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MARIA DO CARMO DE OLIVEIRA 
RA: 2085023 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CASAS BAHIA: 
Projeto Integrado Multidisciplinar PIM III 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
PIRAJU/SP 
2020
 
 
 
MARIA DO CARMO DE OLIVEIRA 
RA: 2085023 
 
 
 
 
 
 
CASAS BAHIA: 
Projeto Integrado Multidisciplinar PIM III 
 
 
 
 
 
 
Projeto Integrado Multidisciplinar III 
apresentado à Universidade Paulista - 
UNIP, como parte da avaliação para 
obtenção do título de Gestor 
Comercial. 
 
 
 
 
 
 
PIRAJU/SP 
2020 
 
 
RESUMO 
 
O mercado nacional conta com empresas de vários portes, que buscam 
incessantemente sobreviver às adversidades desencadeadas pela alta carga 
tributária, juros elevados, entre outros. As Pequenas e Médias Empresas (PMES) são 
as que mais sofrem os efeitos deste contexto. Junto a este cenário, observa-se 
também o progresso de novas tecnologias e a agilidade da disseminação das 
informações. A empresa Casas Bahia tenta se manter fiel às suas tradições, sem 
divergir do foco de interesse, ou seja, as vendas em grandes quantidades, a preços 
competitivos com provisão de crédito a população de baixa renda. Considerada uma 
empresa com gestão familiar, a mesma não intenciona modificar o tipo de gestão, já 
que o mesmo tem sido motivo de sucesso durante a sua existência, mesmo passando 
por grandes obstáculos. A realização de um plano de marketing para a empresa Casas 
Bahia busca um melhor gerenciamento de seus produtos, através de uma 
estruturação que avaliará o cenário atual da empresa, possibilitando que informações 
sejam adicionadas, junto a indicações do comportamento interno da empresa e do 
ambiente externo que a envolve e afeta. O presente projeto teve o objetivo de produzir 
um plano de marketing para as casas Bahia, abrangendo o período de dois anos 
(janeiro/2018 a dezembro/2019), onde foi apresentada uma breve caracterização da 
organização e teorias que fundamentaram o trabalho. A metodologia de estudo foi 
uma pesquisa qualitativa com levantamento de dados obtidos na empresa Casas 
Bahia, juntamente a revisão de literatura. Concluiu-se que conhecer os desejos do 
cliente e implementar formas de facilitar que os mesmos se realizem, se mostra como 
estratégia de sobrevivência e competitividade em relação aos concorrentes. 
 
Palavras-chave: Fundamentos de Marketing; Estatística Aplicada; Contabilidade; 
Plano de Marketing; Pequenas Empresas; Médias Empresas. 
 
 
 
ABSTRACT 
 
The national market relies on companies of various sizes, which seek incessantly to 
survive the adversities triggered by the high tax burden, high interest rates, among 
others. Small and Medium Enterprises (SMEs) are the ones that suffer most from the 
effects of this context. Alongside this scenario, we can also observe the progress of 
new technologies and the speed of dissemination of information. Casas Bahia tries to 
remain faithful to its traditions, without departing from the focus of interest, that is, sales 
in large quantities, at competitive prices with credit provision to the low-income 
population. Considered a company with family management, it does not intend to 
modify the type of management, since it has been reason of success during its 
existence, even going through great obstacles. The realization of a marketing plan for 
the company Casas Bahia seeks a better management of its products, through a 
structuring that will evaluate the current scenario of the company, allowing information 
to be added, along with indications of the internal behavior of the company and the 
external environment which involves and affects it. The present project had the 
objective of producing a marketing plan for the Bahia houses, covering the period of 
two years (January/2018 to December/2019), which presented a brief characterization 
of the organization and theories that underpinned the work. The study methodology 
was a qualitative research with data collection obtained at Casas Bahia, along with the 
literature review. It was concluded that knowing the wishes of the client and 
implementing ways to facilitate them are shown as a strategy for survival and 
competitiveness in relation to competitors. 
 
Keywords: Fundamentals of Marketing; Applied statistics; Accounting; Marketing 
plan; Small business; Midsize Companies. 
 
 
 
SUMÁRIO 
 
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................... 5 
 
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA .......................................................................... 7 
2.1 Fundamentos de Marketing ........................................................................... 7 
2.2 Estatística Aplicada ....................................................................................... 8 
2.3 Contabilidade. ................................................................................................. 9 
 
3 PLANO DE MARKETING ................................................................................... 11 
3.1 Resumo executivo e sumário ........................................................................ 11 
3.2 A Empresa ....................................................................................................... 12 
3.3 Análise do ambiente de marketing ............................................................... 13 
3.4 O novo produto ou serviço ............................................................................ 15 
3.5 Público-alvo .................................................................................................... 15 
3.6 Estratégias de Marketing ............................................................................... 16 
3.7 Investimento Necessário ............................................................................... 17 
3.8 Cronograma e plano de ação ........................................................................ 17 
3.9 Controle ........................................................................................................... 18 
 
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................ 19 
 
REFERÊNCIAS ...................................................................................................... 20 
 
 
5 
 
1 INTRODUÇÃO 
 
Tendo em vista as intensas mudanças políticas e socioeconômicas que tanto o 
Brasil como outros países estão enfrentando, verifica-se uma necessidade global de 
adequação diante dessas transformações. O mercado nacional conta com empresas 
de vários portes, que buscam incessantemente sobreviver às adversidades 
desencadeadas pela alta carga tributária, juros elevados, entre outros. As Pequenas 
e Médias Empresas (PMES) são as que mais sofrem os efeitos deste contexto. Junto 
a este cenário, observa-se também o progresso de novas tecnologias e a agilidade da 
disseminação das informações. 
A empresa Casas Bahia tenta se manter fiel às suas tradições, sem divergir do 
foco de interesse, ou seja, as vendas em grandes quantidades, a preços competitivos 
com provisão de crédito a população de baixa renda. Considerada uma empresa com 
gestão familiar, a mesma não intenciona modificar o tipo de gestão, já que o mesmo 
tem sido motivo de sucesso durante a sua existência, mesmo passando por grandes 
obstáculos. 
Samuel Klein (1923-2014) é um dos responsáveis pelo aumento do 
empreendedorismo brasileiro. Naturalizado no Brasil após sobreviver ao nazismo 
durante a Segunda Guerra Mundial, Klein engenhou um dos maiores domínios do 
varejo conhecido como Casas Bahia. Ele foi o primeiro realizador brasileiro a 
desenvolver um negócio enfatizado em atender a população de baixa renda, 
especialmente as classes C e D. 
Para que a empresa mantenha e/ou aumente suas metas de marketing é 
fundamental um planejamento futuro, calculando e reduzindo os efeitos das mudanças 
dos ambientes e oferecendo aos clientes o que ele necessita e o que o convença acomprar. Para isso é necessária a realização de um plano de marketing, que propõe 
a representar um documento formal, onde a empresa poderá tomar conhecimento das 
atividades a serem realizadas para alcançar seus objetivos e a maneira de se efetuar. 
A realização de um plano de marketing para a empresa Casas Bahia busca um 
melhor gerenciamento de seus produtos, através de uma estruturação que avaliará o 
cenário atual da empresa, possibilitando que informações sejam adicionadas, junto a 
indicações do comportamento interno da empresa e do ambiente externo que a 
envolve e afeta. 
6 
 
Dessa forma será possível explorar as capacidades da empresa, bem como 
formas de superar suas vulnerabilidades, aproveitar as oportunidades e se proteger 
das ameaças. O presente projeto tem o objetivo de produzir um plano de marketing 
para as casas Bahia, abrangendo o período de dois anos (janeiro/2018 a 
dezembro/2019), onde será apresentada uma breve caracterização da organização e 
teorias que fundamentam o trabalho. 
A metodologia de estudo foi uma pesquisa qualitativa com levantamento de 
dados obtidos na empresa Casas Bahia, juntamente a revisão de literatura, realizada 
com materiais publicados nas apostilas do Projeto, livros, revistas científicas, jornais, 
artigos publicados em Congressos e meios eletrônicos. 
 
 
 
7 
 
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 
 
2.1 Fundamentos de Marketing 
 
No Brasil, a definição de marketing encontra-se, ainda hoje, bastante 
desgastado, pois é associado com a venda de produtos a qualquer custo, mesmo que 
as pessoas não os desejem. Alguns autores ainda acreditam tratar-se de uma maneira 
de fazer com que as pessoas comprem o que não precisam, com um dinheiro que não 
possuem (MENDES, 2002). 
Marketing é um processo social através do qual pessoas e grupos de pessoas 
adquirem aquilo de que necessitam e desejam por meio da criação, oferta e troca de 
produtos e serviços. Cada organização emprega uma estratégia para conseguir 
vender seus produtos e serviços. A orientação estratégica é responsável por 
fundamentar todos os negócios da empresa e a sua forma de agir diante do mercado 
e dos seus clientes (MENDES, 2002). 
As organizações, independente de sua natureza (pública, privada, terceiro 
setor) ou porte (micro, pequena, média ou grande) precisa se relacionar com seu 
público-alvo através de produtos ou serviços. Além da gestão do portfólio de 
produtos/serviços existentes, as organizações devem estar sempre sincronizadas 
com o mercado, a fim de localizar as necessidades que poderão gerar o 
desenvolvimento de novos produtos (KOTLER, 2000). 
Marketing, termo inglês, no Brasil é conceituado como mercadologia, definido 
também como ação no mercado. Las Casas (2009, p.2) explica que marketing pode 
ser traduzido como desempenho das atividades comerciais responsáveis pelo 
direcionamento do fluxo de bens e serviços, ao usuário ou consumidor. O marketing 
busca satisfazer as necessidades do consumidor final, tendo como referências, a 
pesquisa, análise e comportamento desses consumidores. 
Dentro das novas tendências do marketing, observa-se que rápidas 
transformações vêm acontecendo, e, surge então uma atual preocupação com a 
forma tradicional de comercialização dos produtos e serviços. Rapidez e flexibilidade 
são os diferencias na conquista de resultados convenientes, diante do mercado 
instável e oscilante que hoje se encontra (LAS CASAS, 2009). 
8 
 
O marketing tem como fundamento a criação de estratégias inovadoras de 
relações públicas e fornecimento de produtos de alta qualidade, focando na fidelidade 
de longo prazo dos clientes. Dentro de uma definição social, o marketing tem como 
papel a responsabilidade de ascender o indivíduo a um padrão de vida superior 
através do qual, pessoas e grupos alcançam o que necessitam e o que desejam, 
através da criação, oferta e livre negociação de produtos e serviços (LAS CASAS, 
2009). 
Ocorreu um progresso do marketing ao longo do tempo, pois de acordo com a 
tradução de sua expressão seria apenas a comercialização de produtos, e atualmente 
o marketing tornou-se um processo de gerenciamento, responsável por identificar, 
antecipar e satisfazer as necessidades dos clientes, de forma lucrativa para as 
organizações. 
 
 
2.2 Estatística Aplicada 
 
A Estatística tem duas maneiras de ser compreendida, uma delas equivale aos 
dados oficiais do Estado, originando o nome “estatística”. A outra maneira refere-se à 
matemática empregada para análise dos dados oficiais, ou seja, a linguagem, que 
também pode ser utilizada na análise de outros dados, não necessariamente do 
Estado, como as pesquisas de opinião, por exemplo (MEDEIROS, 2007). 
A estatística, de um modo geral, coleta, organiza e descreve os dados e, de 
outro, analisa e interpreta esses dados. Através da análise e interpretação dos dados 
estatísticos torna-se possível conhecer uma realidade, seus problemas, além da 
formulação de soluções adequadas por meio de um planejamento objetivo da ação, 
que vai além de “achismos” comuns (MEDEIROS, 2007). 
A Estatística é voltada para os métodos científicos através da coleta, 
organização, resumo, apresentação e análise de dados, bem como na obtenção de 
conclusões válidas e na tomada de decisões razoáveis baseadas em tais análises 
(MEDEIROS, 2007). 
A estatística é uma ferramenta para o gestor, nas respostas dos “porquês” de 
seus problemas que podem ser avaliados através de uma análise de dados. Atribui-
se aos governos a função de manter os sistemas estatísticos, pois o custo de coletar 
9 
 
e compilar informações estatísticas é muito alto, por ser o Estado o seu principal 
usuário e por ser a estatística oficial um bem público (TAVARES, 2011). 
As aplicações da estatística se projetaram de tal forma que, atualmente, todo o 
campo de estudo se favorece da utilização de métodos estatísticos. Os fabricantes 
fornecem melhores produtos a custos menores através de técnicas de controle de 
qualidade. Torna-se possível controlar as doenças com o auxilio de análises que 
antecipam epidemias. Espécies ameaçadas e em extinção são protegidas através de 
regulamentos e leis que respondem a estimativas estatísticas de modificação de 
tamanho da população. Com o objetivo de reduzir as taxas de casos fatais, os 
legisladores têm melhor justificativas para leis como as que regem a poluição 
atmosférica, inspeções de automóveis, utilização de cinto de segurança, etc 
(TAVARES, 2011). 
 
2.3 Contabilidade 
 
A Contabilidade é considerada como uma peça chave auxiliando na execução 
orçamentária, pois tem a capacidade de gerar relatórios necessários aos gestores 
para a tomada de decisão como também tem a competência de demonstrar os efeitos 
positivos e negativos dos atos administrativos relacionados ao orçamento (SILVA, 
2015). 
Examinando a maneira com que as micro e pequenas empresas são 
administradas, observa-se que as principais razões para o desempenho inferior das 
mesmas encontram-se diretamente relacionadas às formas de captação e à maneira 
como elas empregam seus os recursos. Trata-se de um complexo conceito, 
desenvolvido por economistas e que sugere que as principais causas são decorrentes 
da falta de dinheiro e das formas de como os recursos angariados são aplicados na 
empresa (SANTOS, 2012). 
As micro e pequenas empresas esporadicamente produzem orçamentos 
anuais, realizam provisões de suas despesas (principalmente aquelas concernentes 
aos salários e impostos) ou verificam o custo efetivo do capital que proveniente de 
empréstimos, utilizados para suprir a falta de capital de giro. Nessas empresas, os 
planejamentos são trocados por improvisos e as questões gerenciais são deixadas 
para segundo plano, exaltando as atividades operacionais (SANTOS, 2012). 
10 
 
Quando se analisa a relação das micro e pequenas empresas com a 
contabilidade, percebe-se, frequentemente, o administrador transferindopara os 
contadores a responsabilidade perante o controle, gestão financeira, planejamento 
tributário e outras questões importantes para a sobrevivência do negócio (SANTOS, 
2012). 
Os demonstrativos contábeis reproduzem o histórico da vida econômica e 
financeira da empresa. Como exemplo, são os prontuários médicos dos pacientes, 
onde o administrador representa o médico, que deverá conhecer profundamente 
essas demonstrações, analisar a saúde econômica e financeira da empresa e tomar 
medidas para melhora de seu desempenho (SANTOS, 2012). 
O responsável pela sobrevivência da empresa, seus lucros e crescimentos 
sempre será o administrador. Os casos em que as empresas de deparam com os 
prejuízos, consistem no fato de que seus sócios ou acionistas perderam dinheiro. O 
contador, nesse caso, somente executou suas funções, justificadas mediante 
documentos idôneos e legais para os registros. A ele não se atribui nenhuma culpa 
ou responsabilidade pelo resultado das atividades da empresa. Se ela entrar em 
falência, o ônus deverá ser atribuído à sua administração (SANTOS, 2012). 
 
 
 
 
 
 
11 
 
3 PLANO DE MARKETING 
 
3.1 Resumo executivo e sumário 
 
De alguns anos para cá, o estilo e os hábitos de vida e de aquisição dos 
consumidores vem mostrando um rápido ritmo de mudanças. Determinados motivos 
têm evidenciado essas mudanças, como o aumento da quantidade de mulheres no 
mercado de trabalho; redução da disponibilidade de tempo para realizar compras; 
envelhecimento populacional; redução da quantidade de indivíduos em cada 
residência; além de novas preferências por parte dos consumidores (PARENTE, 
2000). 
Ademais, motivações específicas também auxiliaram nas transformações do 
mercado, dentre elas, a constituição do Código de Defesa do Consumidor; a admissão 
de varejistas estrangeiros; aumento da inclusão e relação entre a indústria e o varejo; 
e a expansão do financiamento e do crédito diante do varejo (no decurso da 
estabilização monetária). As organizações varejistas, junto das condutas dos 
consumidores apresentam-se em modificação, despontando atualizações de loja e 
avançadas práticas nas últimas décadas. É possível de se observar um acentuado 
sistema de solidificação do varejo brasileiro, principalmente com o surgimento dos 
grandes varejistas mundiais. Constata-se a expansão dos maiores varejistas de 
massa, como os hipermercados e, conjuntamente, é possível encontrar um futuro 
promissor para as lojas especializadas que consigam desenvolver posicionamento 
inteligente de mercado (PARENTE, 2000). 
O Brasil possui uma economia que gera aproximadamente US$2,3 trilhões por 
ano e, segundo a Sociedade Brasileira de Varejo e Consumo, o setor de varejo e 
consumo simboliza um mercado de US$ 600 bilhões, que corresponde a quase 20% 
do PIB do país. O segmento de varejo representa também um dos maiores 
empregadores do país (ALVES; NEVES, 2016). 
O cenário atual aponta um crescimento lento no curto prazo, mesmo assim, 
muitos varejistas nacionais e estrangeiros resolveram não parar de investir. 
Objetivando deter os impactos inevitáveis da crise econômica, as empresas de varejo 
e consumo estão aderindo a diferentes ferramentas para superar as dificuldades. 
Entre elas encontram-se: a racionalização de custos, otimização dos investimentos, 
12 
 
renovação de portfólios dos produtos e análise propostas de valor que levem os 
consumidores a voltar a gastar, retomando um ciclo positivo de crescimento 
impulsionado pelo consumo (ALVES; NEVES, 2016). 
 
3.2 A Empresa 
 
O início da loja da Casas Bahia ocorreu em São Caetano do Sul, região do ABC 
de São Paulo, em 1957, apresentando um nome que homenageava e saudava a 
abundante quantidade de nordestinos que habitavam a cidade. Samuel Klein, seu 
fundador, despontava no Brasil cinco anos antes ao Brasil, conseguindo emprego 
como mascate, vendendo cobertores, colchas, toalhas de mesa e de banho, de porta 
em porta para os nordestinos, particularmente os baianos até conquistar o 
estabelecimento comercial e desempenhar sua trajetória como comerciante. 
A Casas Bahia é referida como uma rede que negocia móveis, 
eletrodomésticos, eletroeletrônicos e utilidades domésticas, sendo considerada uma 
das maiores varejistas de eletroeletrônicos mundial. Atualmente conta com 
aproximadamente 50.000 funcionários e mais de 750 lojas distribuídas pelo país. 
No final da Segunda Guerra Mundial, em 1945, começaram a ser encaminhado 
ao Brasil tipo de eletrodomésticos, especialmente refrigeradores, fogões, geladeiras, 
freezers, batedeiras, etc. Eram artigos que representavam o sonho de consumo da 
população das cidades, fomentando a chegada das grandes redes especializadas. As 
lojas de departamento, despontadas na década de 30, logo integraram o seu mix os 
novos artigos, denominados como linha branca (na época, a maioria das geladeiras 
apresentava a cor branca). Para competir igualmente, as redes de eletrodomésticos 
passaram a vender também móveis e brinquedos (JOÃO, 2006). 
Durante uma grande crise em 1997, a empresa enfrentou problemas de liquidez 
e incerteza por parte dos agentes do mercado, ou seja, bancos e fornecedores. 
Realizou algumas correções, retificou o giro dos estoques de 60 para 45 dias, 
encerrou algumas lojas deficitárias e demitindo mais de 2.000 funcionários. Foram 
decisões que geraram desconfiança no mercado, que passou a contestar as dívidas 
e os números apresentados pela empresa, sendo que alguns bancos cerraram suas 
portas para a empresa (COSTA et al., 2008). 
13 
 
A empresa é taxada como um grande acontecimento mundial do varejo de 
baixa renda, com números significativos em todos os segmentos de vendas em que 
exerce (móveis, televisores, refrigeradores, entre outros). Dispõe de seis centros de 
distribuição com mais de 700 mil m2 de superfície para armazenar estoques de 
produtos. Possui uma boa folga financeira, sem depender de financiamento externo 
para seu giro de capital (COSTA et al., 2008). 
A rede de varejo Casas Bahia é uma empresa tradicionalmente nacional, 
apontada como a maior empresa do setor de móveis e eletrodomésticos. Possui mais 
de 30 mil funcionários, onde 6,7 mil integram a parte logística que engloba uma frota 
de 1.636 caminhões sobre chassis para entrega e abastecimento de lojas, além de 
666 veículos entre carros, motos, cavalos-mecânicos, ônibus e ambulâncias. 
Somente ela representa mais do que a soma de seus principais concorrentes. 
Na categoria departamento/magazine do ranking da Top of Mind, a rede de varejo se 
posiciona em primeiro lugar como a marca mais lembrada pelos entrevistados. A 
atividade mais renomada decorre da oferta de crédito, desburocratizado e acessível 
para as classes de baixa renda (C, D e E), porém com um poder de compra avaliado 
em R$ 226 bilhões de reais. A empresa possui 14 milhões de clientes cadastrados, os 
quais 8 milhões são ativos, ou seja, realizam compras com frequência (JOÃO, 2006). 
A filial da loja estudada se localiza na Rua Batista de Carvalho, 6-49, Bauru-
SP. Seus concorrentes diretos são: Magazine Luiza, Ricardo Eletro, Lojas Cem, 
Marabraz. 
Os quatro “P’s” podem ser caracterizados como: 
 “P”: produto: abrange produtos populares com qualidade, comercializando 
vendas separadas como cama ou o armário; 
 “P”: preço: preços acessíveis e crédito facilitado; 
 “P”: praça: logística e distribuição adequados, garantia de entrega rápida; 
 “P”: propaganda: apresenta marketing agressivo e campanhas criativas, 
detentora de um slogan centrado nas classes populares. 
 
3.3 Análise do ambiente de marketing 
 
 Microambiente: 
14 
 
- Política interna: a organização vem renovando sua forma de trabalho, 
pesquisando novos produtos e tendências de mercado, além da qualidade e eficiência 
na entrega. Tem o objetivo de garantir excelência aos compradores. As políticas 
internas estão centradas nas melhorias contínuas dosprocessos de trabalho e na 
obtenção da satisfação final dos clientes; 
- Principais Fornecedores: Acer, Adidas, Brastemp, Samsung, Batiki, Citizen, 
Claro, Vivo, Gillette, Cadence, Hasbro, entre outros; 
- Principais clientes: classe C e D, incluindo indivíduos mais atentos, mais 
informados e com parâmetros mais claros de preços, que buscam bons produtos, com 
preços acessíveis. 
 
 Macroambiente: 
- Ambiente demográfico: população aumentou o consumo de bens duráveis, 
com destaque para a aquisição de eletrodomésticos (como máquina de lavar roupas 
e televisores); 
- Ambiente econômico: crescimento, influenciado pela ampliação de crédito, 
salários com ganhos reais, e uma política monetária flexível; 
- Ambiente natural: lixo eletrônico é o principal responsável pelos transtornos 
no meio ambiente, além a utilização de fontes de energia limpa; 
- Ambiente tecnológico: o ramo varejista desencadeou um grande avanço 
tecnológico na venda de produtos por meio da internet, o e-commerce; 
- Ambiente político: central de atendimento ao consumidor, que resolve 
questionamentos utilizando somente a comunicação entre empresa e cliente; 
- Ambiente cultural: a classe C possui atualmente maior poder de compra e 
ampla disponibilidade de crédito (FUNDAÇÃO INSTITUTO DE PESQUISAS 
ECONÔMICAS, 2018). 
 
 Análise SWOT da empresa: 
 
 
 
 
Forças 
- Referência no varejo 
- Qualidade de serviço 
- Líder de mercado 
- Entrega rápida 
Fraquezas 
- Estoque amontoado 
- Falta de comprovação de 
renda de fregueses 
- Falta de serviço 
terceirizado 
15 
 
 
 
 
 
 
 Aplicação das cinco forças de Porter: 
- Rivalidade entre as empresas existentes: força observada na concorrência de 
preços, publicidade, ou mesmo, inclusão de novos produtos. A ação de uma empresa 
reflete diretamente no resultado das outras. Se uma concorrente, por exemplo, abaixa 
seus preços, pode levar a indústria a um crescimento significativo; 
- Ameaças de novos entrantes: a competitividade se encontra na dificuldade ou 
não de entrar no mercado e disputar posições em igualdade de condições; 
- Ameaça de produtos ou serviços substitutos: a lucratividade de um setor é 
limitada ao risco de que os clientes o substituam por outro de menor valor; 
- Poder de negociação dos fornecedores: se houver concentração de mercado 
nos fornecedores, a tendência é que demonstre maior poder, ou seja, se o produto ou 
serviço de alguns fornecedores tiverem produtos substitutos à altura em custo e 
qualidade, então este poder decai radicalmente; 
- Poder de negociação dos compradores: poder dos compradores se encontra 
na força que estes possuem de comprimir as margens das empresas competidoras 
do setor. O tamanho e a própria concentração dos compradores são fatores 
determinantes desta força (PORTER, 2005). 
 
3.4 O novo produto ou serviço 
 
O serviço trata de um programa de indicação de clientes, que se baseia em 
vantagens para quem indicar a Casas Bahia para outra pessoa, e a mesma se tornar 
um cliente. Trata-se de um incentivo para manter as pessoas consumindo os produtos. 
As vantagens virão na forma de descontos, cupons, promoções e frete grátis. 
O diferencial se observa no fato de que clientes satisfeitos com a empresa 
sentem-se motivados a fazer propaganda da mesma, além de indicá-la para amigos, 
familiares e até desconhecidos. Objetiva-se atingir a classe C, D e E. 
 
Oportunidades 
- Fusão com outras 
empresas 
- Projetos sustentáveis 
- Compras online 
Ameaças 
- Crise econômica e 
política 
- Alta taxa de juros 
- Facilidade de obtenção 
de cartões de crédito 
16 
 
3.5 Público-alvo 
 
Os consumidores de baixa renda que não conseguem comprová-la. São 
consumidores com alto desejo de compra e baixo poder aquisitivo. A possibilidade de 
ganhos com indicação fará com que aumente o consumo por parte desses clientes. 
Recompensas por si só não permitem que uma empresa mantenha seus melhores 
clientes. Eles precisam se encantar com a qualidade do serviço que recebem ou 
acreditarem que podem obter melhor valor de um serviço mais barato, rapidamente, 
senão poderão deixar de ser fiéis (CRESCITELLI; GUIMARÃES; MILANI, 2006). 
 
3.6 Estratégias de Marketing 
 
O Programa de fidelidade pode ser conceituado como um programa ininterrupto 
oferecido pelo varejista para recompensar clientes e estimular a repetição de compras 
em negócios. 
Sabe-se que uma das maneiras de aumentar a conexão entre o consumidor e 
a empresa é a criação de um programa de fidelização, baseado em recompensas, o 
qual ela fornecerá um conjunto de serviços inclusos que possam incitar a sua 
permanência como cliente, fundamentado em um grande conhecimento das 
necessidades e desejos do público-alvo. 
O objetivo de marketing é desenvolver um programa de relacionamento 
baseado na oferta de benefícios, privilégios e valorização dos clientes. 
Paralelamente à venda de produtos, a organização oferecerá aos seus clientes 
outros serviços, na intenção de atuar como ferramentas de fidelização, como: recarga 
de celulares, garantias especiais de compra, seguros e serviços com equivalência 
bancária. 
O marketing de relacionamento abrangerá as redes sociais, através de blogs, 
conteúdos em vídeos, youtube e e-mail. 
No Brasil são limitadas as pesquisas a respeito de programas de fidelidade, 
principalmente aquelas voltadas às micro e pequenas empresas. A Associação 
Brasileira das Empresas de Fidelização (ABEMF) explica que os cadastros nesses 
programas atingiram 77,9 milhões de pessoas em 2016, gerando um crescimento de 
17 
 
15%, principalmente nas grandes companhias associadas (Smiles, Dotz, Grupo LTM, 
Multiplus, Netpoints entre outros). 
 
3.7 Investimento Necessário 
 
É possível desenvolver programas atrativos com investimentos de 1 a 1,5% do 
faturamento. 
- Política Comercial: 
Mensalidade: R$ 20,00 nos anos 1 e 2; R$18,00 nos anos 3 e 4; R$16,00 no 
ano 5; 
- Custos de Cadastramento via Telemarketing 
Aquisição de cadastro de novos clientes: R$ 100,00/milheiro; 
Custo por ligação: R $1,00. 
- Gastos Administrativos e de Pessoal: estimado em 10% ao ano. 
- Custos de cobrança bancária: R$ 1,80 por boleto. 
- Custo do Capital de Giro: 48% ao ano. 
- Aplicações Financeiras: 90% do CDI, estimado em 17% ao ano bruto. 
 
3.8 Cronograma e plano de ação 
 
Forma de Inscrição: a adesão ao programa será automática e gratuita. Todos 
os clientes do cartão específico serão prontamente inscritos no programa. Será um 
procedimento automático para os novos clientes que se associarem ao cartão. 
Sistema de Pontuação: a premiação ocorrerá da seguinte maneira: 
a) Volume de compras: nas compras no valor de até R$ 70,00: a cada R$ 1,00 
em compras será convertido em 10 pontos. Nas compras de acima de R$ 70,00, a 
cada R$ 1,00 será transformado em 15 pontos. Assim, o cliente fica motivado a 
aumentar o ticket médio de compra, considerando um preço médio de R$ 60,00; 
b) Indicação de outros clientes: para cada cliente indicado serão convertidos 10 
pontos. 
c) Assiduidade no pagamento: em casos de inadimplência a troca de pontos 
por prêmios será bloqueada e liberada somente na regularização do pagamento 
18 
 
3.8 Controle 
 
A adaptação do Programa de Recompensas ao perfil dos clientes será avaliada 
pelo grau de resgate dos pontos obtidos. A meta inicialmente proposta é de 90% de 
taxa de troca de pontos por prêmios. Nos casos de desempenhos inferiores, as ações 
de comunicação ou premiação serão ajustadas conforme pesquisas qualitativas e 
quantitativas com clientes que tiveram seus pontos não resgatados. Caso o índice 
seja superior ao previsto, a empresa reverá suas metas e remodelará para atender a 
demanda. A análise financeira dos resultados será detalhada, analisando o 
incremento do número de negociações ou o aumento do ticket médio por cliente. A 
rentabilidade por cliente pode ser outro indicador de desempenho. 
 
 
 
 
194 CONSIDERAÇÕES FINAIS 
 
Em contraste com as modernas técnicas de gestão, e diante de dados 
consistentes quanto à durabilidade das empresas familiares no Brasil, a Casas Bahia 
pode ser considerada um marco no varejo brasileiro. 
No cenário econômico contemporâneo, conhecer os desejos do cliente e 
implementar formas de facilitar que os mesmos se realizem, se mostra como 
estratégia de sobrevivência e competitividade em relação aos concorrentes. 
Desenvolver um relacionamento de valor pode além de fidelizar os clientes já 
existentes, ampliar o número de novos clientes, atingindo assim um público cada vez 
maior. 
 
 
 
 
20 
 
REFERÊNCIAS 
 
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crise. Jan.2016. Disponível em: <https://www.pwc.com.br/pt/publicacoes/setores-
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sucesso de vender bem. In: ENCONTRO LATINO AMERICANO DE INICIAÇÃO 
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Brasília, 2007. 
 
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PORTER, M. E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da 
concorrência. 7.ed. Rio de Janeiro: Campus, 2005. 
 
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dos gastos públicos: um estudo de caso no município de Serra Negra do 
Norte/RN. 2015. 53f. Monografia (Bacharelado em Ciências Contábeis) - Centro de 
Ensino Superior do Seridó, Universidade Federal do Rio Grande do Norte, Caicó, 
2015. 
 
21 
 
TAVARES, M. Estatística Aplicada à Administração. Florianópolis: Departamento de 
Ciências da Administração/UFSC; Brasília: CAPES: UAB, 2011.