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GESTÃO DE DESEMPENHO: 
INDICADORES E 
ACOMPANHAMENTO
Programa de Pós-Graduação EAD
UNIASSELVI-PÓS
Autoria: Bruna Koglin Camozzato
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CENTRO UNIVERSITÁRIO LEONARDO DA VINCI
Rodovia BR 470, Km 71, no 1.040, Bairro Benedito
Cx. P. 191 - 89.130-000 – INDAIAL/SC
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Equipe Multidisciplinar da Pós-Graduação EAD: 
Carlos Fabiano Fistarol
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Norberto Siegel
Julia dos Santos
Ariana Monique Dalri
Marcelo Bucci
Revisão Gramatical: Equipe Produção de Materiais
Diagramação e Capa: 
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
Copyright © UNIASSELVI 2019
Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri
 UNIASSELVI – Indaial.
C185g
 Camozzato, Bruna Koglin
 Gestão de desempenho: indicadores e acompanhamento. / 
Bruna Koglin Camozzato. – Indaial: UNIASSELVI, 2019.
 125 p.; il.
 ISBN 978-85-7141-336-8
1. Administração de pessoal. - Brasil. 2. Desempenho. – Brasil. II. 
Centro Universitário Leonardo Da Vinci.
CDD 658.3
Impresso por:
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Sumário
APRESENTAÇÃO ............................................................................5
CAPÍTULO 1
Gestão de Desempenho .................................................................7
CAPÍTULO 2
Gestão Por Competências .........................................................47
CAPÍTULO 3
Avaliação por Competências ......................................................89
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APRESENTAÇÃO
Caro acadêmico, o livro de Gestão de Desempenho: Indicadores e Acompa-
nhamento tem como propósito proporcionar a você a reflexão e o desenvolvimen-
to de habilidades relacionadas aos elementos fundamentais para uma adequada 
aplicação da Gestão de Desempenho, de forma a conquistar uma perspectiva in-
tegrada com a gestão por competência, isto é, com base nas seguintes óticas: a 
da organização, dando especial atenção aos seus objetivos e resultados, e a dos 
colaboradores, considerando a sua relação com o trabalho e o desenvolvimento 
de sua carreira por meio do seu desempenho.
O que é gestão de desempenho? Podemos dizer que de forma geral os indi-
víduos não conhecem muito bem essa definição e em muitas ocasiões confundem 
o termo gestão de desempenho com o conceito de avaliação do desempenho. Por 
isso, nesta disciplina o nosso objetivo será o de justamente discutir sobre o que 
é gestão de desempenho e o que é a gestão por competências, além é claro de 
elucidar acerca dos principais elementos que compõem cada uma dessas formas 
de gestão.
Cabe ressaltarmos que gerir significa medir e também aperfeiçoar. Repor-
tando-nos aos posicionamentos de Vicente Falconi (apud CAMPOS, 1994, p. 61), 
que estabelece que a gestão é como o ato de “resolver problemas”. Para ele, “ge-
renciamento é o ato de buscar as causas (meios) da impossibilidade de se atingir 
uma meta (fim), estabelecer contramedidas, montar um plano de ação, atuar e 
padronizar em caso de sucesso”.
Isso evidencia, de forma muito clara, que a necessidade de medir e melhorar 
são inerentes à gestão de desempenho, e que nesse processo os objetivos estra-
tégicos da organização devem estar associados e também devem ser considera-
dos como eixos norteadores para o planejamento, execução e acompanhamento 
de todos os processos da organização, além de também direcionar as ações ope-
racionais de cada um dos seus colaboradores.
O livro de estudo está dividido em três capítulos, os quais também apresen-
tam objetivos de aprendizagem, conteúdo pertinente ao capítulo, atividades de 
estudo, fontes para a realização de pesquisa, dicas, sugestões e recomendações.
No primeiro capítulo, você conhecerá os principais aspectos conceituais que 
envolvem a gestão do desempenho, bem como os principais métodos emprega-
dos, ampliando ainda a visão acerca de como implantar a gestão de desempenho.
No tocante ao segundo capítulo, será possível identificar o que significa a 
gestão por competências, além de visualizar as principais etapas envolvidas no 
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processo de implantação, destacando as questões relacionadas ao desempenho 
individual e de equipes por meio da utilização de significativas técnicas relaciona-
das a avaliações de desempenho humano. 
Já no terceiro capítulo, você reconhecerá os elementos inerentes à avaliação 
de desempenho por competências e também conhecerá o funcionamento da ava-
liação de desempenho por competências.
Dessa forma, este livro tem a intenção de facilitar o seu entendimento e am-
pliar o seu conhecimento acerca dos principais métodos utilizados no processo de 
avaliação de desempenho e suas principais relações no que diz respeito ao uso 
de indicadores e mecanismos de acompanhamento.
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CAPÍTULO 1
Gestão de Desempenho
A partir da perspectiva do saber-fazer, são apresentados os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
� Identificar os principais elementos conceituais que envolvem a gestão do 
desempenho.
� Empregar os métodos de desempenho humano básicos.
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 Gestão de Desempenho: Indicadores e Acompanhamento
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Gestão de Desempenho Capítulo 1 
1 CONTEXTUALIZAÇÃO
Ao longo de sua trajetória profissional, você se deparará com diversas ações 
relacionadas ao ato de avaliar e/ou ser avaliado, tendo em vista que tanto o ser 
humano como as organizações buscam frequentemente o seu aprimoramento, 
principalmente em virtude de romper com o estado atual, objetivando o alcance 
de melhores resultados, como também a correção e a prevenção de erros.
Contudo, cabe ressaltar que essa busca pela melhoria muitas vezes não 
é enfrentada de forma tranquila, sobretudo considerando a capacidade de 
superação dos sujeitos e das empresas, ao trato de lidar com os problemas e de 
sua capacidade de absorver um comportamento adequado diante das possíveis 
críticas relacionadas aos resultados alcançados por meio da execução das 
atividades profissionais.
Diante disso, é necessário o entendimento sobre: o que significa a gestão 
de desempenho? Como a gestão de desempenho pode ser implantada? A forma 
como ela será recebida por todas as pessoas que, de uma forma ou de outra, 
estarão envolvidas nesse processo, que preconiza acima de tudo a busca por 
melhores resultados, sejam eles individuais ou organizacionais.
2 O QUE É A GESTÃO DE 
DESEMPENHO?
No contexto organizacional, ressalta-se a necessidade de alcançar resul-
tados expressivos para o sucesso da empresa e, para a busca dos respectivos 
resultados, a organização precisa avaliar diferentes aspectos que ocorrem no 
seu cotidiano.
A gestão do seu desempenho, ou seja, dos resultados obtidos pela 
organização, apenas poderá ser feita a partir do momento em que nos atemos 
a analisar e avaliar os aspectos e as características evidenciadas pela empresa 
com base na sua atuação.
A adoção de uma gestão de desempenho pode se apresentar 
como um grande desafio para as organizações, especialmente no 
trato da sua implantação e incorporação em seus processos. Frente 
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 Gestão de Desempenho: Indicadores e Acompanhamento
a isso, leia a matéria que aborda sobre “os sete principais desafios 
da gestão de desempenho em uma empresa”.FONTE: <https://impulse.net.br/os-7-principais-desafios-da-ges-
tao-de-desempenho-em-uma-empresa/>. Acesso em: 29 set. 2018.
Com isso, conforme apregoa Chiavenato (1999, p. 188), “distintos assuntos 
são avaliados constantemente, como os enfoques sobre a inflação na economia 
nacional, os resultados das exportações nacionais e os índices demonstrados 
pela Bolsa de Valores”. Entretanto, cabe aqui destacar também que no âmbito 
pessoal também fazemos avaliações acerca das coisas que ocorrem ao nosso 
redor, como qual é a capacidade do professor de matemática, qual a performance 
de um carro novo, entre outros.
A partir dessas constatações, reflita sobre as coisas que ocor-
rem no seu contexto acadêmico, principalmente no que diz respeito 
a sua postura enquanto estudante e os resultados alcançados com 
base no seu comprometimento. A forma como você aprofunda seus 
conhecimentos está de fato contribuindo para um melhor entendi-
mento acerca dos assuntos que você deverá colocar em prática, en-
quanto profissional especializado em gestão por competências?
Aprofundando esses elementos, podemos dizer que as empresas, bem como 
o ambiente empresarial, são constituídas de múltiplos interesses, ou seja, nesses 
espaços nos deparamos com os objetivos da organização, mas também com os 
objetivos de cada um dos seus colaboradores, haja vista que a organização é 
integrada pelas pessoas que nela atuam diariamente. 
Frente a isso, precisamos identificar os diferentes aspectos que são 
importantes para a empresa avaliar, a fim de que esta consiga identificar se os 
seus resultados serão alcançados de maneira satisfatória e promissora.
Nesse sentido, Chiavenato (1999, p. 188) aborda que, de forma geral, “as 
organizações se importam consideravelmente com a medição, a avaliação e o 
controle dos seguintes elementos: resultados, desempenho e fatores críticos de 
sucesso”. Vamos conhecer o que cada um desses elementos significa?
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Gestão de Desempenho Capítulo 1 
No tocante aos resultados, podemos dizer que eles se referem aos resultados 
concretos e também finais, os quais demonstram o que se almeja alcançar conside-
rando determinado período de tempo em que os processos ocorrerem.
Quando nos referimos ao desempenho, podemos afirmar que este está atrela-
do ao comportamento ou, ainda, aos meios instrumentais que se ambiciona executar.
Já atinente aos fatores críticos de sucesso, estes significam a relevância 
dada aos aspectos essenciais, a fim de que a empresa consiga ter sucesso tanto 
em seus resultados quanto no seu desempenho.
Neste site, você poderá ampliar a sua pesquisa e entendimento 
sobre o termo “fatores críticos de sucesso”, por meio da leitura do 
artigo disponível em: <https://www.portaleducacao.com.br/conteudo/
artigos/administracao/fatores-criticos-de-sucesso/56949>. Acesso 
em: 6 out. 2018.
Agora, para que seja possível medir, avaliar e controlar as 
atividades, as organizações se estruturam e organizam determinados 
métodos, concomitante aos argumentos de Chiavenato (1999, p. 188), 
na qual afirma que “muitas empresas desenvolvem vários sistemas de 
avaliação para acompanhar resultados financeiros, custos de produção, 
quantidade e qualidade dos bens produzidos, desempenho individual 
dos funcionários e satisfação dos clientes”.
 
De acordo com essa afirmativa, é possível visualizarmos 
claramente que a gestão do desempenho deve focar no desempenho 
dos processos da organização, mas também no desempenho individual 
dos colaboradores e, com relação a esse segundo elemento, convém 
uma análise mais apurada com base nas razões que o fundamentam 
para que de fato o sistema de avaliação de desempenho seja consistente 
e oportunize a ampliação dos resultados organizacionais.
Para ilustrar tais razões, vamos nos ancorar a partir dos 
pressupostos trazidos por Leme (2015, p. 8), que destaca que:
De acordo com 
essa afirmativa, 
é possível 
visualizarmos 
claramente que 
a gestão do 
desempenho 
deve focar no 
desempenho 
dos processos 
da organização, 
mas também no 
desempenho 
individual dos 
colaboradores e, 
com relação a esse 
segundo elemento, 
convém uma análise 
mais apurada com 
base nas razões 
que o fundamentam 
para que de 
fato o sistema 
de avaliação de 
desempenho 
seja consistente 
e oportunize 
a ampliação 
dos resultados 
organizacionais.
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 Gestão de Desempenho: Indicadores e Acompanhamento
“De nada adianta ter processos mapeados, identificar todos 
os fatores que impactam a produtividade, efetuar cálculos 
precisos considerando que todos os colaboradores terão o 
mesmo desempenho do referenciado “funcionário-padrão”. 
É preciso monitorar o desempenho dos colaboradores não 
apenas com a avaliação de desempenho, afinal, avaliar o 
desempenho é importante, mas a avaliação mostra o passado. 
É preciso fazer a gestão do desempenho juntamente para 
atingir proativamente, de forma a garantir que os resultados 
estabelecidos pelas metas sejam alcançados”. 
Enaltecendo os argumentos do autor, nesse primeiro momento, vamos inves-
tigar com um maior detalhamento os aspectos em torno da gestão de desempe-
nho para posteriormente identificarmos como avaliar o desempenho, bem como 
os principais métodos empregados para uma efetiva aplicação.
Veremos na sequência diferentes posicionamentos quanto à gestão e à avalia-
ção de desempenho, objetivando elucidar o entendimento acerca das semelhanças 
e distinções estabelecidas nos termos e conceitos, principalmente com o intuito de 
aprendermos a diferenciá-los, tal entendimento facilitará a sua aprendizagem e, em 
consequência, a sua atuação profissional frente à aplicação dessas temáticas.
Para Brandão e Guimarães (2001, p. 12), “o termo gestão dá ao mecanismo 
de avaliação a conotação de um processo que envolve atividades de planejamen-
to, de acompanhamento e de avaliação propriamente dita”. Fetzner, Oltramari e 
Olea (2010, p. 978 apud BRUSIUS et al., 2016, p. 4) ratificam esse pensamento, 
afirmando que “o conceito de gestão em lugar de avaliação enfatiza a ideia de que 
o desempenho envolve planejamento, acompanhamento e avaliação”. 
De acordo com esses posicionamentos, compreendemos que a gestão do 
desempenho se refere a significativos processos e etapas, que contribuirão para 
um melhor desenho das atividades organizacionais, o seu acompanhamento e 
posteriormente a sua avaliação. Com base nessas considerações, cabe ressaltar 
que esses denominados processos, os quais compõem a gestão do desempenho, 
se retroalimentam e permitem que um novo planejamento seja feito (aperfeiçoado 
ou corrigido) com base nos resultados apontados pela avaliação. 
Aranha (2010 apud BRUSIUS et al., 2016) busca delimitar a conceituação 
das expressões “avaliação de desempenho” e “gestão de desempenho”, infor-
mando que a primeira busca monitorar, formalizar e mensurar o desempenho do 
colaborador, já a segunda incorpora a avaliação de desempenho, utilizando os 
seus resultados para munir os demais processos e, desta forma, obter a melhoria 
de desempenho do funcionário e da organização. Assim, a gestão de desempe-
nho tem um relevante papel dentro do modelo de Gestão de Pessoas de uma 
organização, contendo como um de seus processos a avaliação de desempenho. 
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Gestão de Desempenho Capítulo 1 
Considerando os aportes de Aranha (2010 apud BRUSIUS et al., 2016), 
constata-se que a gestão do desempenho tem como um dos seus processos a 
avaliação de desempenho, reforçando as colocações expressas pelos autores 
anteriores. Entretanto, destaca-se o papel fundamental da avaliação de desem-
penho dos colaboradores, uma vez que eles contribuem para o alcance dos obje-
tivos organizacionais e, consequentemente, para uma melhor gestãodo desem-
penho da empresa.
Ainda segundo Aranha (2010 apud BRUSIUS et al., 2016), provavelmente os 
primeiros pesquisadores a utilizar o termo “gestão de desempenho” foram Beer, 
Ruth, Dawson, McCaa e Kavanagh, que realizaram um trabalho em uma empre-
sa norte-americana e empregaram este termo para caracterizar um programa no 
qual existia um conjunto de componentes correlacionados e interativos, direcio-
nados ao nível de trabalho individual e grupal, com vistas à melhoria da eficiência 
organizacional. 
Com base nessa perspectiva mais abrangente, no tocante ao papel da ava-
liação de desempenho, identificamos novas nuances também relacionadas à am-
plitude da gestão do desempenho, ou seja, levando-se em conta os níveis de 
trabalho dentro da organização cujo foco reside ainda na melhoria da eficiência 
organizacional, ou seja, fazendo certo as atividades para um melhor atendimento 
dos resultados.
Para Marras (2012, p. 4 apud BRUSIUS et al., 2016, p. 4), a “ges-
tão de desempenho é um acompanhamento sistemático do desempe-
nho das pessoas no trabalho”. Na perspectiva deste autor, a gestão de 
desempenho é um instrumento de gestão que inicialmente objetivou 
acompanhar o desempenho do trabalhador no seu trabalho com base 
nas suas atividades. 
Marras (2012 apud BRUSIUS et al., 2016) defende que a gestão de 
desempenho está atrelada exclusivamente às atividades das pessoas 
no trabalho e os resultados que alcançam, não levando em conta nesse 
termo o desempenho dos outros processos que vimos anteriormente.
 
Felgueiras (2013 apud BRUSIUS et al., 2016, p. 5) entende 
que, na perspectiva do indivíduo, “a gestão de desempenho deve ser 
compreendida como um alinhamento entre os objetivos individuais e 
organizacionais”. Este alinhamento seria traduzido no acompanhamento 
do colaborador e na correção dos desvios encontrados, sendo que ao 
final do ciclo seria dado um retorno ao colaborador, frente aos objetivos 
anteriormente fixados e o seu desempenho. 
Para Marras (2012, 
p. 4 apud BRUSIUS 
et al., 2016, p. 
4), a “gestão de 
desempenho é um 
acompanhamento 
sistemático do 
desempenho 
das pessoas no 
trabalho”. Na 
perspectiva deste 
autor, a gestão 
de desempenho 
é um instrumento 
de gestão que 
inicialmente 
objetivou 
acompanhar o 
desempenho do 
trabalhador no seu 
trabalho com base 
nas suas atividades.
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 Gestão de Desempenho: Indicadores e Acompanhamento
Por fim, temos outro posicionamento que remete ao entendimento de 
que a gestão de desempenho pode ser organizada sob duas perspectivas, 
uma relacionada aos objetivos individuais e a outra com base nos objetivos 
organizacionais, contemplando, dessa forma, o desempenho dos colaboradores, 
mas também considerando os rendimentos dos demais processos existentes na 
organização.
GESTÃO DE DESEMPENHO
 A gestão de desempenho surge como um conceito às técnicas 
tradicionais utilizadas para a avaliação de desempenho. Avaliar 
significa: comparar os resultados alcançados com os planejados.
A gestão de desempenho surgiu nos últimos anos como um 
conceito alternativo às técnicas tradicionalmente utilizadas de 
comparar os resultados alcançados com os esperados, de forma 
que apenas o trabalho previamente planejado deve ser objeto de 
avaliação. Atualmente, existe um mecanismo de acompanhamento 
que permite corrigir desvios para assegurar que a execução 
corresponda ao que foi planejado.
A definição e o conceito de gestão de desempenho quando 
bem utilizada transforma as empresas. Ela é sinônimo de gestão 
por objetivos; é a valorização dos colaboradores e, principalmente, 
é o elo entre o desempenho e a remuneração. É constituída por um 
conjunto de processos que visam estabelecer uma compreensão 
partilhada dos objetivos empresariais, e também a motivação dos 
colaboradores, na perspectiva de aumentar as possibilidades de 
prospecção empresarial. 
Fazem parte deste processo os objetivos estratégicos, a 
definição de funções, a fixação dos objetivos individuais, o apoio aos 
indivíduos e respectivo acompanhamento, a análise de desempenho, 
a formação para diversas competências, a remuneração em função 
do desempenho, a formação e o desenvolvimento das pessoas. 
O processo de gestão de desempenho tem maior probabilidade 
de êxito se for considerado como um ciclo integrado que garante ao 
funcionário o que a empresa espera dele e que mostre qual a sua 
contribuição no quadro geral. 
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Gestão de Desempenho Capítulo 1 
Stakeholder em português significa parte interessada. Termo 
usado em administração e refere-se a qualquer pessoa ou entidade 
que afeta ou é afetada pelas atividades de uma empresa. É preciso 
compreender de que forma o seu desempenho será avaliado, que 
tenha capacidade para aceitar e corresponder aos desafios que lhes 
são propostos e que a empresa reconheça a sua importância. Assim, 
o merecimento por uma remuneração adequada ao seu desempenho. 
As ferramentas utilizadas para a aplicação da gestão de 
desempenho são através do planejamento estratégico, definição de 
metas, indicadores, prioridades e valores para a empresa, através 
de processos e indivíduos, avaliações, plano de desenvolvimento 
pessoal e atividades de aprendizagem e desenvolvimento. 
Suas principais características são: o foco na melhoria contínua, 
a avaliação do indivíduo e a gestão do desenvolvimento pessoal. O 
maior problema nas decisões sobre a avaliação sobre o desempenho 
dos colaboradores é quando há preconceitos ou discriminações. 
É preciso que o avaliador tenha consciência da natureza humana 
na situação do trabalho, legitimando as que devam ser preservadas 
e realmente adotadas, e minimizando as que se mostrarem 
disfuncionais, falsas ou construídas pela experiência equivocada.
 
Os sistemas da gestão de desempenho com maior sucesso não 
objetivam detectar e punir falhas. São para a aprendizagem, que 
ajudam a empresa na identificação do que funciona e o que necessita 
ser melhorado, substituindo-se e reparando-se o que não funciona.
 
Portanto, a gestão de desempenho faz parte de um processo 
maior de gestão empresarial, pois permite rever estratégias, objetivos, 
processos de trabalho e políticas de recursos humanos, entre outros, 
objetivando a correção de desvios para dar continuidade ao caminho 
certo da empresa. 
O fracasso ou sucesso de qualquer empresa depende da 
participação e da motivação de seus colaboradores, para isso, é 
preciso assegurar suas expectativas e necessidades pelos gestores.
FONTE: CAMARGO, I. H. Gestão do desempenho. 2010. 
Disponível em: <http://www.administradores.com.br/artigos/carreira/
gestao-do-desempenho/47511/>. Acesso em: 29 set. 2018.
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 Gestão de Desempenho: Indicadores e Acompanhamento
Atividade de Estudo: 
1 Descreva os principais conceitos abordados sobre a gestão do 
desempenho e a avaliação do desempenho.
R.: ____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
___________________________________________________.
2 Descreva o termo gestão de desempenho. 
R.: ____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
___________________________________________________.
Conforme disposto por Chiavenato(1999), a avaliação de desempenho se 
dá através de uma análise apurada e sistemática frente ao desempenho de cada 
colaborador no exercício de suas atividades, e também por meio do atendimento 
das metas e dos resultados, além do seu potencial desenvolvimento.
Desta forma, podemos compreender que a avaliação de desempenho se 
propõe a uma forma de julgar ou também em determinar um valor e as qualidades 
dos indivíduos, especialmente no trato a suas contribuições para o alcance dos 
resultados da organização.
Outros aspectos importantes, segundo Chiavenato (1999, p. 189), 
caracterizam a avaliação de desempenho:
Nomenclaturas:
• Avaliação do mérito.
• Avaliação de pessoal.
• Relatórios de progresso.
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Gestão de Desempenho Capítulo 1 
• Avaliação de eficiência individual ou grupal, entre outras.
Características:
• Processo dinâmico.
• Envolve o avaliado e o seu gerente.
• Técnica de direção.
• Meio para detectar problemas de supervisão e gerência.
• Meio para detectar problemas de integração das pessoas à 
organização, ao cargo e carências de treinamentos.
• Meio para eliminar os problemas identificados.
Segundo Chiavenato (1999, p. 189), “avaliação de desempenho é o processo 
que mede o desempenho do funcionário. O desempenho do funcionário é o grau 
em que ele alcança os requisitos do seu trabalho”.
Pode ser denominado ainda como “o processo de rever a atividade produtiva 
passada para avaliar a contribuição que os indivíduos fizeram para o alcance dos 
objetivos do sistema administrativo” (CHIAVENATO, 1999, p. 189).
A avaliação de desempenho pode ser ainda compreendida como:
“A identificação, a mensuração e a administração do desem-
penho humano nas organizações. A identificação se apoia na 
análise de cargos e procura determinar as áreas de trabalho 
que se deve examinar quando se mede o desempenho. A men-
suração é o elemento central do sistema de avaliação e procu-
ra determinar como o desempenho pode ser comparado com 
certos padrões objetivos. A administração é o ponto-chave de 
todo o sistema de avaliação. A avaliação deve ser mais do que 
uma atividade orientada para o passado, ou seja, deve estar 
orientada para o futuro para poder alcançar todo o potencial 
humano da organização” (CHIAVENATO, 1999, p. 189).
Chiavenato (1999) ainda destaca seis questões essenciais para o 
desenvolvimento e aplicação de uma avaliação de desempenho, conforme 
evidenciado na figura a seguir:
FIGURA 1 – SEIS QUESTÕES ESSENCIAIS PARA O DESENVOLVIMENTO 
E APLICAÇÃO DE UMA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
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 Gestão de Desempenho: Indicadores e Acompanhamento
FONTE: Chiavenato (1999).
Como respostas a essas questões, podemos mencionar que todo colaborador 
necessita de um retorno do seu desempenho objetivando compreender como 
está sendo o desenvolvimento do seu próprio trabalho. O colaborador também 
precisa saber o que será avaliado e, para tanto, não basta apenas considerarmos 
o seu desempenho no cargo em que está exercendo, mas também se ele está 
contribuindo para o atendimento das metas e dos objetivos (CHIAVENATO, 1999).
Como avaliar, quem será o responsável pela avaliação, quando ela será 
realizada e como comunicar a avaliação dependerá do método empregado para 
a avaliação, que serão os assuntos abordados nos próximos tópicos e capítulos.
Entretanto, apresentamos na sequência alguns esquemas relativos à 
responsabilidade pela avaliação do desempenho, conforme figura a seguir:
FIGURA 2 – ESQUEMAS RELATIVOS À RESPONSABILIDADE 
PELA AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO
FONTE: Chiavenato (1999, p. 194). 
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Gestão de Desempenho Capítulo 1 
No esquema apresentado, constata-se o papel de diversos atores nesse pro-
cesso de avaliação de desempenho, podendo, dessa forma, ter as contribuições 
do Órgão de RH, o Chefe Imediato, uma Comissão de Avaliação de Desempenho, 
os Colegas, os Clientes Externos, os Subordinados e ainda os Clientes Internos.
3 COMO AVALIAR O DESEMPENHO?
Neste subcapítulo, vamos buscar responder a essa questão e também 
elucidar sobre os diferentes atores envolvidos no processo de avaliação de acordo 
com os métodos empregados. 
3.1 MÉTODOS DE AVALIAÇÃO DO 
DESEMPENHO HUMANO
 
Existem vastos e diferentes métodos que servem para nortear as ações atinen-
tes à avaliação do desempenho, sobretudo, considerando os elementos que estão 
envolvidos nesse processo, como o emprego de critérios de equidade e justiça, os 
quais, por vezes, devido à complexidade e à necessidade de incentivar as pessoas, 
são desenvolvidos pelas próprias organizações, a fim de atender e ajustar os res-
pectivos modelos as suas necessidades e peculiaridades (CHIAVENATO, 1999).
Atividade de Estudo: 
1 Descreva os métodos de avaliação de desempenho desenvolvidos 
pelas empresas.
R.: ____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
___________________________________________________.
2 Descreva os aspectos que caracterizam a avaliação de desempenho.
R.: ____________________________________________________
____________________________________________________
________________________________________________. 
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 Gestão de Desempenho: Indicadores e Acompanhamento
3.1.1 Avaliação por Competências
Para compreendermos o modelo de avaliação por competências, cabe num 
primeiro momento evidenciar uma visão mais sistêmica sobre o processo de 
gestão sob a qual essa avaliação está alinhada. O aprofundamento sobre a gestão 
por competência e a avaliação de desempenho com foco em competências serão 
mais bem detalhadas nos próximos capítulos.
Entretanto, cabe anteciparmos alguns elementos importantes, conforme 
expressa Guimarães et al. (2006, p. 89) sobre a incorporação do termo 
competências nos processos organizacionais:
“Em pesquisa envolvendo profissionais de recursos humanos 
e estudos de casos em empresas brasileiras, Fischer (1998) 
aponta movimentos de mudanças nas políticas e práticas de 
gestão de pessoas, notadamente nos processos de captação, 
desenvolvimento, e remuneração (como a procura por profis-
sionais de elevado nível educacional), a introdução de práticas 
organizacionais estimuladoras ao autodesenvolvimento e a 
busca de novos mecanismos de remuneração por competên-
cias. A partir de diagnósticos e trabalhos de consultoria, Fleury 
e Fleury (1995) também observam mudanças nas práticas de 
gestão de pessoas, sobretudo com a disseminação de novos 
conceitos, como o de competências”. 
Leme (2005) tece comentários acerca das dúvidas com relação ao significa-
do de sua essência, destacando que podemos estabelecer como gestão por com-
petências a identificação necessária das competências para determinada função, 
as competências enaltecidas pelo colaborador e também a necessidade de efetu-
ar o cruzamento das informações coletadas nas etapas mencionadas de forma a 
localizar a lacuna de treinamento e de oportunizar o desenvolvimento de um plano 
para o aperfeiçoamento específico para o colaborador.
 
Corroborando a prática do aperfeiçoamento, Mussak (2003, p. 17) expressa 
que “temos de evoluir sempre, e podemos conseguir isso procurando melhorar o 
que fazemos”. 
No trato à necessidade de atendimento às competências exigidas pelos car-
gos, Boog (2001, p. 31) propõe que “essa seja a primeira etapa do planejamento, 
objetivando identificar de forma adequada às competências que os cargos reque-
rem, sem a preocupação quanto a sua ocupação”. Para ele, as competências pre-
cisam ser compreendidas pela integração de três tipos de qualificação:
• Conhecimentos: relacionados às coisas que osujeito necessita saber.
• Habilidades: voltadas às coisas que os indivíduos precisam saber fazer.
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Gestão de Desempenho Capítulo 1 
• Comportamentos: calcados nas formas de comportamento das pessoas, 
isto é, como se portam diante das circunstâncias.
 
Na figura a seguir, apresentamos uma visualização do modelo de gestão 
por competências a partir dos requisitos estabelecidos pela norma ISO 9001. 
Perceba que antes de pensarmos propriamente no processo de avaliação, cabe 
estabelecermos o mapeamento das competências necessárias aos cargos.
 
FIGURA 3 – REQUISITOS ESTABELECIDOS PELA NORMA ISO 9001
FONTE: Gramigna (2007, p. 42). 
Podemos identificar a partir do esquema anteriormente apresentado, que 
num primeiro momento são organizados os bancos de competências, posterior-
mente um plano individual de desenvolvimento de competências, na sequência 
a proposição de um projeto institucional de capacitação por competências e, por 
último, a gestão do desempenho por competências, ou seja, a avaliação do de-
sempenho por competências seguiria a partir dessa última etapa, de forma a re-
troalimentar as anteriores quanto ao seu atendimento ou não.
 
A partir do desenvolvimento e dos desdobramentos das etapas elencadas, é 
proporcionado um realinhamento do plano de carreira e remuneração e, com base 
nesse mote, fica muito bem evidenciado que a gestão do desempenho auxilia ain-
da para um papel mais estratégico por parte da área de Recursos Humanos, além 
de estabelecer importantes relações com os seus subsistemas.
 
Vega e Gonzáles (2018, p. 19) detalham as relações discutidas anteriormen-
te sobre o modelo de gestão por competências e o processo de avaliação de de-
sempenho com foco em competência. Para isso, faça a leitura atenta do trecho a 
seguir. Boa leitura!
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 Gestão de Desempenho: Indicadores e Acompanhamento
Sete passos para a implantação de avaliação em rede
Uma ferramenta fundamental para impulsionar e desenvolver o 
potencial de conhecimentos e comportamentos dos funcionários. No 
caso de já haver sido implementado um sistema de gestão por com-
petências na organização, a elaboração do sistema de avaliação que 
será utilizado pela entidade será feita com base em tal esquema de 
competências. A aplicação ou execução da avaliação do desempe-
nho informará sobre o estado atual das pessoas avaliadas, quanto às 
brechas entre os comportamentos demonstrados (competências) e 
o grau requerido para a ocupação do cargo. Tendo essa informação, 
poderão ser definidos os objetivos de formação e as ações dirigidas 
para potencializar o desenvolvimento das pessoas; daí o grande va-
lor dessa ferramenta. Conforme se pode notar, a avaliação de todos 
os trabalhadores, como informação, permitirá conhecer a situação 
em um dado momento do tempo quanto a seu principal ativo, as pes-
soas. A avaliação deve ter uma periodicidade adequada à empresa, 
de maneira que possam ser administrados correta e oportunamente 
os planos de ação estabelecidos na avaliação precedente e, assim, 
saber se foram cumpridos os objetivos específicos por parte dos ava-
liados se, a seguir, planejar os próximos passos, assim como os re-
cursos necessários para possibilitar sua aplicação.
FONTE: VEGA, V.; GONZALEZ, J. M. F. Avaliação de desempenho 
e gestão por competências. Santander: FUNIBER, 2018. 
3.1.2 Avaliação 360º
A avaliação de 360º surge como uma forma de romper com alguns dos prin-
cipais preceitos estabelecidos nos métodos empregados no passado, onde espe-
cialmente residia a realização da avaliação de desempenho por parte das chefias. 
Conforme expressa Gramigna (2007, p. 145), “houve um tempo em que a tarefa de 
avaliar era realizada sigilosamente, de responsabilidade exclusiva das chefias”.
Antigamente, muitos questionamentos eram feitos com relação a essa práti-
ca, principalmente em razão de que os instrumentos utilizados eram mantidos em 
segredo pelo menos até o momento em que o colaborador passasse a ser promo-
vido (GRAMIGNA, 2007).
 
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Gestão de Desempenho Capítulo 1 
Cabe ainda salientar que por vezes os profissionais responsáveis pela avalia-
ção não estavam preparados suficientemente para fazê-los e ainda o processo era 
norteado de forma autoritária e realizado uma vez por ano (GRAMIGNA, 2007).
Em contrapartida aos métodos empregados no passado, a avaliação 360º é 
realizada de forma cíclica, ou seja, é feita por todos os envolvidos que estabele-
cem interação com o avaliado. Conforme apresentado por Chiavenato (1999, p. 
193), “participam da avaliação o chefe, os colegas e pares, os subordinados, os 
clientes internos e externos, os fornecedores, enfim, todas as pessoas em torno 
do avaliado, em uma abrangência de 360º”.
Esse tipo de avaliação é considerado como um caráter enriquecido, tendo em 
vista que, por ser realizada por diversas pessoas, permite uma ampliação das infor-
mações e também garante uma melhor adequação por parte do funcionário frente 
às diferentes demandas que estão relacionadas as suas atividades no ambiente 
organizacional e também advindas de seus parceiros (CHIAVENATO, 1999).
Perceba que, com base na abordagem desse tipo de avaliação, podemos 
identificar que, nesse método, em todos os atores apresentados anteriormente o 
responsável pela avaliação de desempenho são partes atuantes do respectivo pro-
cesso, promovendo ações interligadas com o sistema de gestão do desempenho.
Com os avanços e com base na filosofia da administração participativa, de 
forma evolutiva, esse método chegou a um modelo de redes, o qual também se 
denomina como 360º, principalmente em função de apresentar uma dinâmica de 
recebimento de feedbacks de todos os envolvidos no processo. Rompendo com 
os métodos do passado, a sistemática prevê que o avaliado tem a possibilidade 
de corrigir e adequar o seu comportamento, ampliando a sua eficácia pessoal, 
qualidade de vida e também contribuindo de forma mais clara e efetiva para os 
resultados da organização (GRAMIGNA, 2007, p. 146).
Saiba mais sobre o conceito de administração participativa: “A 
administração participativa é um sistema de gestão que busca a ca-
pacitação, o comportamento e a motivação de todos os membros de 
uma organização de trabalho, para que, com responsabilidade, auto-
nomia e voluntariedade utilizem ao máximo seu potencial intelectual 
na busca da satisfação das pessoas que utilizam os bens e serviços 
gerados pela organização” (OYARZABAL, 2010, p. 26).
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 Gestão de Desempenho: Indicadores e Acompanhamento
Podemos retratar que a avaliação 360º ou em rede está atrelada ao 
desenvolvimento e à aplicação de alguns princípios básicos contendo suas 
respectivas características, conforme abordado por Gramigna (2007), que são: 
1 - Informação; 2 - Confidencialidade; 3 - Clareza; 4 - Validade; 5 - Rapidez de 
resposta; 6 - Democracia e 7 - Credibilidade. 
FIGURA 4 – PRINCÍPIOS BÁSICOS E SUAS CARACTERÍSTICAS
FONTE: Gramigna (2007, p. 146).
Para Gramigna (2007), o modelo de avaliação em rede ainda se destaca 
sobre os antigos modelos, principalmente em função de importantes vantagens 
tanto para os avaliados como para a empresa, destacando: 
Princípios
1. Informação
Cada colaborador deve possuir informações detalhadas sobre o processo, 
seus objetivos, os indicadores de desempenho a serem avaliados, as com-
petências desejáveis e a sistemática da formação das redes.
2. Confidencialidade
A confidencialidade dos dados é fundamental para a credibilidade do 
processo. Em alguns casos, somente o colaborador e o gerente têm 
acesso ao resultado da avaliação. Em outros, a área de recursos huma-
nos também é incluídano processo e atua como facilitadora das ações 
de desenvolvimento.
3. Clareza 
Os instrumentos de avaliação devem descrever minuciosamente cada 
competência ou indicador de desempenho desejados, bem como os diver-
sos graus de desempenho.
4. Validade 
Uma forma de validar os dados da avaliação em rede é estabelecer um 
número de avaliadores que represente a cadeira cliente-fornecedor (in-
terno ou externo) e um porcentual mínimo de retornos de formulários de 
avaliação. Oitenta por cento são um porcentual bom.
5. Rapidez de 
resposta 
Os instrumentos devem ser claros, objetivos, descrever comportamentos 
em vários níveis (do excelente ao insatisfatório) e ser de fácil preenchi-
mento.
6. Confiabilida-
de de dados 
O uso de critérios estatísticos para estudar e eliminar as avaliações que 
fugirem dos padrões reguiares garante a confiabilidade do resultado.
7. Democracia 
Na primeira fase do processo, as redes devem ser formadas pelos colabo-
radores de uma mesma área e, em seguida, pelos colaboradores situados 
em todas as áreas da empresa, em qualquer nível ou função. Em um ter-
ceiro momento, as redes devem ser formadas pelos clientes e fornecedo-
res externos que participam delas. 
8. Credibilidade Para que haja credibilidade no sistema, deve-se estabelecer um porcentu-al mínimo de nível de satisfação do cliente.
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Gestão de Desempenho Capítulo 1 
FIGURA 5 – MODELO DE AVALIAÇÃO EM REDE
FONTE: Gramigna (2007, p. 148).
Contudo, vale ainda mencionar que “esse método para o avaliado não se 
caracteriza como sendo de forma fácil no que tange a sua adaptação, pois precisa 
necessariamente estar disposto e ser flexível para aceitar o respectivo sistema” 
(CHIAVENATO, 1999, p. 193).
Confira na sequência os sete passos para a implantação da avaliação em 
rede, conforme sugere Gramigna (2007, p. 149):
Sete passos para a implantação de avaliação em rede
1. Antes de implantar o processo, a empresa oferece oportunidades 
de desenvolvimento aos empregados. Sugere-se um espaço de 
pelo menos seis meses entre a formação do banco de talentos, 
que também é um processo avaliativo, e a avaliação em rede. 
Nesse espaço de tempo acontecem a capacitação e as ações de 
desenvolvimento, aconselhamento e acompanhamento.
2. Na elaboração dos instrumentos de avaliação constam as com-
petências definidas no perfil e outros indicadores de desempenho 
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 Gestão de Desempenho: Indicadores e Acompanhamento
que só são possíveis de mensuração no cotidiano empresarial. 
Atendimento a prazos, ética no trabalho e comprometimento com 
os resultados são, por exemplo, indicadores de difícil avaliação 
na fase do banco de talentos, pois dependem da observação di-
reta na função e da convivência diária.
3. A sensibilização de toda a empresa para essa nova fase é condi-
ção essencial para a aceitação e o envolvimento de todos no pro-
jeto. As estratégias variam de palestras e reuniões de trabalho.
4. A realização de um projeto-piloto auxilia no realinhamento da fer-
ramenta e no enriquecimento de seu conteúdo. É recomendável 
institucionalizar o processo somente após a realização de algu-
mas redes de teste.
5. A entrevista de retorno é fator de credibilidade e de estímulo à 
motivação dos colaboradores. Preparar e garantir um número de 
profissionais para conduzir essa fase é papel da área de recursos 
humanos.
6. Uma base de dados informatizada permite o acompanhamento e 
o controle do processo durante a implantação e depois, durante 
as entrevistas de retorno.
7. Após a sistematização e a institucionalização do projeto, as redes 
funcionam naturalmente, com o apoio e o gerenciamento da área 
de recursos humanos.
Importante: Se a empresa possuir tecnologia de intranet, suge-
re-se incluir o processo na rede.
GRAMIGNA, M. R. Modelo de competências e gestão dos 
talentos. 2. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007. 
3.1.3 Feedback
Cada método empregado para a gestão de desempenho norteará as formas 
atinentes a como dar o retorno ao avaliado acerca de sua performance, de forma 
a estabelecer a comparação entre o desempenho realizado com o desempenho 
almejado.
Com isso, esse esclarecimento também serve para aprofundarmos as ques-
tões relativas a quem deve avaliar o desempenho. Para isso, serão apresentados 
alguns tipos de avaliação que influenciarão no processo de feedback.
Conforme apresentado por Chiavenato (1999, p. 194), “a avaliação do de-
sempenho é um processo de redução da incerteza, e ao mesmo tempo, de busca 
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Gestão de Desempenho Capítulo 1 
de consonância”. Nesse sentido, ressalta que essa redução é oportunizada a par-
tir do retorno ao avaliado sobre o seu desempenho. Entretanto, as organizações 
utilizam diversas formas a respeito de quem será o responsável pela avaliação e, 
dessa forma, o feedback dependerá da adoção por determinada alternativa.
Autoavaliação do desempenho: utilizado por empresas mais democráticas, 
a avaliação é feita pelo próprio sujeito, podendo ser auxiliado pelo seu gerente.
O gerente: em grande parte das empresas o processo de avaliação é 
realizado pelos gerentes, sendo a comunicação dos resultados efetuada por eles.
O indivíduo e o gerente: nesse modelo, o processo é realizado pelo avaliado 
e pelo seu gerente, cabendo ao gerente o papel de orientador.
A equipe de trabalho: nesse sistema, toda a equipe participa do processo e 
toma providências para a comunicação acerca do alcance dos resultados. 
Avaliação de 360º: nesse tipo de avaliação, ocorre a participação de todos os 
envolvidos que interagem com o avaliado, contudo, ele pode sentir-se vulnerável 
se não for flexível para o acolhimento de tantas críticas.
Avaliação para cima: permite que a equipe faça a avaliação do seu gerente, 
essa abordagem oportuniza também melhores negociações acerca das atividades 
e problemas enfrentados.
A comissão de avaliação de desempenho: em muitas organizações as 
avaliações são feitas por um grupo de colaboradores que integram a determinada 
comissão, isso denota em uma avaliação coletiva composta por pessoas de 
diferentes áreas. Por vezes, sua adoção é encarada de forma negativa em função 
do desempenho do colaborador depender de uma comissão central que julga, 
aprova ou desaprova todos da organização.
O órgão de RH: usualmente utilizadas por empresas mais conservadoras, 
consiste na exclusiva avaliação do órgão de RH, sendo esta aplicada a todos os 
funcionários da organização. 
Com vistas a exemplificar algumas formas de oportunizar o fee-
dback, recomenda-se a leitura do material “Como realizar o feedback”, 
utilizado pelo Tribunal de Contas do Estado de Goiás, o qual é funda-
mentado numa abordagem da avaliação de desempenho por compe-
tências. FONTE: <http://bit.ly/2KrYc1O>. Acesso em: 30 set. 2018.
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 Gestão de Desempenho: Indicadores e Acompanhamento
3.1.4 AVALIAÇÃO PARTICIPATIVA POR 
OBJETIVOS (APPO)
A avaliação participativa por objetivos consiste num processo em que o 
avaliado e o seu gerente participam de forma muito ativa. Refere-se à adoção 
de uma técnica com muita interação e proatividade. Historicamente, o método foi 
considerado como burocrático, entretanto, a nova releitura no âmbito da gestão 
do desempenho se apresenta como uma prática democrática, participativa e 
envolvente (CHIAVENATO, 1999).
De acordo com a figura a seguir, podemos observar as principais etapas do 
processo de administração participativa por objetivos.
FIGURA 6 – AS PRINCIPAIS ETAPAS DO PROCESSO DE 
ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS
FONTE: Chiavenato (1999, p. 205). 
 
Nesse processo, de acordo com Chiavenato (1999), podemos identificar e 
ressaltarpelo menos seis importantes etapas:
1. Formulação de objetivos consensuais: aqui se destaca o papel do 
objetivo, atuando como uma declaração frente ao resultado que se almeja 
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Gestão de Desempenho Capítulo 1 
atingir, considerando o tempo despendido para o seu atendimento. Esses 
objetivos são formulados pelo avaliado e pelo seu gerente por meio de um 
consenso entre os dois pontos de vista, isso quer dizer que os objetivos 
não são atribuídos de forma vertical, ou seja, de cima para baixo, mas 
considerando o consenso de ambos os participantes. Geralmente, 
quando os resultados são positivos, há ainda uma participação direta do 
avaliado no sentido de receber uma gratificação. Com isso, essa etapa 
preocupa-se em ter como foco o alcance dos objetivos e sua relação 
direta com a avaliação.
2. Comprometimento pessoal quanto ao alcance dos objetivos 
conjuntamente formulados: uma das condições mais significativas 
do método reside no fato de que avaliado e gerente precisam acolher 
os objetivos. Por vezes, é realizado para marcar essa aceitação 
uma celebração por meio de um contrato formal ou ainda um acordo 
psicológico.
3. Negociação com o gerente sobre a alocação dos recursos e meios 
necessários para o alcance dos objetivos: após ambos aceitarem 
os objetivos, faz-se necessário que sejam estabelecidos os recursos 
e os meios para conseguir alcançá-los de forma eficaz. Tais recursos 
podem ser caracterizados como: materiais, os quais correspondem 
a equipamentos e máquinas; humanos, relativos à equipe de trabalho 
que será envolvida para o alcance do objetivo ou ainda a contratação de 
treinamentos para o avaliado. Em suma, podemos dizer que os recursos 
estão atrelados aos custos para o atendimento dos objetivos.
4. Desempenho: corresponde ao comportamento evidenciado pelo avaliado 
no tocante a sua contribuição para o alcance dos objetivos, sendo este 
um ponto essencial do método. Esse desempenho está relacionado à 
capacidade estratégica do avaliado em se dedicar ao atendimento dos 
objetivos planejados entre ele e o seu gerente, evidenciando assim uma 
autonomia frente aos meios que se utilizará para atender aos objetivos. 
Esse aspecto não exclui a possibilidade de contar com o aconselhamento 
do seu gerente, entretanto, não sendo estabelecida de forma impositiva.
5. Constante monitoração dos resultados e comparação com os 
objetivos formulados: essa etapa refere-se à verificação dos custos 
e também dos benefícios abarcados no processo. Para isso, faz-se 
imprescindível a medição constante dos resultados obtidos, a respectiva 
medição preconiza o uso de métodos quantitativos que oportunizem 
confiança acerca dos resultados e também que tragam clareza diante 
do seu pleno atendimento, principalmente em função de que o avaliado 
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 Gestão de Desempenho: Indicadores e Acompanhamento
deverá conseguir realizar uma autoavaliação sobre acolhimentos dos 
objetivos planejados. Nessa ocasião vale ressaltar que o gerente também 
poderá orientá-lo.
6. Retroação intensiva e contínua avaliação conjunta: nesta 
última etapa, cabe destacar que o avaliado deve ter uma perspectiva 
muito clara quanto ao seu percurso, especialmente no sentido de poder 
aferir o seu empenho diante da decorrência do seu resultado, bem como 
a elaboração de conclusões assertivas. Novamente a figura do gerente 
nesse momento pode contribuir também para o seu aprimoramento.
Por fim, vimos que nessa abordagem mais moderna a avaliação 
do desempenho está concentrada em estabelecer os aspectos impor-
tantes relacionados ao futuro da organização, e não apenas no passa-
do, como era tida anteriormente. 
Esse método transcende a esse ponto, levando em conta ainda a busca por 
fornecer informações e orientações para o desempenho, ou seja, preconiza a ex-
tração de resultados mais sólidos por meio de sua retroalimentação e avaliação 
constante.
“O ciclo da APPO consiste em definir objetivos e responsabilida-
des, desenvolver padrões de desempenho e novamente definir obje-
tivos e assim por diante. É importante que haja um forte mecanismo 
de motivação das pessoas através de recompensas materiais e sim-
bólicas” (CHIAVENATO, 1999, p. 206).
Por fim, vimos que 
nessa abordagem 
mais moderna 
a avaliação do 
desempenho 
está concentrada 
em estabelecer 
os aspectos 
importantes 
relacionados 
ao futuro da 
organização, e não 
apenas no passado, 
como era tida 
anteriormente.
Incorporando o conceito técnico sobre a Avaliação Participativa Por Objetivos 
(APPO) ressaltam-se suas principais intencionalidades, conforme expressado por 
Chiavenato (1999, p. 206):
A avaliação trata de verificar que objetivos foram alcançados 
e como o desempenho poderá ser melhorado para elevar 
cada vez mais as metas e os resultados; qual foi o resultado 
alcançado e qual será a participação que dele terá o indivíduo 
ou o grupo que o proporcionou. Isso dá liberdade às pessoas 
para escolher seus próprios meios e utilizar melhor suas 
habilidades individuais e sociais.
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Gestão de Desempenho Capítulo 1 
Na figura, apresenta-se o processo de Avaliação Participativa Por Objetivos 
de forma a ilustrar o pensamento do autor.
 
No primeiro passo (1), apresenta-se o foco em fixar objetivos organizacionais 
por meio dos objetivos individuais e departamentais. Já o passo seguinte (2) 
consiste em desenvolver planos de ação. Na sequência, com o terceiro passo 
(3) temos a revisão do progresso e a ação corretiva. O quarto passo (4) propõe 
desencadear o objetivo de avaliar o desempenho, ou seja, oportunizar a avaliação 
do desempenho global. Por fim, contribuindo para um novo ciclo de todo o 
processo, ou seja, trazendo novos elementos como entrada para o processo dos 
objetivos organizacionais, de forma a retroalimentar todo o sistema.
FIGURA 7 – PROCESSO DE AVALIAÇÃO PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS
FONTE: Chiavenato (1999, p. 206). 
3.1.5 Escalas Gráficas
 
Esse método versa na consideração sobre os elementos de entrada dupla 
em uma tabela, onde nas linhas podemos identificar os fatores de avaliação e 
nas colunas verificam-se os graus de avaliação do desempenho. No tocante aos 
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 Gestão de Desempenho: Indicadores e Acompanhamento
fatores de avaliação, podemos dizer que eles “são compostos por significativos 
critérios ou ainda através de parâmetros básicos para verificar o desempenho dos 
colaboradores” (CHIAVENATO, 1999, p. 195).
Na sequência, vamos conhecer os passos para o emprego do respectivo 
método conforme evidenciado por Chiavenato (1999, p. 195).
FIGURA 8 – 1º PASSO
FONTE: Chiavenato (1999, p. 195). 
O primeiro passo consiste num instrumento de medição proporcionando 
também a comparação. Os fatores de avaliação referem-se aos comportamentos e 
atitudes preconizados pela empresa. Com isso, os colaboradores que geralmente 
apresentam tais comportamentos esperados são os mesmos que se destacam no 
desempenho suas funções (CHIAVENATO, 1999).
Dessa forma, caso uma empresa selecione, por exemplo, o conhecimento 
do cargo, enquanto fator de avaliação, significa que ela está alertando aos 
colaboradores acerca da consideração que expressa diante desse elemento. Cabe 
ressaltar que a quantidade de fatores de avaliação “é relativa às intenções de 
cada empresa, geralmente constituindo-se de cinco a dez fatores” (CHIAVENATO, 
1999, p. 195).
Na figura a seguir, são apresentados os fatores de avaliação mais 
empregados pelas empresas, respeitando uma seleção organizada para os itens 
dispostos da classificação de habilidades/capacidades/necessidades/traços, 
comportamentos e metas e resultados.
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Gestão de Desempenho Capítulo 1 
FIGURA 9 – OS FATORES DE AVALIAÇÃO MAIS EMPREGADOS PELAS EMPRESAS
FONTE: Chiavenato (1999, p. 195).
Detalhando um pouco mais sobre esse passo, vale destacar que os fatores 
são eleitos e indicados antecipadamente, a fim de estabelecer para cada 
colaborador as qualidades que serão apreciadas por ocasião da avaliação. Frente 
a esse aspecto, podemos dizer que cada fator é demarcado através de uma 
“descrição sumária, simples e objetiva” (CHIAVENATO, 1999, p. 195).
Para ele, quanto melhor esta descrição, tanto maior a precisão do fator. 
Dessa forma, cada fator segue a proporção com o objetivo de apresentar um 
vasto panorama acerca do desempenho. Nesse ínterim, ressalta-se desde o 
desempenho mais fraco ou insatisfatório até um ótimo desempenho. Acompanhe 
na tabela a seguir essa respectiva relação.
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 Gestão de Desempenho: Indicadores e Acompanhamento
FIGURA 10 – FATORES DE DESEMPENHO
FONTE: Chiavenato (1999, p. 195).
FIGURA 11 – 2º PASSO
FONTE: Chiavenato (1999, p. 195).
Nesta etapa, “podemos obter as escalas de transformação do desempenho 
em cada um dos fatores de avaliação, utilizando na maioria das vezes de três a 
cinco graus” (CHIAVENATO, 1999, p. 195).
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35
Gestão de Desempenho Capítulo 1 
Avaliação do Desempenho por Escalas Gráficas
Prós:
• Facilidade de planejamento e de construção do instrumento de 
avaliação.
• Simplicidade e facilidade de compreensão e de utilização.
• Visão gráfica e global dos fatores de avaliação envolvidos.
• Facilidade na comparação dos resultados de vários funcionários.
• Proporciona fácil retroação de dados ao avaliado.
Contras:
• Superficialidade e subjetividade na avaliação do desempenho.
• Produz efeito de generalização (hallo effect): se o avaliado 
recebe bom em um fator, provavelmente receberá bom em todos 
os demais.
• Peca pela categorização e homogeneização das características 
individuais.
• Limitação dos fatores de avaliação: funciona como um sistema 
fechado.
• Rigidez e reducionismo no processo de avaliação.
• Nenhuma participação ativa do funcionário avaliado.
• Avalia apenas o desempenho passado.
FONTE: CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos 
humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 1999.
Portanto, cabe destacarmos que a gestão de desempenho faz parte de um 
processo maior de gestão empresarial, pois permite rever estratégias, objetivos, 
processos de trabalho e políticas de recursos humanos.
 
Por fim, confira alguns cases sobre a aplicação de diferentes métodos 
utilizados para o emprego da avaliação de desempenho.
Faça a leitura do trabalho apresentado no XII SEGeT - Simpósio 
de Excelência e Gestão em Tecnologia, com o tema “Implementação 
da Avaliação de Desempenho em uma empresa do setor de 
estruturas metálicas”, a fim de conhecer como podemos aplicar a 
avaliação de desempenho no contexto empresarial. 
FONTE: <http://bit.ly/2Z2Ooz2>. Acesso em: 20 out. 2018. 
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 Gestão de Desempenho: Indicadores e Acompanhamento
Outra importante aplicação da avaliação de desempenho pode ser 
conferida no seguinte material: “Avaliação de desempenho: um estudo 
de caso em uma empresa varejista de móveis e eletrodomésticos”. 
FONTE: <http://bit.ly/2EUHmoq>. Acesso em: 20 out. 2018. 
3.2 ADEQUAÇÃO DAS TÉCNICAS AO 
PERFIL DO CARGO: DA OPERAÇÃO À 
GESTÃO
Da mesma forma que o feedback dependerá ou ainda deverá ser adequado 
de acordo com o modelo de avaliação de desempenho a ser adotado, as técnicas 
de avaliação também precisam estabelecer certo alinhamento quanto ao trato dos 
cargos relacionados à operação e à gestão.
 
Supondo que no método empregado, por exemplo, a organização utilize o 
planejamento estratégico para a definição de seus objetivos e metas, nesse caso, 
a complexidade diante do atendimento às metas, o desempenho obtido deverá 
corresponder aos respectivos níveis dos respectivos cargos.
 
Na medida em que a organização estabeleça, por exemplo, o emprego da 
gestão por competências, as técnicas de avaliação também deverão levar em 
conta os aspectos apontados como requisitos utilizados para esse tipo de modelo. 
 
Para uma melhor compreensão sobre os elementos dessa adequação, serão 
demonstrados nos próximos tópicos e capítulos os aspectos relacionados a essa 
aplicação no caso da avaliação de desempenho por competências.
 
Contudo, aproveite esse momento para aprofundar os conhecimentos sobre 
as possibilidades de adequação. Para isso, apresentamos na sequência uma dica 
de leitura que oportunizará um melhor entendimento sobre os conceitos em tela.
Faça a leitura do artigo “Proposta de uma sistemática para o 
alinhamento das ações operacionais aos objetivos estratégicos, 
em uma gestão orientada por indicadores de desempenho”, a fim 
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Gestão de Desempenho Capítulo 1 
de aprofundar seus conhecimentos acerca da adequação das 
técnicas de avaliação de desempenho, sobre como desenvolver uma 
sistemática que favoreça o entendimento dos objetivos estratégicos 
e que dê suporte à escolha de ações operacionais alinhadas com os 
objetivos, fornecendo, ainda, as bases para o acompanhamento da 
implementação dessa estratégia. 
FONTE: MOREIRA, E. Proposta de uma sistemática para o alinhamento das ações 
operacionais aos objetivos estratégicos, em uma gestão orientada por indicadores 
de desempenho. Tese de doutorado em Engenharia de Produção - Programa de 
Pós-Graduação em Engenharia de Produção da Universidade Federal de Santa 
Catarina, 2002. Disponível em: <http://bit.ly/318DPwp>. Acesso em: 30 set. 2018.
Atividade de Estudo:
1 Com base na leitura do artigo “Proposta de uma sistemática para 
o alinhamento das ações operacionais aos objetivos estratégicos, 
em uma gestão orientada por indicadores de desempenho”, 
disserte sobre as possíveis dificuldades encontradas para a 
avaliação de desempenho, tendo em vista os diferentes cargos 
existentes na organização.
R.: ____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
___________________________________________________.
2 Descreva o funcionamento da avaliação de desempenho com 
foco na técnica 360º. 
R.: ____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
___________________________________________________. 
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 Gestão de Desempenho: Indicadores e Acompanhamento
3.3 INDICADORES DE 
PERFORMANCE ORGANIZACIONAL
Como vimos ao longo deste capítulo, o empenho da organização necessita 
ser demonstrado por meio dos seus resultados, de modo que seja possível 
empregar e impulsionar de forma mais efetiva todos os processos e pessoas que 
fazem parte da empresa e, com isso, oportuniza o funcionamento do sistema 
organizacional. 
Contudo, devemos ter em mente que o ponto principal para a referida 
demonstração reside em medir. Entretanto, devemos nos questionar sobre o que 
devemos medir, além também de estabelecermos as justificativas e os objetivos 
para tais medições, isto é, para que precisamos medir.Caro acadêmico, vamos refletir sobre a seguinte questão, o que 
ocorrerá caso a opção seja a de medir tudo o que se encontra no 
contexto organizacional? 
Precisamos refletir seriamente sobre isso devido ao fato de que ficaríamos 
constantemente realizando o levantamento de dados, sem resultar numa 
real compreensão sobre o seu fundamento e relevância. Nessa perspectiva, 
precisamos ter em mente que essa medição precisa estar interligada aos objetivos 
estabelecidos pela empresa, a fim de que sejam efetivas as suas contribuições 
para a organização e que também se oportunize mais segurança no processo de 
gestão do negócio. 
Corroborando ao pensamento de Moreira (2002, p. 9): 
As organizações necessitam permanentemente aferir se o seu 
desempenho está compatível com as premissas estratégicas 
estabelecidas. Desvios do rumo estratégico traçado podem 
ter como consequência negativa a perda da competitividade. 
Impõe-se, portanto, que o gerenciamento dos processos de 
uma empresa seja supervisionado por indicadores que reflitam 
a sua performance e estejam associados com a consecução 
dos objetivos estratégicos.
Cabe reforçar que todos os elementos da empresa possuem ligação, sendo 
de responsabilidade da gestão efetuar a ligação das partes com o todo. Com isso, 
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Gestão de Desempenho Capítulo 1 
propõe-se esclarecer que toda organização para atingir os seus resultados com 
excelência precisa desenvolver estratégias focadas e mais precisas. 
Sink e Tuttle (1993, p. 12-31 apud MOREIRA, 2002, p. 8-9) destacam 
argumentos sobre a importância do gerenciamento, tendo em vista que este cria e 
sustenta o nível de competitividade.
Será necessária uma congruência entre planos, processos 
de planejamento, sistemas de medição e avaliação, 
princípios orientadores e sistemas de recompensa, para 
que a organização se torne a Organização do Futuro. É a 
incongruência, entre esses sistemas, que está causando os 
atuais baixos níveis de competitividade. O ambiente mudou e 
nós reagimos mudando a estrutura, o pessoal e a tecnologia, 
mas ainda enfrentamos problemas de performance. A falta 
de uma estratégia integrada e estudada de modo sistemático 
fez com que nossas intervenções de melhoria fossem menos 
eficazes e eficientes do que deveriam.
Com isso, vale ressaltar o fato de que, para possibilitar uma adequada 
gestão, é imprescindível, segundo Moreira (2002, p. 8-9), que seja preconizado 
o “estabelecimento da estratégia, do seu desdobramento nos diversos processos 
e do acompanhamento de sua realização com o auxílio de indicadores de 
desempenho, que estejam vinculados aos objetivos estratégicos”.
Segundo Rummler e Brache (1992, p. 167 apud MOREIRA, 2002, p. 9), 
“uma organização só pode ser maior do que a soma de suas partes, quando 
a organização é gerenciada”. Isso quer dizer que se há o intuito de que a 
empresa realmente conquiste um gerenciamento consolidado é necessário que 
o desempenho seja medido. Portanto, considerando que isso não seja feito o 
desempenho não será gerenciado. 
Se você quiser conhecer mais sobre a gestão por indicadores, 
existem bons vídeos sobre este assunto. Assista ao vídeo produzido 
pelo SEBRAE Minas. Disponível em: <https://www.youtube.com/
watch?v=v5aGv9iVZlU>. Acesso em: 4 out. 2018. 
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 Gestão de Desempenho: Indicadores e Acompanhamento
Se o desempenho não está sendo medido, ele não está 
sendo gerenciado; e acrescentam que se a empresa quiser 
sobreviver e prosperar na era da informação deve utilizar-se 
de um sistema de gestão e medição de desempenho derivados 
de suas estratégias, que por sua vez estão baseadas no 
relacionamento com os clientes, com as competências 
essenciais e com as capacidades organizacionais (KAPLAN; 
NORTON, 1997, p. 21 apud MOREIRA, 2002, p. 10) .
Os papéis de um Sistema de Medição de Desempenho segundo Sink e 
Tuttle (1993, p. 147-163 apud MOREIRA, 2002, p. 12) contemplam os seguintes 
aspectos:
 
• Estimula a melhoria dos resultados.
• Estimula a medição. 
• A medição utilizada como instrumento para garantir que a 
estratégia seja colocada em prática.
• A medição como sistema de apoio gerencial ao poder 
decisório.
• A medição apresentada enquanto um dispositivo de 
controle.
• A medição utilizada como ferramenta de melhoria.
Moreira (2002, p. 12), também reforça que “é oportuno salientar 
que, neste trabalho, a medição desempenha o papel de uma ferramenta 
para assegurar que a estratégia escolhida seja acompanhada na sua 
implementação”.
Moreira (2002, p. 
12), também reforça 
que “é oportuno 
salientar que, neste 
trabalho, a medição 
desempenha o 
papel de uma 
ferramenta para 
assegurar que 
a estratégia 
escolhida seja 
acompanhada na 
sua implementação”.
Caracterização das dimensões da medida de desempenho
 - eficácia, sendo definida como “a realização efetiva das coisas 
certas, pontualmente e com os requisitos de qualidade especificados. 
A medida operacional de eficácia é o output obtido dividido pelo 
output esperado”; 
- eficiência, sendo definida como “o consumo previsto de 
recursos dividido por consumo efetivo de recursos”; 
- qualidade, tendo um conceito difuso, é medida em seis pontos: 
iniciando pelos fornecedores, passando pelos materiais que chegam 
aos processos, pelos processos de transformação, pela saída do 
sistema organizacional, pela satisfação do cliente e finalmente pelo 
processo de gerenciamento de qualidade; 
- produtividade, como a “relação entre o que é gerado por 
sistema organizacional e o que entra neste sistema”. É o output 
sobre o input; 
- qualidade da vida de trabalho, como sendo “a resposta ou 
reação afetiva das pessoas do sistema organizacional”; 
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Gestão de Desempenho Capítulo 1 
- inovação, como sendo “o processo criativo de mudar o que 
estamos fazendo, o modo como estamos fazendo as coisas, a 
estrutura, a tecnologia, os produtos, os serviços, os métodos, os 
procedimentos, as políticas etc., para reagir com êxito a pressões, 
oportunidades, desafios e ameaças externos e internos”;
 - lucratividade/ budgetabilidade, como sendo a relação entre 
um resultado e os inputs, ou seja, a lucratividade é representada 
como “uma medida ou conjunto de medidas que relacionam receita 
a custos” e budgetabilidade “uma medida ou conjunto de medidas da 
relação entre orçamentos, metas, entregas e prazos combinados, e 
custos, cumprimento e prazos efetivos”.
FONTE: MOREIRA, E. Proposta de uma sistemática para o alinhamento 
das ações operacionais aos objetivos estratégicos, em uma gestão 
orientada por indicadores de desempenho. Tese de doutorado em 
Engenharia de Produção - Programa de Pós-Graduação em Engenharia 
de Produção da Universidade Federal de Santa Catarina, 2002.
Por fim, com base nos estudos sobre indicadores de performance, é possível 
compreender os principais aspectos relacionados à medição do desempenho e 
a sua relação frente à gestão de uma empresa. Evidenciou-se com isso que tal 
relação favorece para um melhor posicionamento da empresa, sendo também um 
diferencial competitivo. 
Segundo Moreira (2002, p. 16), “a conexão entre a competitividade, declarada 
por meio dos objetivos estratégicos, e a medição de desempenho se desenvolve 
através da escolha de indicadores de desempenho”.
Na figura a seguir retratada, segundo Moreira (2002, p. 15), é apresentado 
um esquema trazendo uma sequência de desenvolvimento de um indicador.
 
Primeiramente, temos a formulação de estratégicas, na sequência, a escolha 
de indicadores, os quais devem ser dispostos para todos os níveis, isto é, negócio, 
empresa, processos e atividades, posteriormente, a medição do desempenho e, 
por último, ação e correção.
FIGURA 12 – SEQUÊNCIA DE DESENVOLVIMENTO DEUM INDICADOR
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 Gestão de Desempenho: Indicadores e Acompanhamento
FONTE: Moreira (2002, p. 15).
Podemos dizer que a diferença entre o desempenho realizado e o esperado 
é o principal aspecto para a tomada de decisão, sejam elas pessoais ou de auto-
desenvolvimento e treinamento. As avaliações formais ou informais e o feedback, 
como vimos, oportunizarão a verificação dessas lacunas (GRAMIGNA, 2007).
Para o realinhamento do resultado dessa avaliação, é importante que sejam 
estabelecidos e monitorados os indicadores de desempenho para todos os 
processos significativos para a organização (GRAMIGNA, 2007).
Amplie o seu entendimento sobre o estabelecimento de indicadores e a 
avaliação de desempenho com foco em competências por meio da leitura do texto 
a seguir.
Indicadores de desempenho
Alguns indicadores de desempenho:
• Receita ou lucro.
• Satisfação do cliente.
• Cumprimento de prazos. 
• Qualidade final do produto/serviço.
• Resultados esperados “versus” resultados obtidos.
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Gestão de Desempenho Capítulo 1 
Se um empreendimento tem como meta ampliar a receita, 
deve indicar porcentual ou valores, por exemplo: “por meio do novo 
sistema de abordagem ao cliente, a meta de cada vendedor é ampliar 
em 5 por cento o volume de vendas”.
O indicador receita deixa claro qual o desempenho esperado em 
porcentuais.
Aqueles que ficaram aquém do esperado precisarão rever 
suas competências e identificar as que estão interferindo de forma 
restritiva em seu desempenho.
FONTE: GRAMIGNA, M. R. Modelo de competências e gestão dos 
talentos. 2. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007.
ALGUMAS CONSIDERAÇÕES
Neste capítulo, você teve a oportunidade de conhecer os aspectos relacio-
nados à gestão de desempenho, de forma a identificar os principais elementos 
conceituais que envolvem a gestão de desempenho.
Vimos também diversas proposições sobre como avaliar o desempenho, 
identificando os principais métodos de avaliação de desempenho humano, os 
quais estão interligados à adoção de uma avaliação por competências, avaliação 
360º, feedback, avaliação participativa por objetivos (APPO) e ainda por meio de 
escalas gráficas.
 
No tocante às possíveis formas de adequação das técnicas ao perfil do car-
go: da operação à gestão, reconhecemos que este aspecto está atrelado, princi-
palmente, ao modelo de sistema de avaliação do desempenho humano, sendo 
também possível o conhecimento acerca de importantes práticas a partir das dife-
rentes formas de aplicação das avaliações. Cabe ainda ressaltar que nos demais 
capítulos, importantes evidências serão trazidas à tona, considerando esse viés 
numa perspectiva de adaptação empregada na gestão por competências e na 
avaliação do desempenho com foco em competências.
Além disso, você ainda visualizou algumas das características relativas aos 
indicadores de performance organizacional, compreendendo também a influência 
exercida pelos modelos de gestão empregados.
 
Reforçamos os estudos ainda por meio de atividades, dicas de leitura e in-
centivo à pesquisa, os quais devem ser preconizados durante a sua trajetória, es-
pecialmente para efetivamente poder aprofundar suas reflexões e análises diante 
dos temas apresentados.
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 Gestão de Desempenho: Indicadores e Acompanhamento
Como continuidade, no capítulo a seguir, você entenderá o modelo de gestão 
por competências, bem como conseguirá evidenciar as principais etapas para a 
implantação da gestão por competências.
Para isso, serão abordadas as seguintes reflexões para o desdobramento da 
próxima temática, isto é, o que é a avaliação de desempenho por competências e 
como realizar a avaliação de desempenho por competências. 
Vale ainda destacar que é importante que, a partir de agora, você reconheça 
que o processo de aprendizagem demanda uma adequada postura frente ao 
hábito da leitura e na forma como realizamos o nosso autoaprendizado. Ressalta-
se ainda que se você não organizar seu tempo ou escolher um local adequado 
para realizá-lo, certamente muitas oportunidades para interagir com o texto serão 
minimizadas ou excluídas. 
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crédito suplementar no valor global de R$ 40.544.936,00, para reforço de 
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