Origens e Gurus da Qualidade

Prévia do material em texto

Fundamentos da Gestão
7º Aula
Origens da qualidade total 
e Gurus da Qualidade
Iniciaremos nossos estudos da sétima aula, 
conhecendo os principais pensadores sobre qualidade e 
algumas de suas contribuições.
Assim, vamos conhecer suas ideias relacionadas 
com o tema em pauta, como também o motivo de serem 
considerados gurus da Qualidade.
Boa aula!
Boa aula!
Objetivos de aprendizagem
Ao final desta Aula, você será capaz de:
• compreender a origem da qualidade; 
• apontar os ideais dos gurus da qualidade, analisando suas ideias individuais e coletivamente;
• reconhecer a participação de cada colaborador guru na qualidade oferecida nos dias atuais. 
49
Seções de estudo
1 − Gurus da qualidade
2 − Que é TQM?
1 - Gurus da qualidade
Ao iniciar os estudos da Aula 7, lembre-se de que a organização de um 
horário de estudo é útil para estabelecer hábitos e, assim, possibilitar 
que você utilize o máximo de seu tempo disponível para o estudo, de 
sua atenção e de sua energia. Pense nisso e bons estudos!
A noção de administração da qualidade total foi 
introduzida por Feigenbaum, em 1957. Mais recentemente, tem 
sido desenvolvida através de várias abordagens amplamente 
conhecidas, introduzidas por vários “gurus da qualidade”, 
como Deming, Juran, Ishikawa, Taguchi e Crosby. 
Assim, conhecer as origens de TQM é importante para 
entender as contribuições desses pioneiros da qualidade.
Estes sãos os personagens que através de suas metodologias 
conseguiram transformar a Qualidade em algo mais objetivo, 
garantindo assim a sua definição clara. 
Foram na época verdadeiros inovadores, que através de 
uma necessidade buscaram uma solução e firmaram a mesma 
como uma permanente ideia que são aplicadas até hoje.
Portanto iremos conhecer cada um desses gênios da 
Qualidade, com um resumo da história de cada personagens 
que com certeza motivam o desenvolvimento da era moderna.
1.1 - Armand Feigenbaum
Armand Feigenbaum fazia o doutorado no Massachusetts 
Institute of Technology, nos anos 1950, quando preparou a 
primeira edição de seu livro Total quality control. Na referida 
obra, ele define TQM como: 
um sistema efi caz para integrar esforços de 
desenvolvimento, manutenção e melhoria 
da qualidade dos vários grupos de uma 
organização, permitindo levar a produção e o 
serviço aos níveis mais econômicos da operação 
e que atendam plenamente à satisfação do 
consumidor.
O conceito de controle de qualidade total de Feigenbaum extrapola 
a atuação do setor de Gestão da Qualidade, englobando as áreas 
de Marketing, Engenharia, Produção, Logística, etc., conscientizando 
que todos devem procurar os níveis mais econômicos possíveis 
para garantir a satisfação dos clientes, porém sem abrir mão da 
qualidade de seus processos, mas orientando-se por ela. Feigenbaum 
é considerado o “pai” da qualidade e afi rma que esta é um trabalho 
de todos (os processos) na organização, e que não é possível fabricar 
produtos de alta qualidade se a área de produção trabalha isolada. 
Segundo ele diferentes áreas devem intervir nas parcelas do processo 
que resultam no produto, esta colaboração varia desde o projeto do 
produto ao controle pós-venda, para que assim não ocorram erros 
que prejudiquem a cadeia produtiva, causando fi nalmente problemas 
ao cliente fi nal.
Embora o seu livro tenha sido publicado nos Estados 
Unidos, foram os japoneses que primeiro colocaram o 
conceito em prática, em escala ampla e, consequentemente, 
popularizaram a abordagem e a sigla TQM.
“Todas as características de marketing, projeto, manufatura e 
manutenção do produto e do serviço, através das quais um produto 
ou serviço irá satisfazer as expectativas do cliente fi nal”. 
1.2 - W. E. Deming
W. Edward Deming, considerado no Japão o pai do 
controle de qualidade, afirmou que a qualidade começa 
com a alta administração e é uma atividade estratégica.
Afirma-se que muito do sucesso da indústria japonesa, 
em termos de qualidade, foi resultado de suas conferências 
apresentadas nos anos 1950. 
A filosofia básica de Deming é que a qualidade e a 
produtividade aumentam à medida que a “variabilidade do 
processo” (imprevisibilidade do processo) diminui. 
Em seus 14 pontos para a melhoria da qualidade, ele 
enfatiza a necessidade de métodos estatísticos de controle, 
participação, educação e melhoria objetiva. 
Vamos retomar:
a) criem constância de propósito;
b) adotem nova filosofia;
c) cessem a dependência da inspeção;
d) evitem ganhar negócio baseando-se em preço;
e) melhorem constantemente o sistema de produção e 
serviço;
f) institua treinamento no trabalho;
g) institua a liderança;
h) elimine o medo;
i) rompa barreiras interdepartamentais;
j) elimine slogans e exortações;
k) elimine quotas ou padrões de trabalho;
l) faça com que as pessoas sintam orgulho pelo 
trabalho;
m) institua programas de educação e de automelhoria;
n) coloque todos para trabalhar pelo atingimento das 
metas;
Fundamentos da Gestão 50
O diagrama de Ishikawa é uma ferramenta gráfi ca utilizada pela 
Administração para o gerenciamento e o Controle da Qualidade em 
diversos processos, e também é conhecido como “Diagrama de Causa 
e Efeito”, “Diagrama Espinha-de-peixe” ou “Diagrama 6M”. O Diagrama 
foi originalmente proposto pelo engenheiro químico Kaoru Ishikawa, no 
ano de 1943, e foi aperfeiçoado nos anos seguintes. Veja:
1.3 - J. M. Juran
Joseph M. Juran foi também educador-chave para a 
administração da qualidade japonesa. Tentou fazer com 
que as organizações se movessem da visão fabril tradicional 
de qualidade como “atendimento às especificações” para 
uma abordagem mais voltada ao usuário, para o que criou 
a expressão adequação ao uso. Apontou que um produto 
perigoso podia atender às especificações, mas não estaria 
adequado ao uso. 
É importante salientar que, assim como Deming, Juran 
estava preocupado com as atividades administrativas e a 
responsabilidade pela qualidade, mas estava, também, atento 
ao impacto da ação dos trabalhadores e envolveu-se, em 
alguma extensão, com a motivação e a participação da força 
de trabalho nas atividades de melhoria da qualidade.
“Qualidade é adequação ao uso.” (Juran)
1.4 - K. Ishikawa
Kaoru Ishikawa, baseado nos trabalhos de 
Feigenbaum, Deming e Juran, recebeu crédito como 
criador do conceito de círculos de qualidade e dos diagramas 
de causa e efeito. Ishikawa afirmou um período de ênfase 
excessiva no controle estatístico da qualidade (no Japão) e, 
como resultado, as pessoas não gostavam de controle de 
qualidade. Viam como algo desagradável porque recebiam 
ferramentas complexas e difíceis, em vez de instrumentos 
mais simples. 
Além disso, os padrões criados para produtos e processos 
e a imposição de padrões de especificação rígidos tornaram-
se uma carga, que não apenas dificulta a mudança, mas 
também fazia as pessoas sentirem-se amarradas pelas 
regulamentações. 
Ishikawa via a participação do trabalhador como chave 
para a implementação bem sucedida de TQM. Acreditava 
que os círculos de qualidade eram veículos importantes para 
realizar isso.
Figura 7.1 Signifi cado de diagrama de Ishikawa.
Fonte: SIGNIFICADOS. Signifi cado de diagrama de Ishikawa. Disponível em: <http://www.signifi cados.com.br/diagrama-de-ishikawa/>. Acesso em: 13 jan. 2013.
51
Na sua estrutura, os problemas são classifi cados em seis tipos 
diferentes: método, matéria-prima, mão de obra, máquinas, medição 
e meio ambiente. Esse sistema permite estruturar hierarquicamente 
as causas potenciais de um determinado problema ou também uma 
oportunidade de melhoria, assim como seus efeitos sobre a qualidade 
dos produtos.
O Diagrama de Ishikawa é uma das ferramentas mais efi cazes e 
mais utilizadas nas ações de melhoria e controle de qualidade nas 
organizações, permitindo agrupar e visualizar as várias causas que estão 
na origem qualquer problema ou de um resultado que se pretende 
melhorar.
Geralmente, esses diagramas são feitos por grupos de trabalho e 
envolvem todos os agentes do processoem análise. Depois de identifi car 
qual o problema ou efeito a ser estudado, lista-se vão-se as possíveis 
causas e depois faz-se o diagrama de causa e efeito.
1.5 - G. Taguchi
Genichi Taguchi foi diretor da Academia Japonesa de 
Qualidade e estava preocupado com a qualidade da engenharia, 
através da otimização do design do produto, combinado com 
métodos estatísticos de controle da qualidade. Estimulou as 
reuniões interativas das equipes de operários e gerentes visando 
a criticar e a desenvolver design de produto. 
A definição de qualidade de Taguchi utiliza o conceito de 
perda imposta pelo produto ou serviço à sociedade, desde o 
momento em que ele é criado. Sua função perda da qualidade 
ou (QLF– quality loss function) inclui fatores como custos de 
garantia, reclamações do consumidor e perda da boa vontade 
do consumidor.
“A perda sofrida pela sociedade no momento em que o produto é 
despachado.” (Taguchi)
1.6 - P. B. Crosby
Philip B. Crosby é mais conhecido por seu trabalho sobre 
custo e qualidade. Sugeriu que muitas organizações não sabem 
quanto gastam em qualidade, seja para consertar o que faz 
errado ou para fazer certo. 
Afirmou que as organizações que mensuram seus custos 
dizem que representam 30% do valor das vendas. Juran estimou 
que os custos da qualidade total em produção representam, 
em média, 10% do valor das vendas e Feigenbaum sugere a 
ideia de uma “fábrica escondida” em todas as organizações que 
usam um décimo de sua capacidade produtiva sem tirar disso 
qualquer benefício. 
Crosby procurou destacar os custos benefícios da 
implementação de programas de qualidade através de seu livro 
Quality is free, no qual apresentou um programa de zero defeito, 
em que acreditava poder reduzir o custo total de qualidade. 
Isso é resumido em suas máximas da administração da 
qualidade:
a) qualidade é conformidade às exigências.
b) previsão, não inspeção.
c) o padrão de desempenho deve ser “zero defeito”.
d) mensure o “preço da não-conformidade”.
e) não existe esta figura chamada problema de 
qualidade. 
Acrescentam-se também suas 14 fases da qualidade:
a) criem envolvimento da administração;
b) formem equipes interdepartamentais de qualidade;
c) estabeleçam mensuração da qualidade;
d) avaliem o custo da qualidade;
e) estabeleçam consciência de qualidade;
f) instiguem ação corretiva;
g) organizem comitê específico para o programa de zero 
defeito;
h) supervisionem o treinamento de funcionários;
i) estabeleçam o dia do zero defeito;
j) estabelecimento de metas para os funcionários;
k) eliminação das causas dos erros;
l) reconhecimento por cumprimento e superação de 
metas;
m) estabeleçam conselhos de qualidade;
n) façam repetidamente.
“As coisas boas acontecem quando são planejadas e as más por conta 
própria” (Philip Crosby)
Embora não seja um catálogo exaustivo daqueles que 
contribuíram para a ideia de TQM, a lista acima nos dá uma 
amostra de como TQM se desenvolveu. Mesmo a partir 
desse breve resumo de seu trabalho, é evidente que cada guru 
destacou um conjunto diferente de assuntos que deu origem à 
abordagem de TQM para a melhoria das operações. 
Cada colaborador, com sabedoria, é visto como 
tendo destacado alguns pontos particularmente significantes 
e como tendo, talvez, negligenciado outros assuntos, agora 
vistos como importantes.
2 - Que é TQM?
Em face disso, parece que esses gurus fornecem soluções 
diferentes para trazer melhoria nas organizações. Entretanto, 
o professor John Oakland, autoridade em TQM, sugeriu que 
“eles falam a mesma linguagem, mas usam dialetos diferentes”. 
TQM é uma filosofia, uma forma de pensar e trabalhar, 
que se preocupa com o atendimento das necessidades e 
das expectativas dos consumidores. Tenta mover o foco 
da qualidade de uma atividade puramente operacional, 
transformando-a em responsabilidade de toda a organização. 
Por meio de TQM, a qualidade torna-se preocupação 
de todas as pessoas de uma organização. Dedica-se também 
à redução dos custos da qualidade, em particular, dos custos 
de falhas. TQM também se dedica ao processo de melhoria 
contínua.
2.1 - TQM é extensão do controle de 
qualidade
TQM pode ser vista como uma extensão lógica da 
maneira com que a prática da qualidade tem progredido. 
Fundamentos da Gestão 52
Retomando a aula
Para encerrar a Aula 7, convido você a recordar o que 
estudamos aqui. Vamos lá?
BERRY, Leonard; PARASURAMAN, A. Serviços de 
qualidade máxima - guia prático de ação. Tradução de Outras 
Palavras. Rio de Janeiro: Campus, 1996.
BONNIE, Louis; KURTZ, David. Marketing 
contemporâneo. Tradução de Aline Neive Leite Almeida. Rio de 
Janeiro: LTC,1998.
COLENGHI, Vitor. OEM e qualidade total: uma 
Vale a pena
Vale a pena ler
Originalmente, a qualidade era atingida por inspeção – separar 
os defeitos antes de serem percebidos pelos consumidores. 
O conceito de controle da qualidade desenvolveu uma 
abordagem mais sistemática, não apenas para detectar, 
mas também para tratar os problemas de qualidade. 
A garantia da qualidade ampliou a responsabilidade da 
qualidade ao incluir outras funções, além das operações diretas. 
Também tornou crescente o uso de técnicas estatísticas mais 
sofisticadas para a qualidade. TQM envolve muito do que já 
existia, mas desenvolveu seus temas exclusivos. 
Usaremos alguns desses temas para descrever como 
TQM representa uma mudança clara nas abordagens 
tradicionais de qualidade.
A TQM tem sido amplamente utilizado em indústria, educação, governo 
e serviços. Chama-se total porque o seu objetivo é a implicação 
não só da empresa inteira mais também a organização estendida: 
fornecedores, distribuidores e demais parceiros de negócios. A TQM é 
composta de estágios tais como: planejamento, organização controle, 
liderança. Tanto qualidade quanto manutenção são qualifi cadas 
de total porque cada empregado que participa é diretamente 
responsável pela realização dos objetivos da empresa. Então a 
comunicação organizacional torna-se uma peça chave da estrutura da 
empresa. Antes do séc. XX o gerenciamento da qualidade se baseava 
em dois princípios, inspeção dos produtos pelo consumidor e a 
confi ança que era depositada no artesão. Com a Revolução industrial 
o gerenciamento da qualidade passou a ser supervisionado conforme 
a administração científi ca de Taylor. Com a evolução do tempo, a 
gestão da qualidade também evoluiu e o resultado obtido no controle 
da qualidade incentivados pela ética e o trabalho japonês, chega-se 
ao modelo de gerenciamento da qualidade total. Os conceitos dessa 
prática administrativa foram desenvolvidos inicialmente por autores 
norte-americanos, aqui já visto, que encontraram no Japão o ambiente 
perfeito para o seu desenvolvimento deste conceito durante os 
anos que se seguiram. Sendo assim, no início da década de 1980, o 
mundo voltava sua atenção para o elevado grau de competitividade 
alcançado pelas principais indústrias japonesas, que antes tinham 
seus produtos conhecidos pela má qualidade e pelos preços baixos 
e que a partir dessa década chegavam com excelente qualidade e 
preços, relativamente, baixos nos principais mercados consumidores 
do mundo ocidental, passando a constituir uma ameaça para as 
economias de outros países. Para as principais e maiores empresas 
norte-americanas e européias, não restavam muitas alternativas, 
exceto a da identifi cação das razões para o sucesso competitivo 
japonês e sua “importação” para suas “bases”. A partir deste instante, 
verifi cou-se o início de um grande movimento mundial relacionado à 
GQT (Gestão da qualidade total).
Especificamente, TQM pode ser vista como envolvendo 
o seguinte:
a) atendimento das necessidades e expectativas dos 
consumidores;
b) inclusão de todas as partes da organização;
c) exame de todos os custos relacionados com a 
qualidade;
d) fazer “as coisas certas, na primeira vez”, por exemplo, 
enfatizando a construção da qualidade desde o design em vez 
de apenas inspecionar;
e) desenvolvimento de sistemas e procedimentosque 
apoiem qualidade e melhoria;
f) desenvolvimento de um processo de melhoria 
contínua.
Para atingir os objetivos para os quais se propôs no início do estudo 
desta Aula, é preciso, dentre outras estratégias, organizar tempo e 
espaços de estudo, refl etir sobre as sugestões de colegas de curso e de 
tutor, bem como gerir e monitorar seu desempenho. Pensem nisso... 
Releima a aula para sanar possíveis duvidas que tenham restado, esses 
dados são essenciais para a avaliação.
1 − Gurus da Qualidade
Na Seção 1, vocês tiveram a oportunidade de construir 
conhecimentos sobre os principais colaboradores conceituais 
da qualidade que através de suas metodologias a transformaram 
tornando-a algo mais objetivo, garantindo uma definição clara 
e possibilitando para os dias atuais um olhar direcionado, 
visando atingir a perspectiva esperada pelo cliente.
2 − Que é TQM?
Na seção 2, trabalhamos o termo TQM, que é a extensão 
da maneira pratica da qualidade, visando aprofundar e atender 
ainda mais o que é esperado pelos clientes, de forma sistemática 
e objetiva. Assim finalizamos nossa aula reconhecendo 
melhores formas de se buscar a Qualidade total.
Nossa! Fizemos uma caminhada interessante nesta aula, não acham? 
Adquirimos conhecimentos interessantes e essenciais para a nossa 
formação enquanto profi ssionais. Para fundamentar e melhorar ainda 
mais a nossa aquisição de saberes, iremos, a seguir, dar sugestões de 
leituras e sites que vocês podem acessar para otimizar as informações 
dadas nesta Aula.
53
integração perfeita. Uberaba: Sumus, 2007. 
CORRÊA, H. L.; CORRÊA, GIANESI, I. G. N. CAON, 
M. Planejamento, programação e controle da produção: MRP II / ERP 
conceitos, uso e implantação. São Paulo: Atlas, 2001.
CORREA, H; CORRÊA, Carlos. Administração de produção 
e operações: manufatura e serviços: uma abordagem estratégica. 
São Paulo: Atlas, 2004.
CSILLAG, João Mario. Análise do valor. São Paulo: Atlas, 
1995.
DAVIS, M. et al. Administração da produção para a vantagem 
competitiva. Porto Alegre: Bookman, 2006.
DEMING, Wilians. Qualidade - A revolução da 
administração. Rio de Janeiro: Marques Saraiva, 1990.
FEIGENBAUM, Armand V. Controle da qualidade total. 
Tradução de Ailton Brandão Filho. São Paulo: Makroon 
Books, 1995. (v. 1)
FITZSIMONS, James A.; FITZSIMONS, Mona. 
Administração de serviços: operações, estratégia e tecnologia 
da informação. Tradução de Gustavo Severo de Borba et 
al. 2. ed. Bookman: Porto Alegre, 2000.
GAITHER, N.; FRAIZER, G. Administração da produção e 
operações. São Paulo: Pioneira, 2002.
GALE, Bradley T. Gerenciando o valor do cliente - criando 
qualidade e serviços que os clientes podem ver. Tradução de 
Antônio Carneiro. São Paulo: Pioneira,1996.
GARVIN, D. A. Gerenciando a qualidade - a visão 
estratégica e competitiva. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1992.
GIANESI, Irineu; CORRÊA, Henrique. 
Administração estratégica de serviços. São Paulo: Atlas, 1996.
MARTINS, P. G.; LAUGENI, F. P. Administração da 
produção. São Paulo: Saraiva, 2005.
SLACK, Nigel et al. Administração da produção. São Paulo: 
Atlas, 2002.
TUBINO, D. F. Planejamento e controle da produção. São 
Paulo: Atlas, 2007.
COLA DA WEB. TQC - Controle de Qualidade Total. 
Disponível em: <http://www.coladaweb.com/administracao/
tqc-controle-de-qualidade-total-parte-1>. Acesso em: 04 dez. 
2012. 
EBAH. Gestão da qualidade. Disponível em: <http://www.
ebah.com.br/content/ABAAAAELgAD//>. Acesso em: 4 
dez. 2012.
QUALI. Armand Vallin Feigenbaum - TQC. Disponível 
em: <http://www.qualiblog.com.br/armand-vallin-
feigenbaum-tqc/>. Acesso em: 04 dez. 2012.
QUALIDADE BRASIL. Os gurus da qualidade. Disponível 
em: <http://www.qualidadebrasil.com.br/noticia/os_gurus_
da_qualidade>. Acesso em: 4 dez. 2012. 
SIGNIFICADOS. Significado de diagrama de Ishikawa. 
Disponível em: <http://www.significados.com.br/
diagrama-de-ishikawa/>. Acesso em: 4 dez. 2012.
Vale a pena acessar
YOUTUBE. Total quality management. Disponível em: 
<http://www.youtube.com/watch?v=Pd_uRGy5RKY>. 
Acesso em: 13 jan. 2013.
Vale a pena assistir
Minhas anotações