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Não é tarefa fácil competir em mercados tão 
acelerados como os da realidade pós-avanços digitais. Muito 
mais difícil é manter a sua vantagem perante a concorrência 
e garantir a saúde da sua marca e a lucratividade da sua 
empresa. Para conseguir isso, as organizações precisam, 
cada vez mais, de estratégias de marketing.
 Um dos pontos de partida para um departamento de 
marketing é entender a organização e o que ela produz. 
Como em uma estratégia bem construída tudo está 
integrado e interligado, com a identificação do mix da 
empresa é possível avaliar se é necessário implementar 
estratégias de produtos ou de serviços.
 Mas há diferença entre gerir produtos e serviços? A 
resposta para essa questão você encontrará neste livro, além 
de entender como desenvolver um planejamento estratégico 
e incorporar aspectos importantes para a obtenção de 
vantagem competitiva, como a inovação no marketing, 
que reflete na produtividade, no posicionamento 
da marca e na entrega de valor para o cliente e 
para a organização.
Jeanne Botelho Maciel
Gestão de 
produtos 
e serviços
Fundação Biblioteca Nacional
ISBN 978-85-387-6512-7
9 7 8 8 5 3 8 7 6 5 1 2 7
Código Logístico
58767
Jeanne B
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s e serviço
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Gestão de 
produtos e serviços
IESDE BRASIL S/A
2019
Jeanne Botelho Maciel
Todos os direitos reservados.
IESDE BRASIL S/A. 
Al. Dr. Carlos de Carvalho, 1.482. CEP: 80730-200 
Batel – Curitiba – PR 
0800 708 88 88 – www.iesde.com.br
© 2019 – IESDE BRASIL S/A.
É proibida a reprodução, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorização por escrito da autora e do detentor 
dos direitos autorais.
Projeto de capa: IESDE BRASIL S/A. Imagem da capa: Shutterstock
CIP-BRASIL. CATALOGAÇÃO NA PUBLICAÇÃO 
SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ
M138g
Maciel, Jeanne Botelho
Gestão de produtos e serviços / Jeanne Botelho Maciel. - 1. ed. - Curitiba [PR] : 
IESDE Brasil, 2019. 
108 p. : il.
Inclui bibliografia
ISBN 978-85-387-6512-7
1. Marketing. 2. Planejamento estratégico. 3. Serviços ao cliente. 4. Clientes- 
Contato - Administração. I. Título.
19-58402 CDD: 658.8
CDU: 658.8
Jeanne Botelho Maciel
Doutoranda na área de gestão estratégica com enfoque em transformação digital e mestre 
em Administração pela Pontífícia Universidade Católica do Paraná (PUCPR). Atua no ensino 
superior, na pós-graduação presencial e na EaD em áreas como comércio exterior, gestão estratégica 
de vendas e econômica de negócios e marketing estratégico. Head of Marketing com experiência 
em áreas de tecnologia, finanças e saúde, em empresas internacionais e nacionais, nos mercados 
português e brasileiro. Tem expertise nas áreas de negócios também com viés digital, em posições 
de alta gestão ou estratégica.
Sumário
Apresentação 7
1 Introdução ao marketing  9
1.1 Conceitos de marketing 9
1.2 Segmentação de público-alvo 12
1.3 Gestão de marketing 15
2 Concepção de produto 23
2.1 Gestão de produto 23
2.2 Desenvolvimento de novos produtos 27
2.3 Gestão de produtos, linhas e marcas 34
3 Decisões de linha de produtos 39
3.1 Estratégias de gestão de produto 39
3.2 Decisão de marca 45
3.3 Estratégia de marca e posicionamento 48
4 Concepções de serviços 51
4.1 A natureza dos serviços 51
4.2 Categorias e características dos serviços 54
4.3 Importância dos serviços na economia 58
5 Estratégias de marketing 63
5.1 Diferenças de gestão estratégica de produtos e serviços 63
5.2 Planejamento estratégico de marketing 70
5.3 O valor da inovação 74
6 Principais tendências nos produtos e nos serviços 81
6.1 Experiência do cliente 81
6.2 Publicidade e propaganda 86
6.3 Brand equity 88
7 Pós-venda e relacionamento com o cliente 93
7.1 Atendimento ao cliente 93
7.2 Avaliação e controle em marketing de serviços 98
7.3 Satisfação do consumidor e qualidade de serviços 99
Gabarito 105
Apresentação 
Vamos ser práticos: não é tarefa fácil competir em mercados tão acelerados como os da 
realidade pós-avanços digitais. Muito mais difícil é manter a sua vantagem perante a concorrência e 
garantir a saúde da sua marca e a lucratividade da sua empresa. Para conseguir isso, as organizações 
precisam, cada vez mais, de estratégias de marketing.
Um ponto que exploramos já no primeiro capítulo são as definições do que é o marketing. 
Parece que não, mas ainda há ruídos em volta do que é o marketing dentro das organizações. Saber 
sua real função permite que o marketing mapeie as necessidades do público-alvo da organização 
e, a partir disso, sua segmentação. Assim, é possível iniciar as delimitações da gestão de marketing 
e a melhor forma de começar é entendendo o seu ambiente. Com base nessa análise, será possível 
entender a cultura organizacional, quem é a empresa, como adaptar o marketing mix para as suas 
necessidades de negócios e como fazer com que ela interaja com o seu mercado-alvo. Tudo isso 
ainda no capítulo 1.
No capítulo 2, aprenderemos como funciona a gestão de produtos, como desenvolver um 
novo produto ou linha, além de aprender sobre o que envolve gestão de produtos, linhas e marcas. 
Com esse caminho bem delimitado, no capítulo 3, seguiremos para a análise das estratégias dessa 
gestão de produtos, na qual precisamos explorar aspectos como a diferenciação: como apresentar 
valor para o nosso consumidor, analisando as melhores estratégias para gerir o portfólio da 
organização, sua marca e seu posicionamento.
Os gestores de marketing estão sempre em busca de desenvolver estratégias que melhorem 
as suas entregas – seja de visibilidade ou de resultados de vendas –, de acordo com o nicho e o seu 
público. Com base nisso, no capítulo 4, vamos entender como trabalhar o mercado de serviços. 
Para isso, é interessante conhecer a natureza, as categorias e características dos serviços, e o mais 
importante: a relevância que esse segmento possui na economia. 
Mas há diferença entre gerir produtos ou serviços? A resposta não podia ser mais evidente: 
claro que sim! No quinto capítulo, aprenderemos as diferenças entre ambas as gestões e como 
operar nas duas realidades a fim de estarmos sempre preparados para os desafios de mercado, 
sejam eles quais forem. A partir daí poderemos explorar as diferenças das estratégias de marketing 
entre produtos e serviços, como desenvolver um planejamento estratégico e começar a incorporar 
aspectos importantes para a obtenção de vantagem competitiva, como a inovação no marketing, 
que reflete na produtividade e no posicionamento da marca.
Ainda em relação a esse olhar competitivo, no capítulo 6, poderemos explorar um elemento 
que cada vez é mais relevante na seleção de um produto ou serviço: a experiência do cliente. 
Essa experiência diz respeito a aspectos como a jornada desse consumidor e as boas práticas da 
organização para satisfazer as necessidades do seu público. Todos esses pontos ajudam a construir 
um aspecto importante para as marcas chamado Brand Equity.
8 Gestão de produtos e serviços
Nessa jornada, não seria possível falarmos de gestão de produtos e serviços sem abordarmos 
o atendimento ao cliente. É isso o que propomos no capítulo 7: conhecer um pouco sobre algumas 
possibilidades para que você consiga identificar o que mais se adéqua ao seu negócio. Como gestor, 
é natural que você precise desenvolver métricas que permitam controlar e avaliar o retorno dos 
esforços de marketing, principalmente em serviços.
Preparado(a)? Vamos começar a explorar um pouco mais sobre o modo de fazer a gestão, 
seja de produtos, seja de serviços, com entrega de valor tanto para o seu cliente como para a sua 
organização.
Bons estudos!
1 
Introdução ao marketing 
Quem nunca ouviu falar de marketing? Poucas pessoas. É bem verdade que ainda há alguns 
ruídos no entendimento efetivo do que é marketing, do que ele faz ou entrega, mas, certamente, 
você já esbarrou nele em algum momento. Sim, porque o marketing está presente na nossa realidade 
em diferentes áreas e aspectos das nossas relações mercadológicas,se não em todas. O motivo para 
isso é apontado por Kotler e Keller (2014), que indicam que o “bom marketing” é pré-requisito 
para o sucesso de uma organização.
Mas o que faz um bom marketing? Ou melhor dizendo: o que é o marketing? Para 
iniciarmos a nossa jornada, vamos começar entendendo o que ele é e, para isso, vamos conhecer as 
definições de marketing. Esse conhecimento, de certa maneira, ajuda-nos a perceber o que ele faz, 
o que podemos esperar dele e como podemos utilizá-lo. É exatamente nessa etapa, a de aplicar o 
marketing, que ele se torna ainda mais fascinante. 
Nosso ponto de partida será aprender qual é a orientação principal do marketing, que passa 
justamente por atender aos clientes, aos consumidores de uma marca. Para tanto, é natural que 
seja um bom começo conhecer o público-alvo, saber como identificá-lo e mapear quem é esse 
consumidor. A segmentação auxilia exatamente nisso. 
A partir disso, poderemos explorar o que envolve a gestão do marketing, bem como 
conhecer e reconhecer as etapas que permitem que um produto ou serviço seja desenvolvido e 
apresentado ao mercado. Além disso, também será possível aprender a analisar os ambientes que 
fazem interface com as estratégias, como a cultura organizacional influencia nesse processo e o que 
é necessário para entendermos como desenvolver a gestão tanto de produtos como de serviços. 
Você está preparado? Então, vamos começar a explorar esse fantástico mundo do marketing.
1.1 Conceitos de marketing
Quando nos deparamos com uma marca bem-sucedida, comumente ouvimos dizer que ela 
investe bastante em marketing. Em algum momento, certamente, você já escutou alguém dizer 
que a publicidade que passava no intervalo de um programa de televisão era marketing. Ainda, 
possivelmente você já reparou em uma empresa que adotou um posicionamento que não correspondia 
ao que efetivamente entregava ou que manipulava o consumidor como se na realidade estivesse 
fazendo marketing. Se procurarmos bem, perceberemos que estamos constantemente cercados de 
possíveis definições para o que seria marketing, mas o mais comum é que essa conceituação não 
seja tão precisa.
De qualquer maneira, ouvimos o termo com frequência. De acordo com Motta (1983, 
p. 37), “Marketing é uma disciplina nova de prática bem antiga”. Se analisarmos essa afirmação, 
perceberemos que apesar de ser uma tendência de marcado falar em marketing, sua trajetória 
Gestão de produtos e serviços10
não é tão recente assim. A primeira vez que esse termo foi utilizado, por exemplo, foi nos 
Estados Unidos, no início do século XX, em um contexto que abordava simplesmente aspectos 
comerciais. É natural que no decorrer dos anos – e, por que não dizer, com a evolução das 
necessidades comerciais e de diferenciações de concorrentes − esse sentido do marketing tenha 
se tornado mais complexo e robusto. Mas se pararmos para refletir, a pergunta que orienta o 
entendimento de todo este material é: o que é o marketing? 
Parece uma pergunta com uma resposta óbvia, mas possui uma série de ramificações que 
tornam a resposta mais desafiadora de ser obtida. Na própria literatura, podemos encontrar 
diferentes definições de marketing, como: “O marketing envolve a identificação e a satisfação 
das necessidades humanas e sociais” (KOTLER; KELLER, 2014; p. 3); “marketing é a gestão de 
relacionamentos lucrativos com o cliente.” (KOTLER; ARMSTRONG, 2015; p. 3). Há, ainda, a 
definição da própria Associação Americana de Marketing, que o define como “uma atividade, um 
conjunto de conhecimentos e de processos que permitem criar, comunicar, entregar e trocar ofertas 
que tenham valor para consumidores, clientes, parceiros e sociedade como um todo” (AMA, 2019, 
tradução nossa). 
Tomando como base essa definição e trazendo-a mais proximamente para o contexto 
de gestão de marketing, podemos adotar a definição defendida por Kotler e Keller (2014, p. 3): 
“a arte e a ciência de selecionar mercados-alvo e captar, manter e fidelizar clientes por meio da 
criação, entrega e comunicação de um valor superior para o cliente”. Particularmente, as diferentes 
definições de marketing apresentadas podem ser condensadas em uma: a área da administração 
que visa a atender às necessidades dos clientes para manter a competitividade da organização.
Você agora pode até estar se perguntado: por que há tantas definições de marketing? A razão 
para isso pode estar no contexto abordado e também na experiência de quem está apresentando a 
definição. Você chegou a reparar que o próprio Kotler, considerado um dos grandes estudiosos da 
disciplina do nosso tempo, definiu o marketing de formas diferentes em determinados contextos 
das suas obras e considerando seu momento profissional? Você pode verificar isso relendo as 
definições anteriores. O que há como um fio condutor entre a maioria delas é que se trata de um 
processo que envolve uma relação entre a organização e o seu mercado.
Um dos mitos que precisamos desmistificar como profissionais da área é que o marketing 
se resume a fazer vendas. Esse erro é antigo, mas ainda muito comum. Segundo Drucker (1973), 
apontado como um dos pais da administração moderna, a necessidade de vender já é um dado 
adquirido. Assim, o objetivo do marketing passaria pela capacidade de conhecer e entender tão 
bem o público-alvo a ponto de identificar as suas necessidades e entregar respostas. Dessa maneira, 
vender seria a consequência inevitável de um trabalho bem feito. Não seria necessário focar no fim 
(a venda), mas, sim, em como chegar a esse cliente.
Ao pegarmos esse gancho de entender as necessidades dos clientes e descobrir como 
podemos trabalhá-las para gerar essa aproximação entre as marcas e o público, você pode estar 
se perguntando em que contextos o marketing pode ser aplicado. A resposta é mais provocadora 
do que surpreendente: em toda realidade em que existir uma troca, uma necessidade a ser sanada. 
Introdução ao marketing 11
1.1.1 Possibilidades de atuação do marketing
Basta imaginarmos o seguinte: quantas possibilidades de negócios conseguimos encontrar 
no mercado? Infinitas, não é mesmo? Essa mesma infinidade se refere às possibilidades de aplicação 
da administração de marketing. Sob essa ótica, Kotler e Keller (2014) apresentam uma listagem 
para explicitar os campos de atuação de marketing (Figura 1), os quais estão explicados logo na 
sequência:
Figura 1 – Possibilidades de atuação do marketing
Fonte: Elaborada pela autora com base em Kotler e Keller, 2014.
• Produtos: englobam tudo o que é produzido em termos de bens tangíveis. As possibilidades 
são bastante variadas: de comida a carros, flores a roupas, canetas a xampus. Em cada 
realidade, as estratégias de gestão precisam ser adaptadas.
• Serviços: área que contempla uma simultaneidade entre o desenvolvimento do que é 
ofertado e o seu consumo. Um serviço envolve um componente experiencial bastante 
importante para efetivamente ser adquirido. Exemplos de serviços podem ser cabeleireiros, 
hotéis, médicos, nutricionistas, entre outros.
• Eventos: ações periódicas que podem ocorrer como o próprio evento sendo o “produto” 
(venda de ingressos) ou como uma forma de ampliar a aproximação dos consumidores 
e a marca. Em ambos os casos, os profissionais de marketing precisam trabalhar a sua 
estruturação, seu desenvolvimento e sua implementação.
• Pessoas: uma faceta do marketing que trabalha ao nível de desenvolvimento de uma 
identidade individual de uma pessoa para representar um grupo-alvo. Acontece quando 
se trabalha a imagem de artistas, por exemplo, ou mesmo de profissionais da área de 
Gestão de produtos e serviços12
serviços, como médicos, esteticistas, entre outros profissionais que são “transformados” 
em “marcas”. Parece que não, mas cada vez esse tipo de marketing tem ganhado o público, 
por meio do desenvolvimento de personalidades e formadores de opinião em canais 
digitais. Até nisso há estratégias a serem aplicadas.
• Lugares: cidades, estados, países e regiões tambémpodem ser “trabalhados” para cativar 
um maior número de investimentos, turismo de férias, turismo profissional (congressos 
e simpósios), instalação de novas empresas e, até mesmo, para conseguir mais residentes.
Algumas etapas estratégicas necessárias são comuns a todos esses segmentos, mas precisamos 
estar preparados para as especificidades de cada um deles. Uma das etapas da administração de 
marketing que será transversal, independente do segmento, é conhecer quem é o consumidor ou cliente. 
Para isso, a segmentação do público-alvo que uma marca pretende atingir é condição sine qua non.
1.2 Segmentação de público-alvo
Segundo Kotler e Armstrong (2015), os negócios que visam qualquer tipo de participação de 
clientes, consumidores ou públicos precisam estar orientados para o mercado, ou seja, devem levar 
em consideração quem são as pessoas ou organizações que se quer atingir ou atender ou de quem 
se espera interesse no que será oferecido. Como foi dito por Churchill Jr. e Peter (2012), entender 
as necessidades dos clientes envolve conhecer os estímulos internos e externos dos indivíduos. 
Vamos usar uma ilustração para entendermos a importância da segmentação de mercado: 
imagine que você recebeu um molho com chaves de todos os tipos, formatos e tamanhos. Se você 
não souber qual fechadura abrir, será quase impossível identificar que chave usar, não é verdade? 
Pois dessa mesma maneira ocorre o posicionamento de mercado. As empresas precisam saber a 
quem o seu produto ou serviço atende. Afinal, não apresentamos, nas definições, que o marketing 
está associado a atender às necessidades de clientes e consumidores? Como poderemos atender se 
não soubermos quem compõe esse público? 
Exatamente pelo fato de o marketing permitir o direcionamento de esforços e estratégias, é 
muito comum nos depararmos com a utilização das denominações público-alvo ou mercado-alvo. 
Segundo Kotler e Keller (2014), identificar o segmento que mais oferece oportunidades para o seu 
produto ou serviço é uma forma inteligente de melhorar a sua atuação. Lembra da ilustração da 
chave? Quando você olha bem para a fechadura que quer abrir, consegue identificar o tamanho e 
o formato da chave, bem como possíveis elementos que podem auxiliá-lo na descoberta de qual 
chave usar (como a coloração da chave ou marcas em relevos), possibilitando que você diminua a 
quantidade de tentativas. Segmentar o mercado é exatamente isto: identificar as características das 
pessoas que podem ter as necessidades atendidas pelo seu produto ou serviço. 
Parte da arte de conhecer o marketing está justamente em saber como segmentar corretamente 
o público-alvo da sua marca. Apesar de haver a lenda de que, para os negócios, quanto mais gente 
estiver envolvida, melhor será, na realidade, a assertividade das pessoas abordadas nessa tratativa é 
o que melhora a possibilidade de lucratividade, de rentabilidade das estratégias. Fazemos aqui uma 
ressalva entre esses dois termos, pois a lucratividade está muito associada a uma resposta financeira, 
Introdução ao marketing 13
e a rentabilidade nem sempre possui essa vertente (como pode ser o caso de organizações sem fins 
lucrativos, a exemplo das ONGs), mas possui métricas de respostas a serem obtidas.
1.2.1 Tipos de segmentação de mercado
Na prática, como podemos segmentar o mercado? Existe uma série de métricas que podem 
nos orientar nessa espécie de triagem, de mapeamento. Weinstein (1995) propõe algumas métricas 
básicas que podem nos ajudar nessa tarefa:
• Perfil geográfico: essa métrica se refere a entender, dentro de um contexto territorial, onde 
estão seus consumidores ou clientes. O perfil geográfico leva em consideração critérios 
geográficos, como cidade, estado, região ou país. Com essa compreensão, conseguimos, 
inclusive, ter uma noção da dimensão desse mercado consumidor e, portanto, do seu 
potencial de negócio. Em negócios que operam on-line, essa percepção é um pouco mais 
ampliada. A esse respeito, Belk (2013) menciona que, com a internet, já não existem 
barreiras geográficas para a realidade digital, mas se você comercializa um produto via 
e-commerce, por exemplo, precisa contemplar aspectos como o custo de frete e, até mesmo, 
pensar de que forma elaborar as estratégias para esse público-alvo.
• Perfil demográfico: diz respeito a descobrir quem é esse consumidor, levando em 
consideração aspectos como faixa etária e composição familiar (número de membros 
da família em estimativa) dentro da área geográfica em que pretende atuar. A ideia é 
entender qual é o momento de vida desse público que teria as necessidades atendidas 
por seu produto ou serviço e como eles se relacionariam direta ou indiretamente com 
sua marca. Basta imaginar que você é responsável por uma empresa de brinquedos. Seu 
público-alvo pode estar entre sete e dez anos de idade, mas você precisa que essas crianças 
digam aos pais que querem o seu produto, para que possa haver a aquisição.
• Perfil socioeconômico: envolve aspectos sociais e econômicos do público-alvo, como 
gênero, classe social (que engloba tanto o poder aquisitivo das pessoas como suas aspirações 
– por exemplo, pessoas que pretendem fazer parte de determinada camada social por meio 
do que compram), renda familiar (qual é a capacidade financeira dos indivíduos ativos 
em certa família), nível de instrução (associado à questão da escolaridade), entre outros. 
Aqui, também podem ser analisados aspectos como composição familiar, religião e etnia 
predominante (em uma realidade em que tantas culturas diferentes participaram da sua 
formação, como é o caso do Brasil, entender um pouco mais sobre essas características 
pode ajudar no direcionamento estratégico). 
• Perfil psicográfico: abrange o conhecimento de crenças, culturas, valores e estilos de 
vida compartilhados em determinada comunidade. No nosso caso, uma mesma região 
geográfica/demográfica pode ter sofrido influências de culturas diferentes. Podemos 
encontrar vários perfis psicográficos com diversas particularidades. Justamente por isso, 
segundo Solomon (2016), analisar esses critérios permite, inclusive, identificar como 
Gestão de produtos e serviços14
as pessoas classificam a elas próprias, de acordo com suas preferências pessoais (o que 
gostam de fazer, como gastam seu dinheiro etc.).
• Perfil comportamental: como o público-alvo se comporta na hora de consumir? O que 
ele busca? O que o motiva a adquirir um produto/serviço considerando o mercado em 
que você pretende trabalhar? Precisamos saber como os clientes buscam informação, 
engajam-se com uma marca, se têm propensão a desenvolver vínculos (fidelidade) e como 
podemos efetivamente atingi-los com a marca. É o perfil comportamental que permite 
a análise do que move as pessoas, considerando suas necessidades, emoções e atitudes 
principalmente de consumo.
São muitos aspectos a abordar, mas se você analisá-los bem, perceberá como estão todos 
interligados. Quanto mais você conhecer o seu público-alvo, melhor conseguirá direcionar seus 
esforços para chegar até ele. 
Justamente por isso, e também por haver uma demanda de direcionamento mais precisa por 
conta da realidade digital, cada vez mais as empresas estão investindo em desenvolver as personas 
dos seus consumidores. De maneira resumida, o termo persona diz respeito a transformar o cliente 
ideal (que reúne as características do seu público-alvo, como discutido anteriormente) em uma 
personalidade, uma pessoa. Em um negócio, é possível ter mais de uma persona para ajudar a 
direcionar tanto o produto/serviço em si como todo o posicionamento organizacional. 
1.2.2 Tipos de públicos-alvo
As empresas também precisam mapear o tipo de consumidor/cliente que pretendem atender. 
Em algumas realidades, pode fazer mais sentido que um negócio seja focado em outros negócios – B2B 
(em inglês, business-to-business). Essas organizações parceiras podem ser clientes finais ou ter uma 
ação intermediária (por exemplo, atacados alimentares, revendedores etc.).A esse respeito, Kotler 
e Keller (2014) complementam mencionando que, nesse segmento, cada vez mais as organizações 
buscam desenvolver estratégias one to one (mais direcionadas e focadas).
Outro tipo de mercado-alvo pode ser o consumidor final – B2C (do inglês, business-to- 
-consumer), por meio do qual as estratégias visam a alcançar e cativar o consumidor-alvo para que 
ele escolha o seu produto, serviço ou marca. Nesse caso, as interações precisam ser ainda maiores 
e precisas. É necessário investir em diferenciação e em entregar valor ao público, em virtude da 
concorrência mais agressiva. Normalmente, há uma série de estratégias adicionais que podem ser 
aplicadas para incentivar a fidelização e a lealdade, as quais ajudam a desenvolver e manter um 
relacionamento com maior longevidade entre as marcas e seus consumidores.
Em cada contexto, a gestão de marketing pode ser adaptada. As organizações podem focar 
em um tipo de público-alvo (B2B ou B2C) ou tratar das duas realidades em conjunto. Exatamente 
por essa razão, para nós que trabalhamos com marketing, essa etapa de segmentação e mapeamento 
é vital para a construção da estratégia.
Introdução ao marketing 15
1.3 Gestão de marketing
Até este momento, já conseguimos segmentar o público-alvo e entendemos que, de certa 
maneira, ele é responsável por orientar o nosso posicionamento estratégico. Dentro da gestão 
de marketing, Kotler e Keller (2014, p. 17) apresentam que a orientação estratégica mudou: “A 
tarefa não é mais encontrar os clientes certos para seu produto, mas sim os produtos certos para 
seus clientes”. Segundo esses autores, a diferença está ao nível dos objetivos organizacionais, 
pois as nossas estratégias, enquanto gestores, deveriam buscar nos tornar mais eficazes do que 
os concorrentes na criação e entrega de valor para o público-alvo.
Se pegarmos esse gancho de que a orientação é voltada para o mercado, para o cliente, é 
possível perceber que a gestão do marketing precisa ser integrada com diferentes facetas do 
microambiente e de aspectos “da porta pra fora” da estratégia (que recebem grande influência da 
orientação de mercado). Como Kotler e Keller (2014) apresentam, trata-se de uma visão holística 
do marketing. Nesse contexto, tudo interage e é abrangido no desenvolvimento dessa estratégia, 
conforme ilustra a Figura 2:
Figura 2 – Marketing holístico
Fonte: Kotler e Keller, 2014, p. 18.
Como vimos, para desenvolver a estratégia e a gestão do marketing, nesse contexto holístico, 
é natural que haja também a necessidade de contemplar, para além do ambiente interno da 
organização, o seu ambiente externo.
Gestão de produtos e serviços16
1.3.1 Análise de ambientes
Para Kotler e Keller (2005), em um negócio orientado para o mercado, é essencial entender 
os ambientes de marketing para conseguir atender às necessidades do público-alvo de maneira 
rentável para a organização. Conforme diz o autor, conseguir ler os ambientes envolve “a prática de 
rastrear as mudanças no ambiente que possam afetar uma organização e seu mercado” (KOTLER, 
KELLER, 2005, p. 93). Se formos analisar essas perspectivas de mercado, Van der Heijden (2004), 
por exemplo, defende duas divisões principais: microambiente e macroambiente (Figura 3).
Figura 3 – Macroambiente e microambiente
Fonte: Elaborada pela autora com base em Kotler, 1998. 
O microambiente envolve áreas da própria empresa sobre as quais podemos ter controle 
ou de que nós dependemos para a manutenção da ideia de negócio. Teóricos como Kotler (1998) 
acrescentam que esse conjunto de departamentos internos da empresa pode ser denominado 
microambiente direto. Quando envolve o relacionamento da organização com fornecedores, canais 
de marketing, concorrentes, intermediários e o público, é conhecido como microambiente indireto. 
Em relação a este, só conseguimos, no máximo, ter alguma margem de influência/negociação, uma 
vez que não podemos ter o controle da outra ponta da interface. 
Já no macroambiente, o escopo envolvido é o ambiente externo. Van der Heijden (2004) aponta 
que, nesse caso, os gestores não possuem controle sobre como esse ambiente funciona. Ele engloba 
aspectos geográficos, econômicos, tecnológicos, políticos, sociais e culturais. Isso significa que, como 
gestores de marketing, não precisamos contemplá-lo no planejamento? Pelo contrário! Van der Heijden 
(2004), inclusive, indica que os bons gestores são capazes de monitorar e analisar os movimentos 
desse ambiente externo para gerar adequações necessárias ao ambiente interno, a fim de se manterem 
competitivos, mesmo com ajustes de posicionamento e minimizando possíveis impactos. 
Introdução ao marketing 17
Segundo Kotler e Keller (2014), o macroambiente ou ambiente externo contempla 
normalmente seis aspectos principais: 
1. ambiente demográfico: relacionado à população (tamanho e taxa de crescimento, de 
acordo com a região geográfica), a faixas etárias, à característica da composição étnica do 
público-alvo, aos graus de instrução, aos padrões familiares e, se possível, às peculiaridades 
da região estudada; 
2. ambiente econômico: envolve o poder de compra do público-alvo; 
3. ambiente natural: envolve questões ecológicas, ambientais e sustentáveis; 
4. ambiente tecnológico: cada vez mais acelerado, diz respeito a avanços em inovação e 
tecnologias em diferentes áreas; 
5. ambiente político-legal: refere-se a leis e órgãos governamentais ou com poder de 
influência governamental; 
6. ambiente sociocultural: define as relações entre as pessoas, as crenças e os valores 
vigentes em determinado mercado ou sociedade. 
Os ambientes influenciam no modo como a organização se estrutura em seu planejamento 
estratégico e em sua posição competitiva. Um dos pontos que possui grande importância na forma 
como podemos trabalhar a gestão de marketing, na interação com o macroambiente e o público- 
-alvo, diz respeito à cultura organizacional. A cultura de uma empresa se refere à forma de interligar 
um posicionamento organizacional entre as diferentes áreas. De certa maneira, trata-se da tradução 
da essência organizacional.
1.3.2 Cultura organizacional
Você já se perguntou o que faz com que uma estratégia englobe diferentes áreas? O que leva 
toda uma organização a ter um foco unificado? A resposta a essas duas perguntas é, justamente, a 
cultura organizacional. No caso de empresas que se posicionam como orientadas para o mercado, 
as estratégias voltadas para o público-alvo devem estar de acordo com as que são aplicadas no 
âmbito interno da organização.
Johnson, Scholes e Whittington (2007) mencionam que a cultura organizacional pode ser 
considerada o conjunto de crenças e suposições básicas compartilhadas pelos membros de uma 
organização, que operam de acordo com a visão que uma organização tem de si mesma e do seu 
ambiente. Essa cultura pode variar de acordo com o perfil e a localização geográfica da empresa (por 
exemplo, sofrer influência dos costumes de algumas regiões ou países). As interações orientadas 
por essa cultura organizacional abrangem o nível dos microambientes direto e indireto, além de 
envolver os propósitos organizacionais de maneira explícita. 
Uma forma de evidenciar essa cultura organizacional é estabelecer a visão, a missão e os 
valores da empresa, que devem estar alinhados com o DNA organizacional, contendo a essência da 
organização e seus objetivos. Segundo Johnson, Scholes e Whittington (2007), os negócios podem 
ser definidos quando respondem a três perguntas (na realidade, a terceira questão se subdivide em 
uma quarta): 
Gestão de produtos e serviços18
i. Quem está sendo satisfeito? 
ii. O que está sendo satisfeito? 
iiia. As necessidades dos clientes são satisfeitas? 
iiib. Quais são os nossos produtos e serviços?
Essas questões ajudam a identificar qual é a cultura de uma empresa. Johnson, Scholes e 
Whittington (2007) apontam que, normalmente, podemos identificar quatro camadas que sustentam 
esse posicionamento cultural: 
• Valores:fáceis de identificar na organização, estão geralmente escritos em declarações 
como missão, objetivos ou estratégias organizacionais. 
• Crenças: são mais específicas, mas se referem a questões que os integrantes da organização 
podem levantar e discutir. 
• Comportamentos: referem-se ao dia a dia da empresa e podem ser vistos dentro e fora 
da organização.
• Suposições dadas como certas: também dizem respeito ao conjunto de suposições em 
comum sobre a organização, traduzidas pela rede cultural nos seguintes aspectos: (i) nas 
atividades cotidianas; (ii) nos rituais da empresa (por exemplo, algumas empresas formais 
permitem uma indumentária mais despojada na sexta-feira); (iii) nas histórias contadas 
sobre o percurso organizacional; (iv) nas estruturas de poder; (v) nos sistemas de controle; 
(vi) na estrutura organizacional; e (vii) no paradigma do negócio (que engloba e reforça 
os comportamentos observados em outros elementos da rede cultural).
Dessa forma, já conseguimos imaginar que essa cultura organizacional tem grande influência 
também no nível das estratégias e na gestão do marketing. A forma como a sua orientação e o seu 
posicionamento precisam ser trabalhados influenciará também a seleção do composto de marketing.
1.3.3 Composto de marketing
Você reparou como tudo está interligado? Provavelmente, você já ouviu falar diversas vezes 
sobre o composto de marketing. Nossa intenção aqui não será entrar novamente nesse tema, apenas 
contextualizá-lo à luz das informações que trouxemos sobre a gestão de marketing. 
O mix de marketing, ou 4Ps do marketing, é uma junção das seguintes ferramentas básicas 
de marketing: preço (premium, psicológico, promocional, geográfico); praça (local ou canal de 
comercialização); produto (tangível ou intangível); promoção (divulgação do produto/serviço) 
(URDAN; URDAN, 2006). 
Cada um desses Ps pode ser trabalhado de forma estratégica para reforçar o posicionamento, 
a imagem da marca. Saber dosar a conjunção de diversos preços é mais um aspecto que exige uma 
compreensão exata de para quem vamos oferecer um produto/serviço. A esse respeito, não vamos 
entrar em muitos detalhes, pois a ideia é apenas recapitular um pouco do mix de marketing, uma 
vez que isso se fará necessário para entendermos a gestão de produtos e serviços.
Introdução ao marketing 19
Em relação ao preço, muito mais do que apenas calcular o custo de produzir algo (até porque 
desenvolver a composição do preço está mais associado ao pricing), é possível agregar outros 
elementos estratégicos para trabalhar o posicionamento, por exemplo:
• Preço premium: utilizar um valor elevado para realçar qualidade, luxo, unicidade e 
exclusividade. O preço também é uma forma de dificultar o acesso aos produtos/serviços de 
uma marca, o que pode agregar o prestígio de pertencer a determinado grupo consumidor 
que motiva a aquisição de bens; preço psicológico: quando os atributos “tentam convencer” 
o consumidor de que o preço é menor do que é na realidade. Esse é o caso dos valores 
que comumente vemos com números como 9 e 5; preço promocional: essa estratégia 
de preço é bastante conhecida. Em determinadas épocas do ano, as marcas se permitem 
oferecer descontos em algumas referências, com o objetivo de captar novos consumidores 
ou aumentar volume de faturamento. Certas marcas também utilizam este recurso para 
“escoar” mercadorias que não performaram muito bem ou para completar uma meta. 
• Place (local): canal que foi escolhido para “distribuir” o produto ou serviço. Uma marca 
pode ter mais de um canal ao mesmo tempo, para potencializar vendas e aumentar a 
visibilidade da marca. 
• Produto: conceito do que é vendido, isto é, o produto, serviço ou marca de um perspectiva 
mais próxima do consumidor final. Uma marca saudável possui diferentes categorias de 
produto para variadas fases. Por quê? Devido aos diferentes ciclos de vida de um produto 
e para manter o interesse na marca.
• Promoção: tudo o que é feito para promover o produto ou a marca. A promoção, seja em 
qual nicho for, ocupa um papel decisivo na visibilidade da marca.
De acordo com a cultura organizacional e o posicionamento estratégico, a organização pode 
ajustar cada um desses Ps da forma que lhe servir melhor. Tanto no segmento de produtos como 
no de serviços, o composto de marketing pode ser adaptado como uma forma de reforçar uma 
estratégia.
Considerações finais
Entender o que é o marketing e o que ele faz permite que consigamos desenhar melhor as 
estratégias que podemos aplicar na nossa gestão. Nesse desenvolvimento, precisamos considerar 
alguns aspectos, como quem é o público-alvo (e segmentá-lo da forma mais precisa possível), além de 
conhecer perfeitamente o microambiente e o macroambiente do negócio, sabendo que constantemente 
precisamos monitorar e analisar os movimentos para melhorar a capacidade de resposta. 
Em relação a todos os aspectos envolvidos com o desenvolvimento de estratégias de marketing, 
é de fundamental importância que a cultura organizacional esteja coerente com a orientação da 
organização para o mercado. Além disso, é importante que os gestores tenham internalizado que, 
no contexto atual, é preciso adaptar o produto ou serviço ao seu consumidor/cliente-alvo, em 
vez de esperar que o consumidor se ajuste ao produto. É somente com esse posicionamento que 
teremos formas de melhorar a nossa competitividade no segmento em que operamos.
Gestão de produtos e serviços20
Ampliando seus conhecimentos
• AMOR por contrato. Direção: Derrick Borte. EUA: Echo Lake Productions, 2010. 1 filme, 
cor (96 min.).
Este filme conta a história de como as estratégias de marketing podem ter influência 
sobre as pessoas, além de expor formas de analisar o público para ter maior aderência em 
realidades muito restritas.
• GROVE, A. S. Administração de alta performance. São Paulo: Futura, 1997.
Este livro aborda aspectos da cultura organizacional voltada para resultados, a exemplo 
de como contratar, treinar e motivar os membros das equipes para que interiorizem e 
multipliquem a cultura da empresa sem que se sintam obrigados a isso.
Atividades
1. Qual é o conceito de marketing mais adequado à realidade dos mercados com viés digital?
2. Como identificar se o seu público-alvo mudou ou se o seu negócio falhou em reconhecê-lo?
3. A cultura organizacional é efetivamente trabalhada na maioria das organizações ou é 
confundida com a máxima “seguir a tendência de mercado”?
Referências
AMA – AMERICAN MARKETING ASSOCIATION. Definitions of Marketing. Disponível em: https://www.
ama.org/the-definition-of-marketing/. Acesso em: 11 jul. 2019.
BELK, R. Extended Self in a Digital World. Journal of Consumer Research, Chicago, v. 40, n. 3, p. 477-500, 
out. 2013.
CHURCHILL JR., G. A.; PETER, J. P. Marketing: criando valor para os clientes. Trad. de C. C. Bartalotti. 
3. ed. São Paulo: Saraiva, 2012.
DRUCKER, P. Management: Tasks, Responsibilities, Practices. New York: Harper and Row, 1973. p. 64-65.
JOHNSON, G.; SCHOLES, K.; WHITTINGTON, R. Explorando a estratégia corporativa: textos e casos. 
Porto Alegre: Bookman, 2007.
KOTLER, P. Administração de Marketing: análise, planejamento, implementação e controle. Trad. de A. B. 
Brandão. 5. ed. São Paulo: Atlas, 1998.
KOTLER, P.; ARMSTRONG, G. Princípios de marketing. Trad. de S. Cairo. 15 ed. São Paulo: Pearson 
Education do Brasil, 2015.
KOTLER, P.; KELLER, K. L. Administração e Marketing: a bíblia do Marketing. São Paulo: Pearson Printzed 
Hall, 2005.
KOTLER, P.; KELLER, K. L. Administração de marketing. 14. ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 
2014.
Introdução ao marketing 21
MOTTA, P. C. Marketing: a extinção de uma disciplina. Revista de Administração, São Paulo, v. 18, n. 1, 
p. 37-43, 1983.
SOLOMON, M. R. O comportamento do consumidor: comprando, possuindo e sendo. Tradução de: B. 
Honorato. 11. ed. Porto Alegre: Bookman, 2016.
URDAN, F. T.; URDAN, A. T. Gestão do composto de Marketing. 1. ed. São Paulo: Atlas, 2006. v. 1.
VANDER HEIJDEN, K. Planejamento por cenários: a arte da conversação estratégica. Trad. de C. Bazán; R. 
L. Sardenberg. 1. ed. Porto Alegre: Bookman, 2004. 
WEINSTEIN, A. Segmentação de mercado. São Paulo: Altas, 1995.
2
Concepção de produto
Ao contrário do que podemos pensar, há algumas diferenças quando abordamos a gestão de 
bens em relação a serviços. Pelas próprias características dos produtos, o fato de serem palpáveis, 
ou seja, que o consumidor pode visualizar e, até mesmo, tocar, faz com que os esforços do gestor 
possam, muitas vezes, estar focados nessa potencialidade. Ou seja, os aspectos estratégicos que 
permitem manter e ampliar a sua competitividade serão comumente centrados em atributos- 
-chave mais palpáveis, o que pode constituir uma paridade de mercado (argumentos que todos os 
concorrentes utilizam). Você pode estar pensando agora: então, trabalhar com produtos físicos é 
muito mais fácil. Não necessariamente. Podemos dizer que os desafios são diferentes. 
Neste capítulo, conheceremos um pouco mais o que envolve especificamente a gestão de 
produtos e do que o gestor precisa ter domínio. Para começarmos bem, vamos entender a veia 
competitiva, isto é, a utilização de estratégias, como a diferenciação, e de que maneira desenvolver 
uma proposta de valor para o seu consumidor. Além disso, compreenderemos como se destacar da 
concorrência, ser percebido como um produto “especial” pelo consumidor e, ainda, quais são as 
possibilidades de obter vantagem competitiva.
Para atender a essa necessidade de estar bem posicionado, também vamos descobrir como 
se dá o processo de desenvolvimento de novos produtos e suas estratégias, bem como de que forma 
podemos acompanhar o ciclo de vida e avaliar as necessidades e aderências do mercado-alvo. 
Você perceberá que a gestão de produtos é bastante abrangente e envolvente. Inclusive, 
ela lhe permitirá se adequar às linhas e à própria marca, de acordo com a estratégia e a cultura 
organizacional, ambas combinadas com as necessidades do mercado-alvo. 
Observe como os conceitos de marketing, segmentação de público-alvo, análise de ambiente e 
cultura organizacional se integram perfeitamente na estruturação e aplicação da gestão de produtos. 
Lembre-se de que, com a orientação para o mercado, você precisará desenvolver mecanismos que 
potencializem a competitividade da sua marca e reforcem a sua diferenciação perante a concorrência.
2.1 Gestão de produto
Quando falamos em gestão de produto, remetemo-nos a um critério-chave: a inovação. 
A esse respeito, Kotler e Keller (2014) afirmam que as organizações precisam ter um foco, um 
direcionamento voltado para produtos; devem, também, ter atenção ao fato de que a qualidade e 
a inovação já são consideradas atributos básicos a serem incluídos na estratégia. Um ponto que de 
antemão já queremos esclarecer é que, apesar de comumente as organizações chamarem de produto 
tudo o que produzem e entregam ao mercado, nesse caso, estamos nos referindo aos produtos no 
sentido tangível, palpável. Ou seja, neste capítulo, estudaremos sobre como desenvolver produtos 
no sentido material.
Gestão de produtos e serviços24
O público-alvo dessa categoria possui especificidades em relação ao segmento de serviços. O 
primeiro ponto que precisamos ter em mente é que a gestão de produto deve estar alinhada com a 
gestão de marketing e com a estratégia organizacional. Esse alinhamento é altamente recomendável 
pelas necessidades do consumidor. 
O segundo ponto se refere à amplitude de conhecimentos necessários para que haja o 
desenvolvimento de um produto. O gestor de produto é a pessoa coringa da organização, a qual 
se acredita que detenha um bom conhecimento sobre a integração entre o microambiente e os 
aspectos do macroambiente.
Sob essa ótica, Van Der Heijden (2004) indica que os gestores devem sempre buscar 
os melhores resultados. Uma boa forma de atingir essa meta é pela aplicação de abordagens 
estruturadas e eficientes, tanto das decisões cotidianas como do tempo e dos recursos disponíveis. 
Reforçamos aqui que, para conseguir essa assertividade, o gestor de produto deve ter muito 
presente a ideia de negócio e a estratégia organizacional. Até porque você precisará entender sobre 
as diferentes etapas internas (do P&D, que efetivamente desenvolve o produto, ao departamento 
financeiro, que faz o acompanhamento dos resultados de venda) e de como elas interagem com 
o seu mercado. Tendo esse ponto de partida, o gestor deverá acompanhar os movimentos do 
público-alvo para entender o seu momento, bem como suas expectativas e necessidades. Uma boa 
forma de conseguir identificar essas necessidades é utilizar pesquisas de mercado.
Se sua ideia de pesquisa de mercado ou de marketing está associada somente a ibope ou 
benchmarking, essa é uma boa hora para começar a rever seus conceitos. Existem diferentes tipos 
de pesquisa com diversos graus de abrangência e de profundidade. Para saber qual tipo de pesquisa 
você precisa solicitar, a nossa dica é: tenha em mente a pergunta para a qual você quer uma resposta. 
Se você precisa entender de percepções (isto é, por que uma coisa é o que é, por exemplo), 
sua pesquisa será de natureza qualitativa. Caso você necessite conhecer a opinião do seu público 
sobre algo de que você já tem alguma noção e, se possível, com maior dispersão (para verificar se é 
transversal), sua pesquisa provavelmente será mais produtiva se for quantitativa. 
Por sua vez, o benchmarking é um recurso interessante quando o que você precisa ter 
são termos comparativos, ou seja, para comparar como outras empresas do mercado (mesmo 
concorrentes diretos ou indiretos) se posicionam, como apresentam seus produtos/serviços e como 
é o clima organizacional, a fim de entender quais estratégias já são paridades ou permitem agregar 
diferenciações ao seu produto, à sua marca.
2.1.1 Diferenciação
Aqui, o jogo começa a ficar ainda mais divertido! Você vai começar a entender a razão pela 
qual as informações prévias são tão importantes para orientar as entregas e estratégias, até porque 
você pretende ser um gestor no sentido real da palavra, e não uma pessoa que opera com achismos 
e espera que dê certo. Kotler e Keller (2014) indicam que poucas vantagens competitivas são 
sustentáveis. Na melhor das hipóteses, elas podem ser alavancáveis. Nas palavras dos autores, uma 
“vantagem potencial é aquela que uma empresa pode usar como um trampolim para novas vantagens” 
(KOTLER; KELLER, 2014, p. 306) e, dessa forma, conseguir manter um melhor posicionamento.
Concepção de produto 25
Se você já conhece seu público-alvo, sabe como os ambientes interagem na sua realidade 
(microambientes e macroambientes) e tem noção da influência da cultura organizacional, você 
consegue entender quais elementos do composto de marketing podem ser explorados com mais 
intensidade para obter vantagem competitiva. Parece simples, certo? Não é exatamente assim, mas, 
certamente, é bastante prescritivo. Você se recorda de que falamos das pesquisas de mercado para 
entender um pouco mais do comportamento do consumidor e dos movimentos da concorrência? A 
conjugação desses aspectos permite identificar o que é paridade e o que efetivamente é considerado 
diferenciação no seu segmento.
Paridades são atributos-chave que dentro do segmento são amplamente explorados pela 
concorrência. Quando falamos de produto concretamente, trabalhar as características mais palpáveis 
normalmente recai em paridade na categoria, exceto quando há uma inovação. Infelizmente, não 
é sempre (não é recorrente) que produtos totalmente diferentes são lançados. E verdade seja dita: 
com as novas tecnologias, principalmente as digitais e de intercomunicação, o emparelhamento 
de concorrentes é cada vez mais rápido. Isso significa que, mesmo quando o produto tem uma 
característica inovadora, mais rapidamente ela é absorvida pelo mercado e pelos players e é convertida 
em paridade. A fim de manter uma vantagem competitiva, as organizações passarama buscar 
diferenciais adicionais ao quesito preço, ou seja, apostam na capacidade de oferecer abordagens mais 
inovadoras, com melhores custos/benefícios (KAPLAN; NORTON, 1997).
Como exemplo do que estamos expondo, podemos citar os telefones celulares. Para começar 
nossa conversa, o celular foi, por si só, um produto disruptivo – isto é, totalmente inovador, que se 
originou do telefone sem fio. Os pontos de paridade entre os dois produtos começaram pelo alcance 
da rede (área de cobertura); depois, o tamanho mais compacto, a câmera fotográfica, a capacidade 
de memória. E atualmente já existem telefones que são como microcomputadores (smartphones), 
à prova de choque e d’água. A cada um desses atributos, uma marca iniciou uma inovação, uma 
diferenciação apoiada no “P” de produto e que logo foi absorvida pelos concorrentes. Logo, 
entender para quem estamos produzindo, o mercado em que pretendemos operar e o que temos 
capacidade de entregar nos ajuda a compreender como e qual dos atributos do mix de marketing 
podemos reforçar para mantermos a vantagem competitiva, a diferenciação.
As estratégias genéricas de Porter (1986) preveem justamente a relevância da diferenciação 
no mercado. As estratégias de diferenciação podem ser intercaladas com itens de paridade de 
categoria ou realmente inovar em diferentes aspectos. Em cada elemento do composto de marketing, 
é possível explorar a diferenciação perante a categoria. Vamos analisar como isso pode ocorrer? 
Kotler e Keller (2014) apresentam algumas possibilidades de diferenciação, as quais apresentamos 
a seguir:
• Diferenciação por preço: por meio do ticket médio do produto, é possível reforçar a 
identidade como sendo algo exclusivo, luxuoso ou de alta qualidade (premium); posicionar-
-se como um produto mais acessível e com boa qualidade agregada (preço mediano); como 
uma marca mais voltada para o varejo, com foco em tornar o produto o mais acessível 
possível para estar até mesmo alinhado com o público-alvo (preço promocional); ajustar 
o preço de acordo com a região geográfica ou para dar a sensação de que custa menos 
Gestão de produtos e serviços26
do que o preço que o consumidor efetivamente pagará (preço psicológico, com valores 
terminados em 5 e 9).
• Diferenciação por atendimento: ocorre quando a empresa investe em treinamento, em 
equipes adequadas ao perfil tanto organizacional como do público-alvo para realizar esse 
contato. 
• Diferenciação baseada no canal: com foco no “P” de praça, abrange as possíveis 
diferenciações de onde o consumidor pode encontrar o produto. Explora os canais de 
distribuição para que a compra se torne mais fácil, agradável e compensadora.
• Diferenciação baseada na imagem: reforça a promoção, a imagem do produto e da 
marca. A ideia é desenvolver a força do posicionamento e da mensagem, para que sejam 
constantemente relembrados pelo público-alvo e reforcem a identidade que você deseja 
despertar em seu consumidor com relação à sua empresa. 
Com essas diferenciações bem trabalhadas e constantemente ajustadas e monitoradas, de 
acordo com as movimentações de mercado e do seu consumidor, torna-se possível mapear como 
entregar uma proposta de valor para o consumidor, a fim de que ela seja percebida.
2.1.2 Proposta de valor
Se você pensar bem, tudo na vida cotidiana envolve uma medida de valor. As pessoas possuem 
entendimento sobre o quanto elas valorizam algo constantemente. Tanto que Porter (1985) pontua 
que a vantagem competitiva se refere exatamente à relação entre a percepção de valor que uma 
marca consegue criar ou desenvolver perante o seu público-alvo e o custo para produzir e/ou 
adquirir um produto. A proposta de valor é um aspecto estratégico sofisticado, capaz de combinar 
toda a percepção do gestor em relação aos ambientes de mercado e ao seu público-alvo. E muitas 
vezes essa valorização é desenvolvida por atributos de diferenciação da marca. Ofertar valor para o 
consumidor é, assim, uma necessidade que pode ser, inclusive, considerada como o pontapé inicial 
da construção de um relacionamento ou pode ser vista como um objetivo principal de um processo 
de mudança econômica (VARGO; LUSCH, 2008).
Para Porter (1985), a proposta de valor diz respeito exatamente a quanto os compradores 
estão dispostos a pagar por aquilo que a empresa lhes oferece. Ter uma estratégia genérica, que 
exceda na percepção de vantagem para o cliente, deveria ser o foco dos gestores. Para conseguirmos 
visualizar como essa construção de uma proposta de valor poderia ocorrer, recorremos ao modelo 
proposto por Kaplan e Norton (1997), exposto na Figura 1, a seguir:
Concepção de produto 27
Figura 1 – Percepção de valor
Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton, 1997, p. 79.
Vamos nos aprofundar um pouco mais no que teóricos relevantes no estudo da estratégia 
trazem sobre essa proposta de valor. Para Porter (1985), por exemplo, a construção de valor 
precisa de uma compreensão profunda do mercado, uma vez que “cada indivíduo estabelece o 
valor do produto ou serviço adquirido em função do benefício agregado por este produto ou 
serviço” (PORTER, 1985, p. 3). Sendo assim, reforçamos que a proposta de valor está no resultado 
positivo da análise de custo x benefício do que entregamos. Quais são os diferenciais ou mais-valias 
adicionais que possuímos em relação aos concorrentes? Esse aspecto estratégico é extremamente 
importante para a vantagem competitiva, uma vez que, quanto mais inimitável for nosso produto 
(a dificuldade de os concorrentes copiarem o que fazemos), maior será nossa percepção de valor 
(BARNEY, 1991).
2.2 Desenvolvimento de novos produtos
Vamos ser francos: não é tarefa fácil saber exatamente quando vale a pena lançar um novo 
produto no mercado. Apesar da crença de que lançar uma novidade no mercado aumenta a vantagem 
competitiva, o desenvolvimento de produto possui gastos substanciais. Para justificar o investimento 
e a mobilização entre as áreas, o que seria necessário? Se você respondeu ter conhecimento de quem 
é o seu público e quais são suas necessidades. Então, você acertou! É necessário saber quem compõe 
o público e quais são suas necessidades, bem como reconhecer o momento dos ambientes (além 
de olhar para o mercado, será preciso conhecer as competências e os recursos de sua empresa para 
realizar esse projeto), para aumentar a probabilidade de adesão por parte dos consumidores – e, 
com efeito, a rentabilidade.
Por essa razão, algumas ferramentas sempre são utilizadas nessas análises de marketing: a 
SWOT (que mapeia forças e fraquezas como internas à organização e as ameaças e oportunidades 
como externas) e as cinco forças de Porter, de 1979 (modelo que permite a avaliação do grau de 
competitividade de um segmento de negócios e a atratividade que pode ter para o público-alvo), 
exposto na Figura 2, a seguir:
Gestão de produtos e serviços28
Figura 2 – Modelo das cinco forças
Fonte: Porter, 2004, p. 4.
Algumas organizações também já adotam o modelo de negócios Canvas (que utiliza nove 
blocos que permitem visualizar o que o negócio ou o produto pode fornecer, como proposta de 
valor, segmentação de público, canais, relacionamento com o cliente, atributos-chave etc.) como 
forma de melhorar a assertividade do investimento e do resultado do produto.
Sabendo que estamos concretamente falando de produtos tangíveis, a produção de novos 
produtos se inicia no P&D, mas envolve diferentes áreas (como compras, logística e produção). É 
preciso, inclusive, verificar e avaliar se as “inovações” do produto são comportáveis para a estrutura 
ou se esses atributos justificam o lançamento. Para fazer essa avaliação, é necessário entender como 
funciona o ciclo de vida do produto e identificar onde a sua categoria/família ou produto isolado 
se encontra.
2.2.1 Ciclo de vida do produto
Já não é novidade falar em ciclo de vida do produto (CVP). Para alguns pesquisadores 
da área de engenharia de produção, esse conceito tem a mais-valia de transmitir a ideia de um 
“comportamentoprevisível em relação às suas vendas” (KAYO et al., 2006, p. 3). Arriscamo-nos a 
dizer que o impacto da análise do ciclo de vida do produto incide sobre toda a estrutura do negócio 
e na proposta de valor. Como assim? Vamos pensar um pouco sobre isso: se um produto performa 
bem, ele precisa ter determinada disponibilidade e comunicação, ou seja, como será distribuído 
para gerar rentabilidade. Logo, a organização se prepara para esse cenário. Mas se o produto não 
está performando, isto é, está sendo vendido cada vez menos, o gestor precisa entender o porquê e 
elaborar um plano de ação para isso. Percebe como faz sentido?
Concepção de produto 29
Para Kotler e Keller (2014), quando uma organização assimila que o produto (em alguns 
casos, a própria organização precisa ter esse olhar) possui um ciclo de vida, significa dizer que já 
está preparada para aceitar que:
1. Os produtos têm vida limitada.
2. As vendas dos produtos atravessam estágios diferentes, cada qual com 
desafios, oportunidades e problemas distintos para o vendedor. 
3. Os lucros sobem e descem nos diferentes estágios do ciclo de vida do produto. 
4. Os produtos exigem estratégias de marketing, finanças, produção, compras 
e recursos humanos específicas para cada estágio de seu ciclo de vida. 
(KOTLER; KELLER, 2014, p. 330)
Se retomarmos a definição de Kotler para produto como sendo “tudo aquilo capaz de 
satisfazer a um desejo ou necessidade” (KOTLER, 1998, p. 190) e levarmos em consideração que 
o consumidor-alvo está constantemente mudando (em função de momento, estilo de vida, poder 
aquisitivo etc.), fica mais fácil entendermos que o modelo do ciclo de vida é bastante pertinente. 
A vantagem reside justamente no fato de que esse conceito pode ser usado para analisar uma 
categoria de produto, o design ou a funcionalidade de um produto específico, um item (ou SKU) 
do portfólio ou uma marca. 
Via de regra, o CVP envolve quatro etapas: introdução (lançamento); crescimento; maturidade; 
e declínio. Kotler e Keller (2014) apresentam o que se espera em cada uma dessas fases (Figura 3):
• Introdução/lançamento: estima-se grandes investimentos e que o retorno em vendas 
seja baixo, o que não gera lucro. Cada categoria de produto possui uma janela indicativa 
do que se considera como um período aceitável para essa etapa (se não evoluir, significa 
dizer que o produto não vingou). 
• Crescimento: melhora a rentabilidade e o lucro. O volume de venda aumenta 
substancialmente.
• Maturidade: as vendas chegam a um platô e estabilizam em um bom volume, de acordo 
com o potencial de mercado do segmento do produto. Esse é um ponto que exige 
monitoria constante, pois o produto estagna e acaba caindo em declínio ou consegue 
constantemente manter a sua posição no mercado. 
• Declínio: o produto perde a aderência por parte do público, e o volume de vendas cai 
substancialmente, sem justificar a manutenção da referência em portfólio. 
Gestão de produtos e serviços30
Figura 3 – Modelo do ciclo de vida de produto e lucratividade
Fonte: Kotler e Keller, 2014, p. 331.
Kotler e Keller (2014) alertam para um ponto importante: nem sempre os negócios possuem 
uma figura de CVP que se assemelhe a um sino. É muito comum que esse desenho se altere, de 
acordo com a capacidade estratégica e produtiva da empresa, bem como com o padrão de inovação 
do segmento e de mercado. Para os autores, é possível identificar outros três padrões como 
extremamente comuns (Figura 4). São eles:
• Padrão de crescimento-queda-maturidade: típico de pequenos eletrodomésticos ou 
aparatos tecnológicos. Caracteriza-se por um pico de vendas no lançamento e, depois, 
apresenta uma redução desse volume e estabiliza. Um bom exemplo é o iPhone, da Apple.
• Padrão de ciclo-novo-ciclo: quando se percebe um decréscimo de vendas, há o 
desenvolvimento de estratégias agressivas de retomada de mercado, o que reinicia o ciclo. 
É natural que os ciclos subsequentes (exceto se forem de novos produtos) não tenham o 
mesmo pico de vendas. Ex.: shake de substituição alimentar.
• Padrão de ciclo escalonado: as vendas têm vários ciclos de vendas indexados, pois o 
produto possui diversas indicações. Alguns fármacos se encaixam nesse exemplo.
Figura 4 – Modelos comuns de CVP
Concepção de produto 31
 
Fonte: Kotler e Keller, 2014, p. 331.
Boa parte do resultado que é possível ser obtido no CVP se deve não só ao entendimento e 
monitoramento dos ambientes de mercado, mas principalmente ao fato de haver uma orientação 
para o mercado e para as necessidades do público-alvo. 
2.2.2 Análise de necessidades e aderência de mercado
É importante estarmos atentos às necessidades de mercado, isto é, ao que move as necessidades 
dos consumidores. Segundo Churchill Jr. e Peter (2012), o ponto de partida para identificarmos 
uma necessidade ao nível individual é a percepção de como deveríamos estar (ou, muitas vezes, o 
que deveríamos ter) e de como efetivamente estamos. Esse reconhecimento depende de estímulos 
internos e externos: os primeiros estão associados a motivações, conhecimento, personalidade, valores 
pessoais, estilo de vida e envolvimento com a compra; os segundos, por sua vez, são relacionados ao 
ambiente em que o consumidor se encontra e a questões sociais, familiares e culturais.
Após entendermos o que pode motivar a identificação da necessidade por parte dos clientes 
e consumidores, precisamos entender o que promove a sua aderência. Do ponto de vista de gestor 
de produto (aliás, de gestor de marketing), a aderência não é somente uma única compra. A adesão 
contemplada e desejada é a lealdade, o relacionamento. Tais elementos indicam que o gestor está 
conseguindo satisfazer as necessidade do público-alvo e que, inclusive, conseguiu despertar o seu 
engajamento.
Gestão de produtos e serviços32
Para Kotler e Keller (2014), a satisfação está proximamente associada à sensação que é gerada 
pela comparação entre a expectativa do consumidor e o desempenho obtido. Quando conseguimos 
obter a satisfação, somos menos suscetíveis a perder o consumidor por pequenas variações de preço. 
Além disso, conseguimos dar um padrão de “qualidade” a outros produtos que pretendemos lançar 
e, também, desenvolvemos os precursores do relacionamento. Os autores alertam que esse processo 
deve ser contínuo, e o monitoramento da satisfação das expectativas dos consumidores, constante.
A aderência pode ser traduzida no engajamento, na construção do relacionamento entre 
a marca do produto com o seu público-alvo. Quando conseguimos encantar o cliente, temos um 
índice de satisfação muito alto, obtemos um envolvimento emocional com a pessoa. Isso é muito 
positivo para a construção da lealdade e do relacionamento. Isso porque, nos relacionamentos, o 
valor percebido do produto oferecido e seus benefícios devem ser constantemente captados pelo 
consumidor.
2.2.3 Estratégias de desenvolvimento de novos produtos
Para mantermos sempre uma proposta de valor favorável ao nosso público-alvo, um indicador 
que também é muito importante na perspectiva de rentabilidade e lucratividade organizacional é a 
assertividade. Você já refletiu sobre como fica a expectativa dos consumidores quando sabem que 
a sua marca sempre faz bons lançamentos? Trata-se de meio caminho andado para ter aceitação. 
Exatamente por isso, todos os argumentos analisados relativos à gestão de produto são tão 
importantes para nos ajudar a sermos gestores assertivos.
Sabemos que com a concorrência acelerada, principalmente em virtude da velocidade da 
realidade digital, é necessário alavancar diferenciais, ou seja, vantagens competitivas. Sob essa 
ótica, para sermos competitivos, Kotler e Keller (2014) reforçam a necessidade de desenvolvermos 
novos produtos que, para serem exatamente o que as pessoas buscam, passaram por pesquisas 
de mercado, análises de competências e recursos internos, bem como de aderência do público. 
Segundo os autores, os novos produtos evitam que as empresas se tornem obsoletas. E por novosprodutos estamos remetendo a referências totalmente inovadoras para o mercado e a empresa 
(ROCHA; CHRISTENSEN, 1995).
Os gestores de produto, em última análise, são vistos como responsáveis pela eficiência do 
planejamento e pela redução das chances de erros (KOTLER; ARMSTRONG, 2015). São, assim, 
os responsáveis por entender todo o processo (e seus custos), pois possuem um entendimento 
profundo sobre o negócio, o mercado e as categorias de produtos em que a empresa quer/deve 
investir.
Existem diversas estratégias de desenvolvimento de produtos. Tomando como ponto de 
partida essa necessidade do público-alvo a ser suprida, deve-se fazer o calendário de atividades e 
prazos para esse processo, prevendo, inclusive, quando o produto deverá ser lançado. 
Tais estratégias também envolvem as áreas organizacionais. Dentre as que possuem algumas 
variações, a mais aplicada no mercado é a de pontos de controle ou de portões, de Kotler (2000). Para 
Drehmer, Cruz e Medeiros (2006, p. 4), pelo caráter prescritivo, essa já é considerada uma “ferramenta 
Concepção de produto 33
gerencial sofisticada”, que divide o processo em oito etapas, com equipes interdepartamentais que 
contam com um líder de projeto, conforme pode ser visualizado na Figura 5:
Figura 5 – O processo de decisão no desenvolvimento de novos produtos 
Fonte: Adaptado de Kotler, 2000, p. 357.
Esse modelo estratégico ou ferramenta permite que cada uma dessas etapas tenha a 
possibilidade de ser cancelada, aguardada ou reciclada antes de avançar para a próxima fase. 
Kotler (2000, p. 356) conclui que “este sistema impõe uma forte disciplina ao processo de inovação, 
tornando suas etapas visíveis a todos os envolvidos e esclarecendo as responsabilidades do líder 
Gestão de produtos e serviços34
do projeto e da equipe em cada portão”. Dessa forma, nós conseguimos visualizar os resultados da 
estratégia e operacionalizar ajustes. Assim, obtermos a assertividade de que o lançamento de um 
novo produto precisa.
2.3 Gestão de produtos, linhas e marcas
Como gestores de marketing, precisamos entender que a gestão envolve tanto uma 
capacidade de análise estratégica quanto de desenvolver formas de acompanhar a implementação 
dessa estratégia. Apesar de sabermos que a gestão de segmentos possui muitas especificidades, no 
caso da gestão de produtos, ela possui métricas que podem ser espelhadas na gestão de linhas ou 
nas categorias de produtos, bem como na própria marca. Na realidade, muitos elementos de gestão 
de marketing são ajustáveis também às realidades de produtos ou serviços, o que nos desafia a 
entender as sutilezas de cada um desses segmentos.
Se formos analisar o escopo de produtos, normalmente os gestores desse tipo de negócio 
também trabalham com a gestão de linhas de produtos (que também podem ser conhecidas 
como famílias ou categorias), o que promove o desenvolvimento de um olhar mais amplo sobre 
o negócio e o mercado para obter resultados. Se você for um gestor de família de produtos e não 
souber exatamente para quais necessidades esses produtos estão aptos a atender e como melhorar 
a integração entre eles, será mais difícil obter a rentabilidade. 
Em paralelo, precisamos ter bem assimiladas a cultura e a estratégia organizacional. Na 
prática, esse ponto de partida, caso seja necessário, possibilitará uma orientação de como conduzir 
a segmentação de mercado por família de produto, quais pesquisas de mercado mapeiam melhor a 
percepção e necessidades do mercado e quais são as competências organizacionais mais necessárias. 
É preciso entender que não existem tempos distintos entre formular uma estratégia e efetivamente 
implementá-la. Esse deve ser um movimento contínuo. A orientação para o mercado impede que 
o gestor esqueça que precisa ter o foco do cliente em suas perspectivas estratégicas e inovações.
No caso da marca, a gestão se torna ainda mais refinada. Sob essa ótica, Kotler e Keller (2014, 
p. 257) mencionam que:
Os profissionais de marketing das marcas de sucesso do século XXI precisam 
se sobressair na gestão estratégica de marca, um processo que associa o 
desenvolvimento e a implementação de atividades de marketing com programas 
de desenvolvimento, mensuração e gestão de marcas com o objetivo de 
maximizar o valor. 
Essa contextualização reforça a necessidade de os gestores focarem nas métricas estratégicas 
de entregar valor por meio das marcas que representam os produtos. Isso porque um brand 
manager (gestor de marca) deve estar atento tanto ao caráter de cada família de produto que possui 
no seu portfólio quanto à identidade da marca. Basicamente, a gestão deve presumir uma coerência 
estratégica com o DNA organizacional, que é transmitido no desenvolvimento da marca, e 
monitorar se os elementos que dele fazem parte estão presentes também em cada desenvolvimento 
de produto, bem como nas entregas e nos contatos entre a empresa e seu mercado-alvo. Kotler e 
Keller (2014) complementam que a gestão estratégica de marca está assentada sobre quatro pontos 
Concepção de produto 35
de apoio importantes: mapear e identificar o posicionamento da marca em determinado mercado; 
planejar e implementar como realizar o marketing da marca; medir e interpretar os resultados 
obtidos com o plano de marketing da marca; e, em seguida, procurar aumentar o valor indexado à 
marca de forma sustentável.
Assim, todos os aspectos, competências e recursos organizacionais são abrangidos pela 
marca. Trata-se, portanto, de um olhar holístico (KOTLER; KELLER, 2014). Nesse caso, os riscos e 
o grau de exigência das estratégias e do gestor são ainda maiores. Isso poderia motivar ainda mais a 
ampliação das capacidades de análise e estratégia. Essa preocupação estratégica com a marca é tão 
grande que propiciou a criação de uma área específica para gerir a marca, chamada de branding. 
Quando esse conceito que surgiu, nos Estados Unidos, estava associado à marcação de gado 
e cavalos. Parece difícil entender a associação, mas essa marcação feita nos animais servia para 
identificá-los, evitando que fossem confundidos com animais de outras propriedades, de forma tal 
que as marcações eram quase impossíveis de serem apagadas (eram realizadas com ferro em brasa 
no couro do animal). Agora, talvez fique mais fácil entender a migração do termo, uma vez que o 
conjunto de características de uma marca deve ser trabalhado para que ela se diferencie e não se 
apague da mente do consumidor.
Esse branding está associado à transmissão de valor, à confiança e aos demais atributos de 
uma marca para um produto ou serviço. A esse respeito, Kotler e Keller (2014) indicam que, para 
desenvolver uma estratégia de branding que consiga agregar valor para o consumidor, ela precisa 
permitir que sejam facilmente percebidas as diferenças e vantagens de uma marca em relação 
a outras de uma mesma categoria de produto: “O branding pode ser aplicado praticamente em 
qualquer campo no qual o consumidor tenha opções” (KOTLER; KELLER, 2014, p. 259, grifo do 
original). Se analisarmos o mercado atual, independente do segmento, dificilmente uma marca 
possui uma posição de exclusividade. A necessidade de se destacar perante tantos concorrentes 
deve motivar o gestor de marketing a explorar cada vez mais as estratégias de branding.
A gestão das marcas, de produtos e suas linhas serve para direcionar a escolha do consumidor 
de forma favorável à empresa. Por essa razão, a marca desenvolvida deve traduzir quem é a 
organização e deixar claro como o negócio é capaz de fazer a diferença na realidade do consumidor, 
isto é, como o seu conjunto de atributos e soluções pode entregar valor.
Considerações finais
É preciso entender que a gestão de produtos, principalmente de tangíveis, exige uma 
integração interdepartamental e multidisciplinar para conseguir atender às demandas necessárias. 
Nesse sentido, ter a orientação para o mercado (foco do cliente), conseguir gerir o ciclo de vida 
do produto (ou mesmo da categoria de produtos) e entender comodesenvolver novas referências 
permite que a empresa possua uma vantagem competitiva sustentada. Sob essa ótica, devemos ter 
em mente que tanto a gestão como as estratégias de produtos precisam ter uma proposta de valor 
suficientemente interessante para o público-alvo se sentir engajado e aderente à marca.
Gestão de produtos e serviços36
Ampliando seus conhecimentos
• JOBS. Direção: Joshua Michael Stern. EUA: Silver Reel, 2013. 1 DVD (133 min.).
Este filme conta a história Steve Jobs e apresenta a jornada do CEO da Apple até o 
lançamento do iPod. A obra tem um viés interessante do ponto de vista do marketing, 
da tecnologia e do lançamento de novos produtos. O filme apresenta o processo de 
desenvolvimento de um produto e as vertentes que precisam ser envolvidas, considerando 
quais áreas devem ser abrangidas.
• OSTERVALDER, A.; BERNARDA, G. Value Proposition Design: como construir propostas 
de valor inovadoras. Barueri: HSM do Brasil, 2014.
Este livro apresenta processos e ferramentas que ajudam na identificação do que é 
necessário para a construção de valor para produtos e serviços. Trata-se de um material 
que pode ser usado até mesmo como consulta, pois auxilia na percepção de como ser 
assertivo quando se propõe novas ideias.
Atividades
1. Como promover diferenciações em um segmento como o de alimentação?
2. Proposta de valor significa ter o menor preço?
3. Como saber quando é o momento de lançar um novo produto no mercado?
Referências
BARNEY, J. B. Firms resources and sustained competitive advantage. Journal of Management, v. 17, n. 1, 
p. 99-120, mar. 1991.
CHURCHILL JR., G. A.; PETER, J. P. Marketing: criando valor para os clientes. Trad. de C. C. Bartalotti. 
3. ed. São Paulo: Saraiva, 2012.
DREHMER, C. A.; CRUZ, C. M. L.; MEDEIROS, J. F. de. Desenvolvimento de novos produtos com ênfase nas 
etapas de geração e seleção de ideias: o estudo em uma indústria de implementos agrícolas. 2006. Disponível 
em: http://www.anpad.org.br/admin/pdf/ema2006-mktc-160.pdf. Acesso em: 11 jul. 2019.
KAYO, E. K. et al. Ativos intangíveis, ciclo de vida e criação de valor. Revista de Administração Contemporânea, 
Curitiba, v. 10, n. 3, 2006. Disponível em: http://www.scielo.br/pdf/rac/v10n3/a05v10n3.pdf. Acesso em: 11 
jul. 2019.
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratégia em ação: balanced scorecard. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
KOTLER, P. Administração de marketing: análise, planejamento, implementação e controle. Trad. de A. B. 
Brandão. 5. ed. São Paulo: Atlas, 1998.
Concepção de produto 37
KOTLER, P. Administração de marketing: a edição do novo milênio. Trad. de Bazán Tecnologia e Lingüística; 
10. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2000.
KOTLER, P.; ARMSTRONG, G. Princípios de marketing. Trad. de S. Cairo. 15. ed. São Paulo: Pearson 
Education do Brasil, 2015.
KOTLER, P.; KELLER, K. L. Administração de marketing. 14. ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 
2014.
PORTER, M. E. How competitive forces shape strategy. Harvard Business Review, Boston, v. 57, n. 2, mar./
abr. 1979.
PORTER, M. E. Competitive Advantage. New York: Free Press, 1985.
PORTER, M. E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. 18. ed. São 
Paulo: Campus, 1986.
PORTER, M. E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. Trad. de E. M. 
de Pinho Braga. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
ROCHA, A. da R.; CHRISTENSEN, C. Marketing: teoria e prática no Brasil. 5. ed. São Paulo: Atlas, 1995.
VAN DER HEIJDEN, K. Planejamento por cenários: a arte da conversação estratégica. Trad. de C. Bazán; R. 
L. Sardenberg. 1. ed. Porto Alegre: Bookman, 2004. 
VARGO, S. L.; LUSCH, R. F. From goods to service(s): Divergences and convergences of logics. Industrial 
Marketing Management, v. 37, n. 3, p. 254-259, maio 2008.
3
Decisões de linha de produtos
A área de marketing já é conhecida pelos desafios que proporciona aos profissionais da 
área, em especial no aspecto estratégico. Significa dizer que constantemente você estará em busca 
de novas informações e insights para agregar ao negócio. Ao trabalhar com aspectos estratégicos 
da gestão de produto, certamente você poderá contar com uma boa dose de desafios, os quais 
cortarão do seu vocabulário palavras como acomodado e confortável. Esse trabalho envolve um 
ritmo intenso e acelerado, e se você gosta de jogos de inteligência, acabou de encontrar um ótimo!
Neste capítulo, você perceberá bem por que é tão importante mapear o seu público, 
decodificar a cultura e a estratégia organizacional, identificar a relevância de conhecer os ambientes 
e, principalmente, entender como lançar um produto e monitorar seu ciclo de vida. Esse CVP é 
um ponto de partida chave para as delimitações das estratégias de gestão de produto, uma vez 
que cada uma das suas fases precisa de um tipo de condução. Esse ciclo também possui influência 
quando falamos em analisar as linhas de produto que poderemos trabalhar aplicando a mesma 
metodologia ou quando ampliamos o nosso portfólio.
Todos esses aspectos contribuem para a seleção da estratégia de uma marca. Quando sua 
empresa investe em uma marca de um produto único ou quando pode explorar a possibilidade 
de expansão de portfólio ou de linhas de produtos, você pode buscar diferentes estratégias que 
consigam manter a sinergia entre os objetivos estratégicos e as necessidades do público-alvo. Em 
qualquer um desses casos, como gestores, precisamos ter a certeza de que a marca está corretamente 
constituída e posicionada, para que haja a associação entre os valores da marca e o público-alvo.
Cada uma dessas etapas apresentará estratégias que poderão ser aplicadas de acordo com as 
situações organizacionais. A proposta é que você conheça tais possibilidades e consiga escolhê-las 
de acordo com o contexto em que você está inserido, bem como conforme as necessidades da sua 
empresa.
3.1 Estratégias de gestão de produto
O mercado possui diversos tipos de produtos. Independente do segmento que analisamos, 
raros são os casos em que a concorrência é limitada ou mesmo inexistente. Em cada segmento, 
as organizações trabalham fortemente suas estratégias para conseguir uma boa participação de 
mercado (marketshare) e assimilação/conhecimento da marca (brand awareness). Esses nomes 
– além do brand equity, que conheceremos mais adiante – são pontos-chave da estratégia de 
qualquer gestor de marketing de mercado (a exceção fica por conta de casos relacionados a obras 
sociais ou religiosas). Em praticamente 100% das organizações, tais indicadores são medidos e 
acompanhados de perto.
Gestão de produtos e serviços40
Sabendo desses objetivos, Kotler e Armstrong (2015) mencionam que um dos focos da 
gestão de produto é, justamente, entender como ela pode agregar valor para o consumidor, isto 
é, qual seria seu benefício central (Figura 1). Esse seria o melhor enquadramento para todo o 
processo de desenvolvimento da gestão de produto.
Figura 1 – Modelo dos níveis de produto
Fonte: Adaptado de Kotler e Armstrong, 2015, p. 246.
Outro ponto importante que precisamos analisar dentro da perspectiva estratégica é que 
existe um processo de desenvolvimento de produto (PDP). Tal processo precisa ser implementado, 
levando em consideração as fases do CVP. Rozenfeld et al. (2006) comentam que esse mapeamento 
do PDP engloba atividades que se iniciam na análise de necessidades do mercado, das capacidades 
e dos recursos internos da empresa, fatores que devem estar alinhados com o objetivo estratégico-
-organizacional da empresa. 
Esse processo vai gerar as especificações do produto (tanto para atualizações como para novas 
referências), estipular um processo produtivo e culminar na distribuição e no acompanhamento 
do mercado. É importante ressaltarmos que o desenvolvimento de um produto não acaba quando 
ele deixa a linha de produção. É de fundamental importância acompanhar a sua receptividade 
e verificar possíveis ajustes necessários para atender ao mercado-alvo – mensuração