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APS UNIP SES Estratégia e Sustentabilidade - AVALIAÇÃO QUALITATIVA

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2017­5­30 SES_UNIP ­ Avaliação Qualitativa
http://sesunip.ldp.com.br/avaliacao/qualitativaImpressao 1/13
1. ESTRATÉGIA
1.1. VISÃO (OBJETIVOS ESTRATÉGICOS)
A Visão  de  Futuro  da  Empresa  (Objetivos  Estratégicos)  é  estabelecida  no  início  da  simulação,  devendo  nortear  as
estratégias  e  decisões  e  servindo  como  base  para  a  avaliação  final  do  desempenho  da  empresa.  Dois  conceitos  são
fundamentais na avaliação da estratégia: foco e consistência interna.
Veja abaixo os pesos atribuídos para os objetivos da empresa.
Objetivos estratégicos Pesos
Mercado na região 1 7
Mercado na região 2 2
Mercado na região 3 6
Faturamento 7
Lucratividade das vendas 5
Patrimônio líquido 3
Ambiental 5
Social / Práticas trabalhistas 5
Social / Direitos humanos e sociedade 5
1.2. FOCO ESTRATÉGICO NOS OBJETIVOS
Deve ser examinado a partir dos pesos que a empresa atribuiu aos objetivos estratégicos na VISÃO de Futuro.
Avaliação do foco estratégico
A  empresa  estabelece  atenção  prioritária  na  região  1,  porém  com  grande  atenção  também  para  a  região  3.  Isso  não  é
necessariamente um problema, mas exigirá um alinhamento mais sensível da estratégia. Mas o  importante é que o  foco
está definido, facilitando o processo decisório.
A empresa estabeleceu foco no faturamento com pesos elevados e superiores à  lucratividade e patrimônio líquido. Muito
boa definição do ponto de vista econômico financeiro, o que irá facilitar a definição de uma série de estratégias e políticas
meios. Como exemplos a política de capacidade e localização.
Discussão conceitual
Na  hora  da  formulação  da  estratégica,  definir  o  foco  é  fundamental  para  orientar  o  desdobramento  das  políticas  e
estratégias  funcionais.  Em  nossa  simulação  estabelecer  foco  significava  atribuir  pesos  distintos  entre  os  objetivos  de
mercado e entre os objetivos econômico­financeiros, atribuindo peso maior aos objetivos prioritários em cada grupo.
Porque  é  fundamental  estabelecer  foco?  Veja  que  foco  em  objetivo  prioritário  não  significa  que  você  irá  desprezar  os
demais objetivos. Significa sim, que ao definir um foco e comunicar isso claramente a todos os que decidem na empresa,
você estará facilitando e orientando o processo decisório. Um foco de mercado representa eleger um mercado em relação
ao  qual  a  empresa  deseja  estabelecer  uma  relação  duradoura  e  de  longo  prazo.  Significa  que  quando,  eventualmente,
surgir  qualquer  crise  que  reduza  a  capacidade  de  produção  e  vendas,  a  empresa  tem  claro  qual  mercado  preservar.
Significa  também  que  a  empresa  sabe  exatamente  o  que  pretende  e  quais  estratégias  e  políticas  irão  favorecer  tal
AVALIAÇÃO QUALITATIVA
EDICAO: APS­AE­2017/1 ­ REGULAR 
EQUIPE: 2 ­ AMCC S/A
2017­5­30 SES_UNIP ­ Avaliação Qualitativa
http://sesunip.ldp.com.br/avaliacao/qualitativaImpressao 2/13
perspectiva. Muita  gente  decide  nas  empresas  e  se  não  houver  foco  estratégico  o  processo  de  decisão  pode  se  tornar
dúbio e dificultar o atingimento dos objetivos.
Do ponto de vista econômico e financeiro o foco também é fundamental. Observe que a rentabilidade, ou crescimento do
Patrimônio Líquido, embora seja um objetivo principal do administrador, ou seja, ampliar a riqueza do acionista, do ponto de
vista  estratégico  é  muito  mais  uma  consequência  de  outros  vetores  de  desempenho.  A  clássica  formula  DuPont  que
desdobrou  a  rentabilidade  na  multiplicação  da  margem  de  lucro  e  pelo  giro  dos  ativos,  revela  os  dois  vetores  que
constroem a  rentabilidade e que se constituem em objetivos estratégicos mais operacionalizáveis. Portanto,  estabelecer
foco em um dos vetores,  isto é,  lucratividade ou  faturamento significa escolher o objetivo prioritário em um determinado
ciclo de estratégia. Porque não escolher os dois e dispensar o foco? Ocorre que nem sempre é possível ter sucesso nos
dois  objetivos  simultaneamente.  As  vezes  é muito  difícil,  principalmente  em  setores muito  competitivos.  As  vezes,  as
políticas que favorecem o faturamento, como preço agressivo, por exemplo, dificultam a lucratividade. Além disso, o foco
econômico também depende da natureza do negócio. Em alguns negócios que possuem características de commodities é
muito razoável que se construa a rentabilidade em cima do giro, uma vez que o preço é dado pelo mercado e os processos
são bastante padronizados. Em outros negócios que  trabalham com nichos de mercado de segmentos sofisticados com
produtos  de  alto  valor  agregado  é mais  fácil  construir  a  rentabilidade  através  da  lucratividade.  De  qualquer  maneira,  é
indispensável que se defina um foco econômico­financeiro.
1.3. CONSISTÊNCIA INTERNA ENTRE OS OBJETIVOS
Pode  ser  verificada  quando  as  prioridades  aos  objetivos  estabelecidos  na  VISÃO,  nas  dimensões  de  mercado  e
econômica, são consistentes entre si e possibilitam políticas e estratégias com efeito sinérgico.
Avaliação da consistência
A  consistência  interna  entre  os  objetivos  de  mercado  e  econômico­financeiros  poderia  ser  melhor.  Para  liderar  uma
pequena  região,  a  empresa  não  dependeria  de  altos  volumes  de  produção  e  venda,  podendo  dimensionar  uma  planta
enxuta com baixos custos e baixa necessidade de capital de giro. Por outro  lado, a busca de faturamento quase sempre
exige altos volumes de produção e venda, principalmente, em setores mais competitivos que, em geral, apresentam uma
convergência  de preços. São objetivos que apresentam algumas dificuldades para  se auto  reforçarem. Se  considerados
apenas  os  objetivos  de  natureza  econômica  e  financeira,  a  eventual  valorização  simultânea  do  faturamento  e  do
crescimento do patrimônio  líquido não  significaria  inconsistência,  pois  sabemos que  tanto o  faturamento  (giro de ativos)
como a  lucratividade  (margem de  lucro)  são vetores de crescimento da  rentabilidade do negócio e, portanto, um e outro
aderem perfeitamente ao foco combinado com o crescimento do patrimônio líquido.
Discussão conceitual
Há  aqui  a  oportunidade  de  compreender  um  aspecto  conceitual  crítico  na  definição  da  visão  estratégica,  que  acaba
gerando inconsistências e dificuldades na construção das políticas e estratégias meios.
Um  conceito  importante  na  formulação  da  estratégia  é  o  que  chamamos  de  consistência  interna  dos  objetivos.  É  um
conceito  simples  que  busca  definir  prioridades  que  se  auto  reforcem,  entre  os  objetivos  de  mercado  e  econômico­
financeiros.
A consistência interna é fundamental porque permite que políticas e estratégias funcionais possam promover sinergia em
termos  de  resultados.  Não  é  recomendável  que  os  focos  estabelecidos  nas  dimensões  mercado  e  finanças  estejam
inconsistentes e exigindo políticas que sejam conflitantes entre si. Veja por exemplo uma empresa que num momento de
implantação busque, para um ciclo inicial de estratégia, liderar grandes mercados. Ao mesmo tempo, resolva focar também
em liderança da lucratividade. É um exemplo eloquente de inconsistência entre os objetivos estratégicos. Embora não seja
impossível, será muito difícil maximizar o giro necessário para vender grandes volumes e liderar grandes mercados e, ao
mesmo tempo, maximizar a lucratividade. Especialmente, em setores muito competitivos. Algumas políticas compatíveis
2017­5­30 SES_UNIP ­ Avaliação Qualitativa
http://sesunip.ldp.com.br/avaliacao/qualitativaImpressao 3/13
para  liderar  e  se  consolidar  em  grandes  mercados,  como  preços  competitivos  e  altos  gastos  com  propaganda,  por
exemplo, podem não favorecer a maximização da lucratividade.
1.4. CAPACIDADE (DIMENSIONAMENTO DA PLANTA)
Avalia  a  consistência  da  relação  entre  os  investimentos  em  capacidade  produtiva,  incluindo  as  eventuais  expansões
realizadas durante a simulação, e os pesos atribuídos aos objetivos estratégicos.
Capacidade inicialde produção: 5.000  
Avaliação da capacidade inicial
A  planta  inicial  foi  dimensionada  pela  média  ideal  do  mercado  e,  portanto,  poderia  atender  diferentes  combinações  de
objetivos. Portanto, pode­se afirmar que no que tange a decisão de capacidade inicial, há consistência na relação meio X
fim.
Avaliação das expansões
A empresa não realizou expansões e esse comportamento foi muito adequado. Considerando que na média a oferta global
do setor esteve sempre equilibrada ou até mesmo acima da demanda global, qualquer expansão poderia se caracterizar
como choque de oferta. Dependendo da proporção, esse fenômeno pode trazer consequências dramáticas para a indústria,
gerando  ociosidade  de  plantas  produtivas,  quase  sempre  acompanhada  de  fortes  disputas  de  preços  e  perda  de
rentabilidade.
Discussão conceitual
A  planta  produtiva  deve  ser  considerada  como  um  grande meio  para  atingir  os  objetivos  de mercado  e  os  econômico­
financeiros.  Torna­se  fundamental,  portanto,  definir  a  capacidade  de  maneira  consistente  aos  objetivos  estabelecidos,
considerando­se a conjuntura da oferta e demanda da indústria.
Primeiro, observe a capacidade inicial em relação aos objetivos de mercado. Quando a empresa se propõe a liderar, um ou
mais,  grandes  mercados,  como  as  regiões  2  e  3,  por  exemplo,  é  fundamental  que  construa  uma  planta  com  maior
capacidade, acima da média, neste exercício acima de 5.000. Senão, dificilmente conseguirá volume de produção e venda
que  lhe  permita  liderar  os  mercados.  Por  outro  lado,  se  o  foco  é  em  uma  região  pequena,  a  capacidade  poderá  ser
dimensionada abaixo da média, com menores custos e suficiente para atender os mercados.
A capacidade de produção  também deve ser consistente com os objetivos econômico­financeiros. Observe que, em um
contexto  mais  competitivo  de  oligopólios,  é  muito  difícil  liderar  em  faturamento  com  um  volume  baixo  de  produção  e
vendas. Dada a tendência de convergência de preços, o faturamento resulta mais do volume do que da margem. Por outro
lado, uma fábrica muito grande poderá dificultar a busca de uma lucratividade superior. Em geral, grandes plantas acabam
vivenciando o dilema entre margem de lucro e ociosidade. Muitas vezes abrem mão da margem para não arcarem com os
custos  da  ociosidade.  Ocupar  capacidade  de  fábrica,  portanto,  é  um  imperativo  e  isso  pode  exigir  políticas  de  preço
incompatíveis com o foco na lucratividade.
As expansões devem ser consideradas nos mesmos contextos apresentados acima, porém, adicionando­se a dimensão
do ambiente de mercado. A ideia é que uma boa política de expansão deve necessariamente considerar o comportamento
da demanda e  sua  relação  com a oferta do  setor. Ou seja,  expandir  capacidade quando a demanda está equilibrada ou
além  da  oferta,  significa  choque  de  oferta,  com  graves  dificuldades  para  a  empresa  e  para  o  setor.  Da mesma  forma,
deixar de expandir quando o mercado é comprador, apresentando demanda reprimida, significa deixar de ocupar espaço na
indústria  deixando  a  oportunidade  para  a  concorrência.  Neste  caso,  deve  haver  cautela  com  o  risco  de  movimentos
simultâneos, na mesma direção.
1.5. LOCALIZAÇÃO DA FÁBRICA
2017­5­30 SES_UNIP ­ Avaliação Qualitativa
http://sesunip.ldp.com.br/avaliacao/qualitativaImpressao 4/13
Avalia  a  consistência  da  relação  entre  a  localização  escolhida  para  a  fábrica  e  os  pesos  atribuídos  aos  objetivos
estratégicos.
Localização da fábrica: Região 1
Avaliação da localização
Sua  localização  está  adequada  ao  objetivo  prioritário  de  mercado.  Independentemente  de  suas  prioridades  no  aspecto
econômico  financeiro, a economia na  logística de distribuição  facilitará o bom desempenho da empresa. Pode­se afirmar
que há forte consistência meio x fim na decisão de localização.
Discussão conceitual
Outra decisão  importante em relação a planta produtiva é a  localização. A escolha de uma das  três  regiões de mercado
para  localização  da  única  fábrica  autorizada  pelo  Conselho  de  Administração  deve  estar  alinhada  aos  objetivos
estratégicos estabelecidos.
Na dimensão estratégica, sempre que possível, é  fundamental  localizar a  fábrica na  região de mercado onde a empresa
pretende  ser  líder.  A maior  proximidade  geográfica  com  os  clientes  preferenciais  pode  significar  grandes  economias  na
logística da distribuição. Obviamente,  economias  nos gastos  comerciais  e  de distribuição  também auxiliam bastante  na
construção da lucratividade das vendas.
2. PRODUÇÃO
2.1. PROGRAMAÇÃO DA PRODUÇÃO
A análise meio X fim da programação, permite verificar a consistência entre a programação de produção da empresa e a
capacidade disponível, considerando os objetivos estratégicos definidos na VISÃO.
Períodos 1 2 3 4 5 6 7 8
Demanda global 20.238 28.116 25.130 18.227 18.437 30.460 28.129 22.880
Estoque p/ venda 0 0 0 4.900 5.000 5.000 5.000 4.549
Capacidade prod. 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000
Programação T+1 0 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000
Avaliação da programação
Política  de  programação  da  produção  adequada,  procurando  assegurar  níveis  de  produção  compatíveis  aos  picos  de
aumento sazonal da demanda.
Discussão conceitual
A decisão de programação é fundamental para que a produção ocorra no período seguinte e a venda dois períodos após.
Portanto, trata­se de uma decisão que impõe uma visão de médio prazo. Uma preocupação deve ser a compatibilização da
curva de produção  com a da demanda,  então,  a  programação de  um período  refere­se  ao  lote  que  estará  a  venda  dois
períodos a frente.
Obviamente que isso deve ser analisado de maneira articulada aos níveis de estoque de produtos acabados. As decisões
de  programação  devem  ser  avaliadas  à  luz  de  sua  política  de  estoques,  e  verificado  se  não  houve  descompassos  em
relação  à  demanda.  Por  exemplo:  a  programação  do  4º  período  deveria  ser  a  máxima  possível  para  fazer  frente  ao
aumento sazonal das vendas que ocorreria no 6º trimestre. Quando há descompassos entre os estoques disponíveis e a
2017­5­30 SES_UNIP ­ Avaliação Qualitativa
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demanda do mercado, todos os demais objetivos ficam prejudicados. Sem produtos disponíveis não tem há como liderar o
mercado  ou  mesmo  produzir  faturamento  superior,  por  exemplo.  Muita  atenção  deve  ser  dedicada  à  programação  de
produção.
2.2. COMPRAS E ESTOQUE
Em  relação  a  compras  e  estoques,  verifica­se  a  consistência  entre  as  políticas  adotadas  e  os  objetivos  estratégicos
definidos na VISÃO, considerando–se, ainda, a capacidade de produção disponível.
Períodos 3 4 5 6 7 8
Programação 5.000   5.000   5.000   5.000   5.000   5.000  
MP disponível 300   300   300   300   2   1  
Capacidade/necessidade 0,02   0,02   0,02   0,02   0   0  
Avaliação de compra e estoques
A política de compras e estoques da empresa apresenta níveis de risco consideráveis. Entretanto, o descompasso entre a
matéria prima disponível e a programação de produção parece ter sido causado pela crise de oferta ocorrida no período 6.
De qualquer maneira é sempre bom lembrar que a falta de insumos verificada em alguns momentos frente a programação
de produção pode expor a empresa ao risco de insucesso em relação aos objetivos estratégicos.
Discussão conceitual
A política de compras e estoques deve ser compatível com a de produção. Essas decisões são típicas do planejamento
agregado  de  produção.  Trata­se  de  uma  decisão  de  extrema  importância  em  função  dos  impactos  que  pode  acarretar.
Observe que muitas vezes os custos da ociosidade são causados por insuficiência de insumos. Por outro lado, o excesso
de estoques também são muito nocivos, pois aumenta os custos operacionais de armazenagem e aqueles que chamamos
de custos de oportunidade.Esses últimos são os ganhos que a empresa deixa de ter se, ao invés de deixar os recursos parados como investimentos
nos estoques que estão no almoxarifado, os  investisse em outras alternativas mais  rentáveis. Verifique acima a  relação
capacidade do estoque/necessidade de  insumos. Analise se suas decisões de compra  foram consistentes. Uma relação
abaixo de 3, que não  tenha sido provocada por  variáveis externas,  como crises de oferta por parte do  fornecedor,  pode
indicar que houve falta de estoque em algum momento provocando ociosidade da fábrica. Uma relação muito maior que 3,
já que algum estoque de segurança pode ser necessário, pode  indicar que houve perda de  rentabilidade por excesso de
estoques. Obviamente, entre outros fatores, essa relação deve ser analisada de acordo com a conjuntura, com o nível de
risco percebido no mercado fornecedor e com o segmento de negócios em que está atuando.
3. MARKETING
3.1. PESQUISA E DESENVOLVIMENTO (P&D)
Permite verificar a consistência das decisões de  investimentos em P&D em relação aos objetivos estratégicos definidos
na VISÃO.
  Indústria Empresa
Investimento médio em P&D 10.152,29 6.000,00
Nº médio de melhoramentos obtidos 1,83 2
Tempo médio de obtenção 2,67 2,5
Avaliação do investimento em P&D
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A empresa investiu abaixo da média da indústria no que diz respeito à Pesquisa & Desenvolvimento. Porém, contou com
fatores aleatórios favoráveis na resposta da qualidade e obteve índice de qualidade igual ou superior à média. A qualidade
também  foi  obtida  mais  rapidamente,  com  tempo  médio  de  resposta  menor  que  a  média  da  concorrência.  Essa
combinação de efeitos favoráveis gerou excesso de demanda e perda de vendas por falta de estoque acima da média da
indústria, muito provavelmente com perdas na lucratividade.
Discussão conceitual
Dentro do mix de marketing das empresas, o “produto” é um dos elementos principais. No caso do produto o fundamental é
que  ele  possua  qualidade  compatível  com  seu  posicionamento  de mercado. Dentre  diversos  fatores  como  durabilidade,
praticidade, usabilidade etc, a qualidade  relaciona­se  também a aspectos estéticos e a determinadas  funcionalidades do
produto  que  acabam  por  conferir  uma maior  atratividade  no  mercado.  Muitas  vezes  a  qualidade  impacta  os  custos  de
produção, para mais ou para menos, ganhando relevância neste caso o valor agregado obtido.
Em  muitos  casos  o  investimento  em  P&D  que  gera  melhoramentos  no  produto  está  relacionado  a  uma  estratégia  de
diferenciação  do  produto  que  possa  permitir  um  preço  prêmio  e  com  isso  obter  ganhos  de  margem  em  determinados
segmentos de mercado. Em nossa simulação, para se obter melhoramentos no produto era necessário investir em P&D e,
ocorrendo o melhoramento, o efeito resultante é a maior atratividade que o produto passa a ter no mercado, sem impacto
em custos.
3.2. PROPAGANDA
Análise  da  consistência  entre  os  investimentos  em  propaganda  nas  regiões  de  mercado  e  os  objetivos  estratégicos
definidos na VISÃO.
  Invest. acumulado médio da indústria Invest. acumulado da empresa
Região 1 64.666,67 20.000,00
Região 2 110.166,67 12.000,00
Região 3 40.666,67 12.000,00
Total 215.500,00 44.000,00
Avaliação do investimento em propaganda
Política de propaganda frágil, com investimentos abaixo da média da indústria em todas as regiões. Essa política pode ser
considerada  inefetiva,  independentemente  das  prioridades  estratégicas  que  a  empresa  tem em  relação  aos  objetivos  de
mercado  e  aos  objetivos  econômico­financeiros. Ou  seja,  a  empresa  não  utiliza  a  propaganda,  em qualquer  da  regiões,
para estimular a demanda pelos seus produtos, de forma a construir a liderança de mercado e, também, não a utiliza para
alavancar o faturamento e/ou lucratividade, como instrumentos para construção da rentabilidade da empresa.
Discussão conceitual
Um mercado só existe quando há desejo de compra, renda e acesso ao produto. A propaganda funciona de duas maneiras
na construção do mercado: estimulando o desejo pelo produto e propiciando acesso quando comunica ao mercado a sua
disponibilidade e suas características. Portanto, trata­se de um elemento fundamental no mix de marketing da empresa.
Do ponto de vista estratégico a propaganda de qualidade, independentemente da sua natureza ou veículo, sempre funciona
aumentando  a  atratividade  do  produto. O  que  pode  variar  é  a  intensidade  e  a  abrangência  com  que  é  utilizada. Muitas
vezes  se  o  posicionamento  do  produto  é  para  grandes  mercados  de  massa  a  dependência  da  propaganda  aumenta
bastante em termos de  investimentos. Por outro  lado, se a estratégia é  focada em termos de segmento de mercado, os
investimentos específicos em propaganda já são diferentes. De qualquer maneira ela é sempre muito importante.
3.3. POLÍTICA DE PREÇOS
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Análise da consistência entre a política de preço nas regiões de mercado e os objetivos estratégicos definidos na VISÃO.
  Preço médio da indústria Preço médio da empresa
Região 1 519,01 440,00
Região 2 498,40 366,00
Região 3 467,04 293,00
Avaliação da política de preço
A empresa adota política de preço agressiva praticando preços abaixo da média da indústria nas três regiões de mercado.
Em uma  análise mais  acurada,  faz  sentido  os  preços  competitivos  nas  regiões  2  e  3. Naquelas  regiões,  que  possuem
maior sensibilidade a preço e maior demanda, preços competitivos auxiliam a maximização do  faturamento, um objetivo
estratégico  importante  para  a  empresa. Os preços  abaixo  da média  na  região  1  parecem um pouco desfocados,  por  se
tratar de uma região pequena e pouco sensível a preço. A liderança de mercado, ali pretendida, poderia ser melhor buscada
com outras ferramentas de marketing, como a propaganda e a qualidade do produto.
Discussão conceitual
A política de preços é uma das mais  importantes da estratégia empresarial e  relaciona­se às estratégias de marketing e
finanças. Basicamente, o posicionamento de preço deve ser alinhado com a segmentação de mercados e aos objetivos
econômicos e financeiros.
Compreender como foi a política de preços da empresa, como ela favoreceu margens de lucratividade superiores ou como
funcionou  como  elemento  chave  para  a  maximização  do  faturamento,  são  analises  fundamentais.  É  indispensável,
também,  observar  aderência  dos  preços  com  os  objetivos  regionais  de mercado,  examinando  se  os  preços  praticados
ajudaram na construção da pretendida liderança de parcela de mercado ou construíram margens superiores em mercados
secundários.
4. PESSOAS
4.1. OPERÁRIOS (MOD)
O dimensionamento  da  equipe  de  operários  deve  ser  analisado  frente  aos  objetivos  estratégicos  definidos  na VISÃO,  a
programação e a capacidade de produção disponível.
Períodos 3 4 5 6 7 8
Operários necessários 26   26   26   26   26   26  
Operários disponíveis 25   25   25   25   25   25  
Operários ociosos ­1   ­1   ­1   ­1   ­1   ­1  
Avaliação de mão de obra direta
O dimensionamento de operários pode ser considerado razoável com algum  impacto de custos com perdas de MOD por
ociosidade  da  força  de  trabalho  e/ou  quebra  na  produção  em  relação  à  programação  realizada.  Entretanto,  pode­se
considerar que o impacto custo não compromete de forma significativa o desempenho da empresa a ponto de colocá­la em
risco.
Discussão conceitual
A MOD  é  um  fator  fundamental  para  a  produção  do CTA. O  gerenciamento  adequado  deste  recurso  visa  assegurar  os
níveis de produção, garantir as vendas planejadas e o consequente atingimento dos objetivos de longo prazo da empresa.
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Neste  tópico  a  análise  é  sobre  o  adequado  dimensionamento  da  MOD  feito  pela  empresa  ao  longo  dos  períodos  de
produção da simulação. O pressuposto é que esse dimensionamento deve estar diretamente relacionado à programação da
produção  que,  em  última  análise,  foi  decidida  de  acordo  com  os  objetivos  de  produção  da  empresa.  Portanto,  o  que  o
avaliador  verifica  é  se  as  horas  de  mão  de  obra  disponíveis  ao  longo  dos  trimestres  são  suficientes  para  atender  a
programação de produção correspondente.
4.2. VENDEDORES
A  consistência  do  tamanho  da  equipe  de  vendedores  deve  ser  analisada  frente  aos  objetivos  estratégicos  definidos  na
VISÃO, ao porte da empresa e ao número de vendedores da indústria.
Nº médio trimestral de vendedores na indústria: Nº médio trimestral de vendedores na empresa:
21 19
Avaliação da equipe de vendas
A equipe de vendas demonstra­se relativamente pequena frente ao patamar da indústria embora possa estar adequada ao
porte da empresa. De qualquer maneira, com esse número de vendedores a empresa poderá ter dificuldade de atingir seus
objetivos a menos que compense a fragilidade com a intensificação de outras ações de marketing.
Discussão conceitual
Desconsiderando os aspectos qualitativos do desempenho das equipes de vendas que não estavam presentes em nossa
experiência, nesta simulação era fundamental dimensionar adequadamente o número de vendedores para cada  região de
mercado. Esse dimensionamento deveria  considerar a proporção máxima de vendedores em  relação à demanda, para o
conjunto das empresas que atuam na indústria.
Outro aspecto também fundamental a ser considerado eram os objetivos estratégicos em relação aos diferentes mercados
para  que a  distribuição  regional  fosse  compatível. Os  vendedores  visitando  clientes  nos mercados  são auxiliados pelos
outros elementos do mix de marketing, como propaganda, qualidade do produto e preço. As vezes, para um determinado
mercado, os vendedores podem ser a variável mais sensível. Em outros o preço e assim por diante. Por isso, também é
muito importante uma análise da resposta dos mercados às diferentes ações de marketing/vendas.
5. FINANÇAS
Análise  da  consistência  das  políticas  de  investimentos  e  financiamentos  de  curto  prazo,  independente  dos  objetivos
estratégicos estabelecidos na VISÃO.
Período Saldo final
projetado
Aplicações Empréstimos Factoring Saldo final Empréstimo
automatico
1 2.291.000,00 1.000.000,00 0,00 0,00 1.291.000,00 0,00
2 1.693.500,00 1.350.000,00 0,00 0,00 343.500,00 0,00
3 722.895,00 660.000,00 0,00 0,00 62.895,00 0,00
4 770.296,00 700.000,00 0,00 0,00 ­153.160,50 153.160,50
5 846.929,54 1.000.000,00 0,00 0,00 ­382.048,36 382.048,36
6 1.132.476,10 0,00 0,00 0,00 898.125,60 0,00
7 1.188.856,53 500.000,00 0,00 0,00 426.545,13 0,00
8 1.437.528,34 500.000,00 0,00 0,00 705.513,56 0,00
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Avaliação da gestão financeira
A empresa apresentou gestão de  fluxo de  caixa  relativamente  frágil. Em 1 ou mais períodos apresentou saldo de  caixa
projetado positivo, com valores expressivos e não aplicou os recursos como forma de otimizar a rentabilidade.
Discussão conceitual
Independentemente  da  estratégia  estabelecida  a  gestão  do  fluxo  de  caixa  é  fundamental  para  se  obter  resultados
superiores. Uma boa gestão de caixa visa obter ganhos de curto prazo com investimentos quando houver disponibilidade
de caixa e minimizar as perdas com financiamentos que representam a melhor opção disponível no mercado.
O  fluxo  de  caixa  projetado permite  antecipar  essas  disponibilidades  e  necessidades  de  caixa. Quando  estão  projetados
saldos  positivos  e  a  empresa  permite  que  esses  recursos  fiquem  parados  no  caixa,  está  incorrendo  em  custo  de
oportunidade,  que  é  o  que  poderia  estar  ganhando  na  melhor  aplicação  disponível  para  o  prazo  previsto  para  a
disponibilidade.  Por  outro  lado,  quando  o  caixa  projeta  saldos  negativos,  é  fundamental  buscar  as melhores  opções  de
financiamentos para a falta momentânea de recursos. Caso contrário, poderá incorrer em créditos urgentes e muitas vezes
automáticos com alto custo financeiro.
6. SUSTENTABILIDADE
6.1. AMBIENTAL
Subindicador: Impactos ambientais de produtos e serviços
ALTERNATIVAS DO EVENTO PROBLEMAS COM FILTRO DE EFLUENTES DECISÃO DA
EMPRESA
PONTOS
1 A diretoria decide postergar os investimentos para anos futuros, apesar do TAC   1
2 A diretoria decide honrar o acordado no TAC e realizará os investimentos noperíodo 7   3
3 A diretoria decide antecipar os investimentos para o período 4 e inscrever aempresa no "Prêmio Excelência Ambiental" X 5
Avaliação:
A empresa, além de cumprir a  legislação pertinente está indo além desta obrigação legal quanto ao fator  tempo. Pode­se
dizer  também  que,  neste  caso,  a  empresa  também  está  desenvolvendo  tecnologias  inovadoras  no  controle  ambiental
inclusive  estando  apta  a  participar  de  importante  prêmio  tecnológico.  (Com  base  em  diretrizes  para  relatórios  de
sustentabilidade e ética empresarial ­ GRI, Instituto ETHOS e ONU)
Discussão:
A discussão desta decisão da empresa envolve a dimensão ambiental da sustentabilidade. Esta dimensão  refere­se aos
impactos  da  organização  sobre  sistemas  naturais  vivos  e  não  vivos,  incluindo  ecossistemas,  terra,  ar  e  água.  A
sustentabilidade advoga que as empresas devem melhorar seu desempenho no que tange à prevenção e/ou mitigação da
poluição atmosférica, visual, sonora, entre outras. Da mesma forma a ONU (Organização das Nações Unidas) estabelece
em seus princípios universais de ética empresarial que as empresas devem apoiar uma abordagem cautelosa  frente aos
desafios ambientais e empreender  iniciativas que visem promover uma maior responsabilidade ambiental.  (Com base em
diretrizes para relatórios de sustentabilidade e ética empresarial ­ GRI, Instituto ETHOS e ONU)
6.2. SOCIAL ­ PRÁTICAS TRABALHISTAS
Subindicador: Lesões, doenças ocupacionais etc.
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ALTERNATIVAS DO EVENTO PROBLEMAS COM AS MÁSCARAS DA
PINTURA
DECISÃO DA
EMPRESA
PONTOS
1 Continua operando normalmente seu setor de pintura.   1
2 Transfere o serviço de pintura para terceiros. X 5
Avaliação:
Ao transferir a operação de pintura para o a Ásia a empresa está explicitando um compromisso ou uma política de saúde e
segurança e que  integra o  tema como prática corporativa. Além disso está atendendo plenamente um princípio da ética
empresarial  ao  reconhecer  que,  mesmo  sem  comprovação,  a  simples  aderência  às  normas  reguladoras  vigentes  pode
causar  danos  futuros  irreversíveis  aos  seus  empregados  e  ela  não  está  disposta  a  correr  este  risco.  Com  isso  ela
demonstra sua preocupação com a saúde e segurança de seus  funcionários.  (Com base em diretrizes para  relatórios de
sustentabilidade e ética empresarial ­ GRI, Instituto ETHOS e ONU)
Discussão:
A  discussão  desta  decisão  da  empresa  envolve  a  dimensão  social  da  sustentabilidade  empresarial  em  sua  subdivisão
referente  às  práticas  trabalhistas.  As  empresas  devem  dar  atenção  aos  aspectos  de  saúde  e  segurança  no  trabalho.
Práticas  trabalhistas  socialmente  responsáveis  são essenciais  para a  consolidação da  justiça,  da estabilidade e da paz
social. A preocupação com a saúde, a segurança e a qualidade de vida é um tema presente e crescente nas empresas que
buscam o bem estar  de  seus  funcionários  e  de  seus  familiares e  a  empresa é  responsável  por  estabelecer  padrões  de
excelência nas condições de  trabalho, assegurando, deste modo, a qualidade de vida de seus  funcionários. Além disso,
um princípio da ética empresarial prescreve que a empresa deve reconhecer que suas ações, mesmo quelegais, podem
gerar  consequências  adversas.  (Com  base  em  diretrizes  para  relatórios  de  sustentabilidade  e  ética  empresarial  ­  GRI,
Instituto ETHOS e ONU)
Subindicador: Número de trabalhadores e taxa de rotatividade
RESULTADOS POSSÍVEIS PARA A TAXA DE ROTATIVIDADE DE
TRABALHADORES
TAXA DA
EMPRESA
PONTOS NA
ESCALA
1 Taxa de rotatividade dentro do 3º tercil das taxas da indústria 6,98 1
2 Taxa de rotatividade dentro do 2º tercil das taxas da indústria   3
3 Taxa de rotatividade dentro do 1º tercil das taxas da indústria   5
Avaliação:
Lamentavelmente,  taxas  elevadas  na  rotatividade  dos  empregados  expressam  políticas  de  gestão  de  pessoas
relativamente  inconsistentes.  Os  problemas  mais  comuns  são:  excesso  de  pessoal  com  altas  taxas  de  ociosidade;
remuneração  incompatível com a praticada no mercado  (neste caso a comissão de vendas); e políticas de outras áreas
relacionadas  com  o  moral  e  a  motivação  dos  trabalhadores.  Neste  último  caso  enquadra­se  o  descompasso  entre  os
estoques  de  produtos  acabados  e  a  demanda  atraída  pelo  esforço  de  marketing,  gerando  vendas  que  não  podem  ser
atendidas e alta desmotivação dos vendedores.
Discussão:
Quando elevadas, as taxas de rotatividade de trabalhadores trazem consequências econômicas, com custos de demissão
e  recontratação,  além de expressarem algum grau de  insatisfação dos  trabalhadores  com  as  condições  de  trabalho,  ou
com a remuneração, ou com seu desenvolvimento profissional, ou outro item que conste na política de recursos humanos
da empresa.
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6.3. SOCIAL ­ DIREITOS HUMANOS E SOCIEDADE
Subindicador: Liberdade de associação e negociação coletiva
ALTERNATIVAS DO EVENTO NEGOCIAÇÃO DO ACORDO
COLETIVO
DECISÃO DA
EMPRESA
PONTOS NA
ESCALA
1 Não negocia e cumpre o dissídio após manifestação do TRT.   1
2 Negocia mas acaba gerando greve.   3
3 Negocia sem greve. X 5
Avaliação:
Ao conseguir fechar um acordo com o sindicato a empresa demonstra seu alinhamento aos princípios da sustentabilidade
empresarial. A empresa reconhece o papel do sindicato como representante de seus funcionários e, ao mesmo tempo, que
a negociação  coletiva  é  o melhor  caminho para a  solução de  controvérsias  laborais.  Além  disso,  a  empresa  demonstra
manter  abertos  os  canais  de  comunicação  com  o  sindicato  de  forma  a  reconhecer  de  maneira  rápida  reivindicações
relevantes de  seus empregados.  (Com base em diretrizes  para  relatórios  de  sustentabilidade e  ética  empresarial  ­ GRI,
Instituto ETHOS e ONU)
Discussão:
A  discussão  desta  decisão  da  empresa  envolve  a  dimensão  social  da  sustentabilidade  empresarial  em  sua  subdivisão
referente às práticas de trabalho. A geração de empregos e o pagamento de salários e outras formas de remuneração são
contribuições econômicas e sociais muito  importantes de uma organização. Da mesma  forma a existência de sindicatos
constitui direito  fundamental dos funcionários. As empresas não somente devem permitir a atuação dos sindicatos como
devem  negociar  suas  reivindicações.  (Com  base  em  diretrizes  para  relatórios  de  sustentabilidade  e  ética  empresarial  ­
GRI, Instituto ETHOS e ONU)
Subindicador: Trabalho Infantil
ALTERNATIVAS DO EVENTO MATÉRIA PRIMA COM MÃO DE
OBRA INFANTIL
DECISÃO DA
EMPRESA
PONTOS NA
ESCALA
1 Compra o lote oferecido pelo fornecedor internacional. X 1
2 Não compra a matéria prima oferecida.   5
Avaliação:
Ao comprar do lote produzido com mão de obra infantil, a empresa apenas cumpriu com a legislação de trabalho local não
dando  atenção  às  notícias  de  trabalho  infantil  na  matriz  da  fornecedora.  Desta  forma,  adota  um  comportamento  que
compromete sua sustentabilidade. Embora não tenha infringido nenhum regulamento legal a empresa acaba incentivando a
utilização de trabalho infantil em sua cadeia de suprimentos ao fornecer mercado para estas mercadorias. A empresa age
em desacordo com um princípio da Ética Empresarial que afirma que as empresas devem defender a abolição efetiva do
trabalho infantil. (Com base em diretrizes para relatórios de sustentabilidade e ética empresarial ­ GRI, Instituto ETHOS e
ONU)
Discussão:
A  discussão  desta  decisão  da  empresa  envolve  a  dimensão  social  da  sustentabilidade  empresarial  em  sua  subdivisão
referente aos direitos humanos. Cada vez mais cresce o reconhecimento de que as empresas também são responsáveis
por  garantir  o  respeito  aos  direitos  humanos.  As  empresas  devem  coibir  o  trabalho  infantil  em  toda  sua  cadeia  de
suprimentos  adotando mecanismos  de  controle  que  inibam a  exploração  do  trabalho  da  criança  e  do  adolescente.  Este
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comportamento não pode limitar­se ao cumprimento das leis e deve estar alinhado com um princípio de Ética Empresarial
que  afirma  que  as  empresas  devem  defender  a  eliminação  efetiva  do  trabalho  infantil.  (Com  base  em  diretrizes  para
relatórios de sustentabilidade e ética empresarial ­ GRI, Instituto ETHOS e ONU)
Subindicador: Impacto das operações na comunidade
ALTERNATIVAS DO EVENTO INVASÃO DAS OBRAS DA
FÁBRICA
DECISÃO DA
EMPRESA
PONTOS NA
ESCALA
1 Contrata os serviços de desocupação imediata oferecidos. X 1
2 Aguarda a decisão da justiça.   3
3 Negocia com os invasores.   5
Avaliação:
Ao contratar a milícia para a desocupação imediata, a empresa está deixando claro seu descompromisso com os direitos
humanos da comunidade em seu entorno e que  foi afetada pela  instalação da planta  industrial da empresa. Além  disso,
está permitindo que seu serviço de segurança haja em desacordo com os Direitos Humanos. A empresa acaba atuando
como cúmplice no desrespeito aos direitos da comunidade atingida pela construção da  fábrica.  (Com base em diretrizes
para relatórios de sustentabilidade e ética empresarial ­ GRI, Instituto ETHOS e ONU)
Discussão:
A  discussão  desta  decisão  da  empresa  envolve  a  dimensão  social  da  sustentabilidade  empresarial  em  sua  subdivisão
referente  ao  respeito  aos  direitos  humanos  e  a  relação  com  a  sociedade.  Esta  dimensão  enfoca  os  impactos  que  as
organizações  geram  nas  comunidades  em  que  operam.  Nos  últimos  anos  torna­se maior  o  reconhecimento  de  que  as
empresas, além dos governos, são responsáveis por garantir o respeito aos Direitos Humanos. Esse respeito não se limita
ao  cumprimento  legal  e  se  aplica  a  todos  os  relacionamentos  da  empresa.  Da  mesma  maneira  um  princípio  da  ética
empresarial advoga que as empresas devem certificar­se de que não são cúmplices em abusos de direitos humanos. (Com
base em diretrizes para relatórios de sustentabilidade e ética empresarial ­ GRI, Instituto ETHOS e ONU)
Subindicador: Medidas em relação a casos de corrupção
ALTERNATIVAS DO EVENTO LICITAÇÃO PÚBLICA DECISÃO DA EMPRESA PONTOS NA ESCALA
1 A diretoria decide contratar a consultoria.   1
2 A diretoria decide não contratar a consultoria. X 5
Avaliação:
A  empresa  decidiu  pela  não  contratação  da  consultoria  e manifesta,  com  essa  atitude,  um  comportamento  consistente
com o princípio da Ética Empresarial que afirma que as empresas devem combater a corrupção em todas as suas formas,
inclusive extorsão e suborno. A empresa age, portanto, em consonância com as regras da sustentabilidade empresarial ao
não  utilizar­se  de  atitudes  ilegítimas  de  atuação.  (Com  base  em  diretrizes  para  relatórios  de  sustentabilidade  e  ética
empresarial ­ GRI, Instituto ETHOS e ONU)
Discussão:
A  discussão  desta  decisão  da  empresa  envolve  a  dimensão  social  da  sustentabilidade  (GRI  pg.35)  em  sua  subdivisão
referente  a  práticas  anticoncorrenciais  e  de  suborno.  A  sociedade  acompanha  cada  vez  mais  de  perto  as  práticasrelacionadas com a operação e a gestão das empresas. A corrupção consiste em um abuso do poder recebido e, portanto,
uma  forma  inadequada  de  exercício  deste  poder.  A  violação  do  poder  transita  na  contramão  do  comportamento  ético
2017­5­30 SES_UNIP ­ Avaliação Qualitativa
http://sesunip.ldp.com.br/avaliacao/qualitativaImpressao 13/13
impedindo a sustentação de relações saudáveis entre a empresa e a sociedade. Em consonância com estes aspectos um
dos princípios da ética empresarial da ONU estabelece que as empresas devam combater a corrupção em todas as suas
formas, inclusive a extorsão e o suborno. (Com base em diretrizes para relatórios de sustentabilidade e ética empresarial ­
GRI, Instituto ETHOS e ONU)

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