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MASP 
MÉTODO DE ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS 
 
1 - Introdução ao Método de Análise e Solução de Problemas 
O MASP — Método de Análise e Solução de Problemas é um método gerencial que é utilizado 
para a criação, manutenção ou melhoria de padrões. É uma metodologia para se manter e 
controlar a qualidade, e deve ser de amplo conhecimento de todos, ou seja, deve ser dominada 
por todas as partes envolvidas dentro de uma organização, com vistas ao TQC. Esse método 
apresenta duas grandes vantagens: 
• permite a solução de problemas de modo eficaz; 
• permite que os indivíduos de uma organização se capacitem de maneira a solucionar os 
problemas que sejam de sua responsabilidade. Na aplicação do MASP são utilizadas as 
sete ferramentas da qualidade. 
O MASP é composto por oito etapas que são: 
1. identificação do problema (definição clara do mesmo); 
2. observação (investigação das características do problema); 
3. análise (descoberta das causas fundamentais); 
4. planejamento da ação (planejar a ação de bloqueio das causas do problema); 
5. ação (executar o plano de ação para bloquear as causas fundamentais); 
6. verificação (verificar se o bloqueio foi efetivo); 
7. padronização (prevenir-se contra o reaparecimento do problema); 
8. conclusão (recapitulação de todo o processo e planejamento das ações futuras). 
 
O MASP é uma técnica voltada para a resolução de problemas. 
Sua estrutura é composta segundo o PDCA, porém, é importante que não se confundam os dois 
métodos. Estrutura do ciclo PDCA: 
• primeiro planeja-se (Plan); 
• depois executa-se (Do); 
• a seguir verifica-se (Check); e por fim 
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• atua-se corretivamente (Action), se for o caso. 
O MASP procura eliminar de forma eficaz e definitiva problemas indesejados. Podemos definir 
problema como um nível não aceitável de anormalidades ou não conformidades existentes. 
Quando esse nível de anormalidades ou de não conformidades atinge ou supera um determinado 
patamar, passa a constituir-se em um problema. 
Para solucionar esse problema é necessário que se utilize uma metodologia mais específica, que 
empregue uma abordagem simples e estruturada, de maneira a organizar, orientar e disciplinar a 
forma como pensamos, interpretamos, analisamos e consolidamos todas as atividades que 
envolvam as situações em que haja necessidade de análise e solução de problemas. 
Assim é o MASP, e por essa razão é um método adotado costumeiramente por organizações que 
estão sempre em busca de melhoria na qualidade de seus produtos ou serviços. 
Conforme dito anteriormente, o MASP é dividido em oito etapas. Elas estão explicadas 
detalhadamente na Tabela 1 a seguir: 
O tempo médio de aplicação de um processo MASP é de três a seis meses. Apesar 
de parecer bastante longo, é o tempo necessário para remover problemas 
definitivamente. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Tabela 1 - Introdução ao Método de Análise e Solução de Problemas 
 
 
 
 
 
 
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2 - Identificação de problemas 
O que é um problema? 
Não é fácil explicar precisamente o que é um problema, mas, de maneira geral, podemos dizer que 
é uma questão que nos propomos resolver. Perceba que solucionar um problema não significa, 
necessariamente, ter-se um método para solucioná-lo. 
Exemplo: 
– Uma pessoa enfrenta problemas para alcançar certos objetivos e não sabe que ações 
deve tomar para conseguir solucioná-los. 
Então, ao resolver um problema identificamos os seguintes componentes: 
• um objetivo a ser alcançado; 
• um conjunto de ações pré-pensadas para resolvê-lo; e 
• a situação inicial do problema. 
Outro exemplo: 
Imaginemos uma produção de parafusos. Considera-se normal a existência de 10 defeitos 
por milhão de parafusos fabricados. Admite-se a ocorrência de um problema apenas 
quando for constatado um número de defeitos que ultrapasse a razão de mais de 10 
parafusos defeituosos por milhão produzido. 
 
Nesse sentido, um problema é sempre um resultado indesejável (Falconi, 1996, p. 196), mas 
geralmente a solução implica o retorno a um desempenho anterior aceitável. 
Na abordagem de Maximiano (1990, p. 94), “um problema é uma situação que exige uma decisão 
ou solução, e para tanto oferece um conjunto de possibilidades, entre as quais é necessário 
escolher uma ou mais”. Na abordagem desse autor, os problemas podem ser caracterizados por: 
(a) diferença entre situação real e ideal; (b) situação adversa; (c) missões e objetivos; (d) situação 
que oferece escolhas; (e) obstáculos ao tentar atingir metas; e (f) desvios do comportamento 
esperado. 
Vamos entender quais são as tarefas a cumprir na etapa 1 do MASP: 
Etapa 1: Identificar o problema 
• Tarefa 1: Entre diversos problemas, selecionar o mais importante. 
• Tarefa 2: Elaborar o histórico do problema. 
• Tarefa 3: Fazer o balanço de perdas & ganhos. 
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• Tarefa 4: Estabelecer metas a alcançar 
• Tarefa 5: Nomear responsáveis pela execução do MASP. 
Devemos nos focar, nesta etapa, em entender corretamente quais os problemas a serem atacados 
e qual devemos priorizar. Sempre que for selecionar um problema, deixe claro que aquele 
escolhido, que será focado, é de importância superior aos demais. 
Como sabemos, a limitação de pessoal, de tempo e de dinheiro nos obriga a estabelecer 
prioridades ao determinar qual será o problema selecionado. Utilize dados e informações 
necessárias para identificar o problema mais importante. 
 
Tabela 2 - Identificação do problema 
 
 
3 - Observação 
Etapa 2: observar o problema 
• Tarefa 6: Descobrir as características do problema através de coleta de dados. 
• Tarefa 7: Descobrir as características do problema através de observação no local. 
• Tarefa 8: Elaborar cronograma & orçamento (para conclusão do MASP). 
Uma vez estabelecido o problema, esta tarefa consiste em elaborar o histórico do problema. 
Alguns problemas são selecionados por causa de seu histórico ou da trajetória que tiveram até o 
presente. Em situações como essa, as circunstâncias que envolvem o problema devem estar 
claramente identificadas. Aqui também devem ser usados tantos dados quanto possíveis. 
Falconi (1994, p. 225) recomenda que se façam basicamente duas perguntas: — Qual a 
frequência do problema? 
 
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— Como ocorre? 
Arioli (1998, p. 128) afirma que ao descrever a história do problema deve-se fazê-lo de forma clara 
e precisa: 
• como ele foi detectado; 
• quem o detectou; 
• quem está envolvido com ele de alguma forma; 
• o que ele afeta (equipamentos, produtos, serviços, características da qualidade, custos, 
prazos etc.); 
• onde foi detectado e quando ele ocorre; 
• por que ele é considerado um problema (incluem-se as oportunidades de melhoria, 
evidentemente). 
Utilize neste momento a ferramenta 5W2H, que é um instrumento de planejamento constituído de 
um relatório por colunas, cada uma delas encabeçada por um título (originariamente em inglês): 
• What? (O quê?); Why? (Por quê?); Who? (Quem?); Where? (Onde?); When? (Quando?); 
How? (Como?) e How much? (Quanto?). 
Ao responder a essas perguntas, considerando os fatores descritos abaixo, é possível elaborar o 
histórico de um problema. 
• O quê? Aqui é especificado basicamente o problema ou o sintoma do problema, isto é, a 
forma como o problema se apresenta ou é reconhecido. 
• Por quê? É uma resposta que ainda não pode ser dada nesta etapa. O MASP busca 
exatamente identificar as causas mais importantes do problema. Para se atender a esse 
requisito a resposta deve ser cautelosa, recheada de palavras que possam exprimir as 
dúvidas existentes, como “provavelmente”; “acredita-se que” e semelhantes. 
• Quem? Relacionar os nomes das pessoas envolvidas com o problema em questão, assim 
como os dasque são afetadas diretamente por ele. 
• Onde? Apresentar o local onde o problema está ocorrendo, que pode ser um setor 
determinado da organização ou uma região do mercado. 
• Quando? Mostrar o período em que ocorreu o problema, desde o momento em que se 
iniciou. Deve-se informar também com qual frequência ele se manifesta. 
• Como? Mostra o método para atingir o “o quê?”. Aqui, o que deve ser descrito é o 
provável processo ou a situação que pode explicar o problema ou o sintoma do problema. 
Por isso recomenda-se apresentar de maneira detalhada o método com as metas ou 
indicadores esperados e os resultados encontrados. 
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• Quanto? Mostra o orçamento ou os valores (materiais ou não) que estejam associados ao 
problema. Destacar no histórico e nos dados do problema que fatos podem mostrar as 
falhas no sistema, os sintomas de desempenho insatisfatório ou as oportunidades de 
melhoria etc. Esses aspectos poderão fornecer informações relevantes e que poderão ser 
essenciais para a compreensão das causas ou, alternativamente, para a avaliação do 
custo/benefício. Trata-se de preparar os fatos e os dados para a próxima etapa do trabalho. 
O objetivo dessa etapa é observar o problema criteriosamente, para que os fatores que possam tê-
lo desencadeado sejam percebidos. Deve-se olhar o problema como ele se apresenta. 
Kume afirma que as pistas para a resolução de um problema se encontram no problema em si. 
Quando um problema é observado a partir de diferentes enfoques, várias ocorrências podem ser 
evidenciadas a partir dos resultados. Ele afirma que, independentemente de qual seja o problema, 
existem pelo menos quatro importantes aspectos a partir dos quais o problema deve ser 
investigado. São eles: 
• tempo; 
• local; 
• tipo; 
• efeito. 
Tempo: há variações nos períodos do dia (manhã, tarde, noite) ou durante a semana (segunda, 
terça etc.)? Observam-se variações em diferentes períodos do mês? 
Local: observam-se variações dependendo do local? Se ocorrem na produção ou no local de 
estoque (perto de janelas, perto de paredes, perto de fornos), por exemplo? Vá ao próprio local do 
problema e colete informações necessárias que não podem ser registradas em forma de dados. 
Vá você próprio. Não tente procurar as causas da ocorrência do problema; apenas observe o 
problema como ele é. 
• Observam-se variações decorrentes do trajeto feito pelas peças? 
• Em que parte do produto ocorre o defeito? No meio? Nas pontas? 
• Essas variações são observadas em outras máquinas? Com outro operador? Em que 
departamento ocorrem? 
Falconi (1994, p. 226) recomenda que as pessoas envolvidas na solução do problema façam 
investigações no local onde o problema ocorre com o objetivo de obter dados que a etapa anterior 
não tenha fornecido. 
Vídeo e fotografia são recursos geralmente utilizados. Não esquecer o uso de réguas ou de outros 
elementos que possam possibilitar aferir as dimensões reais do que é filmado ou fotografado. 
Tipo: ocorrem variações nos outros tipos de peças fabricadas? 
Efeito: 
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• ocorrem variações na forma dos defeitos? 
• No modo como eles surgem? 
• E quanto ao tamanho dos defeitos? E quanto à cor? Ocorre cheiro? Sempre o mesmo? E 
a temperatura? 
Segundo Kume (1993, 206), para qualquer problema a etapa de investigação precisa observar, no 
mínimo, os quatro aspectos acima citados. Entretanto, para se fazer uma investigação profunda, 
apenas esses aspectos não são suficientes. Deve-se investigar o problema sob diversas óticas, 
sempre levando em consideração as características do próprio problema. Quanto maior for a 
variação nos resultados descobertos, melhor será. 
À primeira vista, a etapa 2 é parecida com a 1, por isso é comum ocorrer essa confusão, no 
entanto, suas finalidades são totalmente distintas. 
A finalidade da etapa 1 (identificação do problema) é reconhecer a importância do problema; já a 
finalidade da etapa 2 (observação) é descobrir fatores que possam tê-lo causado. 
Falconi (1994, p. 226) recomenda que se dê bastante atenção à fase 2. Diz ele: “Quanto mais 
tempo você gastar aqui, mais fácil será resolver o problema. Não salte esta parte”. 
Podemos citar algumas ferramentas que podem auxiliar na coleta de dados e podem ser muito 
úteis nesta etapa: 
• folha de verificação; 
• questionário; 
• entrevista (especialmente a entrevista em profundidade). 
 
Tabela 3 - Observação do problema 
 
 
 
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4 - Análise 
Etapa 3: analisar o problema 
• Tarefa 9: Definir as causas mais influentes. 
• Tarefa 10: Estabelecer hipóteses (definir e justificar as causas mais prováveis). 
• Tarefa 11: Verificar/Testar as hipóteses. 
• Tarefa 12: Elaborar contramedidas à causa fundamental e testar a consistência do 
bloqueio. 
• Tarefa 13: Averiguar possíveis efeitos colaterais. 
Essa etapa consiste em fazer uma análise das perdas que estão ocorrendo, que estão sendo 
causadas pelo problema em questão, assim como os potenciais ganhos que o MASP pode trazer. 
O item “quanto” da fase anterior pode subsidiar a presente. 
Falconi (1994, p. 225) afirma que nesta fase se deve responder, basicamente, a duas coisas: o 
que se está perdendo e o que é possível ganhar. 
Lembramos que quando nos referirmos a perdas de natureza qualitativa temos grande dificuldade 
para medir seu custo para a organização ou até mesmo podemos dizer que isso seja impossível. 
Quais podem ser os custos do aumento do número de ocorrências de reclamações dos clientes? 
Quais serão os custos para a imagem da organização, provocados pela perda de credibilidade em 
decorrência de algum defeito existente em um determinado produto? 
Tabela 4 - Análise dos problemas 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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5 - Plano de ação 
Etapa 4: elaborar plano de ação 
• Tarefa 14: Definir estratégia de ação. 
• Tarefa 15: Elaborar plano de ação. 
Essa fase consiste no estabelecimento de metas a atingir, isto é, elas devem ser alcançadas com 
o método MASP. 
Na maioria dos MASPs de manutenção, o objetivo é, de maneira geral, o retorno às condições 
ideais anteriores à ocorrência do problema. 
Tabela 5 - Plano de ação 
 
6 - Ação 
Etapa 5: executar plano de ação 
• Tarefa 16: Treinar pessoal. 
• Tarefa 17: Executar plano de ação (incluindo realização de medidas para checar 
resultados obtidos). 
A fase 5 consiste em nomear os responsáveis pela execução do MASP. 
Recomenda-se que se estabeleça também uma data-limite para alcançar a solução do problema. 
Nessa etapa deve-se nomear tanto a pessoa que será responsável pelo desenvolvimento e 
monitoramento do MASP como as que farão parte de sua equipe de trabalho. 
Tabela 6 - Ação 
 
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7 - Verificação 
Etapa 6: verificar resultados do plano 
• Tarefa 18: Comparar resultados obtidos com os previstos. 
• Tarefa 19: Listar efeitos colaterais não previstos. 
• Tarefa 20: Verificar nível do bloqueio observado (grau de eficácia do plano de ação). 
Tabela 7 - Verificação 
 
8 - Padronização 
Etapa 7: padronizar 
• Tarefa 21: Definir mudanças que devem ser incorporadas ao Procedimento Padrão 
Operacional — �PPO. 
• Tarefa 22: Revisar padrão (Modificar / Comunicar). 
• Tarefa 23: Treinar pessoal (no PPO revisado). 
• Tarefa 24: Comunicação clara e adequada dos motivos do treinamento. 
• Tarefa 25: Auditar cumprimento do padrão. 
Tabela 8 - Padronização 
 
 
 
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9 - Conclusão 
Etapa 8: concluir MASP 
• Tarefa 26: Elaborar relatório sobre o MASP. 
Tabela 8 - Conclusão 
 
 
10 - RESUMO 
O MASP é um método de grande importância no auxílio de solução de problemas por ser um 
método simples, prático e estruturado. Seu objetivo é a eliminação do problema através de sua 
minuciosa observação e organização das diversas etapas para encontrar-se a solução.O método compõe-se de oito etapas, divididas em 26 tarefas a serem seguidas como em um 
checklist. 
A correta observação e a realização das tarefas de cada etapa aumentarão a eficácia da resolução 
definitiva dos problemas. 
Abaixo, um resumo dos aspectos do MASP, suas etapas, objetivos, tarefas e ferramentas para 
cada uma de suas etapas específicas. 
MASP 
 
 
Bibliografia 
 
Material de aulas Processos Decisórios — prof. Fábio Gomes — 2009.1 
Tabela baseada em: www.profmeireles.com.br > administração > Organização, Sistemas e 
Métodos — OSM.