figura 7 - Fazes do processo de mudanças – adaptado (HaYeS, 2002) ���������������������������������������������������������������� 26 Figura 8 - QFd integrado - adaptado de (Peixoto & Carpinetti, 1998) �������������������������������������������������������������������������� 48 Figura 9 - Casa da Qualidade – Fonte de Siqueira Campos 49 Figura 10 - 4 setores da casa da qualidade - Fonte do autor 50 Figura 11 - necessidade do Cliente setor 1 - adaptado de Siqueira Campos �������������������������������������������������������� 51 Figura 12 – Requisitos do projeto setor 2 - adaptado de Siqueira Campos �������������������������������������������������������� 52 Figura 13 – Setor 3 - avaliação de mercado – adaptado de Siqueira Campos �������������������������������������������������������� 53 Figura 14 – Setor 5 - Limites, dificuldades, peso, importância e relevância - adaptado de Siqueira Campos �������������� 54 Figura 15 - direção da melhoria - adaptado de Siqueira Campos����������������������������������������������������������������������������� 55 Figura 16 – Setor 3 -Telhado da casa, relacionamento entre as áreas - adaptado de Siqueira Campos ����� 56 Figura 17 - exemplo da Matriz 2 - Produto - adaptado QFd - desdobramento da Função Qualidade 1/2 ���������� 57 Figura 18 - exemplo da Matriz 2 incompleta - Produto - adaptado de QFd - desdobramento da Função Qualidade 1/2 �������������������������������������������������������������������� 58 Figura 19 - exemplo da Matriz 3 - Produto - adaptado de QFd - desdobramento da Função Qualidade 1/2 ������ 59 Figura 20 - exemplo da Matriz 4 - Manufatura - adaptado de QFd - desdobramento da Função Qualidade 1/2 ������� 60 Figura 21 - estratégia - Fonte do autor. ���������������������������������� 64 Figura 22 - Perspectivas do BSC – adaptado de Kaplan e norton ������������������������������������������������������������������������������ 66 Figura 23 - etapas para a elaboração de um BSC – Fonte (KaPLan R., 2004) ������������������������������������������������������������ 68 Figura 24 - ex. de mapa estratégico - adaptado Kaplan e norton 2001 ��������������������������������������������������������������������� 69 Figura 25 – inter-relação entre as perspectivas e seus questionamentos adaptado: (KaPLan & nORTOn, 1997) ����� 70 Figura 26 - diagrama P - adaptado de (CReVeLinG, 1996) ��� 73 Figura 27 - Curva da banheira - Fonte (CReVeLinG, 1996) ���� 74 Figura 28 - Função Per4da da Qualidade Quadrática - Fonte (PHadKe, 1989) ����������������������������������������������� 75 Figura 29 - Função Perda da Qualidade Média – Fonte (PHadKe, 1989) �������������������������������������������������������������������� 76 Figura 30 - Projeto Robusto MeTOdOLOGia OFF-Line da QuaLidade dO PROduTO - Fonte (MaCHadO & SCHneideR) ������������������������������������������������������������� 78 Figura 31 - do ponto a para o B - fonte do autor �������������������� 82 Figura 32 - logotipo da WaSe ������������������������������������������������� 83 Figura 33 - estratégia - Fonte do autor ����������������������������������� 83 Figura 34 - Férias na praia - fonte Pixaplay ���������������������������� 85 Figura 35 - O que força as empresas a mudar - Fonte do autor �������������������������������������������������������������������������������� 87 Figura 36 - Planejamento estratégico - Fonte Pixaplay ��������� 99 Figura 37 - Tipos de planos – Fonte (Chiavenato, 2003) ������ 100 Figura 38 - Relação Planejamento / Hierarquia – adaptado (Chiavenato, 2003) ������������������������������������������������������� 102 Figura 39 - Hierarquia e competência - Fonte (Chiavenato, 2003) ����������������������������������������������������������������������� 102 LISTA DE TAbELAS Tabela 1 - estratégia de aumento de lucratividade 1 - Fonte do autor ��������������������������������������������������������������������������� 10 Tabela 2 - estratégia de aumento de lucratividade 2 - Fonte do autor ��������������������������������������������������������������������������� 11 Tabela 3 - estratégia de aumento de lucratividade 3 - Fonte do autor ��������������������������������������������������������������������������� 11 Tabela 4 - Fatores motivadores Fonte - (SaLeS & SiLVa) ������� 23 Tabela 5 - Tabela de tipos de resistências - Fonte: (ROBBinS, JudGe, & SOBRaL, 2010) ��������������������������������������������� 26 Tabela 6 - Falalha interna e externa - Fonte: (G O M e S, 2004) ����������������������������������������������������������������������������������� 33 Tabela 7 -- Prevenção e inspeção - Fonte: (G O M e S, 2004) 33 Tabela 8 - Verbetes da qualidade fonte adaPTadO de GaRVin (1987) into (G O M e S, 2004) �������������������� 35 Tabela 9 - Princípios da qualidade total – Fonte (Camargo, 2011) ����������������������������������������������������������������������������� 38 Tabela 10 - Família iSO 9000 Fonte (Mello, 01/2012) ������������ 42 Tabela 11 - Perspectiva financeira - Fonte do autor ��������������� 72 Tabela 12 - Perspectiva do Cliente - Fonte do autor ��������������� 72 Tabela 13 - aprendizagem e perspectiva de crescimento - Fonte do autor ��������������������������������������������������������� 72 Tabela 14 - Perspectiva do processo interno - Fonte do autor 73 Tabela 15 - definição do negócio - fonte (andRade, 2016) �� 91 Tabela 16 - estratégia organizacional – Marcos Históricos fonte (MaTiaS-PeReiRa, 12/2010) ������������������������������� 96 Tabela 17 - níveis Hierárquicos – Fonte (Chiavenato, 2003) 102 unidade • 01 Planejamento da qualidade 15 Planejamento da qualidade unidade • 01 Planejamento da qualidade inTROduÇÃO aO PLaneJaMenTO da QuaLidade Caro (a) aluno (a), Estratégia, lucratividade, concorrência e resistência à mudança são alguns dos temas abordados neste capítulo. Em um ambiente em que muitos gestores se queixam da falta de proatividade e da baixa qualidade da mão de obra, por vezes falta a percepção de que metas claras, liberdade com responsabilidade e liderança para resultados na forma de se administrar. Estes são fundamentais para se obter proatividade em um nível satisfatório. Há alguns anos, uma pessoa tinha a capacidade de ser a ca- beça pensante de uma organização, hoje em dia é necessário que todos pensem e trabalhem para um bem comum. Conteúdo desta unidade Neste capítulo trabalharemos a visão de qualidade e veremos como são as resistências enfrentadas. Estes temas fazem parte do dia a dia de qualquer profissional, principalmente os da área da qualidade. 16 planejamento para a qualidadePlanejamento da qualidade 1.1 ViSÃO da QuaLidade Muitas empresas, atualmente, implantam sistemas de qua- lidade pelos motivos errados chegando, por vezes, a resultados insatisfatórios. Resultados pífios, em função do potencial que poderia ser atingido. Algumas, entendem do que está a se falar no meio do caminho e outras resistem à quebra de paradigmas e continuam com os mesmos vícios. Poucas têm uma visão clara, desde o início, do que está a se falar e dos motivos que fazem a qualidade total ser tão importante para a sobrevivência das organizações hoje. As coisas estão acontecendo muito rapidamente e se adaptar a elas é a chave. O que se pode ver no mercado são 3 estratégias para melhorar a lucratividade das empresas. Veja a primeira es- tratégia na Tabela 1. Tabela 1 - Estratégia de aumento de lucratividade 1 - Fonte do autor A estratégia 1 implicaem aumentar o faturamento, manter os custos e as despesas no mesmo patamar e obter um ligeiro aumento nas receitas da empresa. A estratégia de número 2, similar à anterior, implica em se diminuir os custos e as despesas e com isso obter um ligeiro aumento nas receitas. Veja a Tabela 2. 17 Planejamento da qualidade Tabela 2 - Estratégia de aumento de lucratividade 2 - Fonte do autor A de número 3 consiste em aumentar o faturamento e di- minuir custos e despesas. É intuitivo que o resultado deverá ser melhor que os dois anteriores. Por vezes o obvio, não é tão obvio e muitos gestores deixam de enxergar a empresa como um todo, focando mais na produção ou nas vendas de acordo com suas paixões ou expertise. Veja Tabela 3. Tabela 3 - Estratégia de aumento de lucratividade 3 - Fonte do autor Seguindo com a mesma obviedade. O resultado da empresa é medido pela diferença entre a entrada de capita e a saída de capital. Veja a Figura 1. 18 planejamento para a qualidadePlanejamento da qualidade Figura 1 - Resultado da empresa - Fonte do autor Será uma empresa lucrativa caso o saldo seja positivo e dará prejuízo caso obtenha um saldo negativo. Se o resultado for zero, que também é um resultado possível, a organização atingiu o break even point ou não deu lucro nem prejuízo. Figura 2 - Empresa com fins lucrativos - Fonte do autor Conforme a Figura 2, empresas com fins lucrativos buscam lucro e quem lucra com as empresas? São os Stakeholders (Partes interessadas) e os Stockholders (Acionistas). Conforme Figura 3. Figura 3 - Quem lucra com a empresa - Fonte do autor Temos também os clientes que desejam ter suas necessidades atendidas. 19 Planejamento da qualidade Figura 4 - Clientes com necessidades atendidas - Fonte do autor Conforme a Figura 4, existe a necessidade de atendimento tanto das expectativas dos Stakeholders e Stockholders como dos clientes. O programa de qualidade total deve objetivar tanto vender mais como diminuir os gastos desnecessários para a satisfação do cliente. Figura 5 - Programa de qualidade total - Fonte do autor Hoje, o cliente procura soluções para seus problemas. O que é uma solução? Produto + Serviço = Solução. Há situações em que o produto por si só resolve o problema. Há outras que somente o serviço atende as necessidades, mas a enorme maioria das soluções buscadas se localiza entre estes dois extremos. O que se pode observar é que, normalmente, o setor de vendas provê o serviço e a produção provê o produto. Ambas devem trabalhar em sincronia para atender o mercado da melhor forma possível. Nos últimos 70 anos a humanidade deu um salto, sem an- tecedentes, quando se fala em globalização e comunicação. A in- formação está disponível em abundância e o consumidor ampliou 20 planejamento para a qualidadePlanejamento da qualidade seu poder de decisão de forma inimaginável a alguns meros anos passados. Isso ampliou, por parte do consumidor, a busca por soluções diferenciadas que obrigou as empresas a buscarem, cada vez mais, conhecer o seu mercado. Essas informações são transformadas em inteligência e são aplicadas aprimorando tanto os serviços prestados como a adequação dos produtos às neces- sidades do cliente. Ciclo continuo e infinito. Figura 6 - Ciclo da qualidade - Fonte do autor 1.2 MudanÇa de CuLTuRa Para se falar em qualidade, antes é preciso uma pequena contextualização para que se possa entender melhor o processo que as empresas estão passando. Vive-se hoje em um ambiente de profundas e aceleradas mu- danças estruturais (política, econômica e social). Esse fato exige das empresas soluções cada vez mais criativas e diferenciadas, elevando-se, assim, a qualidade de vida das pessoas. As mudanças estão acontecendo tanto na forma de se governar nações como também na estrutura administrativa de todo tipo de organiza- ção não governamental. São mudanças de grande envergadura e profundidade, como a descentralização de autoridade, redução dos níveis hierárquicos, estímulo a parcerias e, tudo isso, com foco no cliente, privilegiando a qualidade e a competitividade. 21 Planejamento da qualidade As mudanças organizacionais ocorrem no âmbito político-insti- tucional, étnico-econômico e cultural causando grande impacto no dia a dia do profissional. As mudanças são tão profundas que em muitos casos fala- se em mudança de cultura da empresa e acaba se tornando um ponto crítico que deve ser bem entendido, principalmente quando o tema é qualidade. Para que se possa falar em mudança de cultura é necessário definir o que se entende por ela. No dicionário etimológico1 explica-se o seguinte: Origem da palavra cultura “Do latim cultura, culturae, que significa “ação de tratar”, “cultivar” ou “cultivar a mente e os conhecimentos”. Originalmente, a palavra culturae se originou a partir de outro termo latino: colere, que quer dizer “cultivar as plantas” ou “ato de plantar e desenvolver atividades agrícolas”. Com o passar do tempo, foi feita uma analogia entre o cuidado na construção e tratamento do plantio, com o desenvolvimento das capacidades intelectuais e educacionais das pessoas. ” A ENDEVOR Brasil2 explica que “A cultura organizacional é responsável por reunir os hábitos, comportamentos, crenças, valores éticos e morais e as políticas internas e externas de uma empresa”. Isto posto, fica claro entender que os hábitos, crenças, va- lores éticos e morais e as políticas internas e externas cultivadas 1 http://www.dicionarioetimologico.com.br/cultura/ 06/02/2017 14:53 2 https://endeavor.org.br/importancia-cultura-organizacional-para-empresa/ 06/02/2017 15:08 22 planejamento para a qualidadePlanejamento da qualidade ao longo do tempo constituem a cultura de uma empresa. Então, alterar a cultura de uma empresa deve ser entendido como o ato de provocar a alteração em cada um ou em todos os itens foram relacionados, no mesmo artigo a ideia é complementada da se- guinte forma: “Uma boa cultura pode motivar os funcionários e ajudá-los a crescer junto com o empreendimento, assim como uma cultura “desorganizacional” pode empurrar a empresa e os funcionários para problemas de produtividade e no ambiente de trabalho”. Costa (2014) cita abaixo alguns fatores tidos como respon- sáveis pela consolidação de uma cultura organizacional: “Traços e valores: Uma cultura organizacional geralmente se inicia a partir dos traços e dos valores dos donos. Estilo de liderança, agilidade na tomada de decisão, centralização ou descentralização de comando, maior ou menor apego a normas e regulamentos, importância dada à hierarquia e à disci- plina, todos esses fatores podem ser associados ao caráter do pessoal na linha de comando. Ambiente cultural de origem: Influência na qual os fundadores se viram inseridos desde sua infância. Empresas funda- das por imigrantes italianos, chineses, alemães, norte-americanos ou japoneses tendem a apresentar traços culturais distintos, compatíveis com suas culturas nacionais de origem. Mesmo dentro do mesmo país, é possível identificar traços culturais diferentes ao negociarmos com empresários gaúchos, paulistas ou pernambucanos. Produto, serviço ou negócio: Os produtos de alta tecno- logia exigem uma cultura mais competitiva, dinâmica e flexível. A produção em massa pode suportar uma cultura de trabalho duro 23 Planejamento da qualidade e estabilidade. O serviço público tem convivido com culturas mais burocráticas e mecanicistas, muito embora essa realidade esteja se transformando. A iniciativa privada pode trabalhar com estruturas mais orgânicas. Os pequenos negócios costumam ser, até certo ponto, centralizados e quase amadores. As grandes corporações devem ser descentralizadas e profissionalizadas. As empresas familiares mantêm forte influência do fundador, as empresas comandadas por acionistas são absolutamente distintas. Políticas de gestão de pessoas: As políticas de captação, valorização e desenvolvimento de pessoas impactamna manutenção e reforço de uma determinada cultura. Essas políticas definem as características dos indivíduos que serão recrutados, valorizados, de- senvolvidos e prestigiados em uma determinada organização. Pessoas que não se adaptam à cultura, ainda que sejam admitidas na orga- nização por uma falha no processo seletivo, dificilmente serão alvo de planos de desenvolvimento específicos, de promoções importantes ou de incentivos financeiros significativos. Ritos e símbolos: O que e como é festejado e glori- ficado reforçam os valores que a organização deseja que sejam praticados, lembrados, admirados e perpetuados. Cerimônias de premiação aos funcionários mais antigos (cada vez mais raras) reforçam a fidelidade à empresa como um valor. Fotos do fundador espalhadas pela empresa querem lembrar a todos que os valores imprimidos por ele na criação do negócio ainda são vigentes (geralmente associados a um mito de líder-herói). Aplausos, apitos e gritos quando alguém concretiza uma venda (ritual presente em alguns call-centers) indicam que o sucesso ou fracasso de alguém está diretamente ligado à capacidade de venda e que o reconhecimento (ou demérito) será público e notório. Festas de final de ano regadas a 24 planejamento para a qualidadePlanejamento da qualidade refrigerante indicam que a empresa é contra o uso de álcool e drogas. Cerimônias públicas de humilhação a quem não atinge as metas de produtividade (corredor polonês, danças em cima de mesas, piadinhas ofensivas) são um claro sinal de que a empresa tolera assédio moral, desde que as metas sejam batidas. Os fins justificam os meios. O ambiente é competitivo e cruel. Ambiente físico: Há conforto ou estoicismo? Os móveis são modernos ou clássicos? Há distinção dos espaços ocupados pelos líderes e pela operação? Ou entre o pessoal da área-meio e da área-fim? Os restaurantes e os estacionamentos são segmentados? As portas das salas ficam abertas? Há salas de reuniões? O café é servido em xícaras de porcelana por uma copeira uniformizada, é disponibilizado por uma máquina de café automática ou os funcionários fizeram uma “vaquinha” e adquiriram sua própria cafeteira? Para falar com o gerente é preciso passar pela mesa da secretária (e, obviamente, pelo escrutínio da secretária) ou não é preciso marcar horário? As comunicações são verbais ou por e-mail? Todos têm acesso a compu- tadores? Esses elementos – móveis, acesso à tecnologia, layout das salas, espaços distintos para diferentes níveis hierárquicos – são todos indícios da cultura organizacional. Eles nos dirão se a cultura é mais ou menos informal, participativa, voltada ou não para os avanços tecnológicos, inovadora, criativa ou voltada para a qualidade de vida dos colaboradores. Dress-code: Como as pessoas se vestem na sua organização? Geralmente associamos terno e gravata e tailleur às culturas mais formais e conservadoras; jeans e calçados esportivos, às culturas informais; uniformes, às culturas fortes; modelitos alternativos, às culturas nas quais a criatividade e a originalidade são os fatores mais importantes. Independentemente da cultura organizacional, há 25 Planejamento da qualidade um consenso entre os recrutadores contemporâneos de que perfumes fortes, maquiagem extravagante, saias curtas, decotes, transparências e sandálias masculinas não combinam com nenhum tipo de cultura organizacional, exceto a do show business. Clima organizacional: Se a cultura organizacional nos diz o modo como as pessoas pensam e como fazem as coisas, o clima nos diz como as pessoas se sentem dentro da empresa. Cultura e clima estão associados. Culturas muito competitivas, focadas prioritariamente em metas e resultados, costu- mam gerar um clima mais tenso e de pouca cooperação e confiança. Culturas voltadas para as relações humanas podem gerar ambientes descontraídos e de alta sociabilidade e integração entre seus membros. Organizações pautadas pelo formalismo e pela hierarquia ensejam ambientes de pessoas cautelosas, formais e de poucas iniciativas. Empresas cujos donos trabalham lado a lado com suas equipes podem gerar culturas mais participativas. Localização geográfica: Há relatos de empresas com di- ferentes traços culturais em suas filiais de cidades litorâneas e do interior do estado. Também há relatos de diferenças culturais entre filiais de cidades muito quentes e de cidades muito frias. O mesmo ocorre em relação a cidades localizadas na fronteira com outros países, cidades turísticas, cidades em relativo isolamento e outras caracte- rísticas geográficas e regionais que acabam impactando a cultura da empresa.” (COSTA, 2014) 1.3 ReSiSTênCiaS “Tanto a literatura acadêmica quanto a gerencial tendem a apontar a resistência à mudança - isto é, qualquer conduta que 26 planejamento para a qualidadePlanejamento da qualidade objetiva manter o status quo em face da pressão para modificá-lo (Zaltman e Duncan, 1977) como uma das principais barreiras à mudança bem-sucedida ” (Kurtz e Duncan, 1998; Coghlan, 1993). (Hernandez & Caldas, 2001) Por quais motivos a resistência a mudanças ainda é consi- derada uma das, se não é a principal, barreiras às tão almejadas transformações organizacionais bem-sucedidas? Não dever ser nenhum segredo que empregados descon- tentes que adotam comportamentos resistentes podem pôr em risco todo o sucesso de um projeto. Por esse e outros motivos, não deve haver escassez de receitas destinadas a superar este tipo de problema. “A mudança no contexto organizacional engloba alterações fundamentais no comportamento humano, dos padrões de trabalho e nos valores em resposta a modificações ou antecipando alterações estratégicas, de recursos ou de tecnologia. Considera que a chave para enfrentar com sucesso o processo de mudança é o gerenciamento das pessoas, mantendo alto nível de motivação e evitando desapontamentos. O grande desafio não é mudança tecnológica, mas mudar pessoas e a cultura organizacional, renovando os valores para ganhar vantagem competitiva. ” (ROSSI, 2000) As mudanças geram questões culturais que afetam o equilíbrio das forças dentro de uma organização (status quo). A resistência é causada na ocasião de ruptura desse equilíbrio. A cultura orga- nizacional é de fundamental importância, pois a resistência pode vir tanto de pessoas (nível individual) como da própria empresa (nível corporativo). “[...] um padrão bastante comum entre as pessoas é que a maioria delas associa mudanças a perdas e quando isso acontece, 27 Planejamento da qualidade fica claro por que existe resistência às mudanças. Existe até um componente biológico na resistência. O que o corpo faz quando recebe um transplante de coração? Mesmo que esse coração novo e saudável signifique a diferença entre a vida e a morte o corpo tenta rejeita-lo (ou seja, resistir a essa mudança), optando pela manutenção do coração velho e doente. Se a mudança está associada a perda, as pessoas só a aceitarão se duas coisas forem mostradas a elas: primeiro que haja uma necessidade de mudança (senão a organização poderá morrer); segundo, que haja um ganho para o indivíduo afetado pela mudança. Em outras palavras deve haver um OQEGCI (o que eu ganho com isso), para que o indivíduo seja um apoiador da mudança. ” ECKES apud (ARIENTE, 2005). Kurt Lewin foi que fundamento o conceito de resistência à mudança organizacional. Ele descreve uma organização com um sistema de equilíbrio quase estacionário onde vetores produzem uma resultante quase nula o que mantêm o status quo. Uma mudança produz um desequilíbrio entre as mesmas podendo favorecer um sentido ou outro. Em outras palavras, favorecem a resistência ou a mudança propriamente dita. “As mudanças ocorreriam quando uma das forças su-perasse a outra em intensidade, deslocando o equilíbrio para um novo patamar. Assim a resistência à mudança seria o resultado da tendência de um indivíduo ou de um grupo a se opor às forças sociais que objetivamconduzir o sistema para um novo patamar de equilíbrio.” (LEWIN apud (HERNANDEZ, 2001)). 1.4 FaTOReS de ReSiSTênCia O problema da mudança advém da sensação de perda que pode causar e naturalmente as pessoas resistem a ela. Este quadro 28 planejamento para a qualidadePlanejamento da qualidade não é sempre negativo, aspectos positivos também podem emergir da situação. Como a própria mudança, pode assumir que as pessoas vão resistir a ela. O que deve ser questionado é qual o motivo que leva as pessoas a resistir. Veja na Tabela 5 alguns fatores motivadores e seus respectivos autores. autor CaRaCTeRÍSiTCaS T O O L E a p u d (BOYETT & BOYETT, 1999), p.65 33 hipóteses para explicar por que as pessoas resistem às mudanças: homeostase, stare decisis, inércia, satisfação, falta de amadurecimento, me- do, interesse pessoal, falta de autoconfiança, cho- que do futuro, futilidade, falta de conhecimento, natureza humana, ceticismo, rebeldia, genialidade individual versus mediocridade do grupo, ego, pensamento de curto prazo, miopia, sonambu- lismo, cegueira temporária, fantasia coletiva, con- dicionamento chauvinista, falácia da exceção, ideologia, Institucionalismo, “A natureza não evolui aos saltos.”, retidão dos poderosos, “Na mudança, não existe maioria”, determinismo, crença na ciência, hábito, despotismo do hábito, insensatez humana. Kotter e Schlesinger apud (HAMPTON, 1992), p. 570 Estudaram inúmeras mudanças empresariais e encontraram quatro causas comuns de resis- tência: egoísmo provinciano, má compreensão e falta de confiança, avaliações diferentes, baixa tolerância à mudança. Motta apud (MOURA G. G., 2002), p. 40 Aponta alguns fatores que podem levar a resistên- cia à mudança: receio do futuro, recusa ao ônus da transição, acomodação ao status funcional, acomodam-se aos seus direitos e conveniências, receio do passado. 29 Planejamento da qualidade (ROBBINS S. P., 2002), p. 533 Identificou as principais fontes para a resistência organizacional: inercia estrutural, foco limitado da mudança, inércia de grupo, ameaça à especiali- zação, ameaça às relações de poder estabelecidas, ameaça das alocações de recursos estabelecidas. Tabela 4 - Fatores motivadores Fonte - (SALES & SILVA) Fatores positivos podem ocorrer da própria resistência: “1. A resistência a mudanças pode possuir papel crucial ao influenciar a organização em direção à estabilidade, podendo ser fator mediador entre necessidade de mudança e estabilidade, evitando o excesso; 2. A resistência pode apontar aspectos de mudança que po- dem ser inapropriados, mal planejados ou que sejam prejudiciais à organização; 3. A resistência traz um influxo de energia à organização podendo aflorar aspectos motivacionais e energéticos, tão necessários para a implementação de transformações. 4. Propulsiona a busca por métodos alternativos para tentar homogeneizar os conflitos existentes, tornando-se importante fonte de inovação; 5. Funciona como um alerta de perigo da conformidade nas decisões em grupo e enfatiza a necessidade de debates para melhores e mais adequadas soluções. ” (WADDELL E SOHAL apud (CHU, 2003), p.4). 30 planejamento para a qualidadePlanejamento da qualidade 1.5 FOnTeS indiViduaiS O nível individual é de importância fundamental, pois é nele que se deve levar em conta aquilo que permeia o íntimo dos colaboradores. É o que alguns chamam de subjetividade. Ignorar essa premissa ou, até mesmo transparecer não se preocupar com ela, pode aumentar significativamente a resistência com relação ao que vem de novo ou se quer implantar. Nesse instante começa a ficar claro como pode ser delicado implantar qualquer tipo de alteração funcional. O indivíduo que trabalha 9 horas (8h + 1h de almoço) por dia e está desperto por 12 horas, tem 75% do seu dia dedicado a empresa. Assim sendo, é normal considerar que a empresa seja uma parcela muito importante da vida do trabalhador. Esse espaço contribui significativamente para a construção de sua realidade e acaba se tornando um elemento de grande impacto no imaginário das pessoas. Desta feita, qualquer mudança tem o potencial de afetar significativamente as identidades dos participantes. Afetam a compreensão e a forma com que veem o mundo e a própria organização (VERGARA apud (SALES & SILVA)). A tradição de modelos que tratam de mudanças foca exten- sivamente na racionalidade deixando de lado a complexidade, a ambiguidade e os paradoxos individuais. Em outras palavras, deixam as emoções de lado, legando-as ao segundo ou até ao terceiro plano. A sincronização da nova realidade com a realida- de da pessoa, requer um processo de reconstrução e ajustes que acabará resultando em uma nova visão de si mesmo, propiciando o vislumbre de uma nova realidade em sua percepção de mun- do. Expressar sentimentos, manifestar-se e aumentar o grau de compreensão são fundamentais para elaborar melhor seus medos 31 Planejamento da qualidade e angústias, adentrando assim em um processo de subjetivação (VERGARA apud (SALES & SILVA)). 1.6 FOnTeS ORGanizaCiOnaiS (SILVA & VERGARA, 2003) Apontam a comunicação como uma ferramenta efetiva para se conter a resistência a mu- dança. A maior dificuldade é conseguir o devido alinhamento dos participantes para a comunicação, assimilação e consequente compreensão na realização dos objetivos colocados. A falta de alinhamento induz a um desafio ainda maior, pois a ausência de coerência deve dificultar em muito o trabalho. Pode-se trabalhar a cultura através da imposição de valores através da liderança sobre grupos. Dependendo da receptividade, a gestão acaba se tornando mais eficiente para superar esse pro- cesso de resistência através do alinhamento de todos ao objetivo buscado. A cultura da empresa é uma variável interna o que torna possível gerenciar, manipular, criar ou até destruí-la. É um atributo da gestão adubar culturas fortes com técnicas eficientes e claras de disseminação de valores muito bem definidos (SCHEIN, 2008.). A cultura deve enaltecer valores nos membros de sua or- ganização e esta influenciará na sua percepção nos processos de mudança. Uma empresa que valoriza a inovação não deverá encontrar grandes resistências em mudanças para inovar, agora, outra empresa que não cultive o mesmo valor pode não ter a mesma sorte. Veja a Tabela 6 para um resumo dos fatores causadores de resistência tanto individual como organizacional: 32 planejamento para a qualidadePlanejamento da qualidade Fontes individuais Fontes organizacionais Hábitos – Criamos hábitos ou respostas programadas para en- frentar a complexidade da vida. Quando nos defrontamos com a mudança, essa tendência de reagir conforme de costume transforma- se em fonte de resistência. Inércia estrutural – As organizações possuem mecanismos internos, como seu processo de seleção e as regras formais, para produzir estabilidade. Quando uma organização se confronta com a mudança, essa inércia estrutural age como um contrapeso para sustentar a estabilidade. Segurança – As pessoas com elevada necessidade de seguran- ça costumam resistir à mudança por se sentirem ameaçadas. Foco limitado de mudança – As or- ganizações são formadas por diversos subsistemas interdependentes. Não se podem fazer mudanças em um deles sem afetar os demais. Dessa forma, mu- danças limitadas nos subsistemas ten- dem a ser anuladas pelo sistema maior. Fatores econômicos – As mu- danças nas tarefas ou rotinas es- tabelecidas podem suscitar temor com relação às finanças quando uma pessoa acha que não será ca- paz de apresentar o mesmo de- sempenho de antes, especialmente quando a remuneração é vinculada à produtividade. Inércia de grupo – Mesmo que os indivíduos queiram mudar seu compor- tamento, as normas de grupo atuam de forma limitadora. Método desconhecido – A mu- dança faz o conhecido ser trocado pela ambiguidade e pela incerteza. Ameaça à especialização – As mu- danças nos padrõesorganizacionais podem ameaçar a exclusividade de al- guns grupos especializados. Incerteza – É caracterizada pela falta de informações sobre acon- tecimentos futuros. Ela representa o medo do desconhecido. A incer- teza aumenta o risco de fracasso e torna difícil computar as proba- bilidades e os custos associados a decisões alternativas Ameaça às relações de poder esta- belecidas – Qualquer redistribuição de autoridade para tomada de decisões pode ameaçar as relações de poder já estabelecidas dentro da organização. 33 Planejamento da qualidade Processamento seletivo de in- formações – As pessoas proces- sam seletivamente as informações para manter suas percepções in- tactas. Elas só ouvem o que que- rem ouvir. Ignoram informações que possam desafiar o mundo que construíram. Ameaça às distribuições estabele- cidas de recursos – Os grupos que controlam os recursos geralmente en- caram a mudança como uma ameaça, pois tendem a estar satisfeitos com o status quo da organização. Auto interesse dos indivíduos – Qualquer proposta de mudança no projeto de trabalho, na estru- tura ou tecnologia, pode ameaçar a equipe de trabalho do gerente, podendo levar a uma perda de po- der e prestígio. Falta de entendimento e con- fiança – Muitas vezes os funcio- nários não entendem a intenção da mudança, desconfiando do processo. Avaliações e metas distintas – Forma como os indivíduos ava- liam as estratégias e objetivos da organização. Para um gerente, a inovação pode ser essencial para garantir que a organização se man- tenha competitiva; para os funcio- nários, a inovação poderá ser vista como um problema ou ameaça à sua segurança, à sua função Tabela 5 - Tabela de tipos de resistências - Fonte: (ROBBINS, JUDGE, & SOBRAL, 2010) 1.7 PROCeSSOS de MudanÇaS O que são? Bem, para (ANDERSON & ANDERSON, 2001) é a ferramenta de pensamento consciente que gerencia as atividades de mudança orientadas para a ação e resultado. Planejamento da qualidade 34 planejamento para a qualidadePlanejamento da qualidadePlanejamento da qualidade (SMEDS, 1994) aponta 5 fazes que este processo deve percorrer: a) A execução das fases de análise e modelagem da situação corrente; b) Visualização da situação corrente e identificação de problemas e oportunidades; c) Definição da situação futura; d) Implementação da mudança e; e) Estabilização do novo processo. (HAYES, 2002) aponta para o fato que a gestão de mudanças é realizada de forma menos eficiente. Aspectos proeminentes do processo são pura e simplesmente ignorados ou deixam de ser levados em consideração deixando em haver a busca pela maior eficiência da empresa. Ele ainda considera alguns passos como essenciais. Figura 7 - Fazes do processo de mudanças – Adaptado (HAYES, 2002) Primeiro passo – Algum fato externo ou situação interna da uma indicação clara da necessidade de mudança (ANDERSON & ANDERSON, 2001). 35 Planejamento da qualidade Segundo passo – O início do processo de mudança começa aqui. É quando a necessidade passa a ser um desejo. Para tanto, é necessário definir um responsável com o objetivo de criar um relacionamento efetivo de confiança. O estudo de viabilidade é fundamental. (STICKLAND, 1998) Terceiro passo – Analisa-se onde se está (situação atu- al) e onde se deseja chegar (situação ideal) (ANDERSON & ANDERSON, 2001). Quando se diagnostica a causa de um problema entende-se melhor as suas deficiências inerentes. Isso ajuda na elaboração da situação ideal desejada (HAYES, 2002). Quarto passo - Já se sabe onde se está (situação atual), já se sabe onde se quer chegar (situação ideal), agora falta o como. O como é a elaboração do caminho que vai se tomar para se chegar lá e tornar real a proposta de mudança. São os famosos planos de ação. (SELLMANN & MARCONDES, 2010) Quinto passo – Com os planos de ação elaborados, mãos à obra. O monitoramento feito através de controle constante é fun- damental para se assegurar os resultados desejados (ANDERSON & ANDERSON, 2001). Sexto passo – Consolidação e revisão são palavras chave. Um sistema de feedback tem por objetivo revisar os resultados obtidos e a consolidação da situação ideal (ANDERSON & ANDERSON, 2001). (HAYES, 2002) complementa ressaltando que, tão importante quanto a consolidação realizada no sexto passo é a atualização de mudanças e desta forma iniciar o ciclo contínuo deste processo. 36 planejamento para a qualidadePlanejamento da qualidade 1.8 FundaMenTOS Evolução do conceito Pode-se dizer que a era da qualidade começou na década de 1920 quando W.A. Shewhart questionou como variava na pro- dução bens e serviços. Foi ele o criador do Controle Estatístico de Processo (CEP) e do famoso ciclo PDCA (Plan, Do, Check e Action) e se tronou conhecido com Ciclo de Deming da Qualidade. (Longo, 1995) Logo após a segunda Guerra mundial e com o Japão, tem o início de sua reconstrução. Para isso a Japanese Union of Scientists and Engineers (JUSE) convida W.E. Deming para trenar industriais e empresários e fazer palestras pelo país. Deming passou a divulgar e a ensinar o CEP e a falar sobre a gestão da qualidade. LONGO (1995) continua falando sobre a mudança silenciosa da postura gerencial japonesa no trato da gestão da qualidade. O estilo dessa revolução se coloca de modo oposto à outra revo- lução que ocorria de forma simultânea. A barulhenta revolução tecnológica ocidental. Vale ressaltar que o Japão é chamado hoje de potência mundial em função do trabalho iniciado nesta ocasião. A década de 1970 se destacou pela relevância atribuída à dis- seminação das informações. As variáveis socioculturais e políticas assumem tal relevância ao ponto de determinar o estilo gerencial. Já na década de 1980 o planejamento estratégico é consoli- dado e combina novas técnicas de gestão a estratégia. Essas novas técnicas levam em conta variáveis técnicas, políticas, sociais, de informação e econômicas. Leva em conta como a qualidade im- pacta estrategicamente no mercado e nos consumidores. Considera que a sociedade competitiva atual pode ameaçar a sobrevivência da empresa. 37 Planejamento da qualidade O Desempenho e a competitividade podem afetar nega- tivamente a produtividade e a qualidade pelas seguintes causas (Longo, 1995): • Deficiências na capacitação dos recursos humanos; • Modelos gerenciais ultrapassados, que não geram motivação; • Tomada de decisões que não são sustentadas adequada- mente por fatos e dados; e • Posturas e atitudes que não induzem à melhoria contínua. Os Pensadores da Qualidade Dr. W. Edwards Deming Sem dúvida W. Edwards Deming foi o mais famoso guru da qualidade e um de seus precursores. Colaborou no famoso estudo do comportamento nas organizações e referenciado co- mo experiências de Hawthorne no qual verificou-se que o fator que motivava mais os empregados era a atenção dispensada pela gerencia afetando para melhor a sua produtividade. Mais tarde foi apresentado a Walter A. Shewhart, estatística que concebeu e desenvolveu o CEP (Controle estatístico de processo) que per- mitiria determinar o nível de variação inerente a um processo de produção. Shewhart teve um impacto tão profundo que acabou influenciando Deming a definir qualidade como a conformidade de um produto com as especificações técnicas que lhe foram atribuídas. Durante a segunda grande guerra Deming também colaborou no esforço para derrotar os inimigos dos EUA. Foi convidado pela Universidade de Stanford que solicitou seu auxilio. Ele viajou pelos Estados Unidos e ensinou mais 30.000 alunos os concei- tos do controle estatístico de produção. Os resultados foram 38 planejamento para a qualidadePlanejamento da qualidade tão satisfatórios que, como membro honorário, viu a criação da American Society for Quality Control (ASQC) em 1946. Nessa época fundou uma empresa de consultoria em que ajudava as organi- zações com o CEP. (G O M E S, 2004) PRÍNCIPIOS DE QUALIDADE DE DEMING “1. Criar na organizaçãoum propósito constante dire-cionado à melhoria de produtos e serviços. 2. Criar um clima organizacional onde falhas e negativismo não são aceites, mas são encarados como oportunidades de melhoria. 3. Terminar a dependência da inspeção em massa para garantir conformidade; desenhar produtos e processos com qualidade intrínseca. 4. Terminar a prática de decidir contratos com base no preço mais baixo, em alternativa minimizar o custo total no ciclo de vida do produto. Desenvolver relações de longo prazo com fornecedores do processo. 5. Procurar a melhoria contínua do processo produtivo, me- lhorando a qualidade e reduzindo os custos. 6. Instituir um programa de treino e formação. 7. Substituir a supervisão pela liderança em todos os níveis hierárquicos. 8. Eliminar razões para receios; criar um clima de confiança. 39 Planejamento da qualidade 9. Eliminar barreiras entre áreas funcionais na empresa. 10. Eliminar slogans que exortam aumentos de produtividade; os verdadeiros problemas residem na estrutura do sistema e não podem ser resolvidos somente pelos trabalhadores. 11. Terminar com a prática de gestão por objetivos e quotas de trabalho; a liderança efetiva substitui estas práticas. 12. Eliminar barreiras que impedem os colaboradores de sentirem orgulho no seu trabalho. 13. Implementar técnicas de controlo estatístico da qualidade ao nível dos operadores. 14. Envolver todos os colaboradores no processo de transfor- mação da organização. ” (G O M E S, 2004) Vale ressaltar que os princípios acima enfatizam a necessidade da gestão assegurar que os esforços das pessoas para melhoria da qualidade sejam motivados e amparados para que hajam re- sultados futuros. Joseph Juran Juran também fez parte do departamento de qualidade dos laboratórios Bell e fazia parte da equipe que esteve no Japão no pós-guerra. Trabalhou com Walter Shewhart e teve um tre- mendo impacto no modelo japonês de qualidade. Ele enxergava qualidade como sendo uma forma de adequar um determinado produto à pretendida utilização. Esse novo conceito aproximou os produtos ainda mais do cliente e de seu utilizador. Permitiu 40 planejamento para a qualidadePlanejamento da qualidade que as especificações técnicas se adaptassem a utilização requerida pelo consumidor. O livro Quality Control Handbook de 1951 promove um modelo de avaliação dos custos da qualidade. Custos referentes a falhas tanto a internas como externas que poderiam ser mini- mizados através de procedimentos de prevenção e de inspeção regular. Desta forma consegui justificar a injeção de capital para programas de melhoria da qualidade. MOdeLO de CuSTOS de QuaLidade FALHA INTERNA: Custos de produção defeituosa antes de chegar ao cliente: • Desperdício: trabalho e materiais empregues na produção de produtos com defeito. • Reelaboração: correção de produção defeituosa. • Reteste: inspeção e teste de produtos que foram reelaborados. • Paragem: tempo de paragem de equipamento não programada. • Reciclagem: o que fazer a produtos com defeito. FALHA EXTERNA: Clientes recebem produtos defeituosos. Este tipo de custos é difícil de quantificar e tende a ser subestimado: • Reclamações: investigar e resolver queixas dos clientes. • Devoluções: receber e substituir produtos defeituosos. • Custos de garantia: manter e respeitar serviço de garantia. • Perda de negócio no futuro. Tabela 6 - Falalha interna e externa - Fonte: (G O M E S, 2004) 41 Planejamento da qualidade PReVenÇÃO: Custos associados à prevenção de falhas de qualidade • Planeamento: desenvolver o plano da qualidade, os procedimentos e os manuais para comunicar o plano da qualidade. • Design: avaliar e modificar o design de produtos, testar novos produtos e processos. • Treino e formação: programas de formação em qualidade. • Controlo do processo: recolher dados, desenvolver e manter o sistema, analisar os dados. •. Reporte: distribuir informação a colaboradores. • Projetos de melhoria: desenvolvimento de programas para redução do número de produtos defeituosos, motivação para a qualidade, etc. inSPeÇÃO: Custos com inspeção e teste antes do produto ser enviado ao cliente • Inspeção de materiais: na recepção ou antes de incorporar no processo. • Inspeção final e teste. • Equipamento de teste: manutenção e calibragem de equipamento. • Materiais e serviços: utilização ou destruição produtos ou serviços na fase de inspeção. • Avaliação de stocks: teste aos produtos para avaliar estragos ou deterioração. Tabela 7 -- Prevenção e inspeção - Fonte: (G O M E S, 2004) Em LeaderShip of Quality, Juran não apenas definiu um modelo de custo, mas foi além. Ele estabeleceu uma base conceitual para o processo de gestão a qualidade e sugere que equipes distintas de projetos sejam responsáveis por 3 áreas distintas que são: planejamento da qualidade, controle da qualidade e melhoria da qualidade, também conhecidas como a trilogia de Juran. Planejamento da qualidade “Requer a descrição dos clientes e das suas necessidades, a definição de objetivos da qualidade, a definição de medidas da qualidade, o desenvolvimento do plano da qualidade, a disponibilização de recursos necessários para 42 planejamento para a qualidadePlanejamento da qualidade implementar o plano e a sua implementação efetiva.” (G O M E S, 2004) Controle da qualidade “O controle da qualidade consiste na implementação de um sistema de métricas da qualidade, de avaliação de ações que visam melhorias da qualidade e de ações corretivas com base na análise de métricas da qualidade.” (G O M E S, 2004) Melhoria da Qualidade “O estabelecimento, através de políticas, de programas e procedimentos e de uma infraestrutura que potência a melhoria de criar uma consciência coletiva para a qualidade, motivar os colaboradores para produção com qua- lidade e reconhecer o seu esforço para melhoria da qualidade.” (G O M E S, 2004) Armand FEIGENBAUM Em 1956, foi ele quem propôs a expressão CONTROLE DE QUALIDADE TOTAL como forma de dizer que a qualidade não é o resultado do esforço de apenas um grupo, mas sim da coletividade. Deu enorme ênfase no aprimoramento da comu- nicação entre departamentos, principalmente entre os de design, materiais e produção. Phillip CROSBY Defensor do conceito do defeito zero ou produção sem defeito algum, entende a qualidade como Dening a entendia, em termos de conformidade do produto com as suas especificações técnicas. Introduz a ideia right first time (fazer certo da primeira vez) e em seu livro Quality is Free (1979) defende a ideia de que a qualidade é grátis e que depende essencialmente da gestão de pessoas da empresa, na época o famoso RH. David GARVIN Seu conceito de qualidade difere substancialmente de seus predecessores. Realmente, pode-se dizer que foi uma evolução. 43 Planejamento da qualidade Fácil de reconhecer... difícil de definir. Esse é o entendimento da Associação de Bibliotecas do Reino Unido sobre a questão «o que é a qualidade? (LIBRARY ASSOCIATION 1994). Garvin resolveu o problema desenvolvendo um léxico inerente a qualidade ao qual cria diferentes dimensões. Este fato permite que clientes, gestões e trabalhadores discutam o tema com maior facilidade. Fator encorajador que faltava às organizações para encoraja-las a assumir a qualidade como elemento de importância estratégica, priorizando as dimensões que a ela são mais relevantes. aS diFeRenTeS diMenÇÕeS da QuaLidade PERFORMANCE: medida de desempenho do produto a nível das prin- cipais funções (por exemplo, a capacidade de focagem de uma máquina fotográfica). FUNCIONALIDADES DO PRODUTO: conjunto de funções secun- dárias que complementam a oferta do produto (por exemplo, o sistema de navegação). FIABILIDADE: probabilidade do produto deixar de funcionar de for- ma adequada num determinado período de tempo (tempo médio até que ocorra uma falha). CONFORMIDADE: medida do nível de adequação do produto às suas especificações. Reflete a perspectiva de Deming, Juran, servede base ao controlo estatístico do processo. DURABILIDADE: medida do tempo de vida do produto em termos técnicos ou até ao momento em que a reparação deixa de ser eficiente do ponto de vista económico. SERVIÇO: inclui a rapidez, a cortesia, a competência e a facilidade em reparar o produto. APARÊNCIA: refere-se à estética ou apelo sensorial do produto. IMAGEM: refere-se a uma percepção subjetiva de qualidade associada à marca do produto. Tabela 8 - Verbetes da qualidade fonte ADAPTADO DE GARVIN (1987) into (G O M E S, 2004) 44 planejamento para a qualidadePlanejamento da qualidade Princípios e objetivos TQC, TQM e PNQ “Mudança” é a palavra mágica para a implantação da QUALIDADE TOTAL. Exige novos conceitos e valores. Estas mudanças devem seguir alguns princípios e requer atitudes especialmente por representar uma nova cultura, e uma nova filosofia dentro da organização.” (Camargo, 2011) TQC ou Total Quality Control Quando se fala em TCQ (Total Quality Control) ou em por- tuguês CQT (Controle de Qualidade Total) estamos falando de uma nova formada de gestão totalmente consagrada que reserva padrões de excelência e qualidade internacionais. Dentre as ferra- mentas aplicadas, os 5S se destacam com características de auto- disciplina, saúde, eliminação dos desperdícios e características de controle e ordenação. O sucesso é tão estrondoso que se tornou obrigatório com impacto de alta magnitude nas ações gerenciais, práticas de engenharia e processos operacionais. Esta transição aconteceu nos anos da década de 1970 e formaram a ponte para o atual sistema de qualidade. “ tudo o que vamos fazer, seja no ambiente profissional ou na condição de indivíduo, você deve estabelecer critérios e disciplina, para ter sucesso nos propósitos.” (Camargo, 2011) Veja os princípios da qualidade total na Tabela 6: Princípios da qualidade total 01 SaTiSFaÇÃO TOTaL dOS CLienTeS O ato de assegurar a satisfação dos clientes (internos, externos, parceiros), se dá através de uma boa gestão. As necessidades e principalmente o grau de percepção dos clientes é muito importante por isto devemos sempre focar as ações para atender e superar suas expectativas. 45 Planejamento da qualidade 02 PROPÓSiTOS O estímulo à prática de novos princípios colabora para a fixação de no- vos valores, porém é um processo gradativo e lento. A adoção de novos princípios exige persistência e deve ser estimulada repetidamente, para a perenidade da mudança desejada para o processo. 03 POSTuRa PaRTiCiPaTiVa A informação é primordial no processo de participação, para que todos se sentem valorizados no processo. Ao criar este clima participativo, fortalece as decisões e colabora para o comprometimento com os objetivos. O foco do espírito do trabalho em equipe contribui para a sinergia dos elementos envolvidos no processo, atingindo os resultados. 04 deSenVOLViMenTO de ReCuRSOS HuManOS Só se obtém resultados com qualidade, através do equilíbrio dos interesses individuais e da organização, através da satisfação e motivação dos cola- boradores e melhoria da sua qualidade de vida. A cultura participativa e o espírito de colaboração resultam em positividade e produtividade qualificada. 05 aPeRFeiÇOaMenTO A atualização é obrigatória, para adequar o processo às exigências dos clientes. Por isso é fundamental a informação e a observação das mudanças que ocorrem rapidamente (tecnologia e costumes). Os clientes passam a ter outras necessidades. Portanto é uma ferramenta que necessita de constante acompanhamento com o objetivo de antecipar as mudanças para atender as expectativas dos clientes e se manter competitivo no mercado. A dinâmica da informação e evolução das exigências de consumo promove o surgimento de novas leis e regulamentações em relação a garantia dos produtos e serviços. 06 deLeGaR A delegação de competências é fator fundamental, pois representa natu- ralmente a responsabilidade individual. Esta medida resulta em melhores controles e eficiência nos resultados. 46 planejamento para a qualidadePlanejamento da qualidade 07 eLiMinaR OS eRROS O que se espera é: o padrão de desempenho em qualquer processo não deve apresentar erros. Esta cultura deve ser assimilada pelos participantes, na busca contínua busca da perfeição. 08 GaRanTia da QuaLidade A garantia de qualidade tem como base a realização do planejado, através da formalização dos processos. É importante a informação destes processos, com a finalidade de determinar os passos a serem seguidos. 09 PROCeSSOS GeRenCiadOS A gerência de processos tem por finalidade a harmonização entre as áreas, e faz com que não aconteçam conflitos nas atividades. Esta interatividade colabora para que todas as partes envolvidas nos processos sejam atendidas em conformidade com o planejado (clientes internos, clientes externos, fornecedores). 10 inFORMaÇÃO Para se obter a QUALIDADE TOTAL, todos e sem exceção devem ser bem informados de suas responsabilidades (competência de delegação) em relação à visão, missão e ao próprio negócio da organização. Para isso o fluxo de informações deve ser bem claro e coerente aos objetivos pretendidos. Tabela 9 - Princípios da qualidade total – Fonte (Camargo, 2011) TQm ou Total Quality Management GQT (Gestão da Qualidade Total) ou “Total Quality Management - TQM” é uma filosofia em que todos os interessados (a socie- dade, os consumidores, os funcionários e os acionistas) devem ser satisfeitos. Nessa filosofia “total” significa um esforço concentrado de toda a empresa que tem por objetivo primário a qualidade como ponto focal dos negócios. Este esforço é tanto interno como ex- terno. Interno quando se fala dos diversos setores da organização assim como seus diversos níveis hierárquicos. Externo quando se 47 Planejamento da qualidade fala dos distribuidores, parceiros de negócio, fornecedores e até o ambiente onde a empresa exerce suas atividades. (Camargo, 2011) PNQ - Prêmio Nacional da Qualidade Vamos permitir que a própria Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) explique do que se trata: Prêmio é o reconhecimento máximo à excelência da gestão das organizações no Brasil Realizado anualmente, o ciclo de avaliação do Prêmio Nacional da Qualidade® (PNQ) reconhece empresas nível classe mundial e ocupa uma posição central na missão da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ), de estimular e apoiar as organizações para o desenvolvimento e a evolução de sua gestão, por meio da disseminação dos Fundamentos e Critérios de Excelência, para que se tornem sustentáveis, cooperativas e gerem valor para a sociedade. O PNQ reconhece as organizações que são referência em excelência da gestão no Brasil. O processo visa estimular o desen- volvimento do País, promover a melhoria da qualidade da gestão e o aumento da competitividade das organizações3. ISO 9001, GMP e ONA Um sistema de gestão deve fazer referência a tudo que a empresa realiza para gerenciar suas atividades. As empresas que seguem um modelo de gestão criam normas que servem de modelo e determinam como se deve operar. Tanto a ISO 9000 quanto a 14000 são normas genéricas. Isto é, podem ser aplicadas a qualquer tipo de organização. Estas, são normas internacionais e diretrizes criadas para a gestão da qualidade. São um conjunto 3 http://www.fnq.org.br/avalie-se/pnq 13/02/2017 15:28 48 planejamento para a qualidadePlanejamento da qualidade de práticas de sucesso disponibilizadas a todas as organizações. Podemos citar aqui como exemplo outros sistemas de gestão como: o estratégico, financeiro, de RH, inovação e até o de produção. Todos estes sistemas devem se comunicar de forma integrada e complementar. Desta maneira, é de máxima relevância que as melhores práticas se socializem e permitam obter os melhores resultados. (Mello, 01/2012) A primeira publicação da ISSO 9000 foi em 1987 onde diver- sas estruturas se mostraram totalmente desnecessárias. Em 1994 era constituída de mais de 20 normas e documentos. Na versãode 2000 este número foi reduzido a 4 normas primárias suporta- das por um número reduzido de documento que a suportavam. Mello (2012) continua e diz que a versão de 2008 corrigiu apenas alguns temos buscando um sentido mais claro sem acrescentar ou retirar nenhuma cláusula mantendo as 4 normas: • ISO 9000: Sistemas de gestão da qualidade – Fundamentos e vocabulário; • ISO 9001: Sistemas de gestão da qualidade – Requisitos; • ISO 9004: Sistemas de gestão da qualidade – Diretrizes para melhoria de desempenho; • ISO 19011: Diretrizes para auditoria de sistemas de gestão da qualidade e/ou ambiental. A ISO 9001 e 9004 podem ser usadas independentemente ou de forma complementar. A ISO 9001:2008 destina-se a aplicação interna e é usada basicamente para certificação ou no cumprimento de clausulas de contratos. Está focada na eficácia de atender às necessidades dos clientes. A ISO 9004 tem um conceito mais amplo. É orientada para o sucesso sustentado em ambientes complexos, exigente e de mu- danças constantes. Não é utilizada para a certificação ou contrato. 49 Planejamento da qualidade A ISO 19011 é a revisão da ISO 10011 (1,2, e 3) e das normas ISO 14010, 14011 e 14012. Diretriz para auditorias de sistemas de gestão da qualidade e/ou ambiental. Veja na (Mello, 01/2012) Tabela 10 o propósito de cada ISO: normas e diretrizes Propósito ISO 9000 – Sistemas de gestão da qualidade – Fundamentos e vocabulários Estabelece termos e definições fun- damentais usados nas normas da família ISO 9000, necessários para evitar interpretações errôneas durante o seu uso. ISO 9001 – Sistemas de gestão da qualidade – requisitos É a norma para fins contratuais usada para avaliar a capacidade de uma or- ganização em atingir os requisitos dos clientes e os regulamentares aplicáveis para, assim, satisfazer esses clientes. ISO 9004 – Gestão para o sucesso sustentável de uma organização – uma abordagem para sistema de gestão (a ser publicada) Fornece orientação para atingir su- cesso sustentado para qualquer or- ganização em um ambiente comple- xo, exigente e de constante mudança, provendo um foco mais amplo sobre a gestão da qualidade do que a norma ISO 9001. Ela contempla as necessi- dades e expectativas de todas as partes interessadas e sua satisfação, por meio da melhoria continua e sistemática do desempenho da organização. Não se destina ao uso para certificação, regu- lamentar ou contratual. ISO 19011 – Diretrizes para au- dito- ria de sistemas de gestão da qualidade e/ou ambiental Fornece diretrizes para a verificação da capacidade do sistema em atingir os ob- jetivos da qualidade definidos. Ela pode ser usada internamente, na auditoria de fornecedores ou nas auditorias de terceira parte (certificação do sistema de gestão). 50 planejamento para a qualidadePlanejamento da qualidade ISO 10003 – Quality management – Customer satisfaction – Guidelines for dispute resolution external to or- ganizations (ainda não publicada pela ABNT) Fornece diretrizes para uma organi- zação planejar, projetar, desenvolver, operar, manter e melhorar continua- mente um processo eficaz e eficiente de resolução de disputas para recla- mações que ainda não foram solucio- nados pela organização. Ela não se destina para propósitos contratuais ou de certificação. ISO 10005 – Sistemas de gestão da qualidade – Diretrizes para pla- nos da qualidade Fornece diretrizes para auxiliar na pre- paração, analise crítica, aceitação e re- visão de planos da qualidade. ISO 10006 – Sistemas de ges- tão da qualidade – Diretrizes para a gestão da qualidade em empreendimentos Fornece diretrizes para a gestão da qualidade em empreendimentos que possuem as seguintes características, entre outras: são únicos, com fases não repetitivas, tem algum grau de risco e incerteza, espera-se que apresentem resultados quantifica- dos especificados e tem datas de início e termino plane- jadas, dentro de limitações de recursos e custos claramente definidos ISO/TS 16949 – Sistemas de ges- tão da qualidade – Requisitos par- ticulares para aplicação da ABNT NBR ISO 9001:2000 para orga- nizações de produção automotiva e peças de reposição pertinentes Esta especificação técnica define requi- sitos do sistema da qualidade baseados na ISO 9001, AVSQ (Itália), EAQF (Franca), QS-9000 (USA) e VDA 6.1 (Alemanha). É aplicável as plantas de organizações onde produtos especifi- cados pelo cliente são manufaturados para produção e/ou reposição. Ela é aplicável nas organizações onde ocorre a montagem de automóveis ou a fabri- cação de peças ou componentes para a indústria automobilística. Ela se des- tina para propósitos contratuais ou de certificação. Tabela 10 - Família ISO 9000 Fonte (Mello, 01/2012) 51 Planejamento da qualidade Good Manufacturing Practice (GMP) ou boas prá- ticas de fabricação (BPF) A BPF foi regulamentada pela RDC (Resolução da Diretoria Colegiada) nº 39 da ANVISA (empresas produtoras de produ- tos sujeitos à vigilância sanitária) e publicada no Diário Oficial da União no dia 14 de agosto de 2013 regulamenta os procedi- mentos administrativos para concessão da Certificação de Boas Práticas de Fabricação (CBPF) e da Certificação de Boas Práticas de Distribuição e/ou Armazenagem (CBPDA) no Brasil4. São atividades relacionadas a insumos farmacêuticos, higiene pesso- al, saneantes, cosméticos, perfumes, medicamentos e produtos ligados à saúde. A certificação não é obrigatória para regular o funcionamento das empresas produtoras de produtos sujeitos à vigilância sani- tária, somente em certos casos como registro de medicamentos, licitação pública, viabilizar relações comerciais tanto nacionais como internacionais e alterações pós registro. (MATOS, 06/2015) MATOS (2015) continua dizendo que estas são normas de fabricação, distribuição e armazenagem para garantir a qualidade sanitária e a conformidade dos produtos com os regulamentos técnicos e estão discriminadas pelos RDCs: • Medicamentos: RDC no 17/2010; • Insumos farmacêuticos ativos: RDC no 249/2005; • Produtos para a saúde: RDC no 16/2013. A ONA Vamos permitir que a própria ONA defina-se: A ORGANIZAÇÃO NACIONAL DE ACREDITAÇÃO - ONA é uma entidade não governamental 4 http://portal.anvisa.gov.br/documents/10181/2871537/rdC_39_2013_Comp.pdf/ f5c15b07-0bd6-4148-bc01-8e96a7938d05 14/02/2017 10:14 52 planejamento para a qualidadePlanejamento da qualidade e sem fins lucrativos que certifica a qualidade de serviços de saúde no Brasil, com foco na segurança do paciente. Nossa metodologia é reconhecida pela ISQua (International Society for Quality in Health Care), associação parceira da OMS e que conta com representantes de instituições acadêmicas e organizações de saúde de mais de 100 países. O objetivo de nossa ação é promover um processo constante de avaliação e aprimoramento nos serviços de saúde e, dessa forma, melhorar a qualidade da assistência no País. A ONA certifica: I. Organizações Prestadoras de Serviços de Saúde • Hospitais • Ambulatórios • Laboratórios • Serviços de Pronto Atendimento • Home Care • Serviços de Hemoterapia • Serviços de Nefrologia e Terapia Renal Substitutiva • Serviços de Diagnóstico por Imagem, Radioterapia e Medicina Nuclear II. Serviços Odontológicos III. Programas de Saúde e Prevenção de Riscos • Com foco em pacientes saudáveis e com fatores de risco • Com foco em pacientes portadores de condições crônicas • IV. Serviços para a Saúde 53 Planejamento da qualidade • Serviço de Processamento de Roupas para a Saúde • Dietoterapia • Manipulação • Esterilização e Reprocessamento de Materiais. Fone: Site da ONA5 5 https://www.ona.org.br/pagina/20/a-ona 14/02/2017 10:49 54 planejamento para a qualidadePlanejamento da qualidade exeRCÍCiOS QueSTÃO 1 Seguindo a lógica abordada nas tabelas 1,2 e 3 do capítulo 1 pergunta-se: Qual seria o pior resultado possível para se conseguir em uma empresa? QueSTÃO 2 Qual é cultura organizacional?QueSTÃO 3 Explique o que é resistência a mudança. QueSTÃO 4 O que significa mudança no contexto comportamental QueSTÃO 5 (SMEDS, 1994) aponta 5 fases que este processo deve per- correr, pergunta: Quais são elas? unidade • 02 desdobramento da Função Qualidade – QFd & análise Funcional 57 Desdobramento da função qualidade – qfd & análise funcional unidade • 02 Desdobramento da Função Qualidade – QFD & Análise Funcional inTROduÇÃO Caro (a) aluno (a), Com o passar do tempo o desenvolvimento de produtos se tornou uma tarefa estratégica. É muito mais barato satisfazer uma demanda do que criá-la. Convencer pessoas é muito caro e penoso. Por esta razão, ter produtos de alta aceitabilidade é fundamental para o sucesso de qualquer empresa. Conteúdo desta unidade Uma das tarefas mais difíceis é traduzir a necessidade do cliente em especificações técnicas que o satisfaçam. O QFD, que veremos aqui faz exatamente isso. O Projeto robusto, visto no capítulo seguinte traz consistência aos produtos otimizando-os e trazendo confiabilidade aos mesmos. Espero que apreciem. 58 planejamento para a qualidadeDesdobramento da função qualidade – qfd & análise funcional 2.1 deSdOBRaMenTO da FunÇÃO QuaLidade – QFd O exemplo a seguir teve como orientação os vídeos QFD - Desdobramento da Função Qualidade 1/2 6- Fernando Bersaneti a Planilha da Siqueira Campos e o livro de (Eureka & Ryan, 1993). A tecnologia, a globalização de mercados, facilidade de trans- portes e logística estruturada em âmbito mundial, atribuíram muito poder ao mercado, tornando a conquista do cliente e sua fidelização peças chave para sobrevivência das organizações hoje. Satisfazer os consumidores a cada dia se torna mais, uma obsessão. Fato é que nem mesmo ele sabe, por vezes, o que deseja. Em muitas ocasiões, estas são latentes e devem ser decodificadas para que possam se transformar em produtos comercializáveis. É nesse contexto que o QFD se torna uma ferramenta de destaque. Ela é capaz de transformar as necessidades dos clientes em especifi- cações técnicas, alinhando setores que, muitas vezes, tem graves dificuldades de comunicação. Criada pelos Professores Akao e Mizuno e difundida pela JUSE (Union of Japanese Scientists and Engineers) na década de 1980 é constituída de 4 etapas ou 4 matrizes, sistematicamente traduzin- do o desejo dos clientes e levando-os para o chão de fábrica. No Brasil é delineada por (CHENG, et al., 1995) e por (AKAO, 1990). 6 https://www.youtube.com/watch?v=W9dp9kqseii & https://www.youtube.com/ watch?v=ippe87399xm 08/05/2017 10:30 59 Desdobramento da função qualidade – qfd & análise funcional Figura 8 - QFD Integrado - Adaptado de (Peixoto & Carpinetti, 1998) A Figura 8 apresenta alguns pontos que merecem destaque. A primeira matriz é chamada de CASA DA QUALIDADE, pois seu formato lembra uma casa, como poder-se-á constatar na Figura 9. 60 planejamento para a qualidadeDesdobramento da função qualidade – qfd & análise funcional Figura 9 - Casa da Qualidade – Fonte de Siqueira Campos7 Os resultados (requisitos mais importantes) da matriz 1 (casa da qualidade) são transportados para a matriz 2 como indica a Figura 8, onde são acrescidas as características dos componentes. Por sua vez os resultados da matriz 2 (características dos compo- nentes mais importantes) são transportados para a matriz 3 e nesta 7 www.siqueiracampos.com/_downloads/qfd.xls 28/04/2017 11:01 61 Desdobramento da função qualidade – qfd & análise funcional é acrescido os parâmetros do processo e assim por diante. Isso acontece até que as informações para a produção dos componentes mais relevantes estejam a disposição. Vale ressaltar que a criação de cada matriz possibilita a integração de áreas que tradicionalmente não se comunicam valorizando sempre a necessidade do cliente. A casa da qualidade Para compreender melhor como se deve preencher este formulário vamos dividi-lo em 5 setores distintos conforme a Figura 10. Figura 10 - 4 setores da casa da qualidade - Fonte do autor Vamos admitir a seguinte tarefa: Uma empresa faz portas e janelas acústicas para o mercado nacional e quer adequar uma certa família de produtos cujos requisitos dos clientes são os mesmos e atendem a um determinado nicho de mercado. 62 planejamento para a qualidadeDesdobramento da função qualidade – qfd & análise funcional Necessidades do Cliente (o que?) No setor 1 da Figura 10 listamos os resultados obtidos em pesquisa efetuada juntos ao cliente da indústria e os dispomos segundo a Figura 11. Vale ressaltar que as necessidades do cliente são as que julgam mais importante. Figura 11 - Necessidade do Cliente setor 1 - Adaptado de Siqueira Campos8 8 www.siqueiracampos.com/_downloads/qfd.xls 28/04/2017 11:01 63 Desdobramento da função qualidade – qfd & análise funcional Na coluna Importância ou peso a classificação varia de 1 a 5, quanto maior o valor, maior será a atribuição da impor- tância. Item também faz parte da pesquisa, assim como a coluna Modelo de Kano. As atribuições – M (mandatória), A (atrativa) e E (esperada) são colocadas para o cliente que deverá escolher uma entre elas. Na coluna nível de importância relativa (%) é calculado o percentual de cada um dos itens. Número da linha diz respeito a contagem de linhas. A coluna Máx. relacionamento da linha está relacionada com o setor 2. Refere-se ao maior valor assumido pela necessidade da pesquisa com relação ao requisito do projeto.. Requisitos do Projeto (como?) Figura 12 - Requisitos do projeto setor 2 - Adaptado de Siqueira Campos9 9 www.siqueiracampos.com/_downloads/qfd.xls 28/04/2017 11:01 64 planejamento para a qualidadeDesdobramento da função qualidade – qfd & análise funcional O Departamento técnico relacionou 15 itens como aqueles que se vinculariam às necessidades como descritos na Figura 12. Interrelação entre as Necessidades do cliente e os Resultados do projeto: • Θ – Relacionamento Forte – Peso 9 • Ο – Relacionamento Moderado – Peso 3 • ▲ – Relacionamento Fraco – Peso 1 • [ ] – Sem relacionamento – Peso 0 ou sem peso. Como vemos na Figura 12 o Item instalação se relaciona fortemente (Θ) com o número de instaladores por distribui- dora e assim por diante. Quando a equipe de desenvolvimento de produtos for re- lacionar os requisitos do projeto será interessante proceder da seguinte maneira, por exemplo: O 1º item da necessidade do cliente é Atendimento. O cliente se preocupa com Atendimento na hora de comprar suas janelas ou portas antirruído e isolação térmica. O trabalho será facilitado se pensar da seguinte forma: Atendimento: O que influencia no atendimento? Quantos? Canais de comunicação Nº de canais Tempo de atendimento Minutos Tempo para a resolução final Dias úteis Esse raciocínio deverá se repetir para cada um de nossos 8 itens relacionados pelos clientes. 65 Desdobramento da função qualidade – qfd & análise funcional Avaliação de Mercado Figura 13 - Setor 3 - Avaliação de mercado – Adaptado de Siqueira Campos10 A Siqueira Campos sugere que se coloque o resultado da pesquisa para a nossa empresa e mais 5 concorrentes. O resultado disso pode ser um gráfico difícil de se ler. Aqui, a opção foi pegar os melhores resultados da concorrência para facilitar a comparação e plotá-lo em um mesmo gráfico. Pode-se notar que o delta é de 4 (concorrência) – 2 (nossa empresa) = 2. Esta diferença assina-la uma fraqueza significativa da nossa empresa com relação ao mercado. É um item que dever ser muito bem analisado. A estética supera o melhor resultado da concorrência em 1 ponto e o atendimento é superado também por 1 ponto. Com relação à garantia as coisas se igualam. 10 www.siqueiracampos.com/_downloads/qfd.xls 28/04/2017 11:01 66 planejamento para a qualidadeDesdobramento da função qualidade – qfd & análise funcional Figura 14 - Setor 5 - Limites, dificuldades, peso, importância e relevância - Adaptado de Siqueira Campos11 11
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