Resenha Crítica - Caso Centra Software - Adminsistração de Conflitos e Negociação- Carolina Sales

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ 
MBA EM GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS 
 
 
Resenha Crítica de Caso 
Carolina Pereira Sales 
 
 
 
Trabalho da disciplina Administração de Conflitos e Negociação 
 Tutor: Prof. Celso Bruno Faria 
 
 
Campos dos Goytacazes 
2020 
http://portal.estacio.br/
 
 
 
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Centra Software 
 
Referências: Laetitia Pouliquen & John Deighton– Rev 16 de outubro de 2002. 
 
INTRODUÇÃO 
O estudo de caso fala a respeito da empresa Centra Software atuante no segmento de 
oferecimento de produtos que permitem as empresas conduzirem reuniões, treinamentos, os chamados 
“eLearning” e “eMeetings”, e com o intuito de alavancar as vendas de tais produtos e se tornar uma 
empresa referência em seu segmento alguns obstáculos foram enfrentados pela equipe de vendas 
externas e televendas, tais como a administração de conflitos e negociação. 
 
DESENVOLVIMENTO 
 A Centra Software foi fundada em 1995 por Leon Navickas, no início financiada por algumas 
empresas e pessoas, passando de 04 colaboradores para 40 dois anos depois. Duas importantes 
contratações foram realizadas no ano de 1997 e 1999 respectivamente, Christopher Reed para Vice 
Presidente de Estratégia Empresarial e Steve Lesser para Vice Presidente de Vendas Internacionais. 
No final do século XX a Centra havia alcançado uma receita de 23 milhões com 210 
colaboradores em 10 escritórios espalhados pela América Norte, na Europa e na Ásia contando com 
uma carteira de 440 clientes, oferecendo os recursos advindos do segmento em parcerias com outras 
empresas (provedores de conteúdo, plataformas de disponibilização, sistemas de gerenciamentos de 
aprendizagem – LMS) e também os seguintes produtos: 
• “eMeeting”: utilizada pelas empresas para realização de reuniões virtuais oferecendo 
algumas ferramentas tais como chat, questionários de múltipla escolha, projeção de 
slides e etc... poderia participar até 100 pessoas; 
• Conferência: essa ferramenta possibilitava a participação de um público maior, até 1.000 
pessoas, por meio de intranets, extranets ou internet, e se dava através de seminários 
interativos; 
• Symposium; era uma tecnologia mais completa que permitia aos usuários, até 250 
participantes uma experiência de sala de aula totalmente interativa, podendo ser 
utilizada pelas empresas para novos treinamentos, as equipes poderiam interagir como 
quisessem, sendo revisitados após a gravação pois permitia gravação; 
 
 
 
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A tecnologia para rodagem de tais softwares não necessitava ser robusta o que possibilitaria 
pouca infra estrutura pelas empresas interessadas em tais tecnologias, porém para ter acesso a tais 
tecnologias eram necessário desembolsar uma média de US$ 15.000 à US$ 35.000 de licença de 
servidor e a licença por usuário simultâneo variava entre US$ 600 à US$ 2.000, cada software possuía 
um valor agregado bem como condições diferentes para utilização. 
Seus “possíveis competidores potenciais” poderiam ser tanto a WebEx possibilitando um 
mercado à nível de vendas pelo telefone, ou a Lotus que havia adquirido um bom cliente gerando um 
uma receita em torno de US$ 5 milhões (General Eletric), porém atingindo o alvo de gerentes de 
divisão e RH não havia o que temer, o que havia em carteira também estava satisfatório levando em 
consideração de que a empresa havia quatro anos de fundação e de que contratos fechados acima de 
US$ 500.000 apesar de serem poucos representava 30% dos contratos fechados na empresa. 
A Centra possui três formas de vender seus produtos: a equipe de vendas externa, a equipe de 
televendas e alguns parceiros estratégicos, o chamado pivotal: sistema de gerenciamento de 
relacionamentos com o cliente era uma plataforma de compartilhamento de informações e contatos de 
clientes onde era possível realizar buscar a respeito de clientes sendo bastante utilizados pela área de 
televendas. 
A equipe de vendas externas era a que possuía mais colaboradores, possuía 40 vendedores na 
América do Norte e Europa, trabalhavam de forma autônoma e isolada contando com a ajuda de uma 
equipe reduzida de Telemarketing para consultas e informações conforme demanda enviada por eles. A 
equipe de televendas chegou na Centra em 2000 e possuía em 2001 um total de 08 colaboradores, com 
o objetivo de alcançar mais mercado e diminuir custos com viagens, comissões e salários. Os parceiros 
estratégicos eram os próprios fornecedores de infraestrutura que a Centra já trabalhava para oferecer 
seus produtos, com isso ela estabelecia uma rede de parceiros podendo indicar seus produtos para 
outras empresas. 
As vendas em cada nível citado aconteciam de uma forma diferente e para produtos diferentes 
até por serem perfis diferentes em ambos os aspectos, na equipe de vendas externa a indicação 
acontecia ou por parceiros estratégicos, ou por pesquisas na web, mala direta, e-mail, durante 
seminários, feiras, sendo encaminhado para equipe de telemarketing para validar se de fato procedente 
ou não poderia se avançar com as negociações, os vendedores teriam que ser consultores e possuir todo 
conhecimento necessário para serem persuasivos em suas negociações, segundo Lesser, em geral a 
maior parte das vendas seriam para novos clientes porem, foi observado que no ano anterior 30% das 
vendas fora destinado para outros departamentos de uma empresa já cliente da Centra, garantindo dessa 
 
 
 
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forma expansão dentro de um mesmo cliente. Na equipe de televendas ela acontecia para produtos 
“eMeetings do pacote ASP”, ela geralmente começava por um telefonema indicado por uma lista de 
empresas que tivessem interesse nesse tipo de serviço, antes de fazer um contato com uma empresa era 
checado o sistema Pivotal, se fosse comprovado uma negociação já existente com a equipe de vendas, 
a mesma teria que obter aprovação para realizar um contato com tal empresa, durante o contato via 
telefone se o cliente demonstrava interesse no serviço era fornecido uma demonstração de como 
funcionava o produto. Já o processo de vendas corporativas apesar de serem muito rentáveis, já que 
possuía potencial em performar em uma empresa inteira, não possui grande potencial de mercado, um 
cada ano, geralmente as empresas que tinham interesse na tecnologia procuravam a Centra por 
conhecimento de mercado e solicitavam propostas. 
Em 2001 aconteceu o destaque e ponto focal desse estudo de caso, ocorrendo um conflito entre 
Christopher Reed e Steve Lesser que até antão havia criado a área de televendas no ano de 2000, com 
um único objetivo de alcançar ainda mais mercado, alavancando as vendas e se tornando uma empresa 
referência em seus produtos oferecidos começaram a discordar de ideias e estratégias. O conflito 
inicialmente aconteceu quando uma colaboradora da equipe de vendas identificou que alguém da 
equipe de televendas havia realizado uma venda para até então seu cliente, mostrando tanto 
desalinhamento com o que já havia sido desenhado para cada equipe, quanto falha na comunicação 
entre ambas as equipes, e principalmente que não havia resultados comuns, ou trabalho em equipe, 
mostra claramente que cada um estaria preocupado com o seu próprio resultado, ao invés de ajustar e 
alinhar ideias trabalhando sinergicamente não houve nenhum tipo de entendimento de que 
primeiramente o objetivo era comum, ou seja, o problema do outro também era seu e vice-versa. 
Após esse primeiro embate os dois se reuniram para traçar o planejamento para o ano seguinte, 
o Lesser iniciou apresentando um quadro com metas para cada tipo de equipe tornando claro que o 
mesmo não havia se preparado para aquele momento com Reed, ele poderia até possuir o 
conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias (CHA), porém não se preparou para aquela 
negociação (preparação, abertura, exploração, apresentação, clarificação, ação final e controle e 
avaliação)a fim de se chegar uma ganha-a-ganha, ou uma de negociação de soluções de problemas. O 
cenário proposto por Lesser não havia explorado estratégia de como chegaria naqueles números, quais 
clientes seriam buscados, novos ou aumento dos já considerados clientes, penetrar ou propagar, 
segundo Reed isso os tornaria forte para atingir o objetivo, a questão ainda piorou quando Lesser disse 
que a equipe de vendas poderia decidir qual estratégia poderia seguir pois estariam mais próximos das 
oportunidades (avançar no aumento de novos clientes Global 2000 ou propagação dos mesmos), 
 
 
 
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mostrando subjetividade ao objeto em questão que estava sendo negociado (alavancar as vendas e se 
tornar referência no mercado do produto oferecido) e mais uma vez despreparo, para se alcançar 
objetivos é necessário alinhar estratégias e metas claras para todos os envolvidos e não contar com a 
subjetividade de cada um identificar quando buscar novos clientes e quando propagar o potencial de 
vendas com o mesmo cliente, Reed mais uma vez defende a propagação com uma importante 
ferramenta nesses clientes potenciais já que garante a fidelização do cliente, inibindo possíveis 
competidores de apresentarem outras soluções, onde ressalta que o fato de comprar algo com a Centra 
não significa que esse cliente não poderá ser induzido por uma outra empresa, e exemplifica com o caso 
da General Eletric. Se por um lado, Lesser estava inseguro e despreparado, as ideias do Reed eram 
claras e cheias de embasamento, por mais que o Lesser, não cedesse, segundo ele a área de televendas 
poderia penetrar em novas vendas com custos menores, podendo alavancar as vendas para os clientes 
Global 2000, para que os vendedores externos colhessem tais frutos. Contudo, se tais estratégias fossem 
de fato aceitas, o Lesser teria que resolver alguns problemas principalmente de comunicação, seria ele 
comprometido com os resultados da organização ou com seus próprios conflitos internos entre equipes 
de vendas e televendas, numa ultima tentativa de fazer com que suas ideias fossem aceitas o mesmo 
mostrou uma matéria sugerindo que outras empresas já estariam comprometidas em tornar a WebEx 
obsoleto e de que os esforços que o Reed estaria esboçando em se tornar competitivo talvez seria uma 
perda de energia. 
 
 CONCLUSÃO 
 O estudo de caso é um ótimo exemplo que nos traz à tona tudo o que foi abordado na disciplina, 
é claro o conflito interno existente entre dois gestores, principalmente no tange ao poder e suas esferas, 
as opiniões podem e devem divergir, pois cada um de nós pensamos de forma diferente, os conflitos 
são necessários à fim de evoluirmos nas ideias, pensamentos e ações e juntos convergirmos na solução 
de problemas, numa negociação de ganha a ganha, por mais que se pense contrário, ou tenha opiniões 
diferentes deve-se achar um caminho que seja comum o entendimento e que ali se tenha uma 
negociação ética, transparente e sadia, o objetivo ali estava claro: alavancar o potencial de vendas e se 
torna referência no produto oferecido ao mercado, sendo competitivos, onde o CEO do negócio 
precisava envolver as principais lideranças a fim de se montar uma estratégia para chegar ao sucesso. 
 O inicio desse empasse iniciou de um desalinhamento de um integrante da equipe de televendas 
em conduzir uma negociação de forma errada falhando em um procedimento interno e principalmente 
na comunicação prévia com a equipe de vendas, porém não era esse o foco da questão, havia-se muito a 
 
 
 
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fazer internamente, para o sucesso dessa negociação era necessário muito mais que conhecimento, 
habilidades e ações (CHA), era necessário primeiramente entender que o objetivo era comum, não era 
da equipe de televendas ou de vendas externas, exclusivamente, era da Centra, ela precisava de fato 
melhorar seus resultados e se tornar ainda mais competitiva, após estabelecida esse cenário, os gestores 
a fim de se negociar e a se chegar a um consenso, o Lesser ao montar sua estratégia para o ano seguinte 
precisaria ter explorado melhor qual seriam as estratégias para se chegar aquele cenário proposto, o que 
mostra que o mesmo não se preparou para a negociação, precisaria ter utilizado melhor de todas as 
etapas de negociação (7 etapas), cabe concluir também que ele não soube utilizar o método OCDA, não 
pensou nas variáveis (importância, urgência e tendência) a sua proposta não estava bem embasada para 
argumentar o seu pensamento e ser persuasivo em suas opiniões, uma vez que ele conhecia o Reed, ou 
seja, seu perfil de negociador e o objeto negociado, poderia ter montado cenários onde os mesmos 
pudessem ter êxitos em sua negociação, por fim cabe ressaltar que o não o que estava em jogo ali não 
eram as opiniões, ou os problemas que ele teria que resolver caso a proposta do Reed fosse aceita, o que 
estava em pauta ali era o sucesso de uma equipe diante de um novo cenário, as opiniões ali 
representadas eram de fato importantes, mais muito mais que isso eram os ganhos envolvidos, a 
capacidade de inovação, potencial de crescimento e para isso era essencial que houvesse a empatia 
entre eles na resolução desse impasse, com ironias, desafetos, e relacionamentos abalados não havia 
terra fértil para se encontrar uma estratégica, fica complicado o diálogo e não consegue se chegar a um 
consenso como de fato não houve. 
 Por fim cabe concluir também, que por outro lado, todos os argumentos defendidos pelo Reed 
embora fossem embasados e explicados, mostrando que havia sido feito o dever de casa por ele, o que 
ele não soube foi administrar a seu favor para a resolução do conflito, como Vice Presidente de 
Estratégia Empresarial da Centra, era fundamental que ele pensasse ou soubesse conduzir uma 
estratégia onde houvesse maior possibilidade de chegar a uma negociação de solução de problemas, 
ficou claro que em todas as falas em ambas as partes era imposta uma opinião e o processo de 
negociação foi encerrado com uma ironia, exemplificando todo caminho contrário que vivenciamos 
nessa disciplina, as pessoas precisam de fato quererem mais do negociar, precisam entender o objetivo 
de tal ação, não por poder, por ego, precisam querer construir bons relacionamentos e bons negócios, 
esse é o passo inicial para aplicarmos as técnicas, estratégias e dicas.