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Kamylla Martha Azevedo - Diagnóstico Organizacional

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TRABALHO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO 
 
 
DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL DA 
EMPRESA COMÉRCIO DE TECIDOS 
PEREIRA LTDA 
 
 
 
 
KAMYLLA MARTHA AZEVEDO 
 
 
 
 
Administração Geral 
 
 
 
 
 
 
TIJUCAS - SC, 2007
UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ 
CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS 
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO 
 KAMYLLA MARTHA AZEVEDO 
 
 
 
 
 
 
TCE 
DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL DA 
EMPRESA COMÉRCIO DE TECIDOS 
PEREIRA LTDA 
 
 
 
 
 
Trabalho de conclusão de estágio 
desenvolvido para o Estágio 
Supervisionado do Curso de 
Administração da Universidade do 
Vale do Itajaí – UNIVALI - CECIESA 
Gestão Campus TIJUCAS 
 
 
 
 
 
 
 
TIJUCAS - SC, 2007
DEDICATÓRIA 
 
 
 
 
 
 
 
Tudo que sou, aprendi e vivi, devo a meus 
pais, Gilson e Sonia, que estiveram 
presentes em todos os momentos de 
minha vida, agradeço o incentivo, carinho 
e o amor sempre. 
 
A meus irmãos Rafael e Carina, pelo 
afeto, compreensão e por estarem sempre 
ao meu lado quando precisei. 
 
A minha querida sobrinha, Izadora, que 
em sua inocência me ensinou muito da 
vida. 
 
Ao meu namorado, pelas incontáveis 
vezes que me prestou apoio, e pelo 
sentimento refletido em muito tempo de 
história. 
 
 
 
 
 
 
 
AGRADECIMENTOS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Agradeço a Deus pelo dom da vida. 
 
A família pelos votos de confiança. 
 
Aos amigos que sempre estiveram por perto 
em todos os momentos. 
 
Aos novos amigos que conquistei ao longo 
desta caminhada. 
 
As colegas de trabalho, pela compreensão. 
 
A minha orientadora Antônia, pela 
determinação, por ser exemplo de que a 
dedicação e o esforço são caminhos para 
conquistas. 
 
E a todos os mestres, que muito me ensinaram 
nesta jornada, pelo talento de ser educador. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
EPÍGRAFE 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
“ Posso ter defeitos, viver ansioso e ficar irritado 
algumas vezes, mas não esqueço de que minha 
vida é a maior empresa do mundo. E que posso 
evitar que ela vá à falência. 
Ser feliz é reconhecer que vale a pena viver, 
apesar de todos os desafios, incompreensões e 
períodos de crise. 
Ser feliz é deixar de ser vítima dos problemas e 
se tornar um autor da própria história. 
É atravessar desertos fora de si, mas ser capaz 
de encontrar um oásis no recôndito da sua alma. 
É agradecer a Deus a cada manhã pelo milagre 
da vida. 
Ser feliz é não ter medo dos próprios sentimentos. 
É saber falar de si mesmo. 
É ter coragem para ouvir um não. É ter segurança 
para receber uma crítica, mesmo que injusta. 
Pedras no caminho? 
Guardo todas, um dia vou construir um castelo...” 
 
 Fernando Pessoa 
 
 
 
EQUIPE TÉCNICA 
 
 
a) Nome do Estagiário 
Kamylla Martha Azevedo 
 
 
b) Área de Estágio 
Administração Geral 
 
 
c) Responsável pelo Estágio Supervisionado em Administração 
Profa Jaqueline de Fátima Cardoso 
 
 
d) Supervisor de campo 
Gilson Azevedo 
 
 
e) Orientador de Estágio 
Profa. Antonia Egídia de Souza 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA 
 
 
a) Razão social 
Comércio de Tecidos Pereira LTDA - ME 
 
 
b) Endereço 
Rua: Nereu Ramos, 46. 
Centro - São João Batista – SC 
CEP. 88240-000 
 
 
c) Setor de desenvolvimento do estágio 
Área Administrativa 
 
 
d) Duração do estágio 
240hs 
 
 
 
e) Nome e cargo do supervisor de campo 
Gilson Azevedo – Gerente Administrativo 
 
 
f) Carimbo e visto da empresa 
 
 
 
 
 
RESUMO 
 
 
 
As empresas estão inseridas em um ambiente de mudanças, devido ao crescimento 
do mercado existem necessidades a serem atendidas. Para resolução de soluções e 
tomada de decisões, no propósito de identificar as necessidades, prioridades e 
sugerir soluções para o correto funcionamento da organização, o objetivo geral 
deste estudo confere na realização de um diagnóstico organizacional na empresa 
Comércio de Tecidos Pereira LTDA. Os objetivos específicos resultaram em realizar 
o diagnóstico do ambiente externo e interno, identificar o perfil dos clientes e aplicar 
as ferramentas de diagnóstico. A tipologia caracterizou-se como pesquisa-
diagnóstico, com abordagem qualitativa e quantitativa. Para o levantamento dos 
dados foram utilizadas entrevista semi-estruturada com os gerentes da empresa, 
observação participante e foram aplicados questionários aos clientes. A análise dos 
dados foi qualitativa em relação à entrevista e quantitativa em relação ao 
questionário. Os resultados apresentaram dados de perfil dos clientes, como 
localização, faixa etária, expectativas e satisfação em relação á empresa. As 
aplicações das ferramentas de diagnóstico apresentaram os pontos fortes e fracos 
da organização possibilitando melhor visualização de melhorias. A partir dos dados 
apurados a empresa admitiu informações que em mais de vinte anos de 
funcionamento não foi possível apurar. Conhecer o cliente e o ambiente onde se 
está inserido é fundamental, existe a necessidade de mudanças e adaptação das 
novas premissas do mercado, a informação conduz a verdadeira perspectiva dos 
stakeholders que envolvem a organização. 
 
 
PALAVRAS CHAVE: diagnóstico; pequena empresa varejista; ferramentas de 
diagnóstico. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
LISTA DE ILUSTRAÇÕES 
 
Figura 1: Processo de comunicação…………………....……..................24 
Figura 2: Elementos do ambiente organizacional…………….……….....26 
Figura 3: Cinco forças competitivas de Porter………………...................30 
Figura 4: Cadeia de valor……………………....…….…...........................33 
Figura 5: Matriz SWOT………..…….……………….................................34 
Figura 6: Retalhão, parte externa…………………...………....................40 
Figura 7: Retalhão, vitrine…………………...…………............................40 
Gráfico 1: População de São João Batista…………………..……….......42 
Figura 8: Aplicação das variáveis macroambientais.………...................43 
Quadro 1 : Concorrentes da Empresa...………………..………...............44 
Gráfico 2: Faixa etária dos clientes…………………………….................45 
Gráfico 3: Divisão da população por faixa etária…………………………45 
Gráfico 4: Divisão dos clientes por sexo…………………………….........46 
Gráfico 5: Localização dos clientes…………………………….................46 
Gráfico 6: Localização dos clientes por bairro.............................…...….47 
Gráfico 7: Inadimplência em São João Batista…………………...………47 
Gráfico 8: Inadimplência em 2007 na empresa......................................48 
Gráfico 9: Inadimplência em 2006 na empresa......................................48 
Gráfico 10: Grau de importância – acesso e localização………….........49 
Gráfico 11: Grau de importância – espaço para descanso……………...50 
Gráfico 12: Grau de importância – cordialidade oferecida………………50 
Gráfico 13: Grau de importância – qualidade de produtos……………...51 
Gráfico 14: Grau de importância – variedade dos produtos…………….51 
Gráfico 15: Grau de importância – preço baixo………………………......52 
Gráfico 16: Grau de importância – crédito facilitado…………………......52 
Gráfico 17: Grau de importância – atendimento rápido……………..…..53
Gráfico 18: Grau de importância – concluir a compra…………………...53 
Gráfico 19: Grau de satisfação – facilidade de acesso……………….....54 
Gráfico 20: Grau de satisfação – espaço de estacionamento…………..54 
Gráfico 21: Grau de satisfação – disposição da loja……………………..55 
Gráfico 22: Grau de satisfação – horário de atendimento……………….55Gráfico 23: Grau de satisfação – qualidade dos produtos………………56 
Gráfico 24: Grau de satisfação – informações sobre os produtos……...56 
Gráfico 25: Grau de satisfação – facilidade de encontrar os produtos...57 
Gráfico 26: Grau de satisfação – formas de crédito oferecidas………...57 
Gráfico 27: Grau de satisfação – tempo de espera………....……….......58 
Gráfico 28: Grau de satisfação – agilidade durante o atendimento…….58 
Gráfico 29: Grau de satisfação – comprometimento em atender………59 
Figura 9: Pesquisa realizada por fornecedor (Teka) …...………….…...60 
Gráfico 30 : Localização dos fornecedores………....……………............60 
Figura 10: As maiores indústrias Têxteis………………………................61 
Quadro 2 : Aplicação da Matriz SWOT……………………......................65 
Figura 11: Aplicação das 5 forças de Porter…………….........................67 
Figura 12: Aplicação da cadeia de valor…………………........................68 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SUMÁRIO 
 
1 INTRODUÇÃO.....................................................................................13 
1.2 Objetivos Específicos.....................................................................14 
1.1 Objetivo Geral..................................................................................14 
1.3 Justificativa.....................................................................................14 
 
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA...........................................................15 
2.1 Administração.................................................................................15 
2.1.1 Processo de Planejamento..........................................................16 
2.1.2 Processo de Organizar..................................................................17 
2.1.3 Processo de Direção.....................................................................20 
2.1.3.1 Liderança...................................................................................20 
2.1.3.2 Motivação...................................................................................21 
2.1.3.3 Comunicação.............................................................................23 
2.1.4 Processo de Controle....................................................................24 
2.2 Diagnóstico Empresarial..............................................................25 
2.2.1 Ferramentas do Diagnóstico..........................................................28 
2.2.1.1 Cenários......................................................................................28 
2.2.1.2 Cinco forças competitivas...........................................................29 
2.2.1.3 Cadeia de valor...........................................................................32 
2.2.1.4 Matriz SWOT...............................................................................33 
 
3 MÉTODO.............................................................................................36 
3.1 Delineamento do Trabalho.............................................................36 
3.2 Participantes da pesquisa .............................................................36 
3.3 Coleta de dados..............................................................................37 
3.4 Tratamento e análise dos dados...................................................38
3 DESENVOLVIMENTO DO TRABALHO............................................39 
3.1 Histórico da empresa....................................................................39 
3.2 Diagnóstico do ambiente externo...............................................41 
4.2.1 Variáveis macroambientais............................................................41 
4.2.2 Variáveis setoriais..........................................................................43 
4.2.2.1 Concorrentes...............................................................................43 
4.2.2.2 Clientes.......................................................................................44 
4.2.2.3 Fornecedores..............................................................................59 
4.3 Diagnóstico do ambiente interno..................................................61 
4.3.1 Processo de planejamento............................................................64 
4.4 Aplicação das Ferramentas do Diagnóstico................................64 
4.4.1 Aplicação da Matriz SWOT ...........................................................65 
4.4.2 Aplicação das 5 forças de Porter...................................................67 
4.4.3 Aplicação da cadeia de valor.........................................................68 
4.5 Propostas para a empresa.............................................................69 
 
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS................................................................71 
 
6 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS..................................................73 
 
APÊNDICE A.........................................................................................76 
APÊNDICE B.........................................................................................81 
 
DECLARAÇÃO.......................................................................................84 
 
ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS..................................................85 
 
 
1 INTRODUÇÃO 
 
 
O comércio vem crescendo mais que a produção mundial, parte deste 
crescimento acelerado tem uma explicação: ela se deve ao desenvolvimento das 
telecomunicações, dos transportes e ao maior acesso do consumidor as novas 
tecnologias de comunicação que permitem a pesquisa de mercado e a realização de 
novos pólos de compras e vendas. 
Contudo, à medida que o ambiente se torna cada vez mais instável e 
turbulento, é necessário que sejam tomadas medidas diferentes para solucionar 
problemas e situações que surgem devido ao crescimento do mercado. 
Um olhar para o mercado, revela que as organizações necessitam ter 
agilidade e estar atenta as mudanças. O diagnóstico organizacional submete as 
organizações a identificar as necessidades e prioridades e sugerir soluções 
necessárias para o eficaz e correto funcionamento das organizações. 
A partir dos aspectos técnicos da administração é necessário compreender o 
processo administrativo dentro do embasamento teórico e observar o 
comportamento, habilidades e desempenho, a fim de se obter o devido prognóstico, 
e compreender as variáveis do comportamento organizacional. 
No momento em que a organização compreende os processos e associa as 
suas expectativas de crescimento à eficácia das operações, poderá determinar a 
clareza dos objetivos pretendidos. 
A eficiência nos processos, clareza e agilidade nos objetivos tornam a cada 
momento a empresa competitiva, deste modo a empresa Comércio de Tecidos 
Pereira LTDA, tem a perspectiva de acondicionar a sua estrutura de maneira a tornar 
seus processos dinâmicos e eficazes, a partir deste prisma o diagnóstico 
organizacional vem de encontro com as premissas da organização. 
 
 
 
 
 
 
 14
 
 
1.1 Objetivo Geral 
 
O objetivo geral do trabalho consiste em realizar um diagnóstico 
organizacional da empresa Comércio de Tecidos Pereira LTDA. 
 
1.2 Objetivos Específicos 
 
Realizar o diagnóstico do ambiente externo. 
Realizar o diagnostico do ambiente interno. 
Identificar o perfil dos clientes. 
Aplicar as ferramentas de diagnóstico. 
 
1.3 Justificativa 
 
 
Os processos de mudança na organização são constantes, o diagnóstico 
organizacional revela a ferramenta para disseminar o conhecimento através do 
ajuste e compreensão dos elementos que permeiam a empresa,sendo nos aspectos 
externos ou internos. 
O ato de administrar propõe uma intervenção, a busca pelo equilíbrio entre 
ambiente e organização. Diagnosticar retrata informações, conhecimento, 
determinando o campo para precisão das atitudes, que, no entanto, pode viabilizar 
os processos, determinar mudanças, e almejar o futuro da organização. 
Através da separação e compreensão dos dados que são concebidos pela 
empresa, o diagnóstico constituirá nos reparos provenientes as características 
necessárias à organização, alguns ajustes revelam-se através de medidas 
administrativas; estruturas, políticas e procedimentos. 
A esfera de informações constitui no devido prognóstico para realização e 
concepção de novas medidas de desempenho, o principal modelo de diagnosticar é 
compreender a realidade organizacional em óticas distintas, e reuni-las de modo 
proveniente a empresa. 
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 
 
A partir do embasamento teórico, as condições de análise e conhecimento 
do assunto tornam-se mais nítidos e os objetivos em questão poderão de forma 
correta ser alcançado. 
Segundo Roesch (2006, p. 105), “a revisão da literatura permite entre outros 
propósitos levantar soluções alternativas para tratar de uma problemática”. 
 
2.1 Administração 
 
A organização detém a necessidade de conhecer e aprimorar seus 
conhecimentos e o modo como reage a cada situação, é reconhecida através das 
pessoas que trabalham ou desfrutam do empenho desta organização. 
Para Bateman e Snell (1998, p. 27), “administração é o processo de 
trabalhar com pessoas e recursos para realizar objetivos organizacionais”. 
O processo de administrar envolve fundamentalmente a capacidade de 
conquistar as principais qualidades de seus colaboradores para crescimento e 
desenvolvimento da organização e evidencia-los para atingir os desejos de seus 
clientes. 
De acordo com Silva (1997, p. 21), “administração é a arte de realizar coisas 
com e por meio de pessoas em grupos formalmente organizados". 
Para a realização de algum objetivo é necessário que as pessoas 
disponíveis na organização, conheçam e tenham satisfação de colaborar para o 
crescimento e desenvolvimento da mesma. 
Segundo diversos autores as principais atividades da administração, ou 
função dos administradores podem variar, mas basicamente são: planejar, organizar, 
dirigir, e controlar. 
De acordo com Montana & Charnov (2003, p. 1), “atividades de 
administração: Planejamento, organização, provimento de cargos e vagas, 
coordenação, motivação, liderança e controle”. 
Para Lacombe e Heilborn (2003, p. 49), “[...] administrar: planejar, organizar, 
coordenar e controlar as atividades de uma unidade organizacional [...]”. 
 16
 
Embora as atividades sejam únicas elas devem ser exercidas em conjunto, 
pois não seria possível controlar sem planejar, a necessidade dos administradores é 
prover recursos para exercer suas funções simultaneamente. 
 
2.1.1 Processo de planejamento 
 
O princípio da realização de tarefas é abordar o planejamento, que consiste 
na fonte de inspiração, determinação, realização de tarefas e objetivos da 
organização. 
Afirma Certo (2003, p. 5), que “planejar envolve a escolha de tarefas que 
devem ser desempenhadas a fim de atingir os objetivos da empresa". 
A antecipação das ações a serem executadas pela empresa coloca em 
prática o processo de planejar, algumas atividades podem constar no planejamento; 
análise da situação atual, antecipar o futuro, determinar objetivos, decidir as 
atividades e determinar os recursos necessários (BATEMAN e SNELL, 1998). 
Para Montana & Charnov (2003, p. 18), “planejamento consiste em prever 
eventos futuros e determinar as atividades futuras mais eficazes para a empresa". 
Através do planejamento é possível obter a provisão de eventos em 
consideração às necessidades da organização, e decidir os objetivos que virem de 
encontro para eficácia e eficiência da empresa. 
A divisão do planejamento ocorre como a estrutura da organização, através 
de níveis hierárquicos, pode-se dividir em: planejamento estratégico, planejamento 
tático e planejamento operacional. 
O planejamento estratégico deve definir o rumo da organização por meio de 
técnicas de avaliação do ambiente em que a empresa esta inserida; geralmente 
estende-se a longo-prazo e possui características voltadas para missão e visão. 
Para Lacombe e Heilborn (2003, p. 163), “o planejamento estratégico refere-
se ao planejamento sistêmico das metas de longo prazo e dos meios disponíveis 
para alcançá-las". 
Para Montana & Charnov (2003), existe a necessidade de buscar todas as 
informações condizentes e estabelecer metas, através de objetivos de longo prazo, 
este reflete no resultado mais importante do planejamento estratégico. 
 17
 
O planejamento estratégico conduz a organização através da definição de 
alternativas a fim de se obter vantagens e evitar possíveis ameaças. Se definido a 
longo-prazo pode surgir da necessidade de alteração devido as mudanças no 
ambiente referentes à organização. 
No planejamento tático definem-se quais as iniciativas para a conclusão de 
um plano maior, são desenvolvidas nas áreas táticas da organização como: 
marketing, finanças, produção seus anseios são de médio prazo embora sejam se 
suma importância para o desenvolvimento de tarefas na organização. 
Para Certo (2003, p.165), “o planejamento tático é um planejamento de 
médio prazo que enfatiza as atuais operações de varias partes da organização". 
O planejamento tático é realizado a partir do planejamento estratégico, 
sendo que seu tempo de duração é mais curto e implica suas variáveis voltadas para 
as condições de mercado, metas financeiras, enfim recursos necessários para 
execução da missão, (MONTANA & CHARNOV, 2003). 
O planejamento operacional relaciona-se com tarefas específicas, 
estabelecido em curto prazo, podem definir-se em decisões práticas diárias. 
De acordo com Lacombe e Heilborn (2003, p. 164), “planejamento 
operacional especifica que recursos devem estar disponíveis para cada produto e 
fornece os cronogramas". 
Em síntese o processo de planejamento visa orientar a empresa para 
decisões mais acertadas. 
 
2.1.2 Processo de organizar 
 
A função administrativa, organizar busca definir e dividir os recursos da 
empresa contornando as tarefas e atividades de modo que todos os recursos sejam 
utilizados para o crescimento eficiente e eficaz da organização. 
O processo de organizar utiliza todos os recursos do sistema administrativo 
e enfatiza o alcance dos objetivos, de modo a contribuir para o desenvolvimento da 
organização, (CERTO, 2003). 
Para Lacombe e Heilborn (2003, p. 69), “organizar é o processo de 
identificar e agrupar logicamente as atividades da empresa, [...]". 
 18
 
Afirma Montana & Charnov (2003, p. 170), “processo de desenvolver um 
modo sistemático de reunir os recursos físicos e humanos essenciais à consecução 
dos objetivos de uma empresa". 
No contexto organizar, consiste na formulação dos meios de como a 
empresa deverá proceder para alcançar seus objetivos e metas, as tarefas que 
devem ser seguidas, a definição das partes e que recursos devem ser utilizados. 
A partir dos propósitos organizacionais realiza-se o processo de organizar, 
em contrapartida os meios utilizados para esta função relacionam-se através da 
ferramenta conhecida como: estrutura organizacional. 
Para Oliveira (2000, p. 85), “estrutura organizacional é o conjunto ordenado 
de responsabilidades, autoridades, comunicações e decisões das unidades 
organizacionais de uma empresa". 
De acordo com Wright, Kroll e Parnell (2000), o modo como são alocadasas 
pessoas, como são distribuídas as funções. Dentro da estrutura existem modos de 
autoridade que são designados como níveis hierárquicos, esta forma como é 
estruturada a organização é definida como organograma. 
O organograma representa as posições na empresa e como estão 
organizadas. Fornece também um quadro da estrutura de autoridade (quem 
responde a quem) e da divisão de trabalho (BATEMAN e SNELL, 1998). 
A necessidade de formalização de um organograma, dar-se em grandes 
empresas, no caso de pequenas empresas, gerenciadas pelo proprietário, o 
funcionário desempenha várias tarefas. A medida que a empresa se desenvolve sua 
estrutura altera-se, conforme sua estratégia relaciona-se os tipos de estrutura. 
Na estrutura funcional as atividades são realizadas por meio de funções 
através das habilidades funcionais, embora seja uma estrutura parcialmente prática, 
esta estrutura não acompanha o crescimento da organização, sendo que os 
objetivos pretendidos são executados de maneira individual, o coletivo fica 
desapropriado em um maior ângulo. 
Para Lacombe e Heilborn (2003), estruturas funcionais são divididas pelo 
processo funcional; produção, comercialização, finanças e administração. 
Estrutura divisional consiste na separação da estrutura funcional em partes 
autônomas, com centros de resultados independentes (LACOMBE e HEILBORN, 
2003). 
 19
 
A estrutura divisional por produto enfatiza linhas de produto, o resultado 
pretendido é baseado na linha de produto, pode tornar-se uma estrutura mais cara 
que a funcional, mas o resultado é obtido de maneira separada. 
Na estrutura divisional geográfica os grupos são alocados de maneira 
geográfica, permite que as diferenças das regiões sejam levadas em consideração. 
A estrutura multidivisional é adotada por empresas com múltiplas linhas de 
produto. 
Verifica-se que a estrutura matricial pode possuir duas cadeias de comando, 
tem certa flexibilidade, porém causa problemas na coordenação. 
Para Lacombe e Heilborn (2003), na estrutura matricial existem dois tipos de 
órgãos, os órgãos principais de trabalho, os projetos, com prazo de duração limitado, 
e os órgãos permanentes de apoio funcional. 
Na visão de Chiavenato (2004), existe outra forma de estrutura que se 
denomina vertical, envolve os três fatores, hierarquia administrativa, amplitude de 
controle e o grau de descentralização ou centralização, são fatores que se 
relacionam conforme a mudança que os afeta, embora precise ser considerada de 
maneira independente. 
Hierarquia administrativa consiste na definição do número de níveis 
administrativos que a empresa adota para obtenção de seus objetivos e tarefas. Os 
moldes da hierarquia completam-se conforme a estrutura da empresa, seu principal 
objetivo é assegurar o correto cumprimento do trabalho entre as diversas áreas da 
organização. 
Organizações que possuem vários níveis hierárquicos relacionam-se ao 
número de subordinados que se reportam ao administrador sendo que este se 
designa amplitude de controle, quanto menor a amplitude de controle menor o 
número de subordinados, e maior divisão dos níveis de hierarquia, para melhoria do 
controle e melhor dedicação aos subordinados à necessidade de menor número de 
subordinados por administradores, (CHIAVENATO, 2004). 
Através do maior número de níveis hierárquicos a organização descentraliza 
suas tarefas, as decisões são tomadas por parte dos níveis mais baixos, em outro 
prisma algumas organizações desenvolvem a centralização que designa a tomada 
de decisões por parte dos níveis elevados da organização, que resulta em maior 
controle das atividades. 
 
 20
 
2.1.3 Processo de direção 
 
O objetivo pretendido por parte das organizações é traduzido através do 
esforço dos administradores em delimitar e demonstrar os caminhos a serem 
seguidos, seus desafios são garantir a cooperação da equipe para realização das 
metas e objetivos da organização. 
Para Chiavenato (2004), a principal característica da organização são as 
pessoas, e através delas obtém-se o resultado pretendido. Nesse sentido a direção 
é a função administrativa que se refere relação entre administrador e subordinado, 
para que este relacionamento realize-se de forma correta é necessário que seja 
efetuada a devida liderança, por meio da comunicação, obtendo a motivação dos 
colaboradores, que por sua vez serão responsáveis pelos rumos da organização. 
 
2.1.3.1 Liderança 
 
Liderar consiste em conduzir um grupo de pessoas e influenciar seus 
comportamentos e ações, para alcançar determinados objetivos (LACOMBE e 
HEILBORN, 2003). 
O sucesso das organizações não depende apenas da habilidade com que 
são conduzidas, mas de como se comportam aqueles que serão liderados 
(BATEMAN e SNELL, 1998). 
 Para Bowditch e Buono (2004, p. 118), “[...] a liderança pode ser 
considerada como um processo de influência geralmente de uma pessoa, através do 
qual um indivíduo ou grupo é orientado para o estabelecimento e atingimento de 
metas". 
No âmbito de entender as formas de liderança, surgem algumas abordagens 
teóricas. 
Na abordagem de traços o estilo de liderança é próprio, a qualidade nos 
atos, a percepção dos fatos, os traços de liderança são hereditários e intransferíveis. 
Na visão de Montana & Charnov (2003, p. 249), “essa é uma abordagem genética 
pelo fato de que supõe que os lideres nascem feitos, em lugar de serem 
produzidos.”. 
 21
 
Abordagem comportamental procura disseminar a liderança com base nas 
pesquisas e associar o estilo mais propicio para qualquer situação. Segundo 
Bateman e Snell (1998), a abordagem comportamental, possui três categorias de 
liderança. No desempenho de tarefas o líder exige o comprimento das tarefas 
determinadas. A manutenção do grupo refere-se em desenvolver relação 
harmoniosa entre o grupo de trabalho, incluindo o sentimento de bem estar das 
pessoas. Participação nas tomadas de decisão engloba o comportamento de 
tomada de decisão que pode variar entre democracia, onde o líder expõe a 
problemática para o grupo que por sua vez pode supor uma maneira de resolvê-lo, 
ou autocráticos, aqueles tipos de lideres que preferem tomar a decisão e apenas 
comunicar para o grupo. 
Na abordagem situacional os comportamentos para tornarem-se eficazes 
dependem de cada situação, o líder deve analisar os pontos e quais medidas tomar 
para atingir os objetivos a partir do estado em que se encontra. Para Bateman e 
Snell (1998, p. 343), “o líder deve primeiro analisar a situação e depois decidir o que 
fazer". 
Na visão de Montana & Charnov (2003), as abordagens situacionais ou 
também abordagens contigenciais, o líder deve se situar e através das concepções e 
decidir quais as melhores formas de resolução das atividades. A análise do ambiente 
influência as técnicas do líder e apresenta melhores resultados. Cada líder possui 
uma técnica ou maneira de compor sua liderança, em contrapartida a liderança 
depende do ambiente e dos níveis de relacionamento. 
As funções desempenhadas dentro da organização, independentes de qual 
nível, revelam o relacionamento entre pessoas e o modo como reagem estas 
pessoas, o comportamento do líder será motivacional á medida em que satisfaz as 
necessidades dos subordinados, aliando-os aos objetivos organizacionais. 
 
2.1.3.2 Motivação 
 
A motivação realiza o papel de incentivar o individuo a desempenhar tal 
função, sendo que esteja relacionadas com suas satisfações e perspectivas. 
 Na visão de Bateman e Snell (1998), a pessoa que se encontra motivada, 
realiza as atividades corretamente de modo a ser altamente produtiva, deste modo 
 22
 
surge a importânciado administrador entender quais os aspectos relacionados a 
motivação. A informação é parte fundamental para o administrador captar os fatores 
que desenvolvem a motivação, a realização de estratégias que colaborem para 
desempenho das funções, fatores como; oferecer treinamento, fornecer ferramentas 
ou equipamentos, e estimular o desempenho, mostrando para as pessoas que são 
responsáveis para o desenvolvimento de tarefas, motivando-as e recompensa-las 
por isto. 
Estimular a motivação também significa estabelecer metas, realizar a 
concepção das metas objetivando pertinência com os valores pessoais dos 
empregados, as metas devem ser desafiadoras, embora não impossíveis. 
Para Chiavenato (2004), a motivação esta relacionada com três aspectos, 
objetivos organizacionais, esforço e necessidades individuais. A motivação é um 
continuo processo de satisfação de necessidades individuais, necessidade 
caracteriza-se uma carência interna da pessoa, envolvendo o impulso que busca 
gerar o comportamento de modo a satisfazer esta necessidade. 
O incentivo é um estímulo externo, que influência o indivíduo a realizar 
determinada tarefa de modo a conquistar a denominada recompensa. 
A motivação é apresentada por Maslow conforme a teoria da hierarquia das 
necessidades em cinco necessidades humanas. Necessidades fisiológicas que 
apresentam as necessidades básicas de sobrevivência como fome, sede, sono. 
Necessidades de segurança que buscam assegurar a estabilidade das pessoas. 
Necessidades sociais que incluem o propósito de aceitação social, amizade. 
Necessidades de estima, onde o indivíduo deseja o reconhecimento, autonomia, 
status. Necessidades de auto-realização são definidas como o alcance da plena 
potencialidade da pessoa. 
A pirâmide de Maslow descreve as necessidades humanas em sua ordem, 
sendo que o primeiro passo para a realização da motivação refere-se à base da 
pirâmide, quando a pessoa não se sente satisfeita em alguma das necessidades 
anteriores, as necessidades mais altas não surtirão efeitos. 
 
 
 
 
 23
 
2.1.3.3 Comunicação 
 
O processo de coordenar envolve a comunicação, que supõe a chave para 
muitos processos incorretos na organização, a comunicação de forma inadequada 
pode ocasionar problemas na sociedade e na empresa. O principal processo que 
envolve a comunicação é, emissor aquele que emite a informação e receptor o que 
recebe. 
Para Lacombe e Heilborn (2003), a essência da administração é a 
coordenação e seu principal instrumento é a comunicação. 
A qualidade da comunicação inicia-se na capacidade do indivíduo saber 
ouvir, não simplesmente ouvir, mas procurar identificar e relacionar as informações, 
objetivos e a situação. Na organização ocorrem necessidades de feedback, realizar 
o retorno dos pontos negativos para transformá-los em positivos. 
De acordo com Chiavenato (2004), a comunicação organizacional 
estabelece o processo de movimento de informações dentro das organizações, em 
todos os processos. A falta de comunicação pode ocasionar uma serie de problema. 
Os principais problemas podem ser a omissão, quando o sujeito tem a intenção de 
não revelar o conteúdo da mensagem, a distorção ocorre geralmente em grandes 
empresas onde a informação percorre vários setores e quando chega ao seu destino 
com outros sentidos, e podem também ocorrer a sobrecarga que interfere no 
conteúdo da informação quando por algum motivo não ocorreu a capacidade de 
processá-las. 
Nas empresas existem canais formais de comunicação, que podem ser 
descritos como comunicações descendentes, que definem a emissão da informação 
da parte superior da empresa para a parte inferior, ocorre quando o gerente repassa 
informação a seus subordinados. Pode-se visualizar o oposto desta comunicação 
que se define como comunicação ascendente, verifica-se também a comunicação 
horizontal onde a mensagem ocorre lateralmente ou de forma diagonal entre pares 
ou colegas da organização. 
 
 24
 
 
Figura1 – Processo de comunicação. 
Fonte: Chiavenato. (2004, p. 420). 
 
A comunicação envolve todas as habilidades do administrador, sendo que 
grande parte das comunicações esta presente a necessidade de negociação. 
Para Chiavenato (2004), “negociação ou barganha é o processo de tomar 
decisões conjuntas quando as partes envolvidas tem diferentes preferências”. O 
administrador depara-se constantemente com negociações seja nas operações 
dentro das organizações ou em comunicação com seus clientes, a importância da 
correta comunicação nas organizações deve iniciar-se através do líder, aquele que 
possui o poder de influenciar e comandar a empresa. 
 
2.1.4 Processo de controle 
 
Determina a supervisão das atividades que foram indicadas através do 
planejamento e propõe conduzi-las de modo que sejam corretamente realizadas. 
Através do controle verifica-se o desempenho e a partir dos resultados revela-se a 
confirmação ou recusa dos objetivos pretendidos. 
Para Certo (2003, p. 417), “de maneira simples, controlar é fazer com que 
algo aconteça do modo como foi planejado". 
De acordo com Bateman e Snell (1998, p. 430), “define-se controle como 
qualquer processo que orienta as atividades dos indivíduos na direção da realização 
de metas organizacionais". 
 25
 
 Dentro da realização do controle são necessárias algumas atividades, que 
se resumem em: padrões de desempenho que consistem no sistema para medir, 
valores, métodos que exponham os resultados obtidos, e os resultados que se 
desejam obter, as medidas que se relacionam em registros efetuados de modo a 
mensurar o desempenho dos resultados, a interpretação dos resultados sendo que 
através da obtenção dos resultados a necessidade de compará-los e definir se estão 
corretos, e condiz com os objetivos pretendidos a partir do planejamento e ação 
corretiva, no momento que ocorrem mudanças na etapa planejamento, é necessária 
ação corretiva, que implica no desdobramento de funções relacionadas aos novos 
planos traçados (LACOMBE e HEILBORN, 2003). 
O processo de controlar constitui na verificação das tarefas, e sua relação 
para que obtenham coerência, o controle não pode existir sem o devido 
planejamento, ambos são necessários e dependentes. Através da divisão, ou fases 
de trabalho dispõe-se de três tipos de controle. 
O controle preliminar colabora para adequação das operações, são 
procedimentos de modo que as atividades obtenham o resultado sem falhas. 
 A fase em que se controla no ato das atividades e verificam-se todas as 
etapas, confere no controle simultâneo. 
No controle por feedback é possível obter a visualização dos erros, e 
manutenção para consertos. 
 
2.2 Diagnóstico Empresarial 
 
O diagnóstico empresarial consiste em investigar as ações, funções e 
operações da organização de modo a relatar os processos, para obter a capacidade 
de avaliar e sujeitar a empresa a possíveis alterações em seus métodos presentes. 
Para Lacombe e Heilborn (2003, p. 168), “diagnóstico empresarial consiste 
no exame da situação de uma empresa, consubstanciando-o em conclusões sobre 
os aspectos analisados e com sugestões do que se deve fazer". 
A partir do diagnóstico os processos são analisados de acordo com as 
necessidades, sendo o fator primordial para a tomada de decisão. Para 
compreensão dos fatores que norteiam a organização é necessário compreender os 
ambientes onde a mesma esta inserida, os componentes do ambiente 
 26
 
organizacional são: macroambiente, ambiente setorial e interno, conforme figura 
abaixo. 
 
Figura2 – Elementos do ambiente organizacional. 
Fonte: Wright, Kroll E Parnell. (2000, p. 48). 
 
O ambientegeral ou macroambiente são designados como o meio mais 
amplo, onde todas as organizações estão sujeitas a seu impacto, este ambiente é 
composto pelas variáveis incontroláveis. Entre elas pode-se citar: 
As forças político-legais são variáveis que sofrem influências do setor 
político, as decisões e mudanças podem afetar na organização. 
As forças econômicas estão relacionadas ao produto interno bruto (PIB) que 
se refere ao valor da produção anual do país, o crescimento do PIB produz uma 
economia saudável e possíveis oportunidades de crescimento. Taxas de juros que 
afetam diretamente o varejo, ao relacionar-se com compras no crediário. Taxas de 
inflação que influenciam os custos de produção, ou seja, na compra de matérias-
primas, podendo se benéfico ou causando sérios prejuízos; valor do dólar: a relação 
de importação e exportação, tendências de condições econômicas favoráveis ou 
desfavoráveis. 
As forças tecnológicas diz respeito as facilidades através de inovações, 
podem posicionar de maneira positiva para certas empresas que relacionam a 
tecnologia com eficiência nos processos, dinâmica, informações, como também 
 27
 
podem surgir de maneira negativa para determinadas áreas, que por sua vez podem 
ser afetadas. 
As forças sociais compreendem as expectativas da sociedade, seus valores, 
tradições, tendências, influências que causam mudanças nas atitudes, estilos de 
vida, crenças, costumes. 
O ambiente setorial descreve a teoria das cinco forças competitivas de 
Porter, descritas adiante, intitulada de ferramentas do diagnóstico. 
Análise interna da empresa consiste na verificação das qualidades e 
deficiências, ou seja; pontos fortes, e pontos fracos, considerando também os pontos 
neutros, aqueles que em certo momento não existem condições de estabelecer se 
são favoráveis ou desfavoráveis, este tipo de análise deve compor um resumo para 
comparação entre outras empresas do setor. 
Para Bateman e Snell (1998, p. 127), “a análise interna fornece aos 
tomadores de decisão estratégica um panorama das habilidades e recursos da 
organização, bem como de seus níveis de desempenho gerais e funcionais". 
A descrição do ambiente interno denomina-se os aspectos relacionados á, 
Recursos Humanos, Finanças, Marketing e produção de serviços. 
Em seu ambiente interno a organização necessita de colaboradores, ou 
funcionários que se define como recursos humanos da empresa, a função do 
administrador é gerir este recurso, denominado de gestão de pessoas ou gestão de 
recursos humanos. 
Para Chiavenato (2004), são descritos seis processos na gestão de pessoas 
que competem em agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar 
pessoas. 
Existe a necessidade de o administrador executar todas as funções de 
gestão de pessoas colocando em sinergia os objetivos organizacionais e os 
objetivos individuais. 
A área de finanças é decisiva para saúde da empresa, a análise financeira 
fornece os meios para tomada de decisões no momento certo. 
Para Groppelli e Ehsan (2002), finanças resultam em vários princípios 
econômicos e financeiros para maximizar a riqueza ou o valor total do negócio. 
As ferramentas utilizadas pela administração financeira envolvem a análise 
de investimentos, financeira entre outros recursos que abordam meios para evitar 
desperdícios evitando gastos e coordenando o devido caminho para a empresa. 
 28
 
No mercado atual as principais funções das organizações são definidas 
como a satisfação das necessidades e desejos de seus consumidores. 
Para Futrell (2003), a principal definição de marketing esta relacionada ao 
processo de planejar as atividades relacionadas a preço, promoção e distribuição 
dos bens e serviços. 
As principais funções do marketing envolvem toda a organização, iniciando 
seu estagio na produção, produto, vendas e cliente, a função marketing esta 
presente em toda organização que resultara a satisfação do seu cliente final, que por 
sua vez iniciará todo o ciclo novamente. 
As características da produção de serviços estabelecem meios que 
dificultam controlar ou medir os resultados. 
De acordo com Normann (1993, p. 99) “No sistema de administração de 
serviços o cliente aparece duas vezes: como um consumidor no segmento de 
mercado e como parte do sistema de prestação de serviços". 
Este fato ocorre devido as diversas reações do cliente em relação ao serviço 
prestado, neste ponto é necessário entender cada cliente como único e aperfeiçoar 
a prestação de serviços tornando-a eficiente e eficaz. 
 
2.2.1 Ferramentas do Diagnóstico 
 
 Nesse tópico serão apresentadas as ferramentas de diagnóstico: cenários, 
5 forças, cadeia de valor e matriz SWOT. 
 
2.2.1.1 Cenários 
 
A elaboração do cenário consiste na antevisão das situações que se 
encontram a empresa, através da representação do futuro, seu principal objetivo 
relaciona-se ao alinhamento das condições ambientais e presentes condições da 
organização. O nível de conhecimento da organização sugere a formulação de 
estratégias em decorrência da adequação e desenvolvimento de novas técnicas 
baseados no futuro da organização. 
Para Tavares (2000), o conjunto de informações condizentes ao espaço 
organizacional, confere a orientar os processos de tomada de decisão, os cenários 
 29
 
correspondem a modelos de possíveis ambientes futuros, que por sua vez podem 
afetar positiva ou negativamente no progresso da organização. A principal função da 
elaboração de cenários estabelece hipóteses de prováveis acontecimentos, e a 
partir destes indicadores a organização possui ferramentas para estabelecer 
estratégias, e adquirir vantagem competitiva. 
Projeção de tendências: neste tipo de cenário a lógica esta nos 
acontecimentos evidentes, a probabilidade de acontecimentos do passado 
obtenham o mesmo padrão de ocorrência. Futuros alternativos: relacionam-se a 
possibilidade de novos eventos, os cenários alternativos investigam ocorrências que 
diferem as atuais e não tendenciosas. 
Análise de conteúdo: nesta técnica utilizada para elaboração de cenários, o 
principal foco esta na informação, é necessário a utilização dos aspectos relevantes 
a organização. A relação e consistência das informações permitem a possibilidade 
de determinar o futuro da organização, (TAVARES 2000). 
Conforme Wright, Kroll e Parnell (2000), no contexto organizacional as 
mudanças são acontecimento rotineiros, sendo que a previsibilidade colabora para 
antecipação das decisões, os cenários identificam as principais forças no 
macroambiente, e visam estimar a influência sobre eventos futuros. 
Na visão de Costa (2005), as metodologias de cenários classificam-se em: 
Forecasting e backcasting: técnicas ou métodos utilizados para realização de 
estudos prospectivos, avaliar os impactos de novos produtos e processos, no 
ambiente, na organização e na sociedade. Lógica interna que se categorizam em: 
lógica intuitiva: baseiam-se na análise e intuição dos administradores; análise do 
impacto cruzado: consiste em analisar como os impactos externos e internos podem 
influenciar na organização; análise do impacto de tendências: ocorre na avaliação de 
tendências, acontecimentos que surgem fora dos projetados a acontecer, e causam 
verdadeiros temores. 
 
2.2.1.2 Cinco forças competitivas 
 
O ambiente relacionado á organização produz aspecto relevante em seu 
desenvolvimento, o conhecimento destas informações está descrito através das 
Cinco Forças de Michael Porter, sendo descritas através da figura 3. 
 30
 
Para analisar a estrutura de cada indústria, é proposto através dos seguintes 
aspectos; os entrantes potenciais, a ameaça dos concorrentes,o poder de 
negociação dos compradores, o poder de negociação dos fornecedores, e a 
ameaça de produtos ou serviços substitutos. 
 
Figura 3 – Cinco forças competitivas de Porter 
Fonte: Porter (1986. p.23). 
 
De acordo com Porter (1986), ameaça de entrada confere no ingresso de 
novas empresas, que por sua vez competem pelo mesmo caminho, e estão sujeitas 
a dominar ou perturbar a ação da empresa diante ao mercado, para dificultar este 
processo de entrada existem ferramentas de barreias de entrada, que são 
economias de escala onde consiste na redução de custo unitário, sujeitando as 
outras empresas a uma desvantagem, economias de escala podem estar presentes 
em todas as operações, sendo marketing, produção, pequenas reduções em 
diversas áreas podem resultar em grandes ganhos para a organização. 
Diferenciação do produto onde a empresa estabelece vínculos com os clientes, sua 
principal meta é tornar seu produto ou serviço único, dificultando a penetração de 
novos entrantes. Em certos momentos existe a necessidade de capital, que implica 
no investimento de capital para adquirir posição superior, como, crédito do 
consumidor, publicidade, pesquisa, desenvolvimento. 
Os custos que se colocam quando ocorrem mudanças de fornecedor, custos 
que resultam em alterações nas ações previstas, são designados custos de 
 31
 
mudança. Acesso aos canais de distribuição são modos de facilitar a distribuição do 
seu produto, gerando maior aceitação e disputa com os concorrentes. 
Desvantagens de custo independentes de escala são vantagens de custos 
inviáveis pelas entrantes potenciais. As economias de escala estão relacionadas 
com a experiência, que se torna uma barreira de entrada poderosa. 
Política governamental; as restrições governamentais controlam o acesso de 
indústrias através de licenças de funcionamento, controles de poluição do ambiente. 
Retaliação prevista; o concorrente pode revidar causando um dano como o recebido. 
Preço de entrada dissuasivo; consiste em afastar a concorrência 
evidenciando o preço de entrada, a ameaça de entrada da empresa pode ser 
excluída, sendo possível a redução dos preços abaixo do fixado. 
Na visão de Porter (1986), a intensidade da rivalidade entre os concorrentes 
existentes: quando mais empresas percebem a oportunidade e pretendem melhorar 
sua posição com o uso de táticas, e batalhas como publicidade, garantias ao cliente, 
preços. Embora algumas destas táticas possam ser facilmente igualadas como 
preços, em outro prisma as lutas como publicidade podem não reavivar o cliente 
tornando assim uma forte barreira de distinção, a intensidade dos concorrentes 
dependem de alguns fatores descritos a seguir: 
De acordo com o mesmo autor, concorrentes numerosos ou bem 
equilibrados; quando a indústria sugere boa colocação ou vigora em grande número, 
a concorrência ocorre em forte âmbito, mediante a poucos concorrentes a situação 
tende a realizar-se de melhor forma. Crescimento lento da indústria; em setores de 
crescimento lento a indústria é mais competitiva, o aumento da participação neste 
mercado provém a ocorrer em relação ao mercado de outras. Custos fixos ou de 
armazenamento altos; as capacidades de redução dos custos fixos criam fortes 
pressões para as organizações, este tipo de pressão provoca a baixa dos lucros. 
 Ausência de diferenciação ou custos de mudança; quando os produtos são 
diferenciados a concorrência ocorre de maneira lenta, os clientes tem preferência ao 
produto, no mesmo sentido ocorre a ausência de mudanças que são relacionadas a 
lealdade ou preferência a determinados fornecedores. Concorrentes divergentes; 
ocorre quando as estratégias, os objetivos são diferentes, existe dificuldade em 
decifrar as intenções dos concorrentes. Grandes interesses estratégicos; quando os 
concorrentes possuem alta rivalidade, e objetivos desestabilizadores. Barreiras de 
saída elevadas; são fatores que impedem as empresas de deixarem o mercado 
 32
 
mesmo sem qualquer lucratividade, relacionam-se em fatores econômicos, 
estratégicos e emocionais. 
Pressão dos produtos substitutos; produtos similares, ou que desempenham, 
a mesma função, reduzem os lucros da empresa, a correta analise deste 
acontecimento pode possibilitar estratégias considerando os produtos substitutos 
como modo de ascensão. 
Poder de negociação dos compradores; a informação conduz o comprador a 
procurar e barganhar pelo produto com menor preço, a pressão imposta pelos 
compradores conduz a baixa dos lucros e queda de braços por conta dos 
concorrentes. 
Poder de negociação dos fornecedores; a problemática de poder de 
barganha dos fornecedores esta relacionada quando a empresa depende apenas de 
um fornecedor, sua reação não conduzirá a nenhum resultado, pois sua opção está 
escassa (PORTER, 1986). 
Devido as constantes alterações a empresa deve entender como o ambiente 
que ela atua, age e afeta seu negócio, neste prisma as cinco forças, determinam as 
forças competitivas para avaliação da concorrência e determinação de uma 
estratégia eficiente para a organização. 
 
2.2.1.3 Cadeia de valor 
 
Através do desenvolvimento de atividades da organização visualiza-se a 
cadeia de valor, inicia-se quando a empresa recebe os insumos dos fornecedores, 
transforma-os em resultados, cada parte integrante deste processo tem sua própria 
cadeia de valor, as atividades exercidas pelas unidades de negócio acrescentam 
valor ao decorrer do processo. 
Segundo Porter (1989), a cadeia de valores entre uma indústria e outra pode 
variar, embora as diferenças entre cadeia de valores concorrentes sejam a fonte 
básica de vantagem competitiva. No entanto valor é o montante que os compradores 
estão dispostos a pagar por aquilo que a empresa lhe fornece, e a principal 
estratégia é ultrapassar o custo criando valor para o produto. 
 
 33
 
 
Figura 4 – Cadeia de valor. 
Fonte: Porter (1989, p. 35). 
 
De acordo com o mesmo autor, a cadeia de valores completa-se entre 
margem e atividades de valor. Atividades de valor são todas as atividades através 
das qual a empresa cria o produto e margem é a diferença do custo e valor. Estas 
atividades de valor dividem-se em primárias e atividades de apoio, atividades 
primárias são subdivididas em logística interna, operações, logística externa, 
marketing e vendas, e serviço, cada categoria define vital importância em diversos 
tipos de indústria, algumas desenvolvem mais importância outras menos, 
dependendo do tipo de indústria. 
As atividades de apoio subdividem-se em aquisição, que se refere a compra 
de insumos, desenvolvimento de tecnologia onde cada atividade de valor engloba 
tecnologia, gerência de recursos humanos que consiste nas principais atividades de 
recrutar, contratar, treinar, desenvolver e compensar pessoas, e, infra-estrutura da 
empresa que envolve toda gerência, incluindo, planejamento, finanças, 
contabilidade, e todas as partes em certos pontos consideradas como despesa 
indireta, embora seja fonte poderosa de vantagem competitiva (PORTER, 1989). 
 
2.2.1.4 Matriz SWOT 
 
O processo de diagnóstico considera os fatores que influenciam direta e 
indiretamente na tomada de decisões na organização, a matriz SWOT que significa: 
 34
 
Strenghts = pontos fortes, Weakenesses = pontos fracos, Opportunities = 
oportunidades, Threats = ameaças. 
 
 
Figura 5 – Matriz SWOT. 
Fonte : Ferrell, Hartiline, Lucas Jr. e Luck (2000. p. 71). 
 
Para Ferrell, Hartiline, Lucas Jr, e Luck (2000), a análise SWOT, permite 
integrar e sintetizar as informações para o planejador, se feita de maneira correta 
pode tornar-se forte catalisadora do processode planejamento. A princípio a análise 
SWOT é bastante simples embora obtenha benefícios se utilizada de maneira 
correta. Como ferramenta a analise SWOT possui flexibilidade e melhora a 
qualidade do planejamento estratégico na organização, através da coleta de 
informações e sua organização ela estimula debates para solução de 
desentendimentos prejudiciais. 
As informações dos concorrentes são importantes documentos para análise 
SWOT, a empresa deve observar quais os substitutos atuais ou potenciais para seus 
produtos ou serviços. Diversas áreas funcionais são beneficiadas com a análise 
SWOT, as informações e perspectivas podem ser compartilhadas, sendo que o 
ponto de vista dos clientes é fundamental para correta percepção das informações. 
Destaca-se a importância da separação dos assuntos internos que são 
forças e fraquezas, dos externos, ameaças e oportunidades; a falha na distinção, 
retrata em uma análise SWOT mal conduzida, entende-se que as oportunidades e 
ameaças são independentes da organização, neste ponto surge a dependência de 
objetivos para condução das oportunidades e forças, onde apontam os resultados a 
serem alcançados as ameaças e fraquezas. 
 35
 
A análise SWOT deve estar diretamente focada ao cliente, as forças devem 
estar em harmonia com as necessidades do cliente, a partir do prisma do cliente, 
pode-se perceber as fraquezas da organização, em encontro a finalidade da parte 
interna da SWOT esta em identificar os recursos disponíveis ou em falta, para 
maximizar as forças e minimizar as fraquezas. 
Conforme Wright, Kroll e Parnell (2000), nas oportunidades e ameaças a 
empresa opera dentro de um conjunto de forças ambientais que se constituem de 
forças político-legais, econômicas, tecnológicos, e sociais, reunidos estes elementos 
formam o macroambiente, sendo que cada empresa realiza suas funções dentro de 
um ambiente mais específico considerado setor industrial; a realização da análise 
SWOT depende da inter-relação entre a organização e seu ambiente externo. 
Para Ferrell, Hartiline, Lucas Jr, e Luck (2000), a avaliação da matriz SWOT 
através de quatro células, gerando a conversão de fraquezas em forças, e ameaças 
em oportunidades, de modo que quando não ocorre a conversão seja minimizado. 
Forças e oportunidades, sua combinação transcreve em vantagem competitiva, 
consiste em utilizar as principais oportunidades igualando as forças, reagir do modo 
como o cliente deseja. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
3 MÉTODO 
 
 A realização de uma pesquisa pode colocar em frente questões e 
incertezas, através deste busca-se observar e aprimorar os conhecimentos e 
técnicas nas quais se podem identificar os fatos e evidências, em busca da certeza. 
Segundo Cervo e Bervian (2002, p. 14), ... “havendo evidência, isto é, se o 
objeto, fato ou fenômeno de desvela ou se manifesta com suficiente clareza, pode 
afirmar com certeza, sem temor de engano uma verdade.” 
 
3.1 Delineamento do Trabalho 
 
 Para a condução do trabalho foi utilizada a tipologia de estágio pesquisa-
diagnóstico, buscando analisar os processos organizacionais e através das 
premissas de mercado verificar os pontos em que a empresa Comércio de Tecidos 
Pereira LTDA deve aprimorar-se. De acordo com Roesch (2006, p. 67) “pesquisa-
diagnóstico resulta em explorar o ambiente organizacional e de mercado; levantar e 
definir problemas”. 
Com relação ao tipo de pesquisa, a abordagem utilizada para a exploração 
dos dados na empresa Comércio de Tecidos Pereira LTDA foi qualitativa. Que de 
acordo com Roesch (2006, p. 154) “pesquisa qualitativa e seus métodos de coleta e 
análise de dados são apropriados para uma fase exploratória da pesquisa.” Sendo 
que para identificar a percepção dos clientes em relação aos serviços prestados e 
levantar dados em relação aos clientes, a abordagem utilizada foi quantitativa. No 
conceito de Roesch (2006), a pesquisa quantitativa estabelece a medida de relações 
entre variáveis. A escolha esteve relacionada aos propósitos de alcançar as 
informações referentes a empresa e o correto modo de avaliá-las. 
 
3.2 Participantes da pesquisa 
 
Para realizar o diagnóstico interno foi necessário realizar entrevistas com os 
gerentes da empresa e para realizar o diagnóstico externo foi necessário aplicar 
questionário com os clientes. Com relação aos clientes utilizou-se a amostra não 
probabilística, a amostragem por conveniência, que de acordo com Malhotra (2001), 
 37
 
a amostragem por conveniência, procura obter uma amostra de elementos que se 
encontra no momento certo e no local certo, sendo que responderam a pesquisa 20 
clientes, no período de 17/09 á 29/09/07, considerando que é um período de final do 
mês, que se observa menor movimento, sendo deste modo o período de maior 
tranqüilidade para os clientes. Os gráficos relacionados a descrição dos clientes 
foram retirados do cadastro da empresa, sendo uma amostra de 707 clientes com o 
período de última compra de 27/03/06 á 27/03/07. 
 
3.3 Coleta de dados 
 
Para realizar a pesquisa utilizaram-se dados primários e secundários. Para 
Cervo e Bervian (2002, p. 89), “designam-se dados primários quando coletados em 
primeira mão, como pesquisa de campo, testemunho oral, depoimentos, entrevistas, 
questionários, laboratórios”. Os dados primários foram adquiridos através da 
aplicação de entrevista semi-estruturada aplicada aos gerentes da empresa. 
Entrevista semi-estruturada de acordo com Roesch (1999), “utilizam-se questões 
abertas, que permite ao entrevistador entender e captar a perspectiva dos 
participantes da pesquisa”. Através da observação participante a pesquisa 
estendeu-se de forma a avaliar por ventura as falhas nos processos da empresa. Na 
visão de Roesch (2006, p. 162) “a observação participante de forma aberta ocorre 
quando o pesquisador tem permissão para realizar sua pesquisa na empresa e 
todos sabem a respeito de seu trabalho.” Para a pesquisa com os clientes foram 
aplicados questionários, sendo questões fechadas com varias opções. Para Roesch 
(2006), questionário é um instrumento para coleta de dados, sendo que as questões 
fechadas facilitam o preenchimento e possuem análise mais rápida. 
Os dados secundários foram coletados por meio de relatórios da empresa e 
sites relacionados ao assunto. Para Cervo e Bervian (2002, p. 89), “dados 
secundários são colhidos em relatórios, livros, revistas, jornais e outras fontes 
impressas, magnéticas ou eletrônicas”. 
 
 
 
 
 38
 
3.4 Tratamento e análise dos dados 
 
 Utilizou-se análise de conteúdo para interpretação dos dados referentes a 
entrevistas, informações de sites e relatórios da empresa. Conforme Roesch (1999), 
a análise de conteúdo é um método que busca classificar palavras, frases, ou 
mesmo parágrafos em categoria de conteúdo. Sendo que este tipo de análise foi 
utilizado para estudar o material do tipo qualitativo. 
Para a pesquisa com os clientes se utilizou ferramentas da estatística como, 
por exemplo, freqüência. Foram apresentados em tabelas e gráficos e de forma 
descritiva para análise da pesquisa quantitativa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
4 DESENVOLVIMENTO DO TRABALHO 
 
Neste capítulo será apresentado o histórico da empresa e o diagnóstico 
organizacional. 
 
4.1 Histórico da empresa 
 
A partir de 1970, Zilda Laus de Oliveira Pereira, dona de casa e funcionária 
de escola pública, sentiu a necessidade de empreender,embora sua situação não 
prosperasse em grandes empreendimentos Zilda trocava calçados produzidos na 
cidade por quilos de tecidos para uso próprio. Logo em 1978, resolveu investir no 
comércio, sua primeira compra foram de 2 quilos de tecidos, que rapidamente 
vendeu para suas vizinhas. Quando percebeu a oportunidade de crescimento Zilda 
foi até o banco local e fez um pequeno empréstimo para compra de mais tecidos. 
Começava então a instalar sua pequena loja nos fundos de sua casa. 
Em 1980, percebeu que o local não estava sendo apropriado, aproveitando a 
oportunidade, mudou-se para o centro da cidade, onde se alojaram nos fundos da 
loja que pertencia a sua irmã, que comercializava vestidos de noiva. 
Logo em 1983, a sala já estava pequena para duas lojas, havendo a 
necessidade de divisão. Mesmo mudando-se para o centro da cidade a loja ainda 
não possuía nome, com a oferta de um locutor da rádio local aceitou-se a proposta 
de um nome e divulgação da empresa, nascia então a loja RETALHÃO, nome 
derivado da venda de retalhos em quilo. 
A divulgação da loja aumentou consequentemente às vendas, sendo que 
sempre priorizando os preços baixos e bom atendimento. 
Em 1993, surgiu a proposta da compra de uma sala maior, a localização era 
bem próxima, então se iniciou a mudança, o novo ambiente propiciou o crescimento 
e a ampliação da linha de produtos. 
A loja RETALHÃO, que vendia somente tecidos, passou a trabalhar com 
toda a linha de cama, mesa e banho. 
A partir de 2001, foi implantado um novo sistema computadorizado, que 
facilitou as vendas no crediário e abertura de cadastros. Neste mesmo ano a loja 
passou por uma reforma, ampliando um pouco mais a área de atendimento. 
 40
 
Com o passar do tempo à empresa ampliou a variedade de produtos e 
passou a comercializar também acessórios para cortinas, cortinas prontas e sob 
medida, confeccionando peças exclusivas. 
 
 
Figura 6: Retalhão, parte externa. 
Fonte: Arquivo da empresa (25/09/05). 
 
 
Figura 7: Retalhão, vitrine. 
Fonte: Arquivo da empresa (29/04/06). 
 
Hoje a empresa Comércio de Tecidos Pereira conta com 6 colaboradores, 
sendo 4 balconistas e 2 gerentes. Possui 3.700 clientes cadastrados, localizados em 
todo Vale do Rio Tijucas, em sua maioria na cidade de São João Batista. 
 41
 
Entre as mais variadas linhas, estão cadastrados aproximadamente 3.000 
produtos diferentes, sendo que possui parceria com 177 fornecedores, localizados 
em varias regiões do Brasil. 
 
4.2 Diagnóstico do ambiente externo 
 
 O ambiente externo da organização é formado por variáveis 
macroambientais (forças políticas, econômicas, tecnológicas e sociais) e variáveis 
setoriais (concorrentes, fornecedores, clientes, novos entrantes e produtos 
substitutos). Diante disso, no próximo tópico serão apresentadas as forças que 
afetam a empresa foco de estudo. 
 
4.2.1 Variáveis macroambientais 
 
 A queda do dólar propiciou o aumento da venda de produtos importados, 
sendo que a empresa possui parceria com fornecedores importadores, fornecendo 
mercadorias de baixo custo, e maior valor agregado. 
As novas linhas de crédito, para aposentados e pensionistas, podem 
promover maiores gastos dos clientes. 
 O avanço das tecnologias promoveu o aparecimento de portais de compra e 
venda a partir da internet, deste modo o cliente possui uma vasta opção de compras, 
com maior conforto e comodidade. 
A empresa não utiliza todos os meios que a tecnologia proporciona. O 
programa utilizado na empresa não promove efeitos no setor de compras, 
planejamento, tomando maior tempo na escolha de mercadorias. 
O ano de 2006/2007 foi marcado por fortes mudanças na cidade, o 
crescimento do número de habitantes, provocou maior volume de carros trafegando 
no centro da cidade, onde ocasionou medidas tomadas pela prefeitura local; os 
estacionamentos que se localizavam em frente as lojas foram proibidos, em 
conseqüência os clientes muitas vezes deixavam de freqüentar a loja por este 
motivo. 
 42
 
Em meio ao tumulto causado por estas mudanças, os lojistas resolveram 
reunir-se e tomar algumas medidas, retendo a compreensão por parte da prefeitura 
que liberou o estacionamento fora dos horários de pico. 
Final de 2007, ou início de 2008, será inaugurada a nova ponte na cidade, 
que transformará o trânsito, a principal entrada da cidade sofrerá alterações. 
O crescimento das indústrias da região trouxe consigo muitos empregos 
sendo que existe falta de mão-de-obra especializada. Porém, cabe destacar que o 
crescimento das indústrias contribuiu para o aumento da renda dos habitantes locais 
e mais oportunidades de negócio para a empresa foco de estudo. 
O gráfico 1 apresenta o crescimento da população de São João Batista. 
 
 
 
 
 
 
 
 
Gráfico 1: População de São João Batista 
Fonte:http://www.ibge.gov.br/home/estatistica/populacao/contagem/sccont96
.shtm, acesso: 14/10/2007. 
 
Conforme os dados obtidos a diferença de 11 anos apontou o crescimento 
de 62% da população. Este período aponta um crescimento em média de 5% ao 
ano, isto em quantidade significa praticamente a instalação de 770 pessoas por ano 
no município. 
A partir dos dados relacionados ao crescimento da população a empresa 
deve estar apta a acondicionar sua estrutura á nova demanda do município, 
oferecendo produtos e serviços que satisfaçam suas necessidades. 
A figura 8 apresenta os dados relacionados às forças tecnológicas, 
econômicas, político-legais e socioculturais. 
13.637
22.089
0
5.000
10.000
15.000
20.000
25.000
1996 2007
população
 43
 
 
 
Figura 8: Aplicação das variáveis macroambientais. 
Fonte: Elaborado com base no diagnóstico estratégico. 
 
Esta figura apresenta as variáveis macroambientais apresentadas de forma 
sucinta relacionando as forças que exercem influência sobre a organização. 
 
4.2.2 Variáveis setoriais 
 
Neste tópico serão apresentadas as variáveis setoriais que apontam os 
concorrentes, clientes, descrevendo o perfil gerado de acordo com a aplicação do 
questionário e a partir do banco de dados da empresa, e fornecedores. 
 
4.2.2.1 Concorrentes 
 
A empresa possui 2 (dois), principais concorrentes, embora nos últimos anos 
surgissem novas lojas que trabalham com os mesmos produtos, localizadas em 
outros bairros. 
ORGANIZAÇÃO 
FORÇAS ECONÔMICAS 
- Queda do dólar propiciou 
o aumento da venda de 
produtos importados, sendo 
também o grande vilão das 
empresas exportadoras da 
região. 
 
FORÇAS TECNOLÓGICAS 
- Surgimento de vendas através 
da internet. 
- A empresa não utiliza todos os 
recursos que a tecnologia 
propõe. 
FORÇAS POLÍTICO-LEGAIS 
- Mudanças no trânsito, 
impedindo o estacionamento em 
frente as lojas. 
 
FORÇAS SOCIOCULTURAIS 
- Novas opções de crédito aos 
clientes. 
- Alto endividamento dos 
clientes. 
 
 44
 
Seus principais concorrentes trabalham com toda linha de cama mesa e 
banho, sendo que além destes produtos também comercializam vestuário, 
masculino, feminino e infantil. 
 
Razão Social Nome Fantasia Endereço Número de 
funcionários 
Wavest Ind. E Com. 
De Confecções Ltda 
Dona Wanda Rua Luiz Laus, no - 117 - 
Centro - São João Batista 
10 
Tajuba Confecções Loja da Tidi Rua Nereu Ramos, no - 58 
- Centro - São João Batista 
 4 
Quadro 1: Concorrentes da Empresa 
Fonte: Dados secundários 
 
A localização dos concorrentes é muito próxima, facilitando a pesquisa e o 
poder de barganha dos clientes, sendo que, alguns fornecedores comercializam os 
mesmos produtos, dificultando a atuação e diversificação dos produtos oferecidos.4.2.2.2 Clientes 
 
Em relação aos clientes pode-se afirmar que a maioria se localiza na cidade 
de São João Batista, sendo que maior parte reside no centro da cidade. 
As pessoas procuram cada vez mais comodidade, algumas empresas da 
cidade oferecem a montagem dos produtos como cortinas, em alguns casos os 
clientes já solicitaram este serviço. 
Em meio a muitos pedidos dos clientes, e ao prever a necessidade de outros 
modelos de administração, no mês de agosto de 2007, foi implantada na empresa 
uma nova opção para crédito aos clientes, em parceria com o Banco do Brasil foi 
instalada a máquina Visa e Visa Electron. Esta forma de crédito é prática e evita a 
inadimplência, embora neste caso o cliente não retorne a loja para efetuar o 
pagamento, deste modo muitas vezes não surgirão outras compras pelo fato de 
visitar a loja. 
A partir dos dados secundários obtidos no cadastro da empresa, foram 
elaborados gráficos que permitem obter informações a respeito dos clientes. 
O gráfico 2 apresenta a faixa etária dos clientes da empresa Comércio de 
Tecidos Pereira. 
 45
 
 
Gráfico 2: Faixa etária dos clientes. 
Fonte: Dados secundários. 
 
A partir do gráfico gerado apresentando a faixa etária dos clientes, se 
observa que 51,48% dos clientes da empresa são de 32 á 53 anos de idade. Esse 
resultado pode ser explicado em virtude do mix de produto da empresa ser 
direcionado para donas de casa. 
O gráfico a seguir apresenta a divisão da população por faixa etária, 
relacionada a toda população brasileira. 
 
Gráfico 3: Divisão da população por faixa etária 
Fonte: Revista Exame, edição 903 - 10/10/2007. 
 
Destaca-se que 45% dos brasileiros possuem de 25 a 59 anos, sendo 
praticamente a metade da população esta de acordo com os potenciais clientes da 
empresa. 
O gráfico 4 aponta a divisão dos clientes por sexo. 
1,13%
8,76%
13,43%
21,07%
30,41%
20,79% 
4,38%
Acima de 76 anos
65 á 75 anos
54 á 64 anos
43 á 53 anos
32 á 42 anos
21 á 31 anos
Não cadastrados 
 46
 
6%
94%
homens
mulheres
 
Gráfico 4: Divisão dos clientes por sexo. 
Fonte: Dados secundários. 
 
A empresa possui 94% de clientes do sexo feminino, observando a seguinte 
questão em que os produtos devem estar diretamente focados para este público. 
O gráfico 5 apresenta através dos dados obtidos pela empresa, a localização 
dos clientes. 
 
Gráfico 5: Localização dos clientes. 
Fonte: Dados secundários 
 
Constatou-se que 90% dos clientes da empresa residem na cidade de São 
João Batista. Sendo que destes 90%, 35,48% estão localizados no centro da cidade, 
como pode ser observado no próximo gráfico. 
O gráfico 6 apresenta a localização dos clientes, e descriminados em seus 
respectivos bairros, na localidade de São João Batista. 
90,09%
3,53%
1,27%
4,10%
0,99%
São João Batista 
Major Gercino 
Nova Trento 
Canelinha
Outros 
 47
 
 
Gráfico 6: Localização dos clientes por bairro 
Fonte: Dados secundários 
 
Este gráfico aponta a procura dos clientes por comodidade nos aspectos de 
que a localização influência e contribui no ato da compra. Por outro lado revela que 
a atuação da empresa não contempla toda cidade. A causa pode estar na falta de 
comunicação de marketing. 
Outro aspecto revelado é a questão da inadimplência que pode ser 
justificado pelo crescimento da população, e a vasta opção de compras e formas de 
crédito. O seguinte gráfico aponta o crescimento de inadimplentes na cidade de São 
João Batista registrado pela CDL local. 
 
Gráfico 7: Inadimplência em São João Batista. 
Fonte: Câmara dos Dirigentes Lojistas de São João Batista. 
2,67%
4,24%
10,68%
35,48%
1,88%
4,40%
7,38%
3,14%
6,12%
3,61%
8,63% 
0,78%
1,57%
9,42%
Arataca
Cardoso
Carmelo
Centro
Colonia 
Fernandes 
Jardim São Paulo 
Krequer
Ribanceira
Rio do Braço
Tajuba I e II
Tijipió
Timbé
Não cadastrados
 48
 
O gráfico 8 apresenta dados obtidos na empresa Comércio de Tecidos 
Pereira, onde relata a inadimplência nos períodos de 2006/2007. 
 
Gráfico 8: Inadimplência em 2007 na empresa Comércio de Tecidos Pereira. 
Fonte: Aplicativos Comerciais 2007. 
 
O presente gráfico aponta altos índices no mês de agosto de 2007, sendo 
que foi extraído na data de 24/09/07, e encontra-se em aberto, aponta o grande 
atraso dos clientes referentes há apenas um mês. 
O gráfico 9 que se referem ao ano de 2006, que por sua vez já está 
concluído, deste modo aponta maior clareza nas informações de períodos de 
inadimplência. 
 
 
Gráfico 9: Inadimplência em 2006 na empresa Comércio de Tecidos Pereira. 
Fonte: Aplicativos Comerciais 2007. 
 
A comparação dos gráficos de inadimplência na empresa apontou o 
crescimento de valores, observa-se nos meses que estão encerrados a duplicação 
de valores, do ano de 2006 para o ano de 2007. 
O gráfico apresenta os meses do ano em que a inadimplência sugere alta, 
são os três primeiros meses do ano, janeiro, fevereiro e março, que sugestivamente 
 49
 
as compras deste período foram efetuadas no mês de dezembro do ano anterior, 
sendo o período de maior volume de compras. E ao próprio mês de dezembro em 
que são feitas compras antecipadas para pagamento através das bonificações e 
salários de final de ano e por sua vez não são quitadas. 
Foram aplicados questionários aos clientes da empresa Comércio de 
Tecidos Pereira no período de setembro de 2007, a partir deste questionário 
elaborou-se gráficos que apresentaram os seguintes resultados. 
Os primeiros 9 (nove), gráficos apresentados a seguir apontam perguntas 
referentes ao que o cliente valoriza em uma loja de cama, mesa e banho. 
O gráfico 10 apresenta a opinião dos clientes em relação ao acesso e 
localização definindo seu grau de importância. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Gráfico 10: Grau de importância – acesso e localização 
Fonte: Dados primários 
 
Em grande maioria os clientes sugerem que o acesso e as instalações da 
loja são muito importantes, considerando 60% que optaram por muito importante e 
35% importante somam 95% do público. 
O gráfico 11 aponta o grau de importância dos clientes em relação a espaço 
para descanso na loja. 
 
 
 
 
 
60%
35%
5%
0%
0%
Muito importante
Importante
Pouco Importante
Indiferente
Não opina
 50
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Gráfico 11: Grau de importância – espaço para descanso 
Fonte: Dados primários 
 
Este gráfico apresenta uma difícil compreensão das informações, pois os 
clientes dividem suas opiniões. Nota-se que 45% acreditam que o espaço para 
descanso é pouco importante em contrapartida outros 45% afirmam ser importante 
ou muito importante, entre estes 10% colocam-se como indiferentes. 
O gráfico 12 relata a opinião dos clientes em relação a cordialidade 
oferecida. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Gráfico 12: Grau de importância – cordialidade oferecida 
Fonte: Dados primários 
 
Este gráfico apresenta a importância deste tipo de cordialidade oferecida, 
sendo que 50% dos clientes apontaram como sendo importante ou muito importante, 
15%
30%
45%
10% 0%
Muito importante
Importante
Pouco Importante
Indiferente
Não opina
20%
30%
15%
25%
10%
Muito importante
Importante
Pouco Importante
Indiferente
Não opina
 51
 
contra 35% que optaram por não opinar e colocaram-se como indiferentes, e apenas 
15% acharam pouco importante. 
O gráfico 13 aponta a importância que os clientes

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