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O PERFIL DO GERENTE DE PROJETOS: 
UMA ANÁLISE DAS 
CARACTERÍSTICAS DE INFLUÊNCIA 
NA OBTENÇÃO DO SUCESSO. 
 
Ailton Luiz Banzi Junior (UNISEB COC) 
banzijunior@gmail.com 
Antonio Carlos Pacagnella Junior (DEP/UFSCAR) 
acpjr@usp.br 
Guilherme Vezzoni (UNISEB COC) 
vezzoni.guilherme@gmail.com 
Sergio Luis da Silva (DCI/UFSCAR) 
sergiol@power.ufscar.br 
Alexandre de Castro Moura Duarte (UNISEB COC) 
alexduarte@netsite.com.br 
 
 
 
A crescente exigência dos clientes por produtos novos e diferenciados 
põe em risco a sobrevivência das empresas que não acompanham as 
mudanças do mercado. Desenvolver produtos com qualidade e rapidez 
deixa de ser um diferencial e se torna uum fator qualificador. 
Empresas que queiram se destacar possuem, assim, o difícil papel de 
encontrar pessoas qualificadas e com perfil adequado para gerir seus 
projetos. Desta forma, o gerente de projetos se torna um dos fatores 
garantidores de sucesso e crucial para a competitividade empresarial. 
Espera-se deste estudo que sirva de referência para as empresas que 
queiram selecionar novos gerentes de projetos, e que desta forma 
encontrem com maior facilidade os candidatos que apresentem um 
número relevante de características inerentes à conquista do sucesso 
do projeto. O estudo utilizado teve abordagem quantitativa, com 
caráter descritivo e explicativo, utilizando a regressão logística como 
técnica de análise. Foram utilizadas 216 observações válidas, 
coletadas pelo método survey, em turmas de gerentes de projetos. A 
presente pesquisa mostrou que o estilo participativo foi a característica 
do gerente de projetos mais importante para a obtenção de sucesso, 
seguida da comunicação, autoridade, resolução de problemas, poder 
de negociação, resolução de conflitos e liderança. 
 
Palavras-chaves: Gerenciamento de projetos, caracteristicas dos 
gerentes de projetos, sucesso em projetos, regressão logistica. 
XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO 
Inovação Tecnológica e Propriedade Intelectual: Desafios da Engenharia de Produção na Consolidação do Brasil no 
Cenário Econômico Mundial 
Belo Horizonte, MG, Brasil, 04 a 07 de outubro de 2011. 
 
 
 
 XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO 
Inovação Tecnológica e Propriedade Intelectual: Desafios da Engenharia de Produção na Consolidação do Brasil no 
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Belo Horizonte, MG, Brasil, 04 a 07 de outubro de 2011. 
 
 
 
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1. Introdução 
Mudanças ocorridas no século XXI, como o ritmo crescente de inovações tecnológicas, a 
velocidade da informação e a alta exigência do mercado consumidor fazem com que hoje, o 
desenvolvimento de projetos seja um dos geradores de competitividade entre as empresas. 
Assim, desenvolver e conduzir projetos torna-se, portanto, importante para o desempenho e a 
sobrevivência do negócio. 
 Um exemplo que pode ser destacado para representar a atual relevância dos projetos e do seu 
gerenciamento são as Olimpíadas e as Copas do mundo. A FIFA (Federação Internacional de 
Futebol), por exemplo, como uma empresa, possui estrutura própria para o acompanhamento 
e a gestão de seus eventos, com matrizes gerenciais, organogramas estruturados e 
responsabilidades definidas. Os recursos orçamentários envolvidos pela entidade, somente 
para a Copa de 2014, atingem o valor de 854 milhões de reais (TRENGROUSE, 2010). 
Estudos realizados em 2010 pela FGV (Fundação Getúlio Vargas) mostram que, no Brasil, 
projetos envolvidos com a Copa do Mundo podem gerar 142 bilhões de reais e criar 3,63 
milhões de empregos, impactando, entre 2010 e 2014, em 64,5 bilhões de reais no PIB 
nacional. Este dado é um dos exemplos que demonstram a importância que as empresas 
devem dar à obtenção de resultados satisfatórios a partir da implantação de projetos 
(BONATELLI, 2010). 
Tendo em foco a importância do gerente para o desenvolvimento do projeto, a escolha correta 
desse candidato se mostra uma tarefa árdua para as empresas. Atualmente os projetos se 
caracterizam por serem ágeis e dinâmicos, e falhar ao selecionar o gerente de projetos abre 
margens para que os concorrentes avancem, já que uma segunda escolha será quase sempre 
impossível (KEELLING, 2006). 
Desta forma, identificar o perfil ideal de um gerente de projetos é considerado, atualmente, 
como uma vantagem para as empresas se destacarem e obterem os resultados esperados. 
Embora seja essencial aos gestores conhecerem as ferramentas administrativas, o sucesso na 
condução de um projeto depende de características mais complexas e de difícil percepção 
humana, dificultando assim a seleção correta. 
De Masi (2000) e Moresi (2001) enfatizam que a inteligência e coordenação da informação 
são fatores que influenciam diretamente no sucesso das organizações. Moresi (2001) ainda 
destaca que o conhecimento formal, adquirido nos livros, textos e manuais é o mais fácil de 
ser identificado pelas empresas, porém o conhecimento informal ou tácito, por conter a 
inteligência formal somada às ideias, questionamentos, decisões e pontos de vista, deve ser o 
ativo patrimonial mais valorizado e procurado pelas instituições, estando, portanto as 
competências do gerente de projeto envolvidas neste cenário. 
É importante considerar que a competitividade empresarial é influenciada pelo sucesso dos 
empreendimentos, sendo que a forma de gestão do gerente de projetos pode ser um fator 
determinante para a obtenção deste sucesso. Por isso, estudos que busquem compreender as 
relações entre o gerente de projetos e a conquista do sucesso são justificados por permitir a 
identificação de um perfil adequado para este profissional. 
Neste contexto, o presente artigo se propõe justamente a buscar a compreensão sobre as 
características dos gerentes de projeto e suas relações com a obtenção do sucesso nestes 
empreendimentos. Espera-se que este estudo sirva como referência às empresas que queiram 
selecionar novos gerentes de projetos, permitindo que encontrem com maior facilidade os 
 
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Inovação Tecnológica e Propriedade Intelectual: Desafios da Engenharia de Produção na Consolidação do Brasil no 
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candidatos que possuam um perfil associado às características aqui apontadas. 
Portanto, como objetivo de pesquisa pode-se definir que este trabalho busca compreender as 
relações entre as características do gerente de projetos e sua influência no sucesso do projeto. 
Este objetivo principal pode ser dividido nos seguintes objetivos específicos ou secundários: 
 Identificar as características dos gerentes de projetos destacadas na literatura como 
condicionantes ao sucesso; 
 Analisar as relações entre estas características e a probabilidade de obtenção de sucesso 
em projetos. 
A presente pesquisa foi estruturada da seguinte forma: introdução, referencial teórico, 
aspectos metodológicos, resultados encontrados e considerações finais. 
2. Gerenciamento de projetos e o papel do gerente de projetos 
Segundo o PMI (2008) um projeto pode ser definido como um esforço temporário, com 
objetivo bem definido, que consome recursos e opera sobre pressão de prazos, custos e 
qualidade. O projeto pode também ser definido como todo empreendimento, diferente dos 
outros já criados, sendo dirigido por pessoas que aplicam técnicas, habilidades e ferramentas a 
fim de satisfazer seus requisitos (KERZNER, 2010). 
Nas últimas décadas, o mundo tem enfrentado grande dinamismo competitivo, e as empresas 
passaram a se destacar no mercado por sua flexibilidade e bom gerenciamento de projetos. 
Pelo fato de os projetos apresentarem características específicas, como objetivos bem 
definidos e serem finalizados ao atingi-los, pode-se afirmar que o gerenciamento de projetos 
se difere do gerenciamento típico de empresas (SILVA, 2003). 
O gerenciamento de projetos,então pode ser definido como um conjunto de ferramentas com 
a finalidade de desenvolver as habilidades, conhecimentos e capacidades individuais, 
permitindo o controle de eventos não repetitivos, únicos e complexos em um cenário de 
tempo, custo e controles pré-determinados (VARGAS, 2006). 
Em suma, o que se espera de um gerente de projetos é que alcance ao término do 
empreendimento os objetivos pré-determinados. Os propósitos mais comuns dos projetos se 
afunilam na criação de valor econômico para um determinado grupo de pessoas, conhecidos 
no mundo empresarial como stakeholders (aqueles que influenciam ou são influenciados pelo 
projeto). Porém, de modo geral, o projeto deve incrementar a estratégia global da empresa, 
seja de forma financeira, com lucros e ganhos, ou mesmo com melhorias percebidas pelo 
mercado, como confiabilidade ou preocupação ambiental. Essa forma de avaliação de sucesso 
é chamada por muitos de Shareholder value, e está se tornando cada vez mais comum no 
mercado de negócios (COHEN e GRAHAM, 2001; SHENHAR, 2000). 
3. Características do gerente de projetos associados à obtenção de sucesso 
3.1 Sucessos em projetos 
Ao buscar na literatura as características dos gerentes que estão associadas com a obtenção de 
sucesso em um projeto é possível verificar que a própria definição de sucesso é abrangente e 
complexa. 
Apesar de a literatura apresentar alguns parâmetros como os CSFs (Critical sucess factors) e 
os KPIs (Key perfomance indicators) para a definição de sucesso dos projetos, atualmente um 
dos aspectos mais relevantes e estudados é que a percepção de sucesso ou fracasso pode ser 
diferente para cada stakeholder. Alguns podem classificar o projeto como de sucesso se as 
metas de tempo e custo forem cumpridas, enquanto outros podem perceber o sucesso quando 
 
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os membros do time adquirem um grande aprendizado durante a execução do mesmo 
(CLELAND e IRELAND, 2004). 
Tradicionalmente, a gestão de projetos trazia como elemento de sucesso apenas as questões 
ligadas ao atendimento dos aspectos técnicos. No período do Renascimento o sucesso passou 
a ter relações com o tempo, o custo e o desempenho. Aproximando-se da gestão moderna, a 
aceitação do resultado pelo cliente passou a fazer parte dessa definição e, atualmente, 
acredita-se que dois novos critérios estejam sendo acrescidos ao sucesso: o projeto deve 
apresentar o mínimo de mudança do escopo, caracterizando um bom planejamento, e o 
mínimo de interferência no negócio principal da empresa (KERZNER, 2006). 
Corroborando com o parágrafo anterior, observações mostram que inúmeros casos de projetos 
cumpridos dentro do prazo, do custo e das especificações foram classificados como de 
fracasso (ROBIC, 1996). Pinto e Slevin (1987) conceituam sucesso englobando os fatores 
internos e externos. De acordo com os autores, o sucesso deve ser medido por três fatores 
internos (tempo, custo e desempenho) e por três fatores externos (uso, satisfação e efetividade 
para o cliente). Shenhar e Dvir (2007) apresentam visão semelhante, mas conceituam o 
sucesso com base em cinco dimensões mais abrangentes, como observado na Figura 1. 
 
Figura 1- Fatores que compõem o sucesso de projetos 
Para definir exatamente se o projeto chegou ao seu término com sucesso ou fracasso é 
importante que seus objetivos sejam traçados antes mesmo do início de sua execução. Além 
disso, é relevante também, que os gerentes estejam alinhados a estes objetivos durante a 
implantação, para que possam se antecipar ao sucesso ou fracasso do projeto antes de sua 
conclusão (KERZNER, 2006). 
3.2. Características dos gerentes de projetos 
Artigos pioneiros que influenciaram a reflexão sobre as funções do gerente de projetos datam 
de 1959, quando Paul Gaddis escreveu para a Harvard Review, chamando a atenção das 
empresas e fazendo com que estas adotassem as técnicas de gerenciamento de projetos para 
serem mais competitivas. Segundo Pinto (2002), as razões mais importantes para as empresas 
buscarem gerentes de projetos com perfis adequados são: 
 A redução dos ciclos de vida dos produtos, que se tornam rapidamente obsoletos e obrigam 
as empresas a serem ágeis na criação de novas ideias; 
 A globalização, uma vez que as barreiras comerciais que impedem produtos e serviços de 
atravessarem o globo e concorrerem com produtos internos são cada vez menores; 
 
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 O aumento de complexidades técnicas, forçando os produtos a estarem cada vez mais 
inovadores; 
 O aumento do poder do cliente, que se tornou mais exigente e atuante no mercado. 
Devido à grande importância dos itens acima descritos, os gerentes de projetos ganham cada 
vez mais destaque nas organizações, assim como a quantidade de estudos sobre os mesmos. 
Há alguns anos vários autores estudam o comportamento dos gerentes de projetos, pois foi 
verificado que os estilos gerenciais apresentam variações de uma situação para outra, 
tendendo a mudar de acordo com o ambiente, a tarefa e a maturidade da equipe. 
Autores ligados a área de liderança situacional como Guest, Hersey e Blanchard (1982) 
apresentam a forma de preocupação de líderes eficazes afirmando que o conceito chave é o 
nível de maturidade da equipe. Este modelo pode ser comparado ao ciclo de vida do projeto e 
ao comportamento gerencial proposto por Keelling (2006), como mostra a figura 2. 
 
Figura 2 – O comportamento gerencial e o ciclo de vida do projeto 
O modelo proposto implica que inicialmente o gerente de projeto deve se atentar aos 
processos e detalhamentos, seguido por questões ligadas aos recursos humanos, como seleção 
e treinamentos. À medida que aumenta a maturidade da equipe, é necessário que o gerente se 
preocupe menos com a coordenação e controle do grupo. 
Contudo, independente da posição em que o projeto se encontra, algumas características são 
sempre destacadas nos gerentes de projetos. Nesta pesquisa foram listadas algumas 
habilidades encontradas na literatura como sendo essenciais aos gerentes de projetos que 
desejam obter sucesso em seus empreendimentos. Estas características foram demonstradas na 
Figura 3. 
 
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Figura 3 – Características dos gerentes de projetos do estudo 
A liderança foi a primeira característica inserida na pesquisa. Apesar de liderar e gerenciar 
apresentarem características distintas dentro do ambiente de projetos, ainda são duas funções 
muito confundidas. O gerente operacionaliza e administra o todo, utilizando-se do cargo 
definido e preocupando-se com as exigências do projeto, já o líder, muitas vezes informal, se 
mostra influente, opina e segue a frente mostrando o caminho (DINSMORE e SILVEIRA 
NETO, 2004). 
Apesar de líderes e gerentes não serem os mesmos, o gerente de projetos deve apresentar as 
características de ambos, uma vez que liderar é a habilidade de influenciar e entusiasmar as 
pessoas para que atinjam um objetivo comum (ORTH e PRIKLADNIKI, 2009). Contudo, 
saber quando utilizar cada uma dessas características é uma habilidade difícil e preciosa 
(HELDMAN, 2006). 
Não obstante à liderança, a comunicação é outro fator muito citado entre as características 
dos gerentes de projetos.A comunicação efetiva se faz necessária para garantir que as 
informações cheguem no tempo certo, às pessoas corretas e sem custos demasiados 
(VARGAS, 2006). A comunicação aumenta o poder de persuasão, o comprometimento da 
equipe e facilita a troca de informações entre todos os envolvidos (POSSI et al, 2006). Além 
disso, gerentes de projetos que exercem alto grau de comunicação, reduzem o tempo 
despendido com longas reuniões, aumentam a confiança da equipe e garantem o alinhamento 
e compartilhamento das ideias (RABECHINI JUNIOR, 2005). 
É também de responsabilidade do gerente de projetos que todos entendam exatamente suas 
atividades dentro do projeto, sendo que as informações passadas pelo gerente, tanto em 
documentações quanto em reuniões e relatórios, devem ser claras e completas, livres de má 
interpretação (HELDMAN, 2006). 
A comunicação, além de exercer grande influência sobre os resultados internos, é também um 
fator fundamental para o poder de negociação, característica também estudada nesta 
pesquisa. O poder de negociação pode ser definido como um esforço conjunto para se chegar 
a um acordo (DAYCHOUM, 2005). Fatores como cultura, religião e geoeconomia 
influenciam no modo de pensar dos indivíduos, portanto, é preciso cuidado quanto ao modo 
 
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de agir e argumentar por parte dos gerentes. O gerente de projetos deve se utilizar desta 
habilidade, por exemplo, para conseguir fundos, pessoas e tempos adicionais quando 
problemas no projeto são causados por forças externas, como cliente e ciclos do negócio 
(PHILLIPS, 2003). 
Cada situação de negociação deve ser muito bem analisada, para que os negócios 
desenvolvidos sejam direcionados buscando o que é melhor para o grupo e certificando-se que 
houve claro entendimento sobre o assunto. Negociar é uma luta de interesses, sendo 
necessário ao gerente de projetos o conhecimento de todas as particularidades e detalhes do 
projeto, para que tenha, assim, argumentos convincentes e possa se preparar para as possíveis 
reações do opositor (MORRIS e PINTO, 2007). 
Já a característica de solucionar conflitos é fundamental para que todos os envolvidos se 
mantenham alinhados (HELDMAN, 2006). Quase sempre os conflitos são imprevisíveis, 
desgastantes e ocorrem independentemente dos desejos dos envolvidos. Abordagens 
inadequadas ou impulsivas acabam por agravar a situação e, uma vez que conflitos irão 
aparecer em cada fase do projeto, cabe ao gerente de projetos fortalecer as parcerias e 
desenvolver alianças (DAYCHOUM, 2005). 
Outra característica muito pesquisada no gerenciamento de projetos é a capacidade de 
solucionar de problemas. A capacidade de solucionar problemas envolve o conhecimento de 
sua equipe por parte do gerente de projetos, por permitir a identificação de pessoas chaves e 
tomadoras de decisões (RABECHINI JUNIOR, 2005). A velocidade com que o gerente de 
projetos soluciona o problema influencia tanto no comportamento da equipe quanto no 
desempenho do projeto. Porém, para que o próprio gerente de projetos possa trazer soluções 
pontuais e checar o desempenho das entregas do projeto, o conhecimento técnico é exigido 
(BRUZZI, 2008). 
O nível de conhecimento técnico também pode ser considerado como uma característica 
relevante para a obtenção do sucesso. Diversos setores reconhecem a importância da 
certificação PMP (Project Management Profissional) e outras associadas à capacidade 
gerencial, mas possuir conhecimentos técnicos passa aos liderados maior credibilidade nas 
ações e na viabilidade do projeto (HELDMAN, 2006). As habilidades técnicas são 
importantes para os gerentes de projetos, mas isso não quer dizer que os mesmos devam ser 
escolhidos somente por essa aptidão, visto que muitas pessoas são ótimas conhecedoras das 
técnicas, porém incapazes de trabalhar em equipe (KERZNER, 2006). 
A autoridade formal é automaticamente conferida aos profissionais logo no início do projeto, 
motivo pelo qual também foi estudada. Define-se a autoridade como o direito de dar ordens e 
o poder de esperar obediência, tendo como consequência uma grande responsabilidade e o 
dever de prestar contas (CHIAVENATO, 2008). No período renascentista a autoridade foi 
motivo de muitos conflitos, visto quedar total autoridade aos gerentes de projetos é tirá-la de 
outros indivíduos. Na gestão moderna, determina-se que o responsável pelo projeto detém a 
autoridade máxima, mas que delegará toda a autoridade necessária, por meio de mapas e 
cartas de indicação, permitindo aos subordinados que identifiquem a correta hierarquia do 
empreendimento (KERZNER, 2006). 
Teorias sobre a motivação, como as de Maslow, ainda exercem grande influência sobre os 
estudos comportamentais. Como esta pesquisa tem cunho humanístico, a motivação exercida 
pelo gerente de projetos também foi uma das características analisadas. Kerzner (2006) afirma 
que o papel do gerente de projetos, além de guiar a equipe, é motivá-la, uma vez que há 
conhecimento de que equipes motivadas são mais eficazes, criativas e solucionadoras de 
problemas. Segundo Dinsmore (2009), a motivação da equipe pode ser afetada por algumas 
 
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atitudes, críticas e envolvimento de emoções influenciando na execução e conclusão do 
projeto. 
Para algumas corporações a experiência anterior ainda faz parte dos requisitos para contratar 
o gerente de projetos, e por isso também foi aplicada à pesquisa. A experiência é um fator 
importante porque auxilia o gerente de projetos a identificar riscos e a selecionar técnicas, 
reconhecendo a maturidade da equipe e relacionando com o tipo de projeto a ser conduzido 
(KERZNER, 2006). Outro fator a ser considerado, é que a experiência facilita na resolução de 
problemas inerentes aos projetos, independente da natureza dos mesmos (HELDMAN, 2006). 
Gerentes de projetos com experiência, por conseguir prever possíveis problemas do projeto, 
alocam com maior facilidade os recursos ao projeto. 
O trabalho em equipe foi considerado outro fator importante no desenvolvimento do projeto, 
e por isso foi adicionada a pesquisa. Gerentes de projeto que possuem plena noção do trabalho 
em equipe contribuem para avanço do projeto. Algumas empresas se classificam como uma 
equipe, mas apenas reconhecem o desempenho da equipe com gratificações ou participações 
nos lucros (KERZNER, 2006). Muitos gerentes de projetos consideram que o trabalho em 
equipe é severamente prejudicado por não haver uma clara definição das responsabilidades de 
cada individuo e da estrutura hierárquica do projeto (KERZNER, 2010). Quatro considerações 
são apontadas para que os gerentes de projetos possam desenvolver o trabalho em equipe: 
construção de um ambiente estimulante, assegurar a liderança do grupo, possuir pessoal 
qualificado e criar um ambiente estável (DINSMORE, 2009). 
O estilo participativo também fez parte das características pesquisadas do gerente de 
projetos. Como o gerente de projetos nunca trabalha sozinho é importante que ele saiba como 
se posicionar e tenha pleno conhecimento da situação do empreendimento. Com isso a 
participação dos gerentes de projetos em todos os momentos ou etapas da elaboração e 
desenvolvimento do projeto se torna fundamental. Além disso, a essência do seu trabalho é 
eliminar obstáculos e ser um “arquiteto social” (DINSMORE, 2009), estando sempre presente 
para oferecer segurança e suporte ao grupo. 
4. Metodologia 
Segundo Gil (2010),a aproximação conceitual com o objeto de pesquisa se faz necessária 
para a caracterização do tipo de pesquisa estudada. Buscou-se neste trabalho o 
desenvolvimento de uma pesquisa com abordagem quantitativa do tipo survey, uma vez que 
apresenta importantes propriedades para o foco do estudo. Esse tipo de pesquisa se caracteriza 
por encontrar, analisar e relacionar dados ou características em uma população pré-definida e 
padronizada, podendo ter como objetos de estudo indivíduos, grupos, comunidades ou 
sistemas (FINK, 2003; PINSONNEAULT e KRAEMER, 1993). Freitas et al (2000) 
complementa esta ideia afirmando que o objetivo das pesquisas survey é obter dados 
quantitativos dentro de uma população. 
As pesquisas tipo survey podem ser classificadas, segundo o seu propósito, de três maneiras 
(PINSONNEAULT e KRAEMER, 1993). Exploratórias, quando buscam por novas 
possibilidades e dimensões, partindo de conceitos preliminares sobre o tema. Descritivas, 
onde buscam por situações, eventos, atitudes ou opiniões que discorrem em uma população. 
Explicativas, que tentam provar uma teoria de causas, efeitos e relações entre variáveis. 
A presente pesquisa foi formulada com base nos gêneros descritivos e explicativos da 
metodologia, uma vez que busca relacionar as opiniões de pessoas diretamente envolvidas 
com gerentes de projetos e também as relações destas visões com o sucesso ou fracasso do 
projeto. 
 
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Todos os instrumentos deste tipo de pesquisa, independentemente do formato, devem conter 
apenas questões que são pertinentes ao objeto de pesquisa. O objetivo de qualquer survey é 
produzir dados válidos e confiáveis, e para isso é necessário que todas as questões sejam 
claras, de fácil entendimento e que as respostas dadas sejam corretas (FINK, 2003a; GIL, 
2010; LITWIN, 1995). É natural que o tamanho da amostra seja diretamente proporcional a 
confiabilidade dos resultados, ou seja, quanto maior o número da amostra em determinada 
população, mais precisos serão os resultados obtidos (FINK, 2003a). 
A coleta de dados desta pesquisa ocorreu por meio de um questionário estruturado, aplicado a 
gerentes de projetos de diversos tipos, em seis cidades do estado de São Paulo que faziam 
parte de turmas de cursos de especialização em gerenciamento de projetos (a pesquisa foi 
conduzida nas unidades das Instituições de Ensino Superior que ofereciam este curso). 
Pesquisas deste tipo apresentam como características: a simples aplicação, a confiabilidade 
dos dados, visto que, caso haja mais de um entrevistador, a limitação das respostas reduz a 
variabilidade dos resultados e a análise dos dados é relativamente simples (MALHOTRA, 
2006). 
No questionário foram feitas onze afirmações sobre o gerente de projetos, que deveriam ser 
julgadas pelos respondentes em uma escala Likert divida em cinco pontos, variando de 
“discordo totalmente” ao “concordo totalmente”, respondendo ao final se o projeto obteve 
sucesso ou não. 
Os resultados obtidos foram 216 observações válidas, derivadas de pessoas experientes em 
gerenciamento de projetos, com uma média de 4,2 anos em experiência em projetos e desvio 
padrão de 1,2 anos. Os ramos de projetos inseridos na pesquisa estão descritos na Figura 5. 
6%
13%
16%
18%
21%
26%
Bens de capital
Softwares
Engenharia Civil
Melhorias de Processo Produtivos
Projetos governamentais de ONGs
Pesquisa e desenvolvimento
 
Figura 5 – Tipos de projetos inseridos na pesquisa. 
A técnica de análise estatística empregada nesta pesquisa foi a regressão logística, que, 
segundo Greene (2002), trate-se de uma das técnicas apropriadas para relacionar o objetivo 
com a análise dos efeitos de variáveis dependentes, métricas ou não, sobre variáveis 
dependentes não métricas. Cabe informar também que a variável não métrica, também 
chamada de “dummie”, assume apenas valores inteiros, geralmente zero e um. 
A descrição da equação de regressão logística é da seguinte forma: 
y = 0 + 1x1 + 2x2 + 3x3 +...+ nxn +  
Onde y é a variável dependente, x1...xn são as variáveis independentes, também chamadas de 
explicativas, e o  é o termo de erro associado. Para obter os coeficientes 0...n, que são 
interpretados como a contribuição de cada variável independente sobre a variável dependente, 
foi utilizada a chamada função máxima verossimilhança apresentada por Maddala (1992) da 
 
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seguinte a forma: 
L(β) = 

p
i 1
y* ln (exp (xi β) / 1+ exp (xi β)) + (1-y) * ln (1/ (1+ exp (xi β)) 
As variáveis que compõem o modelo de regressão foram escolhidas previamente de acordo 
com o modelo conceitual demonstrado na Figura 6. 
 
Figura 6 – Modelo conceitual com as variáveis explicativas do gerente de projetos para a obtenção de sucesso 
em projetos. 
5. Resultados e Discussão 
Os resultados encontrados para as características do gerente de projetos que contribuem na 
obtenção de sucesso em projetos estão apresentados na Tabela 1. 
 
Variáveis 
Explicativas 
Modelo Completo Modelo Reduzido 
 
B 
 
Wald EXP (Bx’) 
Efeitos 
Marginais 
 
B 
 
Wald 
EXP 
(Bx’) 
Efeitos 
Marginais 
Liderança 1,8222 65,1588 6,1125 1,1105 1,8731 69,1112 6,2134 1,1201* 
Comunicação 0,1446 31,2775 1,1209 1,4010 0,1826 38,2822 1,1211 1,4011** 
Negociação 1,3119 98,1977 0,9872 1,2201 1,4511 98,9244 1,0124 1,2230** 
Resolução de 
problemas 
0,5154 85,1532 3,2710 1,2642 0,5251 85,2457 3,2874 1,2721* 
Autoridade 0,4166 339,7517 1,1206 1,3214 0,4214 332,1243 1,1212 1,3327** 
Motivação 0,9141 5,3457 1,4431 0,9841 
Experiência 1,9757 2,1077 6,2114 1,0001 
Trabalho em 
equipe 
0,5254 1,8741 0,1526 0,1113 
Resolução de 
conflitos 
1,1262 37,5412 1,2142 1,1504 1,1256 37,6541 1,2120 1,1601** 
Habilidade técnica 0,9984 0,9145 0,2279 0,5784 
Estilo 
participativo 
0,4515 21,1147 1,7647 1,4528 0,4853 22,4244 1,8409 1,5609* 
-2 Log 
Likelyhood 
8128,044 Cox & Snell R² 0,691342 Nagelkerke R² 0,709512 
* Significante a 5% ** Significante a 1% 
Tabela 1 – Características do gerente de projetos que influenciam no sucesso do projeto 
 
 XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO 
Inovação Tecnológica e Propriedade Intelectual: Desafios da Engenharia de Produção na Consolidação do Brasil no 
Cenário Econômico Mundial 
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O primeiro aspecto a ser destacado nos resultados é o poder explicativo do modelo que 
apresentou valor de Cox & Snell R² igual a 0,69 e de Nagelkerke R² igual a 0,71, que indica a 
correta especificação das variáveis explicativas no modelo, que é denotado a partir de valores 
de R² iguais a 0,60. 
Ressalta-se que foi construída uma matriz de correlações entre as variáveis do modelo 
conceitual, e que não foram encontrados valores relevantes de autocorrelação (a matriz foi 
suprimida por não haver espaço disponível neste artigo). 
Outro aspecto relevante foi a análise dos efeitos marginais, que indicam a contribuição líquida 
de cada uma das variáveis para explicar a obtenção de sucesso nos projetos. 
Desta forma, é possível observar que o estilo participativo foi a característica percebida 
pelos gerentes de projetos como a mais importante e significativa, aumentando as chances de 
o projeto ser bem sucedido em 1,5609 vezes quando comparado com projetos geridos por 
pessoas que não apresentam essa característica. Esse dado pode ser explicado pelo fato de que 
ao mesmo tempo em queo gerente participa das ações, ele acompanha de perto o andamento 
do projeto, fazendo uso das outras características estudadas. Trocando constantemente 
informações com sua equipe, o gerente de projetos pode ser ágil na resolução de problemas e 
conflitos, além de absorver conhecimento de todas as partes envolvidas, adquirindo também a 
confiança do grupo. 
A comunicação aparece também com grande relevância, elevando em 1,4011 vezes a chance 
de o projeto ser bem sucedido. A perfeita compreensão das tarefas, o alto nível de interação 
entre as atividades, o alinhamento das ideias, o aumento da criatividade, como também do 
poder de resolução de problemas e da confiança dos envolvidos, provavelmente são os fatores 
que fazem da comunicação o segundo aspecto mais importante do gerente de projetos. 
A autoridade também se faz presente entre as características dos gerentes de projetos que o 
conduzem ao sucesso. Com efeitos marginais que elevam a probabilidade de sucesso em 
1,3327 vezes, a relevância da autoridade pode ser explicada devido a conferir ao gerente de 
projeto a escolha de recursos, agilidade na tomada de decisões e também a possibilidade de 
lidar com problemas de forma autônoma, sem ter que recorrer às instâncias superiores na 
organização. 
Outra característica relevante apontada pelos resultados foi a resolução de problemas que 
aumenta em 1,2721 vezes a probabilidade de sucesso em relação a projetos cujos gerentes não 
apresentaram esta característica. Desta forma, observa-se que o gerente de projetos se faz uma 
figura importante quando problemas surgem em meio ao projeto. Uma vez que o gerente de 
projetos resolva rapidamente os problemas o desperdício de recursos pode ser evitado, além 
de garantir um melhor aproveitamento do tempo e adquirir a confiança da equipe. 
O poder de negociação do gerente de projetos também foi estatisticamente significativo para 
os envolvidos, sendo que a probabilidade de sucesso em projetos geridos por pessoas com 
essa característica é de 1,2230 vezes superior a projetos onde ela não ocorre. Saber negociar, 
portanto é uma exigência aos gerentes de projetos, que se justifica pelo fato de o projeto estar 
cercado de fatores que demandam essa característica, como fornecedores, stakeholders, outros 
gerentes e até mesmo a própria equipe. 
Muito próxima ao poder de negociação, a resolução de conflitos também se mostra 
importante estatisticamente, aumentando em 1,1601 a probabilidade de sucesso no projeto. O 
gerente de projetos que possui esta característica evita o desgaste de sua equipe, construindo 
uma atmosfera saudável e agradável, além de permitir que sua equipe caminhe sempre 
alinhada e com os objetivos comuns. Essas observações podem justificar a importância do 
 
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gerente de projetos como solucionador de conflitos. 
Por fim, à liderança do gerente de projeto, apresenta uma contribuição de 1,1201 vezes 
superior a projetos geridos por pessoas desprovidas de tal característica. É mostrado que 
mesmo definindo as atividades, cobrando as entregas e solucionando os problemas/conflitos a 
liderança ainda se faz necessária para que a equipe não se perca no caminho e tenha como 
foco os resultados, sendo estimulada para isso pelo líder. 
Desta forma, da avaliação dos resultados encontrados permitiu-se demonstrar que 
características dos gerentes de projetos como estilo participativo, comunicação, autoridade, 
solucionador de problemas, poder de negociação, solucionador de conflitos e liderança estão 
fortemente relacionados com a obtenção de sucesso em projetos. 
6. Considerações Finais 
Os resultados encontrados neste trabalho permitem concluir que o sucesso do projeto pode ser 
fortemente influenciado por determinadas características do gerente de projetos. Dentre as 
variáveis significativas estudadas na presente pesquisa, o estilo participativo é o fator que 
mais contribui para tal situação, seguido pela comunicação, autoridade, solucionador de 
problemas, poder de negociação, solucionador de conflitos e liderança. 
Ressalta-se que os resultados encontrados corroboram as afirmações de alguns autores 
apresentados na seção 3 como Dinsmore (2009), Kerzner (2006), Orth e Priklandniki (2009) e 
Daychoum (2005). 
Assim, as características aqui destacadas, constituem um perfil que está altamente 
correlacionado ao sucesso do projeto, o que pode servir de referência para que organizações 
condutoras de projetos possam selecionar adequadamente o candidato adequado para o cargo. 
Não se pode afirmar, porém, que os resultados encontrados possam ser extrapolados, visto 
que a pesquisa foi realizada por amostragem não probabilística e que, portanto, não permite 
inferência, o que consiste uma limitação do trabalho. Outra limitação relaciona-se ao número 
de características pesquisadas, que é pequeno em face da alta gama de elementos que 
compõem o perfil profissional de um gerente de projeto. 
Alterações que porventura venham a ocorrer nas variáveis significativas fazem com que a 
probabilidade de sucesso não seja a mesma, confirmando resultados encontrados por 
pesquisas presentes na literatura. Isso implica em afirmar também que empresas que busquem 
encontrar o perfil do gerente de projetos apto a conduzir o projeto ao sucesso, se atentem às 
características aqui citadas. 
Como sugestões a trabalhos futuros pode-se destacar a replicação do modelo em surveys que 
foquem apenas um tipo de projeto ou ainda trabalhos que abordem outras variáveis não 
abordadas neste artigo, permitindo ampliar a compreensão sobre o fenômeno. 
Espera-se, por fim, que este trabalho possa contribuir cientificamente para o entendimento do 
fenômeno estudado e que sirva de referência para a elaboração de trabalhos similares ou 
relacionados. 
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