Gestão de Risco em Cadeias de Suprimentos 5

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DEFINIÇÃO
Apresentação dos conceitos de gestão de riscos em cadeias de suprimentos (supply chain risk
management), além de frameworks para gerenciamento de risco, indicadores de gestão de risco e o
conceito de resiliência.
PROPÓSITO
Compreender os conceitos fundamentais da gestão de riscos em cadeias de suprimentos.
OBJETIVOS
MÓDULO 1
Descrever conceitos gerais de gestão de riscos em cadeias de suprimentos
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MÓDULO 2
Descrever o conceito de resiliência em cadeia de suprimentos e alguns indicadores que ajudam a medir os
riscos
INTRODUÇÃO
Neste tema, será apresentado o conceito de gestão de riscos em cadeias de suprimentos (supply chain
risk management). Primeiramente, devemos ter em mente que a gestão de risco em cadeias de
suprimentos significa, em termos gerais, identificar, avaliar, mitigar e monitorar riscos que afetam não
apenas uma empresa, mas toda a cadeia de suprimentos.
MÓDULO 1
 Descrever conceitos gerais de gestão de riscos em cadeias de suprimentos
INTRODUÇÃO
Ao longo dos últimos anos, os temas “Processos de Negócios”, “Logística” e “Cadeia de Suprimentos” vêm
sendo tratados em fóruns, revistas científicas e demais publicações, gerando uma expectativa em relação
ao seu estudo e desenvolvimento.
Entretanto, devemos atentar ao fato de que o risco é parte de toda operação, seja qual for a natureza do
negócio. Assim, devemos considerar os riscos também nas cadeias de suprimentos.
A pesquisa sobre Gestão de Riscos em Cadeias de Suprimentos (supply chain risk management—
SCRM) tem como objetivo desenvolver abordagens para identificação, avaliação, análise e atuação em
áreas de vulnerabilidade e risco em cadeias de suprimentos.
CADEIAS DE SUPRIMENTOS
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/
A gestão da cadeia de suprimentos abrange todo o movimento e armazenamento de matéria-prima,
trabalho em processo de inventário, e produtos acabados do ponto de origem até o ponto de
consumo.
É necessário que os gestores consigam identificar da exposição organizacional à incerteza, garantindo
que as atividades principais da organização, devidamente qualificadas e descritas, possuam todos os
seus possíveis riscos determinados.
Torna-se, portanto, crucial que sejam identificados os gaps de conhecimento, que se refletem na existência
de riscos em cadeias de suprimentos. Os riscos são de diversas amplitudes e naturezas, podendo causar
os mais variados efeitos indesejados, inclusive a própria inviabilidade do negócio.
Vale ressaltar que cada cadeia de suprimentos possui suas nuances, determinadas pelo core business da
empresa focal, tipicidade dos clientes ou mesmo por conta do tipo de operação mercantil realizada.
ENTÃO, COMO DESENVOLVER UMA BOA GESTÃO?
RESPOSTA
A chave para a boa gestão e a garantia de retorno ao investimento é compreender e ponderar os riscos
envolvidos na cadeia de suprimentos, bem como os elementos pertinentes, estados e eventos a que estão
correlacionados.
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DEFINIÇÕES DE SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
(SCM)
Na seção anterior, foram colocadas algumas definições de processos de negócios para que pudéssemos
uniformizar o nosso entendimento. Após definir processos de negócios que vão além dos silos funcionais,
precisamos discutir processos que ultrapassam as empresas, e percorrem toda uma cadeia de
suprimentos.
O QUE É SUPPLY CHAIN MANAGEMENT?
O supply chain management (SCM) é conhecido como a integração entre processos-chave ao longo das
cadeias de suprimentos. Integrar os processos entre empresas, ou seja, ao longo de sua cadeia de
suprimentos é o próximo passo para as empresas que já integraram seus processos de negócios.
O gerenciamento de uma cadeia de suprimentos engloba mais do que atividades relativas a uma única
função empresarial. No entanto, frequentemente uma cadeia de suprimentos é vista como sinônimo para
logística.
Cadeia de suprimentos

Logística
Uma cadeia de suprimentos pode ser tratada como uma rede complexa, composta de muitos participantes
e processos. As organizações buscam se coordenar para produzir bens de consumo para clientes.
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 COMENTÁRIO
Atividades de coordenação e gerenciamento de relacionamentos em cadeias de suprimentos podem ser
uma fonte de vantagem competitiva e gerar valor adicional ao cliente.
Após definir o conceito SCM, é necessário entender quais funções e atividades devem ser incluídas no
escopo do SCM. O maior ponto de consenso entre os autores da área reside na necessidade de
integração de sistemas de informação, assim como planejamento e controle das atividades.
O SCM pode, ainda, incluir grandes esforços que incluam cooperação entre os elos da cadeia em
conjuntos de tarefas, como, por exemplo, a coleta de informações.
 ATENÇÃO
A soma dos ótimos locais em uma empresa não, necessariamente, resulta no ótimo global. Esse conceito
pode ser ampliado ao perceber que um sub ótimo é atingido caso cada elo busque atingir o seu próprio
ótimo e não um ótimo global da cadeia.
Gestores devem entender que o conceito de competição entre empresas vem mudando para competição
entre cadeias. O modelo mostrado pela figura 1 é um clássico de processos de negócios de cadeias de
suprimentos.
 Figura 1: Os oito processos de negócios de cadeias de suprimentos
/
GESTÃO DE RISCOS EM CADEIAS DE
SUPRIMENTOS (SCRM)
Quando uma determinada pessoa fala em “riscos em cadeias de suprimentos”, ela se refere a uma
possibilidade de um descompasso entre oferta e demanda, criando uma ruptura na cadeia de suprimentos.
Tais riscos estão presentes no fluxo de informação, matéria-prima e produtos desde o fornecedor até a
entrega do produto final ao usuário.
Autor: Upklyak/Fonte: Freepik
Uma particularidade da gestão de riscos em cadeias de suprimentos (SCRM) — contrariando a lógica
tradicional do gerenciamento de risco — é que ela se caracteriza como um processo cross-company, não
se limitando a uma empresa, mas sim focando em toda a cadeia de suprimentos.
Nesse sentido, podemos compreender que o gerenciamento de riscos em cadeias de suprimentos precisa
de um entendimento conceitual preciso e visão de processos de negócios.
Assim, a gestão de riscos em cadeias de suprimentos precisa conhecer todas as áreas da empresa, seus
clientes e fornecedores, bem como conhecer todo o conjunto de processos de negócios entre eles e seus
riscos.
FRAMEWORKS PARA SCRM
A seguir, estão listados alguns construtos básicos para definir o conceito de SCRM. São eles:
/

FONTE DOS RISCOS
De onde surgem nossos riscos? Quais as principais e mais relevantes fontes geradoras de riscos?
DIRECIONADORES DOS RISCOS
Este conceito se confunde um pouco com o anterior, mas na verdade possui diferenças sensíveis. Partindo
de uma tradução livre do inglês risk drivers ou risk factors, são os fatores de riscos, um desdobramento
das fontes de riscos;


CONSEQUÊNCIAS DOS RISCOS
As consequências que os riscos, uma vez manifestados, causam. Podem ocorrer em maior ou menor grau;
AVALIAÇÃO DOS RISCOS
É o processo de análise dos riscos, consulta de especialistas e compreensão da probabilidade de
ocorrência e sua magnitude. Dessa forma, é possível classificá-los para que possa ser realizada uma
priorização;
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

INSTRUMENTOS DO SCRM – ESTRATÉGIAS DE
MITIGAÇÃO DE RISCO
São as estratégias e os protocolos que os gestores irão desenvolver para lidar com cada risco específico,
visando mitigá-los, ou quando possível, eliminá-los por completo.
Cabe ressaltar que as empresas devem preparar estratégias de mitigação de risco levando em
consideração as cadeias de suprimentos em que estão envolvidas.
É valido enfatizar que, para que estes construtos sejam aplicados, é necessário que haja coordenação e
cooperação dentro da cadeia de suprimentos. As fontes de risco são diversas. Entre os riscos
operacionais, destacam-se:
INCERTEZAS OPERACIONAIS
Incertezas de trabalho como insatisfações e greves. Incertezas de suprimentos como falta de matéria-prima
e mudanças de qualidade. Incertezas de produção,como o não funcionamento de uma máquina;
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INCERTEZAS DE RESPONSABILIDADE
Incertezas associadas a efeitos danosos gerados pela produção ou consumo de determinado produto, por
exemplo, emissão de poluentes;
INCERTEZA DE P&D (PESQUISA E DESENVOLVIMENTO)
Incertezas devido a não garantia de determinada pesquisa em ser concluída e/ou gerar os resultados
esperados;
INCERTEZAS DE COMPORTAMENTO
Comportamento egoísta de gerente e de funcionários;
INCERTEZAS DE CRÉDITO
Atraso no pagamento do cliente pode atrasar pagamentos a elos anteriores na Cadeia.
RISCO NAS INTERAÇÕES
Há vários riscos nas interações entre organizações. Entre eles, destacam-se:
Falta de apropriação – resultado de fronteiras confusas entre companhias compradoras e
fornecedoras;
Efeito chicote – falta de visibilidade da demanda do cliente final gerando aumento excessivo do
estoque conforme a maior distância de um elo deste cliente final;
Inércia – falta generalizada de resposta às mudanças e às novas condições ambientais;
Riscos de suprimento – eventos que afetam a continuidade do fornecimento, resultando em término
na relação comprador/fornecedor.
RISCOS DA INDÚSTRIA
Entre os riscos da indústria, destacam-se:
Incertezas da indústria – referem-se ao nível de incerteza que envolve aquisição da quantidade e
qualidade correta de materiais;
Incertezas do produto – referem-se a mudanças inesperadas na demanda, mudanças nos hábitos de
compra do consumidor, produtos substitutos etc.;
Incertezas da competição – diz respeito à competição entre firmas, possibilidade de novos entrantes
no mercado, novas tecnologias etc.
/
CONSEQUÊNCIAS DOS RISCOS
As consequências dos riscos são as variáveis de resultado que são focadas pelas cadeias de suprimento.
Esses resultados possuem efeito direto na capacidade das empresas de continuarem com as operações,
enviar produto acabado para o mercado ou continuar oferecendo aos clientes serviços considerados
críticos.
Entre as consequências estão: perda de vendas, aumento de custos, redução de qualidade de produto,
ameaças à segurança do consumidor, perda de reputação pela empresa, atraso em entregas e perdas
financeiras.
Gerenciamento
de
relacionamento
com cliente
Estratégico
Má escolha de critérios para
categorização dos clientes.
Diretrizes criadas apresentam
nível de serviço muito superior
ou muito inferior ao esperado
pelo cliente. Risco de falta ou
excesso de
inventário.
Operacional
Clientes categorizados de
forma errônea. Critérios
inadequados criados e
implementados por gerentes de
contas.
Gerenciamento
do serviço
prestado ao
cliente
Estratégico Procedimentos de recolhimento
do feedback de cliente
inadequado. Procedimentos
inadequados de respostas.
Risco de perda de
cliente.
/
Má escolha de critérios para
categorização dos clientes.
Diretrizes criadas apresentam
nível de serviço muito superior
ou muito inferior ao esperado
pelo cliente.
Operacional
Equipe despreparada para
responder às diferentes
situações.
Gerenciamento
da demanda
Estratégico
Abordagem de previsão mal
escolhida. Tecnologias de
informação empregada
inadequadamente (para falta ou
para excesso). Sistema de
gerenciamento de contingência
mal aplicado.
Risco de excesso
de produtos ou de
falta deles.
Produção
emergencial ou
promoções.
Operacional
Dados coletados imprecisos e
mal armazenados. Previsão
com erro muito alto. Confusão
de meta com previsão.
Preenchimento
de ordens
Estratégico
Rede logística mal avaliada.
Requerimentos de
preenchimento de ordens mal
planejado.
Risco de a
produção não
receber
integralmente os
pedidos efetuados.
Maiores custos de
transporte. Atrasos.
Operacional Sistemas de comunicação de
pedidos mal planejado e/ou
ineficiente. Processamento de
pedido com leadtime maior do
que o esperado pelo cliente.
Pedidos entregues não
atendidos ao esperado pelos
clientes.
/
Gerenciamento
do fluxo dos
produtos
Estratégico
Estratégias de compras mal
planejadas. Estratégia de
entrega mal planejada.
Estratégias de pull push mal
escolhidas para cada produto.
Restrições de produção mal
mapeadas. Métricas mal
desenvolvidas.
Risco de perda de
venda por serviço
inadequado.
Operacional
Rota e fluxo e velocidade do
fluxo produtivo mal planejado.
Planejamento de materiais
malfeito. Capacidade e
demanda mal sincronizadas.
Gerenciamento
do
relacionamento
com
fornecedores
Estratégico
Má escolha de critérios para
seleção de fornecedores.
Mudança constante do grau de
flexibilidade exigido.
Risco de prejuízos
financeiros para o
fornecedor, o que
pode
eventualmente tirá-
lo do negócioOperacional Fornecedores mal escolhidos.
Desenvolvimento
de Produtos
Estratégico
Estar em conformidade com
leis ambientais. Rede de
retorno mal desenvolvida.
Risco dos produtos
não atenderem ao
cliente, gerando
obsolescência,
aumento de
inventário e
complicações
extras para a
logística reversa.
Operacional
Equipe de desenvolvimento
desalinhada com equipe de
marketing e produção.
Gerenciamento
do Retorno Estratégico
Estar em conformidade com
leis ambientais. Rede de
Retorno mal desenvolvida.
Falta de preparo
para receber os
produtos aumenta
o risco do não
/
cumprimento de
leis ambientais, o
que pode acarretar
em multas.
Operacional Equipes mal preparadas para
receber os produtos.
 Tabela 1 ‒ Principais riscos associados aos processos de negócios de Lambert et al. (2001)
 Atenção! Para visualização completa da tabela utilize a rolagem horizontal
Neste módulo, descrevemos os conceitos gerais de gestão de riscos em cadeias de suprimentos. Em
geral, os processos das empresas os possuem e isso não é diferente para as cadeias de suprimentos.
Para mitigar esses riscos, é necessário compreendê-los, ou seja, conhecer suas fontes e fatores, suas
consequências, suas probabilidades de ocorrências e magnitudes de perdas, e os instrumentos que
podem ser utilizados na mitigação.
VERIFICANDO O APRENDIZADO
1. A GESTÃO DE RISCOS EM CADEIAS DE SUPRIMENTOS PRECISA, ALÉM DE
UM ENTENDIMENTO PROCESSUAL (CONJUNTO DE ATIVIDADES QUE PASSAM
POR VÁRIAS ÁREAS EM UMA EMPRESA), DE ENTENDIMENTO DE “CADEIA”
(CONJUNTO DE PROCESSOS DE NEGÓCIOS QUE PASSAM POR DIVERSAS
EMPRESAS). NESTE SENTIDO, ASSINALE A ALTERNATIVA CORRETA:
A) Para gerir riscos em cadeias de suprimentos, é necessário conhecer seus fornecedores e clientes,
assim como entender os principais riscos e as suas magnitudes.
B) Os riscos podem ser tratados seguindo a lógica do pioneiro Frederik Taylor, que preconizava a
especialização do trabalho, ou seja, ótimos locais geram o ótimo global.
C) Atualmente, não há gestão de riscos em cadeias de suprimentos sem uma completa automação e
digitalização da cadeia.
D) Automatizar um processo diminui, consideravelmente, os riscos que este processo gera para a
empresa e para a cadeia como um todo.
2. ASSINALE A ALTERNATIVA QUE POSSUI APENAS RISCOS LIGADOS À
INDÚSTRIA:
/
A) Efeito chicote, que é uma falta de visibilidade do cliente final; roubos de cargas.
B) Incerteza de produto: um novo produto pode ter uma incerteza grande quanto à sua demanda e,
também, quanto à mudança de comportamento dos consumidores.
C) Pandemia, gerando interrupções dos fluxos de fornecimento; falta de um sistema de TI adequado que
suporte as operações.
D) Incertezas de P & D: não saber se um investimento em pesquisa trará algum retorno; inércia.
GABARITO
1. A gestão de riscos em cadeias de suprimentos precisa, além de um entendimento processual
(conjunto de atividades que passam por várias áreas em uma empresa), de entendimento de
“cadeia” (conjunto de processos de negócios que passam por diversas empresas). Neste
sentido, assinale a alternativa CORRETA:
A alternativa "A " está correta.
Mapear a cadeia de suprimentos, conhecer seus parceiros (fornecedores e clientes) e entender os riscos
envolvidos são aspectos essenciais para se gerir as cadeias de suprimentos. Se os riscos não forem bem
compreendidos e mensurados,sua mitigação pode ainda causar mais problemas na cadeia de
suprimentos.
2. Assinale a alternativa que possui apenas riscos ligados à indústria:
A alternativa "B " está correta.
Os riscos relacionados à indústria são divididos em incertezas da indústria, incertezas do produto e
incertezas da competição. As incertezas do produto se referem a mudanças inesperadas na demanda,
mudanças nos hábitos de compra do consumidor, produtos substitutos etc.
MÓDULO 2
 Descrever o conceito de resiliência em cadeia de suprimentos e alguns indicadores que ajudam a
medir os riscos
/
INTRODUÇÃO
Considerado essencial para a manutenção dos negócios, os indicadores de risco respondem pela
dimensão mínima do investimento, bem como pela compreensão da performance das operações.
A correta determinação do que deve ser analisado se torna fundamental na administração de cadeias de
suprimentos, nas tomadas de decisão e, em especial, na formulação de medidas mitigadoras.
As métricas que envolvem o risco e o desempenho das cadeias de suprimentos têm como principal
escopo a determinação de parâmetros de funções de decisão. O trade-off entre risco e retorno acaba
sendo muito difícil de ser balanceado na formulação da regra de cálculo desses indicadores.
Autor: QUADRO/Shutterstock
A performance representa a capacidade da cadeia em responder às exigências e necessidades do
mercado, em todas as suas dimensões. Com isso, vamos analisar alguns indicadores que precisam ser
compreendidos, pois guardam informações relevantes quanto aos riscos em cadeias de suprimentos.
INDICADORES DE RISCO
LEAD TIMES
/
O que é exatamente o lead time? No contexto da logística, significa o tempo que a mercadoria leva para
atravessar fornecedores e distribuidores até chegar ao cliente final.
Entre as grandes dificuldades encontradas nos negócios estão:
DIMINUIÇÃO DOS PRAZOS DE ENTREGA
VARIABILIDADE DO LEAD TIME
AUMENTO NAS DISTÂNCIAS FÍSICAS
Como já citado, um controle menor sobre a integração da cadeia gera diversos problemas. Entre eles, lead
times maiores e com mais incertezas.
Em caso de ociosidade na capacidade dos fornecedores, ainda é possível a redução do lead time caso
haja melhoria na coordenação entre as empresas, pequenos ganhos de tempo ou mesmo uma ação
/
programada.
A FLEXIBILIDADE UNIDA À INTEGRAÇÃO
PROPORCIONA GANHOS NA COMPETITIVIDADE,
BEM COMO UMA MELHOR RESPOSTA AO MERCADO.
CUSTOS
Considerado valor de partida por diversos autores, o custo é um dos determinantes mais visados nos
processos de melhoria contínua. Fabricantes e revendedores sempre têm em seus planos de negócios
previsões de lucros e custos.
Três funções básicas do planejamento podem ser citadas: redução do custo de produzir, do custo da
transação e do custo de manipular.
No entanto, apesar do indicador “custo” estar entre os mais priorizados entre todas as empresas, ao
desenhar uma cadeia de suprimentos, o maior foco deve ser na resiliência, que pode ser definida como a
capacidade de superar rupturas.
Dentro dessa abordagem, é necessária, à dinâmica competitiva, que haja um rigoroso controle dos custos
fixos, mas, também, uma visão coerente no investimento para adequação das cadeias, inserindo neste
/
contexto a percepção do custo nas dimensões de flexibilidade, no tratamento da informação e da
integração dos processos.
A RIGOR, DEFINE-SE PARA A VARIÁVEL
INVESTIMENTO O PAPEL DE CAPTURAR A
RESILIÊNCIA E, PORTANTO, ESSA VARIÁVEL É UMA
MITIGADORA DE RISCO.
Um conceito importante quando tratamos de custos é o lean manufacturing, que consiste em um sistema
produtivo em que é mantido um baixo nível de estoques com o objetivo de redução dos custos. Nesse
sentido, a introdução do lean manufacturing levou ao encurtamento dos processos e a redução
sistemática dos custos.
QUALIDADE
A qualidade ou a falta desse atributo é mais um indicador de risco em uma cadeia de suprimentos.
Entretanto, a determinação de baixa qualidade em produtos com objetivo competitivo não deve afetar a
qualidade do processo envolvido.
Esta dissociação é relativamente difícil em atividades em que há a prática do outsourcing. A baixa
visibilidade nas cadeias consiste em um dos principais fatores de perda de qualidade de processos e
produtos.
NÍVEL DE SERVIÇO
/
A relevância do conceito nível de serviço no desenho das cadeias de suprimentos é amplamente
reconhecida, seja na relação entre clientes e fornecedores, nas perspectivas em relação aos estoques, ou
na segmentação de mercados e produtos em função de sua rentabilidade ou relevância.
A disponibilidade de produto é uma das principais métricas de nível de serviço das organizações.
Entretanto, esse indicador pode aparecer de diferentes formas nas empresas.
Modelos diversos de medição de disponibilidade de produto em diferentes empresas de uma mesma
cadeia podem gerar alguma confusão.
Outras métricas importantes de nível de serviço são:
VENDAS PERDIDAS
Indicador que reflete, nas situações em que há falta de estoque, o tamanho médio de falta durante o
ressuprimento;
BACKORDERS OU PENDÊNCIAS
Esse indicador reflete, para um produto, qual o tamanho esperado das pendências totais, sempre que
ocorrer falta num determinado ressuprimento e o cliente aceitar esperar (ou seja, sempre que a ocorrência
não puder ser classificada como venda perdida).
As incertezas em relação à demanda consistem nos principais empecilhos na definição do indicador nível
de serviço em relação às vendas. Nos casos de demandas muito dispersas com um alto grau de
variabilidade, a principal indicação é o uso de modelos de otimização estocástica.
SUPPLY CHAIN RESILIENCE
No contexto das ciências humanas, a resiliência pode ser entendida como a maneira que as pessoas
negociam diante de uma adversidade.
Considerando as cadeias de suprimentos, a resiliência pode ser conceituada como a capacidade de
superar rupturas e, continuamente, se transformar para atender às necessidades e às expectativas dos
/
clientes, acionistas e outras partes interessadas.
Autor: Tata Donets/Fonte: Shutterstock
A resiliência na cadeia de suprimentos, também, pode ser definida pela capacidade de uma empresa, ou
organização, de se adaptar e crescer em uma situação de incertezas.
Interrupções na cadeia de suprimentos podem estar relacionadas com perdas financeiras, imagem
negativa da organização ou, ainda, perda de demanda decorrente da má reputação da corporação.
Entre as estratégias para geração de resiliência e mitigação de riscos identificadas, temos:
Estratégia Exemplos
Evitar
Eliminar produtos específicos, mercados geográficos, fornecedores ou
clientes.
Controle
Integração vertical;
Maior estoque e uso de estoque de buffer;
Manter excesso de capacidade em produções, manuseio, transporte e
armazenamento.
/
Cooperação Esforços conjuntos para melhorar a visibilidade e a compreensão da cadeia
de suprimentos;
Esforços conjuntos para compartilhar informações relacionadas ao risco.
Flexibilidade
Adiamento;
Múltiplas fontes;
Sourcing localizado.
 Tabela 2 ‒ Estratégias para criação de resiliência em cadeias de suprimentos.
 Atenção! Para visualização completa da tabela utilize a rolagem horizontal
A resiliência, também, é difícil de ser obtida, pela complexidade de padronização. As cadeias de
suprimentos são muito diferentes, possuem muitas especificidades, devido ao ambiente de alta incerteza
em que operam, dificultando a determinação da estratégia mais adequada para mitigar os efeitos
negativos de um distúrbio.
O conceito de resiliência está relacionado à capacidade de um sistema retornar a um estado pré-
perturbação após uma interrupção. Ou seja, um sistema é considerado resiliente caso consiga voltar ao
estado de equilíbrio ao qual se encontrava (ou até mesmo a um estado melhor), mesmo após a ocorrência
de um transtorno.
ENTÃO, COMO PODEMOS APRIMORAR A
RESILIÊNCIA DE UM SISTEMA?
/
RESPOSTA
Nesse contexto, há duas maneiras de aprimorar a resiliência de um sistema:
Recuperar os valores desejadosdos estados de um sistema que foi atacado, dentro de um período
aceitável e a um custo aceitável;
Reduzir a eficácia das ameaças, alterando o nível de eficácia de uma ameaça.
O conceito de resiliência aplicado a cadeias de suprimentos é conhecido na literatura como supply chain
resilience (SCRes). Esses sistemas, para serem considerados resilientes, devem sanar as perturbações a
fim de alcançar novamente a competitividade.
Assim, se um gestor enfatiza custos menores e maior eficiência, sem considerar a resiliência, é provável
que torne o sistema da cadeia de suprimentos vulnerável.
Dentro da gestão de riscos, a resiliência é uma característica importante para a cadeia de suprimentos,
uma vez que pode fazer com que a empresa consiga reverter um prejuízo causado por um risco não
identificado, a priori, ao mesmo tempo em que mantém competitividade e consegue se manter menos
vulnerável.
SCRes está preocupado com a habilidade do sistema de retornar ao seu estágio inicial ou a um mais
desejável, após evitar a ocorrência de modos de falhas. Outras estratégias de geração de resiliência em
cadeias de suprimentos incluem:

1
Postergação: adiar as etapas produtivas até que se tenha um pedido real efetuado é uma estratégia muito
importante para redução de custos e riscos;
2
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/
Estoque estratégico: a pressão, em termos de redução de custos, é constante. No entanto, um estoque
estratégico, bem dimensionado, protege a cadeia de rupturas caso imprevistos aconteçam;


3
Base de fornecimento flexível: mapear possíveis fornecedores substitutos é fundamental para evitar
rupturas;
4
Balancear o trade-off entre fazer e comprar: as duas lógicas podem até mesmo coexistir dependendo do
cliente e do nível de serviço oferecido a cada cliente;


5
/
Transporte flexível: transporte pode ter alguma flexibilidade. Muitas empresas adotam uma frota híbrida,
sendo parte terceirizada para ganhos de escala, mas mantendo alguma frota própria para atender a
pedidos especiais de clientes que ofereçam maior rentabilidade;
6
“Rollover” eficiente dos produtos: significa um planejamento no qual precisamente todos (idealmente), ou
quase todos os produtos antigos são vendidos antes dos substitutos serem lançados.

VERIFICANDO O APRENDIZADO
1. INDIQUE A ALTERNATIVA QUE APRESENTA UMA PROPOSTA VIÁVEL QUE
PODERIA TER AJUDADO A MITIGAR OS RISCOS QUE RESULTARAM EM UM
PREJUÍZO MILIONÁRIO NO CASE DA ERICSSON:
A) Os gestores deveriam ter procurado incansavelmente por um fornecedor reserva, dessa forma a
produção de microchips não ficaria totalmente parada.
B) O treinamento dos funcionários da planta deveria ter sido mais intenso, de forma que pudessem
rapidamente controlar o fogo.
C) Os gestores deveriam ter contratado um seguro com valor maior.
D) Os acionistas deveriam ter renunciado parte de seu lucro em função de medidas que garantissem
lucratividade mais consistente e de longo prazo.
2. ASSINALE A ALTERNATIVA QUE APRESENTA APENAS ESTRATÉGIAS DE
GERAÇÃO DE RESILIÊNCIA EM CADEIAS DE SUPRIMENTOS:
/
A) Fazer com esmero o seu trabalho, seguindo a estratégia da empresa, independentemente de
fornecedores e clientes.
B) Planejamento perfeito e controle de todas as ações e tempos dentro das cadeias de suprimentos
colaborará para que tudo saia nos conformes.
C) Evitar ter estoque e produzir apenas quando um pedido real for colocado.
D) Manter um estoque estratégico e quando possível utilizar a postergação.
GABARITO
1. Indique a alternativa que apresenta uma proposta viável que poderia ter ajudado a mitigar os
riscos que resultaram em um prejuízo milionário no case da Ericsson:
A alternativa "A " está correta.
Se os gestores tivessem encontrado um fornecedor reserva, a produção de microchips poderia ser
continuada.
2. Assinale a alternativa que apresenta apenas estratégias de geração de resiliência em cadeias de
suprimentos:
A alternativa "D " está correta.
Manter um estoque estratégico e quando possível utilizar a postergação é uma estratégia de geração de
resiliência em cadeias de suprimentos.
CONCLUSÃO
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Este tema teve como principal objetivo introduzir o assunto gestão de riscos em cadeias de suprimentos. O
primeiro módulo traz um embasamento conceitual do tema.
O segundo módulo traz alguns dos indicadores para ajudar a trabalhar com riscos, apresenta o caso mais
emblemático relatado na literatura (o caso da Ericsson) e discorre sobre a resiliência nas cadeias de
/
suprimentos, que é um conceito intrinsecamente ligado à gestão de riscos em cadeias de suprimentos.
Entretanto, este assunto ainda é relativamente novo e muito pouco tratado em cadeias de suprimentos de
forma sistêmica.
A gestão de riscos deve estar no radar de todos os times de gerenciamento e vir de cima para baixo (from
top to down) nas organizações.
Ela deve estar sempre no foco: do planejamento à documentação, da identificação de riscos à avaliação
de perigos, e das estratégias globais de gerenciamento de riscos ao papel-chave do gerenciamento da
cadeia de suprimentos.
REFERÊNCIAS
CHRISTOPHER, M.; PECK, H. Building the resilient supply chain. In: International Journal of Logistics
Management, v. 15, n. 2, 2004.
CHRISTOPHER, M.; JUTTNER, U.; PECK, H. Supply chain risk management: outlining an agenda for
future research. In: International Journal of Logistics, v.6, n. 4, 2003.
CROXTON, K. L.; DASTUGUE, G. S. J.; LAMBERT, D. M.; ROGERS, D. S. The supply chain
management processes. In: International Journal of Logistics Management, v. 12, n. 2, 2001.
JANSSON, U; NORMAN, A. Ericsson’s proactive supply chain risk management approach after a
serious sub-supplier accident. In: International Journal of Physical Distribution & Logistics Management,
v. 34, n. 5, 2004.
EXPLORE+
Leia o artigo dos autores Christopher e Peck, Building the resilient supply chain, para um aprofundamento
no conceito de resiliência para cadeia de suprimentos.
/
Veja, também, o artigo de Gabriela Costa Dias, Cecília Toledo Hernández, Ualison Rébula de Oliveira,
Gerenciamento de risco da cadeia de suprimentos e hierarquização de riscos em uma indústria
automotiva, para uma visão geral de gestão de risco da cadeia de suprimentos.
CONTEUDISTA
Marcelo da Silveira Villela
 CURRÍCULO LATTES
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