Métodos de Qualidade

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Métodos de Qualidadade
O gerenciamento e controle dos processos é extremamente importante para que a empresa consiga a qualidade desejada. Ao longo do tempo, foram desenvolvidas várias ferramentas, sistemas e conceitos para que os gestores possam gerenciar e controlar os processos de forma mais eficiente e eficaz. Nesse sentido, serão apresentadas, em seguida, as principais metodologias de gestão da qualidade e melhoria de processos.
É importante destacar que, conforme Campos (2004), o controle de processos consta de três ações fundamentais: planejamento, manutenção de padrões e melhoria de padrões. E que tais metodologias de gestão da qualidade estarão permeando essas três ações fundamentais, seja no todo, seja em parte delas.
Ressalta-se que método são os procedimentos (meios) necessários para se atingir a meta e, portanto, as metodologias da qualidade são a aplicação de diferentes métodos para se chegar à qualidade.  
PDCA
O PDCA é o ponto de inspiração de todas as metodologias de aperfeiçoamento de processos. Foi criado por Walter Shewhart na década de 1920, mas disseminado por Deming para o mundo na década de 1950. Tal metodologia é amparada no planejamento e nas ações padronizadas e serve para melhorar processos internos continuamente contribuindo para a tomada de decisão. O PDCA caracteriza-se por ser um ciclo de análise e melhoria composta por etapas que obedecem a uma sequência apresentada na Figura 2.1.
Figura 2.1 - Ciclo PDCA
Fonte: Campos (2004, p. 34).
O Ciclo PDCA deve ser usado por todos nas organizações e em todas as atividades. É utilizado tanto para manutenção da qualidade quanto para a melhoria de processos. No entanto, sua simplicidade e flexibilidade permite utilizá-lo também na gestão das operações e na gestão estratégica, conforme a ISO 9001:2008. Um dos destaques do ciclo PDCA é o fato de ele contribuir para o constante desenvolvimento da aprendizagem na organização.
Ao longo do tempo, o PDCA foi se modernizando e surgem novos complementos a seu entendimento, como no caso do PDCL, que o considera também como uma metodologia de aprendizado. Guaragnas, em seu artigo no site da Associação Brasileira da Qualidade (2016, on-line), destaca:
[...] O PDSA onde o Control é substituído pelo Study ou o PDCL onde o Action é substituído pelo Learn, dão uma versão mais sóbria/moderna para o aprendizado. Este ciclo é um instrumento de aprendizado na medida em que não apenas checa se o executado está de acordo com o planejado, mas incentiva que seja refletido se novas ações são necessárias à luz das mudanças de contexto que surgem após a definição do plano original. Nesse caso o PDCL pode ser mais bem entendido como método de aprendizado.
MASP
O método MASP (Metodologia e Análise de Solução de Problemas) é uma ferramenta utilizada para a detecção e tratamento de não conformidades nas empresas, além de avaliar os níveis de qualidade e melhorar a gestão.
Conforme Campos (2004, p. 238), o MASP é o método japonês da JUSE (Union of Japanese Scientists and Engineers) chamado ‘QC-Story’, que foi derivado do PDCA. Campos ainda afirma que as principais vantagens do uso do MASP são:
· a possibilidade de que as pessoas envolvidas no processo entendam a importância da qualidade através da solução dos problemas;
· a geração de benefícios em termos de qualidade, custo, segurança, entrega, moral, vendas;
· a identificação das habilidades de liderança;
· e o gerenciamento das pessoas.
Como todo método que tem uma sequência lógica para se atingir um objetivo, o MASP também tem o seu, formado por oito etapas e alguns passos conforme a figura a seguir. É importante observarmos a relação muito próxima entre o PDCA e o MASP, com destaque para o número maior de etapas do MASP e seus desdobramentos.
Quadro 2.1 - Relação MASP e o Ciclo PDCA
Fonte: Campos (2004, p. 239).
É importante destacarmos que, do ponto de vista prático, o PDCA está mais próximo do planejamento, padronização e monitoramento rotineiro dos resultados. O MASP é mais estruturado, detalhista e sistematizado na busca para a solução da não conformidade, planejamento e melhoria dos resultados da empresa.
Seis Sigma – 6
Em meados da década de 1980, a Motorola enfrentava um grande desafio: seus concorrentes fabricavam produtos de melhor qualidade e menor preço. Nesse cenário, a Motorola implanta o Seis Sigma e é reconhecida logo em seguida, em 1988, com o prêmio Nacional de Qualidade Malcolm Baldrige. O sistema Seis Sigma é destacado como responsável por tal sucesso da Motorola.
No Brasil, a empresa pioneira na implantação do Seis Sigma com tecnologia nacional foi o Grupo Brasmotor (Multibrás e Embraco), que, em 1999, obteve mais de 20 milhões de reais de retorno, a partir dos primeiros projetos Seis Sigma concluídos (WERKEMA, 2002).
O Seis Sigma é uma estratégia gerencial disciplinada e altamente quantitativa, cujo foco está no alcance de metas estratégicas determinadas pela alta administração. Tem como objetivos aumentar expressivamente a performance e a lucratividade das empresas, por meio da melhoria da qualidade de produtos e processos, redução de custos e do aumento da satisfação de clientes e consumidores. Sua meta é conseguir excelência na competitividade pela melhoria contínua dos processos.
Carpinetti indica que o nome Seis Sigma faz referência à capabilidade do processo.
[...] um processo seis sigma é aquele cuja variabilidade do resultado, medida em unidade de desvio-padrão, sigma, corresponde a um duodécimo da variação máxima aceitável, definida na especificação de projeto do produto para variação do resultado em torno do valor nominal (CARPINETTI, 2016, p. 138).
Para exemplificar e de maneira resumida, é como em um processo de enchimento de pacote de sabão em pó. Após calcular o desvio-padrão baseado nas especificações, chegamos a uma variação máxima aceitável, que corresponde a Seis Sigma do processo. Assim, a redução do desperdício decorre da redução da variabilidade do processo.
Carpinetti ainda sugere outros processos com o mesmo raciocínio que podem usar tal metodologia como o de despacho de bagagem. “[...] um processo Seis Sigma é aquele cuja parcela de erros (bagagens que não chegarem junto com o passageiro) corresponde a uma fração de dois passageiros que tiverem sua bagagem extraviada a cada bilhão de passageiros atendidos” (CARPINETTI, 2016, p. 138).
O Seis Sigma, segundo Carpinetti, é um programa de melhoria constituído de uma estrutura organizacional, um método de melhoria e  técnicas estatísticas e não estatísticas, que serão apresentadas a seguir:
· Estrutura organizacional: a estrutura organizacional do Seis Sigma acompanha a estrutura tradicional de uma empresa conforme a figura a seguir:
Figura 2.2 - Relacionamento da estrutura organizacional do Seis Sigma com a estrutura organizacional da empresa
Fonte: Carpinetti (2016, p. 138).
Champion
é o líder do processo. Ligado à alta gerência da empresa, faz a ponte entre a direção e os executivos e coordenadores de projeto Seis Sigma, viabilizando os recursos necessários para a implantação e manutenção do projeto, além de atuar na definição dos objetivos estratégicos relacionados ao programa Seis Sigma.
Master Black-belt / Black-belt
é responsável por coordenar o projeto tecnicamente e por analisar os potenciais benefícios de possíveis projetos. Sua característica marcante é o seu alto conhecimento técnico.
Green-Belts
funcionário de nível médio para baixo, é responsável por projetos de Seis Sigma, mas, dentro de sua área de atuação, por ter recebido menos treinamentos de técnicas de estatísticas. Dedica-se parcialmente ao projeto e mais à sua rotina de trabalho.
White-belts
são os funcionários de nível operacional que dão suporte à equipe do programa Seis Sigma na implantação do projeto.
· Técnicas aplicadas ao Seis Sigma:
As técnicas ou ferramentas mais utilizadas nas etapas do DMAIC são apresentadas na figura a seguir.
Figura 2.3 - Técnicas aplicadas ao Seis Sigma
Fonte: Carpinetti (2016, p. 140).
Método de melhoria DMAIC
Considerado como um dos pilares da metodologiaSeis Sigma, o DMAIC é um modelo de melhoria de processos que se baseia na precisa identificação, análise, melhoria e controle dos fatores de influência que contribuem para a variabilidade do processo. A Figura 2.4 representa o Ciclo DMAIC.
Figura 2.4 - Ciclo DMAIC
Fonte: Orson / 123RF.
Segundo Carpinetti (2016), as fases da metodologia podem ser definidas da seguinte forma:
· Define (definir): envolve a definição do escopo do projeto, os requisitos explicitados pelos clientes e suas expectativas.
· Measure (medir): essa etapa inclui a determinação dos fatores do processo a serem melhorados e também estruturas para acompanhamento da performance da situação atual.
· Analyze (analisar): são aplicadas técnicas que visam determinar a causa raiz do problema e entender os efeitos advindos;
· Improve (melhorar): está focado no uso de técnicas estatísticas para gerar possibilidades de redução dos efeitos do problema ou redução de problemas de qualidade e defeitos;
· Control (controlar): nessa etapa, são encontradas formas de realizar o processo de sustentabilidade das melhorias que foram obtidas na fase anterior.
Conforme aponta Carpinetti (2016), algumas variações do DMAIC foram propostas posteriormente como a adaptação do DMAIC para o desenvolvimento do produto, o DMADV:
· Definir: definir os objetivos e requisitos dos clientes.
· Medir: medir e determinar as necessidades e expectativas dos consumidores.
· Analisar: analisar as opções de processo.
· Planejar: planejar detalhadamente o processo.
· Verificar: verificar o desempenho do projeto.
E uma variação do DMADV para o DMADOV (Define, Measure, Analyse, Design, Optimize and Verify).
Várias empresas em todo o mundo, nas últimas décadas, têm implantado essa filosofia DMAIC. Segundo Werkema (2004), na Asea Brown Boveri, empresa multinacional nas áreas de energia e tecnologia de automação, foi obtido um ganho médio de US$ 898 milhões/ano em um período de dois anos, com redução de 68% nos níveis de defeitos e de 30% nos custos.
Assim, o Seis Sigma pode propiciar à organização aumentar drasticamente sua lucratividade, com:
· redução do percentual de fabricação de produtos  defeituosos;
· aumento do nível de satisfação de clientes;
· redução do tempo exigido no desenvolvimento de novos produtos;
· redução de estoques, do percentual de entregas com atraso e de custos;
· aumento do rendimento dos processos e do volume de vendas.
É importante destacar que, em alguns casos em que a redução de custos e desperdícios não fizer parte de objetivos estratégicos, não há razão de se realizar fortes investimentos em um programa Seis Sigma.
Áreas com características de grande volume de produção e processos altamente repetitivos em que a redução de custos da não qualidade interferem muito nos resultados da empresa são altamente convenientes para o programa Seis Sigma, como indústrias automotivas, de informática, alimentícias. Mas, em áreas nas quais a não qualidade e insatisfação do cliente têm peso menor, não há razão para a implantação, como pequenas produções job shop.
Relação entre o PDCA e MASP, DMAIC
Assim como o MASP é o método utilizado pelo PDCA para melhorias, o DMAIC é uma ferramenta utilizada pelo Seis Sigma. As diferenças estão nos métodos e suas abordagens tratadas em algum quesito ou outro. No quadro a seguir, é apresentado um comparativo entre eles:
	PDCA
	MASP
	DMAIC
	Plan - Planejar
	Identificar o problema
	Definir o problema
	
	Observar o problema
	Mensurar o problema
	
	Analisar o problema
	Analisar o problema
	
	Elaborar o plano de ação
	Implementar soluções
	Do - Fazer
	Executar o plano de ação
	
	Check - Checar
	Verificar conformidade
	Controlar o processo
	Action - Ação
	Padronizar o processo
	
	
	Concluir o processo
	
Quadro 2.2 - Comparativo PDCA, MASP e DMAIC
Fonte: Adaptado de Werkema (2002).
O mais importante nesse processo de escolha de metodologias na busca para a qualidade é selecionar corretamente o método e saber utilizá-lo. Além disso, deve-se identificar corretamente as ferramentas adequadas para uma melhor performance nesse processo. Na próxima unidade, trataremos dessas ferramentas da qualidade.
praticar
Vamos Praticar
A sigla PDCA vem do inglês e quer dizer plan, do, check e action, o que significa que tudo deve ser planejado (plan), executado (do), verificado (check) e, quando for necessário, corrigido ou melhorado (action). É a sua simplicidade que faz dele um instrumento muito flexível e que nos permite utilizá-lo e aplicá-lo tanto na gerência da empresa como em cada um dos processos existentes em uma organização (BALLESTERO-ALVAREZ, 2019).
Nesse contexto, avalie as afirmações a seguir.
i. A primeira etapa do ciclo PDCA exige o estabelecimento de metas e procedimentos técnicos aptos a alcançar os resultados propostos.
ii. O ciclo PDCA visa à melhoria contínua dos processos e à normalização dos procedimentos mais eficientes.
iii. As auditorias para a identificação das conformidades e não conformidades no Ciclo PDCA devem ser realizadas na fase de implementação e operação desse sistema, com posterior adoção de medidas corretivas.
É correto o que se afirma em:
Parte superior do formulário
a) I, apenas.
b) II, apenas.
c) I e II, apenas.
d) I e III apenas.
e) II e III apenas.
Parte inferior do formulário
As 7 Ferramentas Básicas da Qualidade (parte 1)
Para o sucesso na gestão da qualidade total, é extremamente importante o controle dos processos. Nesse sentido, as ferramentas da qualidade oferecem métodos e técnicas para a identificação de oportunidades e também de possíveis problemas. Além disso, apresentam as causas dos problemas e suas soluções, através de técnicas estatísticas e dados numéricos. Tais ferramentas também podem ser utilizadas na gestão estratégica e de processos.
Segundo Ishikawa, cerca de 95% dos problemas em uma companhia podem ser solucionados por meio das ferramentas do controle da qualidade. Assim, ele reuniu pela primeira vez, as 7 ferramentas da qualidade que serão abordadas adiante, conforme Carpinetti (2016)
Coleta de dados / estratificação
· Coletas de dados.
A lista de verificação também é conhecida como Folha de Coleta de dados. São tabelas ou planilhas usadas para facilitar a coleta e análise de dados. É utilizada para responder à pergunta: “Com que frequência certos eventos ocorrem?”. A folha de coleta apresenta-se na forma de quadro no qual se registram dados baseados em observações amostrais com o objetivo de definir um modelo. Ela é utilizada no início da maioria dos ciclos de solução de problemas.
Exemplo:
	PROBLEMAS
	VERIFICAÇÃO
	TOTAL
	Atraso na liberação de recursos financeiros
	III  II
	5
	Baixo interesse dos fornecedores nas licitações
	III  II  II  III
	10
	Especificações de materiais imprecisas
	III  II  II  III  I  IIII
	15
	Atraso na liberação de crédito
	III  II  II  III  IIII  I  IIII I
	20
Quadro 2.3 - Folha de verificação
Fonte: Marshall et al. (2006).
A lista de verificação tem como principais vantagens:
· Fácil preenchimento.
· Interpretação visual.
· O fato de o registro ser feito no momento, o que facilita a identificação da causa junto ao problema.
Como desvantagens, destacam-se a morosidade do processo e a necessidade de demanda de recursos de acordo com a amplitude da amostra.
· Estratificação.
Muito útil na fase de análise e observação de dados, a estratificação consiste na divisão de um grupo em diversos subgrupos com base em características distintas com o objetivo de identificar como a variação de cada um desses fatores interfere no resultado do processo ou problema, conforme Carpinetti (2016).
São exemplos de fatores de estratificação a matéria-prima, o operador e turnos de produção.
Fluxograma
Considerado como uma representação gráfica que mostra todos os passos de um processo utilizando símbolos padronizados, hoje em dia é muito mais utilizado como “instrumento poderoso na gestão de processos, na medida em que é capaz de apresentar o fluxo da informação destacando quem e quais unidades estão envolvidas no processo e quais as atividades são pertinentes aomesmo” (ARAÚJO, 2017, p. 9).
No fluxograma, cada figura tem sua representação. Veja o exemplo a seguir:
Figura 2.5 - Simbologia do fluxograma vertical
Fonte: Oliveira (2013, p. 271).
Segue exemplo de um fluxograma que apresenta o projeto de um jogo em 3D para entendermos melhor a lógica desse processo.
Figura 2.6 - Exemplo de um fluxograma
Fonte: Projeto…(2010 apud ARAÚJO, 2017, p. 11).
Seguem outros exemplos de fluxograma:
Fluxograma vertical: segundo Chiavenato (2014), enfatiza a sequência da rotina e é extremamente útil para a montagem de uma rotina ou procedimento, para ajudar no treinamento do pessoal e para racionalizar o trabalho.
Figura 2.7 - Fluxograma vertical
Fonte: Chiavenato (2014, p. 205).
Fluxograma de blocos: “Baseia-se em uma sequência de blocos, cada um com um significado próprio, encadeados entre si. Apresenta uma simbologia mais rica e não se restringe apenas a linhas e colunas” (CHIAVENATO, 2014, p. 205).
É utilizado principalmente por analistas de sistemas para representar sequência das atividades de um sistema.
Figura 2.8 - Fluxograma de blocos
Fonte: Chiavenato (2014, p. 205).
Diagrama de Causa e Efeito (diagrama de Ishikawa)
Também conhecido como diagrama de espinha de peixe, é uma ferramenta visual utilizada para apresentar a relação existente entre o resultado de um processo (efeitos) com seus fatores (causas). É utilizado para identificar, classificar, explorar, ressaltar e analisar, de forma visual, as possíveis causas de um problema.
Ressalta-se que o diagrama não identifica as causas do problema, mas organiza de forma eficaz e de fácil visualização tanto as causas principais quanto as secundárias.
Para a utilização inicial do diagrama espinha de peixe, lista-se o problema indesejado, representado na figura a seguir como efeito. Posteriormente, para cada um dos 6Ms (Método, Mão de obra, Material, Meio Ambiente, Medida e Máquina), levanta-se um rol de possíveis causas que levaram ao efeito indesejado. A partir daí, trabalha-se um plano de ação para cada causa levantada. Destaca-se como ferramentas de apoio o brainstorming e a técnica dos cinco porquês (busca aprofundar a causa dos problemas, questionando-o cinco vezes até encontrar a verdadeira causa  raiz).
Exemplo de diagrama de causa e efeito:
Figura 2.9 - Diagrama de causa e efeito
Fonte: Campos (2004, p. 20).
No diagrama acima, percebe-se que os fornecedores – dentro da Matéria-Prima – podem estar influenciando as características da qualidade e, sendo necessário, deve-se atuar no sentido de resolver o problema detectado.  Nesse caso, a relação causa-efeito estaria configurada entre Fornecedor (causa) e a Qualidade (efeito).
Brainstorming
Literalmente, “tempestade cerebral” em inglês ou tempestade de ideias foi uma expressão inventada por Alex F. Osborn em 1939, quando ele presidia, à época, uma importante agência de propaganda. Mais que uma técnica de dinâmica de grupo, é uma atividade desenvolvida para explorar a potencialidade criativa de um indivíduo ou de um grupo – criatividade em equipe –, colocando-a a serviço de objetivos pré-determinados. Dentre diversos outros métodos, a técnica de brainstorming propõe que um grupo de pessoas se reúna e se utilize das diferenças em seus pensamentos e ideias para que possam chegar a um denominador comum eficaz e com qualidade, gerando, assim, ideias inovadoras que levem o projeto adiante.
Histograma
O histograma é um gráfico de distribuição de frequência, ou seja, ele mostra a frequência com que certos eventos ocorrem. Envolve a forma da distribuição, a localização do valor central e a dispersão dos dados em torno desse valor central. Você tem tanto os limites Inferiores como os limites superiores de especificação, em relação à maior frequência central. É muito utilizado para comparar os resultados de um processo e verificar o número de não conformidades.
Carpinetti (2016) sugere alguns passos para a construção do histograma:
1. Colete n dados referentes à variável cuja distribuição será analisada.
2. Escolha o número de intervalos de classe (k).
3. Calcule a amplitude total dos dados (r): diferença entre o maior e o menor valor da amostra.
4. Calcule o cumprimento de cada intervalo: h = r/k.
5. Calcule os limites do intervalo: limite inferior do primeiro intervalo é igual ao menor valor da amostra; o limite inferior do segundo intervalo é igual ao menor valor da amostra + h (largura do intervalo), e assim sucessivamente.
6. Construa uma tabela de distribuição de frequência e, posteriormente, o gráfico, conforme exemplo a seguir.
Figura 2.10 - Histograma
Fonte: Iamnee / 123RF.
praticar
Vamos Praticar
A trecho a seguir refere-se à necessidade de um dono de uma empresa: buscar uma ferramenta auxiliar para detectar oportunidades de melhorias. Essa ferramenta irá diagramar, sequencialmente, as etapas de um processo, detalhando as atividades e tendo uma visão global do fluxo, de suas falhas e de seus gargalos.
Essa ferramenta refere-se:
Parte superior do formulário
a) à estratificação.
b) ao fluxograma.
c) ao histograma.
d) ao diagrama de causa e efeito.
e) à coleta de dados.
Parte inferior do formulário
As 7 Ferramentas Básicas da Qualidade (parte 2)
Serão apresentadas agora as ferramentas da qualidade diagrama de Pareto, gráficos e cartas de controle e os gráficos de dispersão, ferramentas que fazem grande uso da matemática.
Diagrama de Pareto
O diagrama de Pareto é um gráfico que permite determinar os problemas a resolver e qual a prioridade de resolução. Foi desenvolvido no final do século XIX por Vilfredo Pareto e implementado por J. W. Juran como ferramenta de qualidade. O princípio de Pareto estabelece que, para todo problema, existem poucos itens (ou causas) vitais e muitos triviais. As principais e maiores causas dos problemas estão concentradas nos poucos itens vitais. Assim, considera que 20% dos problemas representam 80% dos custos de desperdícios.
O diagrama identifica as ocorrências de maior significado ou importância relativa na amostra estudada e é elaborado com base em uma fonte de coleta de dados (folha de verificação).
São etapas da elaboração do diagrama:
· Determinar o período de tempo da análise.
· Contar as ocorrências, agrupando-as por similaridade.
· Classificá-las por categoria ou tipo, organizando os dados por categorias de acordo com a similaridade definida anteriormente.
· Calcular as frequências relativas, as frequências acumuladas e as frequências relativas acumuladas.
· Alocar os números em gráfico de coluna/linha.
É importante destacar que seu objetivo não é descobrir as causas de um problema, mas priorizar os itens a serem trabalhados.
Exemplo do diagrama de Pareto:
Figura 2.11 - Gráfico de Pareto da produção de lixo hospitalar produzido por setor
Fonte: Macêdo et al. (2011, p. 7).
Vamos usar o exemplo da Figura 2.11 para explicar como construir o gráfico de Pareto:
Após o levantamento do número de ocorrências dos setores pesquisados de A a H, eles são colocados em ordem decrescente conforme eixo horizontal do gráfico. É feito o cálculo do percentual que cada setor representa em relação ao todo. Como exemplo, o setor A representa, aproximadamente pelo gráfico, 45% (eixo vertical) de todas as ocorrências. Após ter feito o cálculo percentual e colocado em ordem decrescente, é feito o percentual acumulado, somando os valores de percentual de cada setor. No nosso exemplo, esse percentual acumulado é representado no gráfico pela reta identificada como “Acumulada” na legenda do próprio gráfico.
Assim, os setores Cozinha, Enfermaria e Outros representam quase 80% da produção do lixo hospitalar. Portanto, considerando apenas o gráfico de Pareto, tais setores devem ter prioridade nas ações para a solução do problema.
Baseando-se no princípio de Pareto, foi desenvolvida a curva ABC, muito utilizada como ferramenta de qualidade, quando se precisa ressaltar a importância relativa de vários elementos de uma lista, como, por exemplo, os itens mais impactantes no custo do estoque, produtos mais lucrativos para uma empresa ou componentesmais importantes de um processo.
Carvalho (2002) aponta que, na curva ABC, os itens são classificados como:
· de Classe A: de maior importância, valor ou quantidade, correspondendo a 20% do total (podem ser itens do estoque com uma demanda de 65% num dado período);
· de Classe B: com importância, quantidade ou valor intermediário, correspondendo a 30% do total (podem ser itens do estoque com uma demanda de 25% num dado período);
· de Classe C: de menor importância, valor ou quantidade, correspondendo a 50% do total (podem ser itens do estoque com uma demanda de 10% num dado período).
Ressalta-se que, dentro do critério ABC, podem-se estabelecer níveis de serviços diferenciados para as diversas classes diminuindo o investimento e esforço para os itens da classe C, por exemplo classe menos importante.  Outro destaque da curva ABC é que os percentuais das três classes podem variar de acordo com o que se deseja analisar, a forma de agrupar, a estrutura da análise e a forma de atuar no problema, podendo, por exemplo, a classe A representar 70%, a classe B, 20%, e a classe C, 10%, conforme o gráfico a seguir.
Figura 2.12 - Gráfico da Curva ABC
Fonte: Pozo (2015, p. 86).
Gráficos de Dispersão
O gráfico de dispersão é um tipo de gráfico que mostra a possível relação de causa e efeito entre duas variáveis. Ele mostra o que acontece com uma variável quando a outra variável se altera e observa se as duas estão relacionadas. Ao estudar a correlação, você tem uma variável dependente Y (efeito), que se relaciona a variáveis independentes X (causas).
As principais relações dos tipos de diagramas de dispersão são:
· Correlação positiva: se uma variável aumenta, a outra também cresce.
· Correlação negativa: se uma variável aumenta, a outra diminui.
· Nula: não há correlação aparente entre as duas variáveis.
Seguem correlações de diagramas de dispersão:
Figura 2.13 - Diagrama de dispersão: correlação positiva (a), negativa (b) e inexistente (c)
Fonte: Carpinetti (2016, p. 90).
Outras ferramentas da qualidade muito utilizadas serão abordadas ao longo do curso.
Gráficos de Controle
Desenvolvidos por Shewhart na década de 1920, os gráficos de controle (também chamados de cartas de controle) são gráficos de tendência com os limites de controle superior e inferior em cada lado da linha média do processo, estatisticamente determinados. Assim, observando a tendência dos pontos ou dados em um intervalo de tempo, podemos verificar se o processo está dentro de suas condições ideais e se suas alterações estão na média esperada. Os limites de controle superior e inferior devem ser estatisticamente calculados. Ao se interpretar a carta de controle, pode-se concluir que o processo analisado precisa ou não de ajustes.
Considerações importantes sobre as cartas de controle:
· Os limites de controle não são, necessariamente, iguais aos limites das especificações que são baseadas em requisitos do produto.
· As amostras da carta de controle podem ser expressas em unidades quantitativas – como peso e comprimento – e qualitativas – como defeito/não defeito e conformidade/não conformidade.
· O gráfico de controle não identifica a causa das distorções, nem sugere como eliminá-las, apenas aponta que há distorções.
Para entendermos melhor como funciona o gráfico de controle, veremos um exemplo na Tabela 2.1, a seguir, que apresenta a medição da dimensão do diâmetro externo de um conjunto de cinco eixos fabricados consecutivamente para três amostras colhidas. As comparações das médias de amostra para amostra e das amplitudes (diferença entre máximo e mínimo) de amostra para amostra indicam como o processo está variando. Quando um processo está em controle estatístico, ou seja, quando apenas causas crônicas de variabilidade estão presentes, o resultado do processo, conforme ele evolui no tempo, deve se distribuir aleatoriamente segundo um padrão de distribuição normal, variando dentro de limites previsíveis em torno de um ponto central. Assim, quando registramos a média e a amplitude das amostras em gráficos cujos limites e linha central correspondam ao modelo estatístico de variabilidade da média e da amplitude da amostra, os pontos no gráfico devem se distribuir aleatoriamente em torno da linha central e dentro dos limites definidos, como ilustrado na Figura 15a. De outro modo, quando o processo não se encontra em controle estatístico, ou seja, quando causas esporádicas, além das causas crônicas, estão interferindo na estabilidade do processo, a distribuição dos pontos no gráfico apresentará pontos fora dos limites do gráfico ou com uma distribuição não aleatória, como ilustrado na Figura 2.14b, indicando que algum problema presente está causando uma piora da qualidade do resultado do processo.
	AMOSTRA 1
	AMOSTRA 2
	AMOSTRA 3
	0,63
	0,66
	0,64
	0,63
	0,64
	0,63
	0,64
	0.65
	0,65
	0,62
	0,65
	0,64
	0,67
	0,67
	0,64
	_ X = 0,64
	_ X = 0,654
	_ X = 0,64
	R = 0,05
	R = 0,03
	R = 0,02
Tabela 2.1 - Amostras do resultado de um processo
Fonte: Carpinetti (2016, p. 92).
Figura 2.14 - Ilustração dos gráficos da média e amplitude
Fonte: Carpinetti (2016, p. 92).
praticar
Vamos Praticar
As decisões no TQC são tomadas com base na análise de fatos e dados. Algumas técnicas e ferramentas são utilizadas com o objetivo de identificar os maiores problemas existentes por meio de uma minuciosa análise e, assim, buscar a melhor solução possível. Ter conhecimento e domínio estatístico das variações se torna fundamental em um mundo que obedece a uma distribuição estatística, em todos os setores e segmentos (BALLESTERO-ALVAREZ, 2019).
Baseando-se no texto anterior e considerando as ferramentas de qualidade diagrama de Pareto, gráficos e cartas de controle e os gráficos de dispersão, analise as afirmativas a seguir.
i. Uma importante característica das ferramentas de qualidade diagrama de Pareto, de gráficos de controle e dos gráficos de dispersão é a forte relação com as regras matemáticas e estatísticas.
ii. Uma das grandes vantagens do gráfico de Pareto e do gráfico de controle é o fato de você poder eliminar as causas de um problema.
iii. Ao estudar a correlação entre uma variável dependente Y (efeito) e as variáveis independente X (causa), no diagrama de dispersão, pode-se destacar que existem três tipos: correlação positiva – se uma variável aumenta a outra diminui; a correlação negativa – se uma variável aumenta a outra aumenta também; a relação nula – não há relação aparente entre as duas variáveis.
É correto o que se afirma em:
Parte superior do formulário
a) I, apenas.
b) II, apenas.
c) I e II, apenas.
d) I e III, apenas.
e) II e III apenas.
Parte inferior do formulário
Gestão por Processos
O sucesso da qualidade de um produto ou serviço está diretamente relacionado ao gerenciamento de todos os processos da empresa de forma que se tenha excelência em todas as atividades, como visto anteriormente. Nesse sentido, Padrella (2016, p. 5) aponta que:
A adoção da prática de gestão de processos  tem sido vista por alguns autores como uma forma de apoio ao progresso gerencial na busca por melhores resultados...as informações que quiserem prosperar na era da informação devem utilizar de metodologias de análise e redesenho de processos [...] essas metodologias devem traduzir e representar os objetivos estratégicos em metas mensuráveis por meio de processos consistentes para que se possa agregar maior valor ao cliente final e aos agentes do progresso.
Portanto, neste conteúdo sobre a gestão por processos, iremos abordar, inicialmente, o histórico da gestão por processos e a relação entre a gestão por processo e a gestão da qualidade.
A evolução histórica
Se a Administração Clássica departamental, acrescida de vários enfoques, atendeu bem às expectativas das empresas até o final do século XX, com um mundo dos negócios globalizado e em constantes mudanças, essa visão de gestão não mais se mostrava suficiente. Hammer (1988 apud ARAÚJO, 2017) aponta que a organização orientada para processos está surgindo como a forma organizacional dominante do séculoXXI.
Oliveira (2011) destaca as evoluções estratégicas e organizacionais das empresas: as novas estruturas organizacionais cada vez mais enxutas; a qualidade total como premissa e não mais como diferencial; a rápida evolução tecnológica; e o curto ciclo de vida dos produtos, entre outras.
Uma das consequências dessas evoluções é o surgimento da reengenharia. Tal termo surge pela primeira vez com Hammer e James Champy (1988 apud ARAÚJO, 2017, p. 21), que afirmam que “reengenharia é o repensar fundamental e a reestruturação radical dos processos empresariais que visam alcançar drásticas melhorias em indicadores críticos e contemporâneos de desempenho, tais como custos, qualidade, atendimento e velocidade”.
Destaca-se que essa reestruturação radical dos processos provocados pela reengenharia foi alvo de muitas críticas e resistências da liderança pelo alto custo de sua aplicação como as demissões em massa.
Hammer (1988 apud ARAÚJO, 2017) ainda aponta que, apesar de as áreas funcionais não desaparecerem, muda-se a forma de trabalho nas organizações para uma comunicação multidepartamental, trabalho em equipe, visão holística das tarefas e objetivos compartilhados.
Visto que o cenário competitivo provocou nas organizações a necessidade de voltarem a sua abordagem para processos, os processos passaram a ser analisados não mais somente como fluxos de produtos e de trabalho, mas como gestão. Não mais avaliados em uma visão estreita e isolada, mas como parte de um todo, em uma visão holística. Portanto, os estudos sobre a gestão de processos proporcionaram o incremento de novas técnicas de análises, mapeamentos, modelagens e desenvolvimentos de tecnologias modernas que vieram a contribuir com a eficiência e eficácia dos processos e, consequentemente, melhores resultados organizacionais.
Destaca-se que “O papel da Gestão por Processos é servir de instrumento de ligação entre tudo o que se faz na organização. Visa facilitar a comunicação e a cooperação, servindo de elo entre entre as estratégias e competências organizacionais e as atividades diárias” (VALLE, OLIVEIRA; 2012, apresentação).
Gestão da qualidade X gestão por processos
É importante ressaltar que há uma estreita relação da gestão da qualidade com a gestão por processos.
A gestão da qualidade total, vinda do Japão na década de 1970, tinha como filosofia o defeito zero, e o fato de que a qualidade estava em todos as etapas do processo e não apenas na produção reforça a importância dos processos para a gestão da qualidade total. Ressalta-se ainda que ambos têm o foco no cliente e na melhoria contínua.
Ao mesmo tempo que a administração de processos pode recomendar projetos de qualidade em processos com problemas, o sistema de qualidade também pode encadear processos administrativos em áreas críticas que apresentam problemas a serem solucionados em curto prazo (OLIVEIRA, 2011).
Oliveira (2011) aponta também que, ao ser considerado que o propósito da gestão da qualidade está em maximizar a qualidade em cada um dos processos da organização, envolvendo todos os funcionários e visando atender às expectativas do cliente, percebe-se que há uma sinergia com a gestão por processos.
Portanto, para que tenha uma ótima gestão da qualidade, é necessário que se tenha uma ótima gestão dos processos.
Para avançarmos em nossos estudos sobre a gestão por processos, é importante definirmos o conceito de processos. Nesse sentido, dentre várias definições, são destacadas: “[...] ordenação específica de atividades de trabalho no tempo e no espaço; portanto, [os processos] devem ter começo, fim, insumos e resultados claramente identificados” (DAVENPORT, 1994, p. 6 apud OLIVEIRA, 2011, p. 9).
reflita
Reflita
“[...] uma organização é um processo, sendo que dentro dela existem vários processos, tanto de manufatura quanto de serviços. O controle de processos é a essência do gerenciamento em todos os níveis hierárquicos da empresa, desde o presidente até os operadores” (CAMPOS, 1992, p. 17 apud PRADELLA, 2016, p. 10).
“[...] processo é um conjunto de atividades com uma ou mais espécies de entrada e que cria uma saída de valor para o cliente” (HAMMER; CHAMPY, 1994, p. 24 apud PRADELLA, 2016, p. 10).
A figura a seguir representa um modelo básico de um processo:
Figura 2.15 - Modelo básico de um processo
Fonte: Pradella (2016, p. 10).
Segue um guia prático de como utilizar as ferramentas e no momento oportuno.
	 
	ETAPAS
	FERRAMENTAS
	P
	1
	IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA
	Qual é o problema?
Qual a importância?
	Brainstorming, Análise de Dados Históricos, Pareto, Histogramas, Estratificação.
	
	2
	OBSERVAÇÃO
	Qual a frequência do problema? Como ocorre?
	Lista de verificação, Diagrama de Causa e Efeito, Pareto, Estratificação, 5W2H.
	
	3
	ANÁLISE
	Causas mais prováveis. Causa fundamental
	Lista de verificação, Diagrama de Causa e Efeito, 5 porquês, Pareto, Histograma, Estratificação.
	
	4
	PLANO DE AÇÃO
	Pode ser mais de uma ação para bloquear a causa fundamental
	5W2H, Cronograma de ação, PDCA.
	D
	5
	EXECUÇÃO
	Comunicação, execução e acompanhamento. Bloquear a causa fundamental
	Utilização do plano de ação proposto anteriormente.
	C
	6
	VERIFICAÇÃO
	Comparação dos resultados com a meta estabelecida. identificação dos efeitos secundários.
O bloqueio foi efetivo?
	Análise de dados e gráficos, pesquisa de satisfação, indicadores, inspeção, Diagrama de Pareto.
	A
	7
	PADRONIZAÇÃO
	Elaboração ou alteração de documentos. Treinamento. Registro e comunicação. Acompanhamento dos resultados do padrão. Previnir contra o reaparecimento do problema.
	Formulários, procedimentos, vídeos, tutoriais, fluxogramas, palestras, treinamento e 5W2H.
	
	8
	CONCLUSÃO
	Balanço do aprendizado.
	 
Figura 2.16 - Relação PDCA x MASP x ferramentas da qualidade
Fonte: Elaborada pelo autor.
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Consulte a Academia Brasileira da Qualidade e tenha mais informações sobre os como anda o desenvolvimento dos processos da qualidade no Brasil e outras informações como eventos. Ver mais no site ABQ – Academia Brasileira da Qualidade.
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Saiba mais A Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) é uma organização não governamental que trabalha há 29 anos na busca da excelência da qualidade, por meio de seu Modelo de Excelência da Gestão (MEG). Tal modelo é estruturado em oito fundamentos que definem a base teórica e prática para as empresas buscarem a excelência. Veja mais em Um guia de referência da gestão para excelência.
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A gestão de processos visa à melhoria contínua dos processos com o intuito de agregar maior valor ao cliente (PRADELLA et al., 2016).
Em relação à gestão de processos, conceitos e ligação da gestão de processos com gestão da qualidade, analise as afirmativas a seguir.
i. Apesar do sucesso das organizações voltadas para a Administração Clássica departamental até hoje, o desenvolvimento das organizações voltadas para processos se dá pelos investimentos em inovações nas empresas.
ii. Pode-se afirmar que tanto a gestão da qualidade como a gestão por processos têm como foco o cliente e a melhoria contínua.
iii. Duas características importantes da gestão por processos são a verticalização da comunicação e a geração de valor para o cliente.
É correto o que se afirma em:
Parte superior do formulário
a) I, apenas.
b) II, apenas.
c) III, apenas.
d) I e II, apenas.
e) II e III, apenas.
Parte inferior do formulário
indicações
Material Complementar
LIVRO
Gestão de mudança e cultura organizacional
Johann, Sílvio Luiz, Leite De Oliveira, Alexandre Alberto e Mara Beckert
Editora: FGV
ISBN: 9788522517947
Comentário: Livro atual, de 2015, que aborda de forma interessante as necessidades de adaptação e mudança das empresas, independente do porte delas. Vale a pena a leitura!
FILME
A meta
Ano: 1984
‍Comentário: Baseado no livro com o mesmo nome, um gerente tem de bater uma meta de produtividade em três meses, senão perde o emprego e a fábrica fecha. Envolve principalmente as questões de liderança e de processos. Para saber mais consulte o trailer.
TRAILERconclusão
Conclusão
Vimos nesta unidade várias ferramentas e metodologias para aplicação na gestão da qualidade.
Ainda que o ponto crucial para a solução de um problema seja a identificação da causa, cada método tem sua própria abordagem. E, apesar de não podermos garantir o alcance do resultado, é importante a utilização certa de cada ferramenta no momento certo.