APS SDE UNIP - AVALIAÇÃO

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AVALIAÇÃO QUALITATIVA
EDICAO: APS - GM - 2020/2 - SDE - 
EQUIPE: THE SHELBY COMPANY
1. ESTRATÉGIA
1.1. VISÃO (OBJETIVOS ESTRATÉGICOS)
A Visão de Futuro da Empresa (Objetivos Estratégicos) é estabelecida no início da simulação, devendo nortear as
estratégias e decisões e servindo como base para a avaliação final do desempenho da empresa. Dois conceitos são
fundamentais na avaliação da estratégia: foco e consistência interna.
Veja abaixo os pesos atribuídos para os objetivos da empresa.
Objetivos estratégicos Pesos
Mercado na região 1 2
Mercado na região 2 8
Mercado na região 3 6
Faturamento 4
Lucratividade das vendas 5
Patrimônio líquido 5
Qualidade das previsões 5
Liquidez corrente 5
Sustentabilidade empresarial 5
1.2. FOCO ESTRATÉGICO NOS OBJETIVOS
Deve ser examinado a partir dos pesos que a empresa atribuiu aos objetivos estratégicos na VISÃO de Futuro.
Avaliação do foco estratégico
A empresa estabeleceu foco claro na região 2 com peso 7 ou 8 para o objetivo de liderança naquela região. Trata-se de uma
excelente definição de foco, pois não deixa dúvidas quanto ao seu mercado prioritário. Isso é muito importante para o processo
decisório da empresa.
A combinação de pesos representa um foco muito fraco na lucratividade. A empresa poderia ter destacado mais essa prioridade
relativamente ao faturamento. A maneira de fazê-lo seria o estabelecimento de pesos mais elevados para o lucratividade ou
pesos menores para o faturamento. Com isso, mostraria claramente seu foco e facilitaria o processo de formulação de
estratégias e políticas funcionais. Lembre-se que pesos próximos para ambos objetivos podem trazer dubiedades ao processo
de decisão, uma vez que, mesmo não sendo impossível, é muito difícil maximizar os dois indicadores ao mesmo tempo, em um
mesmo ciclo de estratégia.
Discussão conceitual
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Na hora da formulação da estratégica, definir o foco é fundamental para orientar o desdobramento das políticas e estratégias
funcionais. Em nossa simulação estabelecer foco significava atribuir pesos distintos entre os objetivos de mercado e entre os
objetivos econômico-financeiros, atribuindo peso maior aos objetivos prioritários em cada grupo.
Porque é fundamental estabelecer foco? Veja que foco em objetivo prioritário não significa que você irá desprezar os demais
objetivos. Significa sim, que ao definir um foco e comunicar isso claramente a todos os que decidem na empresa, você estará
facilitando e orientando o processo decisório. Um foco de mercado representa eleger um mercado em relação ao qual a
empresa deseja estabelecer uma relação duradoura e de longo prazo. Significa que quando, eventualmente, surgir qualquer
crise que reduza a capacidade de produção e vendas, a empresa tem claro qual mercado preservar. Significa também que a
empresa sabe exatamente o que pretende e quais estratégias e políticas irão favorecer tal perspectiva. Muita gente decide nas
empresas e se não houver foco estratégico o processo de decisão pode se tornar dúbio e dificultar o atingimento dos objetivos.
Do ponto de vista econômico e financeiro o foco também é fundamental. Observe que a rentabilidade, ou crescimento do
Patrimônio Líquido, embora seja um objetivo principal do administrador, ou seja, ampliar a riqueza do acionista, do ponto de
vista estratégico é muito mais uma consequência de outros vetores de desempenho. A clássica formula DuPont que desdobrou
a rentabilidade na multiplicação da margem de lucro e pelo giro dos ativos, revela os dois vetores que constroem a rentabilidade
e que se constituem em objetivos estratégicos mais operacionalizáveis. Portanto, estabelecer foco em um dos vetores, isto é,
lucratividade ou faturamento significa escolher o objetivo prioritário em um determinado ciclo de estratégia. Porque não escolher
os dois e dispensar o foco? Ocorre que nem sempre é possível ter sucesso nos dois objetivos simultaneamente. As vezes é
muito difícil, principalmente em setores muito competitivos. As vezes, as políticas que favorecem o faturamento, como preço
agressivo, por exemplo, dificultam a lucratividade. Além disso, o foco econômico também depende da natureza do negócio. Em
alguns negócios que possuem características de commodities é muito razoável que se construa a rentabilidade em cima do giro,
uma vez que o preço é dado pelo mercado e os processos são bastante padronizados. Em outros negócios que trabalham com
nichos de mercado de segmentos sofisticados com produtos de alto valor agregado é mais fácil construir a rentabilidade através
da lucratividade. De qualquer maneira, é indispensável que se defina um foco econômico-financeiro.
1.3. CONSISTÊNCIA INTERNA ENTRE OS OBJETIVOS
Pode ser verificada quando as prioridades aos objetivos estabelecidos na VISÃO, nas dimensões de mercado e econômica, são
consistentes entre si e possibilitam políticas e estratégias com efeito sinérgico.
Avaliação da consistência
Há um problema conceitual critico na definição da visão estratégica, gerando inconsistência e dificuldades na construção das
políticas e estratégias meios. Observe que os pesos atribuídos ao faturamento e a lucratividade são iguais ou próximos,
indicando que não há foco nesta dimensão. Independentemente da existência ou não de foco claro em relação aos objetivos de
mercado, a falta de ênfase clara em um dos vetores de natureza econômico-financeira, o faturamento ou a lucratividade, acaba
por criar grande dubiedade no processo de decisão. Trata-se de equivoco comum nas empresas. Sempre aprendemos que o
objetivo mais importante da administração é maximizar o patrimônio do acionista. Isso continua verdadeiro. Entretanto, esse
grande objetivo é uma meta qualitativa da administração que deve ser buscada através de dois outros objetivos mais
operacionais, do ponto de vista da estratégia, que são o giro dos ativos, ou faturamento, e a lucratividade. Portanto, é
fundamental ancorar o crescimento do patrimônio a um dos dois vetores mencionados. Em relação a esses vetores (faturamento
e lucratividade) é que se pode estabelecer e implementar estratégias claras e consistentes.
Discussão conceitual
Há aqui a oportunidade de compreender um aspecto conceitual crítico na definição da visão estratégica, que acaba gerando
inconsistências e dificuldades na construção das políticas e estratégias meios.
Um conceito importante na formulação da estratégia é o que chamamos de consistência interna dos objetivos. É um conceito
simples que busca definir prioridades que se auto reforcem, entre os objetivos de mercado e econômico-financeiros.
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A consistência interna é fundamental porque permite que políticas e estratégias funcionais possam promover sinergia em termos
de resultados. Não é recomendável que os focos estabelecidos nas dimensões mercado e finanças estejam inconsistentes e
exigindo políticas que sejam conflitantes entre si. Veja por exemplo uma empresa que num momento de implantação busque,
para um ciclo inicial de estratégia, liderar grandes mercados. Ao mesmo tempo, resolva focar também em liderança da
lucratividade. É um exemplo eloquente de inconsistência entre os objetivos estratégicos. Embora não seja impossível, será
muito difícil maximizar o giro necessário para vender grandes volumes e liderar grandes mercados e, ao mesmo tempo,
maximizar a lucratividade. Especialmente, em setores muito competitivos. Algumas políticas compatíveis para liderar e se
consolidar em grandes mercados, como preços competitivos e altos gastos com propaganda, por exemplo, podem não favorecer
a maximização da lucratividade.
1.4. CAPACIDADE (DIMENSIONAMENTO DA PLANTA)
Avalia a consistência da relação entre os investimentos em capacidade produtiva, incluindo as eventuais expansões realizadas
durante a simulação, e os pesos atribuídos aos objetivos estratégicos.
Capacidade inicial de produção: 20.000 
Avaliação da capacidade inicial
A planta inicial foi dimensionada bastante próxima da demanda média por empresa e, portanto, poderia atender diferentes
combinações de objetivos. Desta forma, pode-seafirmar que, no que tange a decisão de capacidade inicial, há consistência na
relação meio X fim.
Avaliação das expansões
A empresa não realizou expansões e esse comportamento foi muito adequado. Considerando que na média a oferta global do
setor esteve sempre equilibrada ou até mesmo acima da demanda global, qualquer expansão poderia se caracterizar como
choque de oferta. Dependendo da proporção, esse fenômeno pode trazer consequências dramáticas para a indústria, gerando
ociosidade de plantas produtivas, quase sempre acompanhada de fortes disputas de preços e perda de rentabilidade.
Discussão conceitual
A planta produtiva deve ser considerada como um grande meio para atingir os objetivos de mercado e econômico-financeiros.
Daí, torna-se fundamental definir a capacidade de maneira consistente.
Primeiro, observe a capacidade inicial em relação aos objetivos de mercado. Quando a empresa se propõe a liderar um ou mais
grandes mercados, como as regiões 2 e 3, é fundamental que construa uma planta com maior capacidade, acima da média,
neste exercício acima de 20.000. Senão, dificilmente conseguirá volume de produção e venda que lhe permita liderar os
mercados. Por outro lado, se o foco é em uma região pequena, a capacidade poderá ser dimensionada abaixo da média, com
menores custos e suficiente para atender os mercados. Reflita como está a consistência de sua planta produtiva com os
objetivos de mercado. A capacidade da minha fábrica foi bem definida ou deveria ter iniciado com uma planta maior, ou menor?
A capacidade de produção também deve ser consistente com os objetivos econômico-financeiros. Observe que, em um contexto
mais competitivo de oligopólios, é muito difícil liderar em faturamento com um volume baixo de produção e vendas. Dada a
tendência de convergência de preços, o montante global de faturamento resulta mais do volume vendido do que da margem
embutida no preço. Por outro lado, uma fábrica muito grande poderá dificultar a busca de uma lucratividade superior. Em geral,
grandes plantas acabam vivenciando o dilema entre margem de lucro e ociosidade. Muitas vezes abrem mão da margem para
não arcarem com os custos da ociosidade. Ocupar capacidade de fábrica, portanto, é um imperativo e isso pode exigir políticas
de preço incompatíveis com o foco na lucratividade. Reflita como está a consistência de sua planta produtiva com os objetivos
econômico-financeiros.
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As expansões devem ser consideradas nos mesmos contextos apresentados acima, porém, adicionando-se a dimensão do
ambiente de mercado. A ideia é que uma boa política de expansão deve necessariamente considerar o comportamento da
demanda e sua relação com a oferta do setor. Como foram minhas decisões sobre expansão de fábrica? Minhas decisões de
expansão estavam alinhadas ao comportamento da demanda e/ou à relação oferta/demanda?
1.5. LOCALIZAÇÃO DA FÁBRICA
Avalia a consistência da relação entre a localização escolhida para a fábrica e os pesos atribuídos aos objetivos estratégicos.
Localização da fábrica: Região 2
Avaliação da localização
Sua localização está adequada ao objetivo prioritário de mercado. Independentemente de suas prioridades no aspecto
econômico financeiro, a economia na logística de distribuição facilitará o bom desempenho da empresa. Pode-se afirmar que há
forte consistência meio x fim na decisão de localização.
Discussão conceitual
Outra decisão importante em relação a planta produtiva é a localização. A escolha de uma das três regiões de mercado para
localização da única fábrica autorizada pelo Conselho de Administração deve estar alinhada aos objetivos estratégicos
estabelecidos.
Na dimensão estratégica, sempre que possível, é fundamental localizar a fábrica na região de mercado onde a empresa
pretende ser líder. A maior proximidade geográfica com os clientes preferenciais pode significar grandes economias na logística
da distribuição. Obviamente, economias nos gastos comerciais e de distribuição também auxiliam bastante na construção da
lucratividade das vendas.
2. PRODUÇÃO
2.1. PROGRAMAÇÃO DA PRODUÇÃO
A análise meio X fim da programação, permite verificar a consistência entre a programação de produção da empresa e a
capacidade disponível, considerando os objetivos estratégicos definidos na VISÃO.
Períodos 1 2 3 4 5 6 7 8
Programação T+1 20.000 20.000 20.000 20.000 20.000 20.000 20.000 20.000
Capac. prod. T+1 20.000 20.000 20.000 20.000 20.000 20.000 20.000 20.000
Avaliação da programação
Política de programação de produção excelente. A empresa mantem programação que busca otimizar a ocupação da planta
produtiva, planejando operar em plena capacidade em todos os períodos.
Discussão conceitual
A decisão de programação é fundamental para que a produção ocorra no período seguinte e a venda dois períodos após.
Portanto, trata-se de uma decisão que impõe uma visão de médio prazo. Uma preocupação deve ser a compatibilização da
programação com a política de produção.
Teoricamente, a estratégia de programação da produção deve seguir uma das seguintes políticas: a) produção pela média da
demanda (gerando estoques na baixa demanda para suprir as vendas na alta demanda); b) produção acompanhando a curva
da demanda (o que exige capacidade pelo topo da demanda); c) Produção crescente com aumento em patamares (quando a
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demanda é crescente). Entretanto, em geral os investimentos em capacidade são feitos com determinada cautela e, sempre que
o mercado permitir, predomina a política de operar a produção a plena capacidade. O que ocorre na prática é que, os custos da
ociosidade da planta produtiva aumentam os custos do lote produzido, tornando o produto menos competitivo no mercado.
Produzir a plena capacidade passa a ser um imperativo. Obviamente, isso deve ser analisado de maneira articulada aos níveis
de estoque em processamento e de produtos acabados disponíveis para venda. Avalie suas decisões de programação à luz de
sua política de estoques, e verifique se não houve descompassos em relação à demanda. Quando há descompassos entre os
estoques disponíveis e a demanda do mercado, todos os demais objetivos ficam prejudicados. Sem produtos não tem como
liderar o mercado ou mesmo produzir faturamento superior, por exemplo. Muita atenção deveria ser dedicada à programação de
produção.
2.2. COMPRAS E ESTOQUE
Em relação a compras e estoques, verifica-se a consistência entre as políticas adotadas e os objetivos estratégicos definidos na
VISÃO, considerando–se, ainda, a capacidade de produção disponível.
Períodos 2 3 4 5 6 7 8
MP disponível 26.000 26.000 20.000 20.000 20.000 27.821 20.000
Programação 20.000 20.000 20.000 20.000 20.000 20.000 20.000
Capacidade/necessidade 1,3 1,3 1 1 1 1,39 1
Avaliação de compra e estoques
A política de compras e estoques da empresa é bastante adequada, muito segura e regular. Não obstante eventuais incertezas
na oferta de MP, por parte do fornecedor, uma margem de segurança média ao longo dos períodos de até 20% é bastante
aceitável.
Discussão conceitual
A política de compras e estoques deve ser compatível com a de produção. Essas decisões são típicas do planejamento
agregado de produção. Trata-se de uma decisão de extrema importância em função dos impactos que pode acarretar. Observe
que muitas vezes os custos da ociosidade são causados por insuficiência de insumos. Por outro lado, o excesso de estoques
também é muito nocivo, pois aumenta os custos operacionais de armazenagem e aqueles que chamamos de custos de
oportunidade.
Esses últimos são os ganhos que a empresa deixa de ter se, ao invés de deixar os recursos parados como investimentos nos
estoques, que estão no almoxarifado, os investissem em outras alternativas mais rentáveis. Verifique acima a relação
capacidade de produção do estoque/necessidade de insumos. Analise se suas decisões de compra foram consistentes. Uma
relação abaixo de 1 pode indicar que houve falta de estoque em algum momento provocando ociosidade da fábrica. Uma
relação muito maior que 1, já que algum estoque de segurança pode ser necessário,pode indicar que houve perda de
rentabilidade por excesso de estoques. Obviamente, entre outros fatores, essa relação deve ser analisada de acordo com a
conjuntura, com o nível de risco percebido no mercado fornecedor e com o segmento de negócios em que está atuando.
3. MARKETING
3.1. PESQUISA E DESENVOLVIMENTO (P&D)
Permite verificar a consistência das decisões de investimentos em P&D em relação aos objetivos estratégicos definidos na
VISÃO.
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 Indústria Empresa
Investimento médio em P&D 33.775,00 13.500,00
Nº médio de melhoramentos obtidos 1,8 1
Tempo médio de obtenção 4,93 7
Avaliação do investimento em P&D
A empresa investiu abaixo da média da indústria no que diz respeito à Pesquisa & Desenvolvimento. Como não contou com
fatores aleatórios favoráveis, obteve o menor número de melhoramentos no produto e em ritmo inferior ao da média da indústria.
Mesmo assim, por subdimensionamento da capacidade de produção ou por superdimensionamento de outros elementos do mix
de marketing, a empresa atraiu demanda em excesso e perdeu vendas por falta de estoque em nível superior a média da
indústria.
Discussão conceitual
Dentro do mix de marketing das empresas, o “produto” é um dos elementos principais. No caso do produto o fundamental é que
ele possua qualidade compatível com seu posicionamento de mercado. Dentre diversos fatores como durabilidade, praticidade,
usabilidade etc, a qualidade relaciona-se também a aspectos estéticos e a determinadas funcionalidades do produto que
acabam por conferir uma maior atratividade no mercado. Muitas vezes a qualidade impacta os custos de produção, para mais ou
para menos, ganhando relevância neste caso o valor agregado obtido.
Em muitos casos o investimento em P&D que gera melhoramentos no produto está relacionado a uma estratégia de
diferenciação do produto que possa permitir um preço prêmio e com isso obter ganhos de margem em determinados segmentos
de mercado. Em nossa simulação, para se obter melhoramentos no produto era necessário investir em P&D e, ocorrendo o
melhoramento, o efeito resultante é a maior atratividade que o produto passa a ter no mercado, sem impacto em custos.
3.2. PROPAGANDA
Análise da consistência entre os investimentos em propaganda nas regiões de mercado e os objetivos estratégicos definidos na
VISÃO.
 Invest. acumulado médio da indústria Invest. acumulado da empresa
Região 1 107.405,63 277.992,16
Região 2 135.875,23 277.992,16
Região 3 166.026,43 277.992,16
Total 409.307,30 833.976,48
Avaliação do investimento em propaganda
A empresa adota política de propaganda agressiva investindo acima da média da indústria nas três regiões de mercado. Em
uma análise mais acurada, faz sentido os investimentos relativamente altos e com boa distribuição entre as mídias, nas regiões
2 e 3. Considerando as características das regiões, com grande demanda e alta sensibilidade à propaganda, os investimentos
podem funcionar no sentido de favorecer o objetivo de liderança em lucratividade global. Ou seja, vender mais e com melhor
propagação dos custos e despesas fixas, ajuda a aumentar a lucratividade. Especificamente na região 2, auxilia na busca da
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liderança de mercado alí pretendida. Os gastos relativamente altos na região 1, independentemente da mídia utilizada, parecem
desfocados. Observe que não há interesse estratégico de liderança, é uma região com pequena demanda e baixa sensibilidade
à propaganda.
Discussão conceitual
Um mercado só existe quando há desejo de compra, renda e acesso ao produto. A propaganda funciona de duas maneiras na
construção do mercado: estimulando o desejo pelo produto e propiciando acesso quando comunica ao mercado a sua
disponibilidade e suas características. Portanto, trata-se de um elemento fundamental no mix de marketing da empresa.
Do ponto de vista estratégico a propaganda de qualidade, independentemente da sua natureza ou veículo, sempre funciona
aumentando a atratividade do produto. O que pode variar é a intensidade e a abrangência com que é utilizada. Muitas vezes se
o posicionamento do produto é para grandes mercados de massa a dependência da propaganda aumenta bastante em termos
de investimentos. Por outro lado, se a estratégia é focada em termos de segmento de mercado, os investimentos específicos em
propaganda já são diferentes. De qualquer maneira ela é sempre muito importante.
3.3. POLÍTICA DE PREÇOS
Análise da consistência entre a política de preço equivalente nas regiões de mercado (considerando a política de forma de
pagamento) e os objetivos estratégicos definidos na VISÃO.
 Preço médio equivalente da indústria Preço médio equivalente da empresa
Região 1 141,73 153,10
Região 2 138,87 149,69
Região 3 132,67 134,97
Avaliação da política de preço
Em todas as regiões, os preços médios praticados pela empresa estão acima da média da indústria. Do ponto de vista do
mercado, essa política de preço pode ser considerada inefetiva, independentemente das prioridades estratégicas que a empresa
tem em relação aos objetivos de mercado. Do ponto de vista econômico, dependendo da atratividade gerada por outros fatores
de marketing, os preços mais altos poderão contribuir para construir liderança em faturamento ou em lucratividade.
Discussão conceitual
A política de preços é uma das mais importantes da estratégia empresarial e relaciona-se às estratégias de marketing e
finanças. Basicamente, o posicionamento de preço deve ser alinhado com a segmentação de mercados e aos objetivos
econômicos e financeiros.
Compreender como foi a política de preços da empresa, como ela favoreceu margens de lucratividade superiores ou como
funcionou como elemento chave para a maximização do faturamento, são analises fundamentais. É indispensável, também,
observar aderência dos preços com os objetivos regionais de mercado, examinando se os preços praticados ajudaram na
construção da pretendida liderança de parcela de mercado ou construíram margens superiores em mercados secundários.
4. PESSOAS
4.1. OPERÁRIOS (MOD)
O dimensionamento da equipe de Produção (operários/supervisores) deve ser analisado frente aos objetivos estratégicos
definidos na VISÃO, a programação e a capacidade de produção disponível.
Para efeitos de avaliação, será utilizado o termo ‘operários equivalentes’ considerando a capacidade produtiva dos operários
ajustada à quantidade de supervisores disponível.
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Períodos 2 3 4 5 6 7 8
Operários necessários 63 63 63 63 63 63 63 
Operários equivalentes 63 63 63 63 63 63 63 
Operários ociosos/faltantes 0 0 0 0 0 0 0 
Avaliação de mão de obra direta
O dimensionamento da força de trabalho da fábrica expressa uma política de mão de obra muito consistente. O número de
operários disponíveis ao longo dos períodos foi totalmente ajustado à programação de produção, com nenhum impacto em
termos de perdas de MOD por ociosidade e/ou quebra na produção por falta de operários.
Discussão conceitual
A MOD é um fator fundamental para a produção do RPB. O gerenciamento adequado deste recurso visa assegurar os níveis de
produção, garantir as vendas planejadas e o consequente atingimento dos objetivos de longo prazo da empresa.
Neste tópico a análise é sobre o adequado dimensionamento da MOD feito pela empresa ao longo dos períodos de produção da
simulação. O pressuposto é que esse dimensionamento deve estar diretamente relacionado à programação da produção que,
em última análise, foi decidida de acordo com os objetivos de produção da empresa. Portanto, verifica se as horas de mão de
obra disponíveis ao longo dos trimestres são suficientes para atender a programação de produção correspondente.
4.2. VENDEDORES
A consistência do tamanho da equipe de vendas (vendedores/supervisores) deve ser analisada frente aos objetivos estratégicos
definidos na VISÃO e ao número de ‘vendedores equivalentes’ da indústria (considerando o número de vendedores ajustados à
quantidade de supervisores).
Períodos 3 4 5 6 7 8
Supervisores 7 7 7 7 7 7
Capac. supervisão 56 56 56 56 56 56
Vendedores 4747 47 47 47 47
Cap.Superv./Vend. 1,19 1,19 1,19 1,19 1,19 1,19
Média de vend. 
equivalentes
Região 1 Região 2 Região 3 Total
Na indústria 5 12 20 37
Na empresa 5 19 22 46
Avaliação da equipe de vendas
A política em relação à força de vendas foi razoavelmente agressiva. Em duas regiões, o número médio de vendedores esteve
acima da média de vendedores praticada pela industria. Observe que, de maneira consistente, a empresa alinhou agressividade
em vendedores com a região onde tinha interesse estratégico prioritário. Entretanto, na relação entre número médio de
/
supervisores e número médio de vendedores, pode-se observar que houve importante ociosidade de supervisores, superior a
10%. Se por um lado, essa relação conseguiu extrair ótima produtividade dos vendedores, por outro, acaba por gerar despesas
desnecessárias com supervisores de vendas.
Discussão conceitual
Nesta simulação, considerando a abordagem da carga de trabalho, um aspecto fundamental é o dimensionamento da força de
vendas de maneira compatível aos parâmetros definidos para o número de visitas que os vendedores farão aos varejistas. A
estratégia, em termos da força de vendas, pode ser de baixa, média ou alta agressividade, sendo relevante quanto as escolhas
são aderentes às metas de mercado e consistentes internamente na relação vendedores e supervisores.
5. FINANÇAS
Análise da consistência das políticas de investimentos e financiamentos, independente dos objetivos estratégicos estabelecidos
na VISÃO.
Período Saldo final
projetado
Investimentos Financiamentos Saldo final Empréstimo
automatico
1 1.825.752,94 1.825.700,00 0,00 52,94 0,00
2 685.705,38 685.700,00 0,00 5,38 0,00
3 83.707,82 83.707,82 0,00 -167.374,90 167.374,90
4 326.568,20 150.000,00 0,00 -1.514,75 1.514,75
5 1.919.297,11 1.620.000,00 0,00 161.937,11 0,00
6 3.234.413,62 2.500.000,00 0,00 308.245,62 0,00
7 3.999.332,98 3.200.000,00 0,00 636.785,78 0,00
8 4.878.154,73 4.800.000,00 0,00 46.678,18 0,00
Avaliação da gestão financeira
A empresa apresenta uma boa gestão de caixa. Ao longo dos períodos realizou operações que podem ser consideradas
adequadas ao contexto demonstrado pelo fluxo de caixa projetado.
Discussão conceitual
Independentemente da estratégia estabelecida a gestão do fluxo de caixa é fundamental para se obter resultados superiores.
Uma boa gestão de caixa visa obter ganhos de curto prazo com investimentos quando houver disponibilidade de caixa e
minimizar as perdas com financiamentos que representam a melhor opção disponível no mercado.
O fluxo de caixa projetado permite antecipar essas disponibilidades e necessidades de caixa. Quando estão projetados saldos
positivos e a empresa permite que esses recursos fiquem parados no caixa, está incorrendo em custo de oportunidade, que é o
que poderia estar ganhando na melhor aplicação disponível para o prazo previsto para a disponibilidade. Por outro lado, quando
o caixa apresenta projeção de saldos negativos, é fundamental buscar as melhores opções de financiamentos para a falta
momentânea de recursos. Caso contrário, poderá incorrer em créditos urgentes e muitas vezes automáticos com alto custo
financeiro.