Aula 1 - ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES

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AULA 1 
ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES E 
FATORES COMPETITIVOS 
Prof. Ruy Peixoto Martins Junior 
 
 
02 
CONVERSA INICIAL 
As empresas abordam a estratégia de operação a partir de perspectivas 
diferentes, conforme sua cultura, valores, missão e visão. Na indústria automotiva, 
são diversos os exemplos de aplicação de estratégias de operações, relacionadas 
às vezes até a seu próprio surgimento. 
CONTEXTUALIZANDO 
Nos dias de hoje, as empresas buscam, cada vez mais, eficiência 
operacional, já que a quantidade de fornecedoras de um dado produto ou serviço 
está cada vez maior e, assim, também a competitividade. Desta forma, um olhar 
sobre as estratégias operacionais pode nos capacitar a realizar e sugerir 
modificações em nossa empresa. Este estudo torna-se, portanto, fundamental 
para o aluno e profissional moderno que deseja estar à frente de seu tempo. 
TEMA 1 – INTRODUÇÃO À ÁREA 
Uma empresa de embalagens para produtos de consumo decide obter 
crescimento de volume, acima da lucratividade de curto prazo ou do retorno sobre 
o investimento. Fica implicado, para a estratégia da produção, que é preciso 
expandir rapidamente, com investimento em capacidade produtiva (fábricas, 
equipamentos, consumo de matéria-prima e mão de obra). 
Essa é a perspectiva “de cima para baixo”, pela qual se deve planejar, 
organizar, dirigir e controlar todos os recursos de operações, para que eles 
amparem toda e qualquer nova ideia ou objetivo da estratégia corporativa. 
Chama-se perspectiva top-down (de cima para baixo), bastante tradicional, 
algumas vezes até um jargão no dia a dia das empresas. 
Nos últimos tempos, principalmente com o avanço de conceitos modernos 
relacionados aos recursos humanos, tem crescido o interesse das empresas de 
aprender com suas operações e com a experiência acumulada, em grande parte, 
pelos colaboradores do baixo escalão. Este aprendizado busca criar ou melhorar 
a estratégia da organização; por derivar da parte mais baixa, recebe o nome de 
perspectiva bottom-up (de baixo para cima). 
A ideia de estratégia moldada pela experiência do nível operacional ao 
longo do tempo é, algumas vezes, chamada de conceito de estratégias 
 
 
03 
emergentes. A estratégia é gradualmente moldada com o tempo e baseada em 
experiências reais, ao invés de posicionamento teórico. 
Pense agora que você está num campo de futebol, no calor, e decide tomar 
uma cerveja. Certamente pagará mais caro do que num supermercado. Trata-se 
da perspectiva dos requisitos de mercado. Esta estratégia parte do princípio 
de que a empresa deve produzir e comercializar algo que atenda a demanda do 
mercado consumidor, com customização em massa, típica dos nossos tempos. 
Cada mercado tem seus critérios, dentre eles: qualidade, velocidade, 
confiabilidade, flexibilidade, custo e inovação. Entretanto, tais qualidades podem 
ser alteradas dependendo do produto, do mercado, das operações internas etc. 
Logo, sempre é louvável acompanhar e se adaptar aos novos requisitos. 
Por fim, a perspectiva dos recursos de operações tem em sua natureza 
um conceito americano muito utilizado por grandes organizações do mundo todo: 
trata-se do RBV – Resource Based View, que para nós brasileiros seria VBR – 
Visão Baseada em Recursos. Importante notar que, no gerenciamento de 
projetos, esta estratégia não é adotada, pois parte-se do princípio de que os 
recursos são ilimitados. 
Outra característica importante dos nossos tempos é a necessidade de 
competitividade em custos. Nesse sentido, a estratégia vista sob o prisma dos 
recursos de operações entende que uma empresa sempre deve aprimorar sua 
capacidade; no longo prazo, essa prática resultará em sucesso estratégico. 
TEMA 2 – GESTÃO ESTRATÉGICA DE OPERAÇÕES 
Uma empresa hipotética que tenha como estratégia central de operação o 
tempo de entrega deverá ter na rapidez uma de suas prioridades. Trata-se de um 
objetivo de desempenho da produção que visa garantir o alinhamento entre o 
posicionamento estratégico e a estratégia de produção. Uma forma de atestar este 
fato seria verificando que a empresa impõe de fato a seus funcionários da área 
operacional metas de redução de 30% ao ano no lead-time produtivo e nos tempos 
de ciclo. Portanto, temos aqui a associação de estratégias top-down com uma 
perspectiva de requisitos de mercado. Vejamos, neste temam, como as 
montadoras organizam suas estratégias de operações (Gobbo, 2010). 
 
 
 
04 
2.1 Toyota 
Em 1937, a Toyota produz o seu primeiro protótipo de automóvel e 
estabelece as bases para fundar a Toyota Motor Company, no Japão. Trata-se da 
maior fabricante de automóveis do mundo e reconhecida mundialmente pela 
qualidade de seus produtos. Presente em mais de 160 países e líder no mercado 
japonês e asiático, a Toyota é o maior vendedor de veículos não americanos nos 
EUA e a marca japonesa líder na Europa. De acordo com Gobbo (2010), o 
processo de globalização alterou o tamanho e a forma da Toyota. Em 1980, a 
Toyota tinha 11 fábricas em nove países; em 1990, eram 20 fábricas em 14 
países; em 2010, a empresa tinha 46 fábricas em 26 países. Além disso, há 
centros de design na Califórnia e na França (Côte d’Azur) e centros de engenharia 
em Detroit, Bélgica e Tailândia. O presidente da Toyota, Hitoshi Okuda, não 
escondeu que pretendia ganhar mais 15% do mercado mundial de automóvel. 
Para alcançar esse objetivo, a empresa colocou metas ambiciosas para 
motivar os empregados e tirá-los da zona de conforto. Aumentou a produção 
rapidamente, o que causou uma crise na empresa. Mais de 8 milhões de veículos 
de sete modelos foram chamados de volta às oficinas, em 2010, por problemas 
diversos, incluindo sete modelos (entre esses: Corolla, Camry e Prius). Essa crise 
abalou a Toyota, que em 2009 havia conquistado a liderança mundial na produção 
de automóveis. 
A Toyota desenvolveu o sistema TPS (Toyota Production System), focado 
na eliminação de desperdícios e em qualidade superior, obtida por um processo 
de melhoria contínua (Kaizen). O princípio do just in time, de produzir ou solicitar 
peças somente quando são necessárias na linha de produção, é somente uma 
manifestação da busca incansável pela redução do desperdício no processo de 
manufatura. 
A indústria automotiva mundial e muitos outros setores de manufatura 
rapidamente adotaram os princípios do TPS. Ao longo das últimas duas décadas, 
houve uma queda no preço dos automóveis, mas pequena, em comparação com 
as reduções drásticas nos preços de computadores e produtos eletrônicos. Com 
relação à qualidade dos automóveis, o produto oferecido, hoje, não se compara 
ao oferecido há cerca de 30 anos atrás. E os principais créditos vão para os 
japoneses, liderados pela Toyota. A alta dos preços da gasolina e a excelência 
em qualidade levaram os consumidores americanos e europeus a importarem os 
automóveis japoneses, por seu menor consumo de combustível. Na Toyota, a 
 
 
05 
qualidade faz parte da cultura da empresa; seu controle envolve os trabalhadores 
da linha, os quais têm o poder de interrompê-la, a qualquer momento, quando algo 
estiver errado. Ou seja, ao ser detectado um erro na linha de produção, ela é 
suspensa até que as causas que o geraram sejam neutralizadas ou eliminadas, 
visto que não existe uma área de reparo na produção enxuta. Outra característica 
que diferencia a Toyota dos demais produtores de automóveis é sua capacidade 
de desenvolver e produzir novos modelos. Hoje, isso é feito em apenas dois anos. 
Uma análise das estratégias de manufatura adotadas por seis montadoras da 
indústria automobilística mundial. 
2.2 Fiat 
O grupo Fiat é o maior grupo industrial da Itália, com operaçõesem mais 
de 60 países, nos cinco continentes. O Brasil ocupa, hoje, um lugar de destaque 
na estratégia global da empresa, sendo um dos principais grupos industriais do 
país (maior mercado para o grupo depois da Itália), e atuação diversificada nos 
segmentos metal-mecânico e de serviços. 
Segundo The Economist (2008, citado por Gobbo, 2010), o grupo teve uma 
notável história de recuperação financeira. A Fiat perdeu, entre 2001 e 2004, 8 
bilhões de euros em seus negócios de carro. Por muito tempo, a Fiat tem sido 
sinônimo de indústria italiana, além de ser conhecida, também, pela falta de 
flexibilidade e por uma gestão burocrática. Em 2004, Sérgio Marchione assumiu o 
comando do grupo e conseguiu obter apoio de políticos, sindicais e banqueiros, 
tornando claro, logo de início, que ele poderia recuperar a Fiat. Assim, introduziu 
uma nova geração de jovens gerentes e uma cultura de transparência e 
honestidade, com metas claras e o necessário apoio para que a nova equipe 
atingisse esses objetivos. 
Outra etapa importante do processo foi a excelente negociação do seu 
contrato de cinco anos de parceria com a GM, resultando no pagamento de 2 
bilhões de dólares para a Fiat. Em contrapartida, a GM se livrou da compra da 
empresa, pois estava em declínio. Essa negociação foi muito comemorada, tanto 
que o Sr. Marchione chegou a afirmar que, ao assinar o “divórcio”, a sensação foi 
de independência, e que planejava fabricar muitos carros pequenos. 
Então, o próximo passo da Fiat foi o desenvolvimento da “engenharia 
virtual”; ou seja, a etapa de protótipo foi eliminada, uma vez que todo projeto e 
também as simulações passariam a ser feitas no computador. Com essa prática 
 
 
06 
de manufatura, a Fiat ganhou vantagem sobre seus concorrentes, devido à sua 
extraordinária rapidez no desenvolvimento de produtos. Como resultado, a Fiat foi 
capaz de reduzir o tempo de “design congelado” para a produção do Bravo e do 
modelo 500 para apenas 18 meses, em comparação aos 26 meses necessários 
para o desenvolvimento do Stilo. 
Segundo Herald Wester, da Fiat Alemã, citado pela The Economist (2008, 
citado por Gobbo, 2010), “a chave foi “confiar no seu mundo virtual”. Na 
concepção tanto do Bravo quanto do 500, a Fiat optou por confiar inteiramente 
nas simulações do computador, ao invés de seguir a tradicional e demorada rota 
de fazer uma série de protótipos”. De acordo com Wester, “com a engenharia 
virtual, nós podemos testar e validar centenas de configurações diferentes e muito 
mais soluções do que podíamos com os protótipos”. 
Em comum com a maior parte dos líderes mundiais, a Fiat está à espera 
de um bom negócio para o seu crescimento, que provém de mercados 
emergentes. Em 2006, 37% das vendas dos veículos Fiat vieram de fora da 
Europa Ocidental. Em 2009, a Fiat aumentou sua participação acionária na 
Chrysler, dos EUA e, em troca, obteve acesso ao mercado americano, enquanto 
a Chrysler obteve um empréstimo do governo estadunidense, que a salvou da 
falência e lhe deu acesso às plataformas e motores econômicos da Fiat. 
2.3 Volkswagen 
Simone Gobbo (2010) também faz menção ao grupo Volkswagen. A sede 
do grupo Volkswagen (VW) fica em Wolfsburg, na Alemanha. No Brasil, sua 
chegada se deu em 1955, na cidade de São Paulo. De acordo com dados da 
montadora, a empresa possui, atualmente, 44 fábricas em 18 países e 325.000 
funcionários, com produção de 5,2 milhões de unidades em 2005 e 5,7 milhões 
em 2006. 
Para Radler (2004, citado por Gobbo, 2010), a transformação da VW se 
deu com a utilização de uma mesma plataforma em vários modelos de veículos 
automotores, o que ocasionou uma redução no custo de desenvolvimento, pois o 
custo da plataforma é cerca de 60% do custo total de um carro. Em 1998, 47% 
dos veículos foram construídos na mesma plataforma, com aumento gradual para 
80% em 2000. Com essa estratégia de plataformas, a VW tem implantado um 
sistema de manufatura global, que resultou em um aumento no nível de 
empregados estrangeiros – de 41%, em 1993, para 51%, em 2001. 
 
 
07 
As similaridades das plataformas proporcionam setups menores e 
aumentam a flexibilidade. Outro fator importante reside no processo de 
contribuição das fábricas, ou seja, as plantas ociosas podem buscar produtos em 
outras unidades. A VW adotou práticas de manufatura inovadoras em suas 
plantas, ao redor do mundo, conforme dados abaixo: 
 Flexibilidade no horário de produção na Alemanha: a VW trabalhou 
junto com os sindicatos para introduzir uma maior flexibilidade de produção 
e programação. O plano chamado para alinhar produção e vendas exige 
que os empregados trabalhem até 48 horas por semana na alta temporada 
e significativamente menos durante outros períodos. Mantém-se, assim, o 
tempo médio de trabalho ao longo de um ano, o que melhora a flexibilidade 
e a eficiência da produção. 
 Programa 5000 X 5000: a VW iniciou este programa para cumprir sua 
promessa de reduzir a taxa de desemprego de 50% em Wolfsburg. A VW 
se ofereceu para contratar 5000 trabalhadores desempregados, 
garantindo-lhes um salário fixo de 2550 euros. No entanto, os trabalhadores 
tiveram que concordar em cumprir determinados níveis de qualidade, o que 
implicava em trabalhar até que o nível exigido de qualidade fosse cumprido. 
 Audi (fábrica de motores na Hungria): inicialmente, eram fabricados 
motores, mas logo ela se tornou uma fábrica de componentes para o Grupo 
VW. Em 2000, foram produzidos mais 1 milhão de motores, quando a 
Hungria se tornou um grande exportador. Devido à combinação da 
qualificação dos trabalhadores, proximidade da planta com a Alemanha e 
níveis de qualidade elevados, foi possível gerir este crescimento. 
 Skoda (fábrica de Mlada Boleslav, República Tcheca): esta planta 
marcou o início da integração dos fornecedores da Europa. A Skoda tem 
seis fornecedores integrados: fabricantes de tapetes, bancos, dispositivos 
de escape, eixos traseiros, para-choques e painéis de instrumentos. Esta 
planta foi considerada a mais eficaz em termos de custos nas fábricas da 
Europa. Dessa forma, foi capaz de aumentar a produção de 10,1 veículos 
por trabalhador, em 1994, para cerca de 30, em 1998. 
 Planta da VW, em Resende, no Brasil: esta unidade foi a mais inovadora 
em todo o mundo. Inaugurada em 1996, a fábrica foi pioneira na utilização 
de consórcios modulares, de modo a produzir 30000 caminhões e 
automóveis por ano. A planta foi criada com sete fornecedores principais, 
 
 
08 
que foram responsáveis pela gestão e submontagem final do processo na 
linha. Em Resende, a VW é gerida apenas pelo controle final de qualidade. 
 Sistema Modular de fabricação: a VW anunciou este sistema em 2000. A 
empresa identificou 11 módulos, dentre eles os sistemas de travagem e de 
direção, que podem ser partilhados entre diferentes plataformas. 
Em termos mundiais, no entanto, Gobbo (2010) cita que a VW Brasil ainda 
não conseguiu alcançar plenamente os níveis ou padrões de qualidade desejados 
e praticados internacionalmente pelo grupo VW ao redor do mundo. Na produção 
do modelo Golf, cuja planta é localizada em São José dos Pinhais (PR), foram 
adotados sistemas denominados QMD (Quality Measurement Devices) integrados 
ao processo de manufatura. 
2.4 General Motors 
Fundada em 1908, a General Motors (GM) empregava, em 2010, cerca de 
266.000 pessoas em todo o mundo. Com sede mundial em Detroit, nos EUA, tinha 
fábricas em 35 países. Em 2007, cerca de 9,37 milhões de automóveis e 
caminhões GM foram vendidos em nível mundial. Apesar de ser a vice-líder em 
vendas, a GM passou por uma fase difícil nos últimos anos, chegando a perder 
3,8 bilhões dedólares. 
A empresa teve que diminuir a capacidade da fábrica, reduzir o número de 
empregados e, também, os incentivos aos revendedores, embora venha 
progredindo na eficiência de sua manufatura. De acordo com um influente estudo 
de produtividade automotiva, citado pela The Economist (2007, citado por Gobbo, 
2010), a GM ostentava quatro das dez mais eficientes plantas de montagem. Ela 
tinha uma média de 32,36 horas/homem de trabalho para a construção de um 
veículo, apenas 2,4 mais do que a Toyota. Em 2002, a diferença entre o melhor e 
o pior das fábricas eram mais de 11 horas, o que representa uma vantagem, em 
custo, para os japoneses de até 900 dólares por veículo. 
Para Gobbo (2010), a GM vem passando por um período de deterioração 
no relacionamento com seus fornecedores. De acordo com um estudo realizado 
por uma consultoria, do qual participaram os 259 maiores fornecedores da GM, 
concluiu-se que o custo é o atributo de maior importância na seleção de 
fornecedores para a GM, ao invés da qualidade. No entanto, os fornecedores 
preferem negociar com as montadoras japonesas e fixar seus recursos nesta 
direção, para ganhar maior vantagem competitiva em qualidade. 
 
 
09 
No Brasil, a GM instalou-se em 1930, na cidade de São Caetano do Sul/SP 
e, posteriormente, abriu mais duas unidades em São José dos Campos/SP e 
Gravataí/RS. Apesar da unidade de São Caetano do Sul ser uma fábrica com 
modelo de produção tradicional (com base em produção enxuta), ela é uma das 
mais complexas e flexíveis fábricas do país. Afinal, em uma única linha são 
produzidos quatro modelos diferentes de automóveis. Para alcançar o 
crescimento desejado, a fábrica da GM do Brasil passou por um processo de 
desverticalização, ou seja, terceirizou alguns processos que eram feitos 
internamente. 
Já a GM de Gravataí optou pela implantação do (CI), quando um pequeno 
grupo de fornecedores diretos da montadora é instalado dentro da planta fabril, 
participando com uma parte do custo de infraestrutura. Esses fornecedores 
geralmente fornecem um sistema logístico mais complexo, mas não participam na 
montagem final, que é feita pela montadora. Atualmente, o grande diferencial da 
operação é o método criado pela GM dos EUA há cerca de sete anos. Chamado 
de sistema global de manufatura, esse método prevê a padronização de regras 
para medir qualidade, prazos, melhorias e participação dos empregados. 
De acordo com Venanzi (2009, citado por Gobbo, 2010), devido à 
implantação desse sistema de manufatura, a GM Brasil consegue integrar todos 
os processos relacionados à produção de automóveis, incluindo desenvolvimento 
de produtos, manufatura, produção, integração de PLCs robóticos, vendas e 
distribuição em uma única plataforma inteligente à linha de produção. De modo 
geral, essa solução melhora a eficiência da fábrica e proporciona uma forte 
integração entre processos, o que auxilia na tomada de decisões, pois as 
informações são precisas e atualizadas. Outro fator importante é a flexibilidade 
necessária para adaptar-se às mudanças, que são mais críticas no chão de 
fábrica. 
Quadro 1 – Estratégias de manufatura 
Montadora Principais estratégias de manufatura 
Toyota Japão Qualidade – melhoria contínua, just in time. 
Fiat Itália 
Engenharia virtual – simulações por computador, eliminando a 
etapa do desenvolvimento de protótipos. 
VW Alemanha 
Sistema de manufatura global, integração de fornecedores, 
flexibilidade, qualidade e sistema modular de produção. 
 
 
010 
VW Brasil 
Sistema de manufatura global, consórcio modular (CM), 
condomínio industrial (CI), sistema modular de produção. 
GM EUA 
Reestruturação da fábrica – diminuir a capacidade de produção, 
reduzir número de funcionários e melhorar o relacionamento 
com os fornecedores. Adoção de sistema global de manufatura. 
GM Brasil 
Desverticalização da fábrica, integração dos fornecedores, 
sistema global de manufatura, CI e flexibilidade. 
TEMA 3 – INTERFACES ORGANIZACIONAIS 
A implantação de estratégias depende certamente da interação com outras 
áreas da empresa. Marketing e Operações são alguns dos exemplos de funções 
cujos processos interagem nas atividades estratégicas; na maioria das vezes, são 
áreas essenciais para o sucesso e a longevidade da organização. Esta interação 
também é crescente devido ao aumento da velocidade nas mudanças externas 
aos negócios. 
Normalmente, as decisões requerem um alto nível de integração entre as 
operações e o marketing. Elas são altamente relacionadas, pois, ao serem 
tomadas por uma das funções, terão um impacto direto sobre as decisões e as 
ações de outra. 
Quadro 2 – Decisões em áreas diferentes 
Área de Decisão Manufatura Marketing 
Desenvolvimento de produto 
e processo 
Determinação de mudanças 
nas capacidades dos 
processos de produção 
existentes. 
Desenvolvimento de novos 
processos de produção. 
Determinação de mudanças 
nas especificações dos 
projetos de produtos. 
Desenvolvimento de novos 
projetos de produto 
Manufatura e plano de 
vendas de marketing 
Determinação da 
necessidade de capacidades 
a longo prazo (planejando 
recursos). 
Desenvolvimento de planos 
de produção a longo prazo 
(planejando a produção). 
Desenvolvimento da previsão 
de demanda de longo prazo. 
Desenvolvimento do plano de 
vendas. 
Determinação do tempo de 
introdução de novos 
produtos. 
 
 
 
 
011 
TEMA 4 – INTEGRAÇÃO ENTRE LOGÍSTICA, PRODUÇÃO E MARKETING 
Conforme Wanke (2005), existem quatro estratégias principais, associadas 
entre produção, logística e marketing: 
1. descentralizar contra-pedido; 
2. descentralizar para estoque; 
3. centralizar para estoque; 
4. centralizar contra-pedido. 
A estratégia logística de descentralizar contra-pedido, tratada como 
postponement, tem sido aplicada em diversos mercados para redução dos prazos 
de entrega e para obtenção de respostas mais rápidas às variações de demanda. 
Essa estratégia consiste em postergar etapas da cadeia produtiva para 
adequação aos requisitos dos clientes. 
O postponement é usado para proporcionar vantagens competitivas à 
empresa. É a estratégia da Benetton e da Zara para distribuir roupas ao redor do 
mundo. Elas fabricam em massa, numa única cor e postergam, o processo de 
tingir para o país, conforme a moda, época do ano etc. 
A chamada postponement manufacturing procura combinar eficiência 
global e especialização receptiva para produzir componentes que sejam 
padronizados em um local central da economia mundial. Visa realizar o último 
passo, frequentemente diverso e variado, no processo de manufatura, de maneira 
descentralizada. 
Essa estratégia traz várias promessas: redução nos níveis de inventários; 
benefícios pela distribuição centralizada; cumprimento dos requerimentos de e-
business (rápida resposta e entrega de pedidos individualizados); aumento do 
número de locais de presença; e promoção de serviços logísticos que garantem a 
satisfação dos clientes. 
A estratégia logística descentralizar para estoque também é muito 
comum. Com base em previsões de venda, todas as operações de produção são 
realizadas antes do envio dos produtos a centros de distribuição. Economias de 
escala na produção e na distribuição são as principais vantagens dessa política. 
Apesar da economia de escala, o investimento em estoques é elevado, e 
os riscos de obsolescência são maiores, além dos gastos com transferência entre 
instalações. Assim, esta estratégia é mais adequada para produtos de baixa 
 
 
012 
densidade de custos e de alto giro, tais como bens de consumo não duráveis, 
como alimentos, bebidase produtos de higiene e limpeza. 
Nesse tipo de estratégia logística, as operações de produção são 
direcionadas para a formação de estoques a partir de previsões de venda. Daí seu 
outro nome: estratégia especulativa. Todas as operações de manufatura e 
logística são concretizadas o mais cedo possível, e os produtos são posicionados 
próximos aos consumidores, em inventários descentralizados. Há elevado 
investimento em estoques e os custos logísticos totais podem ser altos, em função 
da maior quantidade de carregamentos fracionados e da contratação de 
transporte expresso. Essa política é comum em indústrias de processos 
contínuos, como petroquímica, celulose e borracha. 
Essa estratégia também é adotada quando a demanda é previsível; existem 
poucas opções de produtos e os tempos de entrega são menores que os 
requeridos para fabricar determinado produto. 
A estratégia logística centralizar para estoque consiste na centralização 
das operações de produção/estocagem. Os pedidos são atendidos a partir de 
estoques centralizados. Esta estratégia reduz os inventários e, 
consequentemente, o capital necessário. Traz a desvantagem do aumento das 
despesas com transporte, em decorrência da necessidade de entregas rápidas 
em pequenas quantidades. 
Finalmente, existe a estratégia centralizar contra-pedido, na qual as 
operações de produção são totalmente centralizadas e iniciadas no contra-pedido. 
Esta estratégia consiste em realizar somente operações de manufatura e logística 
de contra-pedido dos clientes. O resultado é o baixo custo com inventários de 
fabricação e logística. A desvantagem é a perda das economias de escala. 
A partir dos quadros abaixo, é possível estabelecer-se uma matriz de trade-
offs (trocas compensatórias) para as diversas estratégias. 
 
 
 
013 
Quadro 3 – Matriz de Estratégias Logísticas 
 
Fonte: Elaborado com base em Pagh; Copper, 1998. 
Quadro 4 – Custos das Estratégias Logísticas 
 
Fonte: Elaborado com base em Pagh; Copper, 1998. 
TEMA 5 – OS DIFERENCIAIS LOGÍSTICOS E DE MARKETING 
Os custos logísticos são decorrentes das operações logísticas de uma 
empresa: suprimentos, conservação física e distribuição. Assim, há despesas a 
serem relacionadas na hora de elaborar uma estratégia de mercado que não 
podem ser deixadas de lado. 
Medições realizadas pelo Banco Mundial indicam a seguinte estrutura dos 
custos logísticos: Administração: 20,5% Armazenagem: 19%, Estoque: 18,7%, 
M
AN
UF
AT
UR
A
LOGÍSTICA
Produção para 
Estoque
Produção Contra 
Pedido
Inventários Descentralizados - 
Utilização de Centros de 
Distribuição
Estratégia Descentralizar 
Para Estoque ou 
Especulação
Estratégia Descentralizar 
Contra-Pedido ou 
Postponement de Manufatura 
ou Postponement de Nível Baixo
Inventários Centralizados - 
Distribuição Direta
Estratégia Centralizar Para 
Estoque ou Postponement 
Logístico ou Postponement 
de Nível Médio
Estratégia Centralizar 
Contra-Pedido ou 
Postponement Pleno ou 
Postponement de Nível Alto
M
A
N
U
FA
T
U
R
A
LOGÍSTICA
Produção para 
Estoque 
Produção Contra 
Pedido
Inventários Descentralizados - 
Utilização de Centros de 
Distribuição
Baixos custos de produção
Altos custos com estoques
Baixos custos de 
distribuição
Altos níveis de serviços
Médios e altos custos 
de produção
Médios e altos custos com 
estoques
Baixos custos de 
distribuição
Médios e altos níveis 
de serviços
Inventários Centralizados - 
Distribuição Direta
Baixos custos de 
produção
Baixos e médios custos 
com estoques
Altos custos de 
distribuição
Baixos e médios níveis 
de serviços
Médios e altos custos 
de produção
Baixos custos com 
estoques
Baixos custos de 
distribuição
Baixos níveis de 
serviços
 
 
014 
Trâmites Legais: 10,10%, Transporte: 31,8%. Lembramos que, no Brasil, 
normalmente os custos de transporte são elevados, devido às grandes distâncias 
a serem percorridas pelo modal rodoviário, com custos elevados (Oliveira, 2011). 
A partir de uma perspectiva que trata o custo como principal preocupação, 
é preciso reduzi-lo ao máximo para o sucesso das operações. Para tanto, algumas 
técnicas são aplicadas com vistas à eficiência operacional. Entre elas, está 
o crossdocking, que é a transposição da mercadoria em uma doca de um veículo 
para outra, sem a necessidade de armazenamento prévio. Outra técnica bastante 
utilizada é a consolidação de cargas, que consiste em compactar a carga em 
um veículo grande a partir de outros pequenos. Em síntese, pequenos lotes de 
carga são carregados em um mesmo veículo, e com é possível reduzir o custo do 
frete, ganhar em escala e melhorar o nível de serviço ao cliente. 
Outro fator importante é a armazenagem dos produtos e a gestão eficiente 
da estocagem. Assim como a gestão do transporte, a escolha do armazém varia: 
pode ser de natureza própria, alugado ou geral, podendo impactar os custos 
pertinentes às operações. Se for o caso, opta-se por uma relação cuja gestão do 
serviço fique à cargo da empresa especializada. 
Também é possível reduzir custos por meio de terceirização, 
ou outsourcing. Um exemplo prático: muitas empresas terceirizaram a limpeza, 
enquanto outras terceirizaram a segurança. Então, em vez de controlar a faxineira 
ou o guarda, passa-se a contratar uma empresa de limpeza, diminuindo as 
despesas e ampliando o foco no negócio propriamente dito. 
Em meados de 1987, consultorias estratégicas procuraram a italiana Pirelli, 
fabricante de fios, cabos e pneus, e levantaram a seguinte questão: “Ao invés de 
investirem milhões em um sistema de armazenagem, por que não transferir para 
alguém com competência à gestão da logística?”. A conclusão dos executivos foi 
que esses milhões deveriam ser investidos em tecnologia de produto; surgia 
assim, a primeira operação logística terceirizada por uma grande indústria na 
Europa. A transportadora Fintransporti ficou responsável pelas operações. 
Esse movimento no Brasil ocorreu por volta de 1989, quando foi criada a 
Brasildocks, que atendia a Pirelli. Já no final da década de 1990, grandes 
empresas chegaram ao Brasil, caracterizando a expansão desta atividade. Em 
1991, foi a vez da Philips criar uma divisão de distribuição física, denominada 
DDF. Então, empresas como Ryder, TNT Logistics, Exel e DHL passaram a atuar 
como operadores logísticos. 
 
 
015 
 Segundo Oliveira (2011), o profissional de logística precisa ir além desses 
conceitos. Ele precisa viabilizá-los concretamente, por meio de transporte 
adequado, armazéns e depósitos estrategicamente localizados. A logística é 
muitas vezes confundida com transporte, coleta/entrega, armazenagem etc., mas 
sua característica principal é a integração sistêmica com o restante da empresa, 
principalmente o marketing. 
Enquanto o profissional de marketing se preocupa exclusivamente com a 
criação de produtos e sua aceitação no mercado, o profissional de logística está 
focado em operações de distribuição, as quais compreendem outros aspectos que 
impactam as operações. Assim, produto, preço e promoção fazem parte do 
universo dos profissionais de marketing, enquanto a praça faz parte do universo 
do profissional de logística, ainda que ele precise compreender toda a cadeia 
produtiva, por sua responsabilidade operacional. 
Trata-se de visões diferentes, mas não há nada de errado nisso. O que 
existe na verdade é uma visão característica do profissional atuante: a busca deve 
ser pela harmonização dos conhecimentos e pela aplicabilidade, em prol do 
sucesso profissional de ambos. 
FINALIZANDO 
As quatro abordagens de estratégias de operações dependem da cultura 
organizacionale do momento de mercado da empresa. Entretanto, devem sempre 
estar relacionadas com os objetivos da organização. 
No que se refere à relação entre logística e operações também é possível 
obter quatro modos de operação. Entre eles, os mais comuns são: descentralizar 
para estoque, muito comum na indústria de produtos de baixo valor agregado, e 
centralizar contra-pedido, processo comum na indústria de bens de capital. No 
entanto, mais recentemente as empresas veem aplicando o postponement, em 
resposta à nova tendência de customização em massa. Por fim, é preciso associar 
esses modelos com a estratégia de marketing e vendas. 
 
 
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REFERÊNCIAS 
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seis montadoras da indústria automobilística mundial. Revisto Gepros, São 
Paulo, ano 5, n. 3, p. 11-28, jul./set. 2010. Disponível em: 
<http://revista.feb.unesp.br/index.php/gepros/article/view/367/313>. Acesso em: 
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OLIVEIRA, F. M. Visão crítica entre logística e marketing. Portal 
Administradores, João Pessoa, 11 mar. 2011. Disponível em: 
<http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/visao-critica-entre-
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PAGH, J. D.; COOPER, M. C. Supply Chain Postponement and Speculation 
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